Sposób na szybki wzrost efektywności procesów przy jednoczesnym zaangażowaniu pracowników.

Poznaj program skoncentrowany na wzroście efektywności kosztowej organizacji w czasie nie dłuższym niż kilka miesięcy.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 27

JAK SZYBKO POPRAWIĆ PROCESY?

Dzisiejszy odcinek jest o szybkich zmianach. Opowiadam, jak szybko poprawić procesy, w jaki sposób szybko uzyskiwać wzrost efektywności, zaangażowania i podłączać ludzi do zmiany. Będzie o tym, jak – przy jednoczesnym zaangażowaniu pracowników – zwiększyć efektywność, wydajność czy produktywność nawet o 20% w perspektywie 3-6 miesięcy.

Jeśli chcesz szybko adaptować się do zmiany, w błyskawicznym tempie poprawiać wyniki w taki sposób, by można było robić więcej przy takich samych zasobach, zapraszam na bezpłatną konsultację. Porozmawiamy o tym, czy w Twojej firmie możemy przeprowadzić taką szybką transformację, a także jak Twoi menedżerowie mogą – poprzez program Lean Green Belt® – nauczyć się samodzielnego przeprowadzania zmian na wybranym obszarze.

Jeśli masz pytania lub wyzwania w kontekście tego podcastu, napisz do mnie na skutecznyceo@leanpassion.pl

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 27:

Problemem numer jeden dzisiejszych firm, które rosną w bardzo dynamiczny sposób – poza brakiem efektywności – jest brak możliwości zwiększania przychodów w sposób, w jaki mogłyby to robić, gdyż mają więcej zamówień, niż są w stanie obsłużyć. Jednocześnie właściciele chcą widzieć wyniki w rachunku zysków i strat – najlepiej 'tu i teraz’.

Wyzwaniem jest więc jak szybko rosnąć na wydajności, jak szybko adaptować się do zmiany, jak w błyskawicznym tempie poprawić wyniki w taki sposób, by można było zrobić więcej przy takich samych zasobach.

Program LEAN 3D jest odpowiedzią na wyzwania, przed którymi stoją dzisiejsze organizacje: jak szybko poprawić procesy, zwiększyć wydajność, pozbyć się 'głupoty’ w pracy na wybranych obszarach oraz poprawić zadowolenie pracowników.

LEAN 3D:

• Program skoncentrowany na wzroście efektywności kosztowej organizacji w czasie nie dłuższym niż kilka miesięcy.
• Polega na przeprowadzeniu bardzo szybkiej zmiany w kierunku zwinności, doskonalenia, poprawy efektywności procesów niezależnie od branży.
• Składa się z trzech etapów: Diagnoza, Dopasowanie, Doskonalenie, stąd też nazwa LEAN 3D.

LEAN 3D to udowodnienie, że możemy bardzo szybko osiągać bardzo wysokie rezultaty. Chodzi o wzrost wydajności, o to, by poprzez eliminację marnotrawstwa pracować mądrzej, nie szybciej. Czyli przy takich samych zasobach możemy zarobić więcej pieniędzy. Przy czym robimy to z ludźmi, mamy bardzo duży wzrost zaangażowania, atmosferę zrywu, ludzie wierzą w siebie i chętnie biorą udział w zmianie bo czują, że są jej częścią.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 27

Jak szybko poprawić procesy?

Dzień dobry, cześć!

Moi Drodzy,

jest mi niezmiernie miło, że znowu się spotykamy, właściwie słyszymy, nie widzimy się. To już 27. odcinek i dziś będzie o szybkich zmianach. Zanim opowiem Wam o tym, jak szybko poprawić procesy, o tym, w jaki sposób szybko uzyskiwać wzrost efektywności, zaangażowania, podłączać ludzi do zmiany i wykorzystywać to, że jesteśmy narodem zrywów, pozwólcie że opowiem Wam, co spowodowało, że taki właśnie odcinek dziś wybrałem.

Otóż parę miesięcy temu miałem możliwość rozmowy z właścicielem średniej wielkości firmy produkcyjnej – około 450-500 osób, firma z branży meblarskiej – i rozmawialiśmy na temat tego, czy robić transformacje. Właściciel powiedział do mnie: „Radek, ja bardzo wierzę w transformacje, bardzo wierzę w sens istnienia, bardzo wierzę w poczucie przynależności, w to, żeby role dokładnie opisać, w to, żeby ludzie byli częścią firmy, natomiast teraz mam taki problem, że ja potrzebuję mieć wyniki tu i teraz. No bo wiesz, biznes rośnie, mamy bardzo dużo zamówień, nie jesteśmy w stanie ich obsłużyć, po prostu nie ma ludzi do pracy” i tak dalej. Czyli teraz problem numer jeden większości biznesów, które rosną w bardzo dynamiczny sposób i nie chodzi o to, że są tylko nieefektywne, ale nie mają po prostu kim obsługiwać tego wzrostu, w związku z tym nie mogą zwiększać swoich przychodów w taki sposób, w jaki mogliby to robić, ponieważ mają więcej zamówień niż mogą obsłużyć.

Swego czasu zapytałem mojego mentora Klausa Petersena – osoby, od której bardzo dużo się nauczyłem w kontekście transformacji Lean, w kontekście tego, że Lean to ludzie, że narzędzia są rzeczą drugorzędną, że najważniejsze jest to, w jaki sposób podłączamy pracowników do transformacji firmy – „Słuchaj, Klaus, co w takiej sytuacji, kiedy klient chce mieć wyniki tu i teraz i nie chce czekać na to, żeby transformacja kultury organizacyjnej przyniosła mu stałą zmianę, przyniosła mu trwałe nawyki, przyniosła mu te ponadprzeciętne rezultaty”. Klaus powiedział: „Wyobraź sobie, że przychodzi pacjent do lekarza i ma złamaną nogę i wysoki cholesterol. Co mu najpierw leczysz?”. Logiczne jest to, że najpierw będziemy zajmować się nogą, a później będziemy zajmować się cholesterolem. I jedna rzecz to jest rozwiązanie problemu tu i teraz – bólu, który ma pacjent w tym przypadku, a wysoki cholesterol, no to wiadomo będzie rzecz długoterminowa, którego obniżenie wymaga zmiany nawyków, obniżenie wymaga, jak ja to powiedziałem, transformacji.

Więc dziś, trochę nie w moim stylu, ponieważ jedną z rzeczy, o których ja mówię, to że transformacja to nie projekt, zmiana to nie projekt, ale dziś będzie o projektach, o tym, jak mieć bardzo szybko wyniki, jak w zaledwie kilka miesięcy zwiększyć efektywność, wydajność czy też produktywność w zależności od tego, jak to nazywacie w swoich firmach, nawet o 20% i mówię tutaj o perspektywie trzech-sześciu miesięcy, oczywiście nie mówię o perspektywie całej firmy, ale na przykład wybranego obszaru i jak wykorzystać to, że jesteśmy narodem zrywów.

Odcinek 27: Jak szybko poprawić procesy?

Moi Drodzy, historia, którą Wam opowiedziałem, o właścicielu, który chce mieć wyniki tu i teraz, nie jest jakimś odosobnionym przypadkiem w dzisiejszych czasach. Właściciele, prezesi, menedżerowie chcą po prostu widzieć szybko wyniki w rachunku zysków i strat, chcą poprawiać, jeśli mówimy o firmie produkcyjnej, to jest poziom OTIF, czyli on-time in-full, poziom terminowości, jakości obsługi zamówień klienckich, czy też service level, jeśli mówimy o usługach. Dodatkowo coraz więcej osób zdaje sobie z tego sprawę, że wyzwaniem przy tego typu zmianach, przy szybkich zmianach jest to, żeby robić to z ludźmi, bo dzisiaj nie możemy sobie pozwolić na to, żeby zmuszać ludzi do zmian, ponieważ żyjemy w czasach – mówi się o tym, że w przyszłości to będzie, ja mówię, że to już nastąpiło – w których to pracownicy wybierają pracodawcę, a nie odwrotnie. Oczywiście są takie miejsca, w których ciągle nie trzeba się martwić. Niedawno występowałem u jednego z klientów z branży Automotive, gdzie rozmawialiśmy o strategii Lean i zapytałem się, czy mają problem z dostępnością ludzi do pracy i bardzo byłem zdziwiony, że akurat nie. Ale powiedziałbym, że większość klientów, z którymi rozmawiamy dzisiaj ma problem numer jeden, to jest brak rąk do pracy, brak wykwalifikowanych i nawet nie tylko wykwalifikowanych, ale w ogóle ludzi do pracy.

W związku z tym wyzwanie, żeby szybko rosnąć na wydajności, szybko adaptować się do zmiany, w błyskawicznym tempie poprawić wyniki w taki sposób, by mógł więcej produkować, więcej sprzedawać przy takich samych zasobach, stało się wyzwaniem. Nie wiem czy numerem jeden, według mnie tak, natomiast na pewno w pierwszej trójce wyzwań, jakie widzimy u naszych klientów, czyli wzrost efektywności procesów przy jednoczesnym zaangażowaniu pracowników lub przynajmniej przy nie demotywowaniu ich. To jest odwieczne pytanie: w jaki sposób przeprowadzać zmiany tak, by ludzie byli ich częścią, tak, by nie odbierali tego, że te zmiany są narzucane i tak, żeby robić to z szacunkiem do nich, a nie że mi się wydaje, że ja mam coś poprawić.

My sobie kiedyś wymyśliliśmy taki proces, tak naprawdę część z Was, która zna naszą firmę, wie, że takim konikiem, tym, na punkcie czego mamy obsesję, na czym skoncentrowana jest nasza pasja, są transformacje. Transformacje, które trwają kilkanaście miesięcy, nawet parę lat, których celem jest zmiana kultury organizacyjnej, zmiana nawyków, celem jest podłączenie ludzi do strategii – robimy to w 5 krokach. Natomiast bardzo dużo klientów przychodzi do nas z wyzwaniem, że chce mieć wyniki tu i teraz lub po prostu mówi do nas: „No nie wiem, czy dam Ci dzisiaj perspektywę kilkunastomiesięczną. Najpierw się wykaż”, czyli mam złamaną nogę, poskładaj ją, jak sobie poradzisz, to dam Ci może możliwość obniżenia cholesterolu czy też budowania kultury organizacyjnej.

Wymyśliliśmy sobie kiedyś taki program szybkich zmian, który trwa od 3 do 9 miesięcy, najczęściej jest to około 6 miesięcy, gdzie wybieramy obszar w organizacji i robimy takie trzy etapy, nazywamy to LEAN 3D. Nie przejmujcie się tym, że to się nazywa Lean, absolutnie możecie to nazwać zupełnie inaczej, ale chodzi o to, żeby przeprowadzić bardzo szybką zmianę w kierunku zwinności, w kierunku doskonalenia, w kierunku poprawy efektywności procesów, w kierunku posprzątania, uporządkowania i tak dalej, niezależnie od tego, jakiej jesteśmy branży.

LEAN 3D to taki program skoncentrowany na wzroście efektywności kosztowej organizacji w czasie nie dłuższym niż kilka miesięcy, najczęściej jest to 6 miesięcy. Jest na to pewien pomysł. Ten program składa się z trzech etapów: Diagnoza, Dopasowanie i Doskonalenie – stąd ta nazwa LEAN 3D. Czyli w pierwszej kolejności przeprowadzamy diagnozę organizacji, żeby określić potencjał do wzrostu efektywności nie na opiniach, tylko na faktach. Jak pamiętacie, jednym z kilerów efektywności i zaangażowania, o którym mówiłem, jest opieranie się na opiniach. W jednym z odcinków, który dość mocno oglądaliście, jest o tym, co zrobić, kiedy menedżerowie mówią, że mają za mało ludzi. Diagnoza to jest właśnie ten moment, w którym ja po prostu określam, ile jest „cukru w cukrze”, jaki jest procent wartości dodanej, jaki jest procent marnotrawstwa, ile z tego marnotrawstwa mogę wyeliminować. Celem tej diagnozy jest określić potencjał do wzrostu efektywności na faktach.

Natomiast pamiętajcie, że są dwa podejścia do robienia takiej diagnozy, analizy procesów. Pierwsze jest takie, że wchodzi konsultant, mierzy procesy i pokazuje wyniki. Najczęściej to się kończy tym, że ludzie mówią: „To był specyficzny dzień, mieliśmy specyficzne zamówienia, Kasi nie było w pracy, Wojtek był chory” i tak dalej. Dlatego my robiąc diagnozę namawiamy zawsze do tego, żeby odpowiedzialność za pomiary – oczywiście pod naszą egidą, że tak się wyrażę, ale odpowiedzialność za pomiary, odpowiedzialność za określenie, jak jest dzisiaj – była na liderach, menedżerach i pracownikach. Możecie wierzyć lub nie, ale to jest bardzo duża różnica, dlatego że robimy to w taki sposób, żeby ludzie nie mogli doczekać się zmiany. Czyli nikt nie ma nic przeciwko pomiarowi procesów, chodzi o intencje, chodzi o to, że jeżeli ja chcę mierzyć inną osobę, żeby jej udowodnić, że się obija w pracy, to ludzie natychmiast to wyczuwają.

Więc pierwszym etapem tych szybkich zmian – nie będę tutaj nadużywał słowa transformacji – szybkich projektów efektywnościowych, wydajnościowych jest diagnoza. Czyli robimy diagnozę kosztów bazowych, diagnozę zdolności operacyjnej, diagnozę poziomu jakości, diagnozę serwisu, diagnozę KPI-ów, pomiary, bardzo dużo pomiarów, analizy migawkowe, audyty standaryzowanej pracy, pomiary czasów cykli, analizę wolumenów na człowieka i tak dalej. Pod koniec tej diagnozy możemy określić, jaki mamy procent wzrostu efektywności przy obecnych zasobach. Czyli na przykład mamy 10 osób w zespole czy też mamy w dziale 100 osób, możemy określić, o ile możemy więcej sprzedawać przy takich samych zasobach, jeśli po prostu wyeliminujemy marnotrawstwo.

Co ciekawe, w tej diagnozie kluczem jest to, że to pracownicy na końcu mówią: „Tak, my to zmierzyliśmy, tyle nam wyszło i tak to wygląda, i to byśmy chcieli zmienić”. Czyli diagnoza to jest po prostu pomiar procesów w uzgodnionych z pracownikami, liderami, menedżerami metodach, tak by uzyskać konsensus odnośnie tego, ile jest „cukru w cukrze”. To jest naprawdę podstawa wszystkich zmian, a nie że wchodzisz od razu i z benchmarku, i mówisz: „U Was to będziemy po prostu wdrażać 5S”. Ja tak nie pracuję i nasza firma też tak nie pracuje.

Jest to jedna z najbardziej unikatowych kompetencji: umiejętność przeprowadzenia dobrej analizy stanu obecnego, diagnozy, ale empirycznej, bo większość ludzi uważa, że narysuje sobie proces z grupą warsztatową w sali, przeprowadzi kilka wywiadów, zbierze kilka opinii i już mamy diagnozę. Nic bardziej mylnego, tam trzeba dobierać granulację, oczywiście wywiady i dowiadywanie się, rozrysowywanie portfolio procesów, pisanie, malowanie, jak proces przebiega, jest oczywiście elementem takiej diagnozy, natomiast kulminacją jest to, że po prostu wchodzimy fizycznie do tych procesów i je mierzymy. Czy stacjonarnie czy zdalnie, po prostu chodzi o to, żeby fizycznie pomierzyć procesy. Na przykład taką analizę migawkową, Multi Observation Study, robi się w interwałach co 3, co 5 minut. Co 3, co 5 minut sprawdzamy, co wykonuje zespół i określamy, co z tego jest wartością dodaną, co z tego jest marnotrawstwem i wyobraźcie sobie, że jest to tak zrobione, że po prostu te pomiary są robione przez pracowników i nikt się nie boi.

Dlatego od razu uchylę rąbka tajemnicy, w tych projektach LEAN 3D kluczem jest umiejętność przeprowadzania ludzi przez zmianę, a nie tylko dobór metod badawczych. W każdym razie w LEAN 3D pierwszy etap to jest diagnoza, gdzie my określamy potencjał do wzrostu efektywności. Ta diagnoza trwa powiedzmy w zależności od sytuacji od 3 do 6 tygodni, w zależności od tego, jak duży obszar jest do zrobienia. Pamiętajcie, że ja nie mówię o tym, że robimy całą firmę, tylko bierzemy sobie jakiś obszar, żeby popatrzeć, czy w tak „specyficznej” firmie jak nasza to zadziała 😊.

Druga rzecz to jest dopasowanie. W dopasowaniu po prostu dopasowujemy strukturę organizacyjną, dopasowujemy często wielkość zespołu do obecnych zamówień. Tutaj nie mówię, że kogokolwiek zwalniamy, po prostu przesuwamy osoby na przykład do innego obszaru. Miałem jakiś czas temu klienta, gdzie szefowa zespołu miała 17 osobowy zespół i po takiej diagnozie wyszło jej, że potrzebuje 5 osób, więc 12 osób oddała po prostu do innego zespołu. Nie było to łatwe od strony emocji, trzeba było zarządzić tymi emocjami, ponieważ uważała, że jest złym liderem. Ja powiedziałem, że absolutnie nie, że samo to, co mówi, to świadczy o tym, że liderem jest bardzo dobrym. Po prostu ludzie zakładają, że pracy jest bardzo dużo i na pewno mają za mało ludzi. Powiem Wam, że w 99% przypadków ludzi jest za dużo, po prostu jest źle rozłożona praca i to oczywiście nie jest wina tych ludzi, ja to zawsze będę powtarzał. Choć dostałem od Was feedback ostatnio, że za dużo mówię w kontekście tych intencji. Ale dla mnie to jest bardzo ważne, żeby się nie konfrontować i żeby nie udowadniać innym ludziom, kto ma rację.

Wracając do meritum, w diagnozie chodzi o to, że poprzez umiejętny pomiar procesów, zaangażowanie ludzi do tego, nauczenie ich, jak uzyskiwać zgodę odnośnie tego, jakie są fakty – mówiłem jakiś czas temu – dochodzimy do konsensusu odnośnie tego, ile jest marnotrawstwa, ile jest wartości dodanej i w związku z tym, ile tego marnotrawstwa możemy w te parę miesięcy usunąć. I ludzie od razu proponują, co powinniśmy szybko poprawić. Druga taka faza to jest dopasowanie, to jest taka – po naszemu to będzie – implementacja quick wins, czyli bierzemy te najbardziej oczywiste (w biznesie mówi się na to low-hanging fruit) rzeczy i od razu przeprowadzamy dynamiczną, może będę nazywał rzeczy po imieniu – drastyczną zmianę. Czyli po prostu w dopasowaniu chodzi o to, że wprowadzam bardzo szybką natychmiastową zmianę, na przykład zmieniamy strukturę organizacyjną, zmieniam przepływ procesów, to są bardzo często duże zmiany, do których potrzeba odwagi do decyzji, ale chodzi o to, że te zmiany są pomierzone, na przykład span of control, zmieniam role w zespole, poprawiam przepływ w procesie – robię szybkie zmiany.

Bardzo często to dopasowanie opieramy na dwóch narzędziach. Jedno to jest PVA, czyli Project Value Assessment, a drugie to jest Lean Action Workout. Action Workout to jest taka metodyka, później o niej opowiem trochę z GE, gdzie w ciągu 3-5 dni robi się trystorming, nie brainstorming, czyli po prostu wybieramy obszary, które chcemy poprawić i w ciągu 3-5 dni cross-funkcjonalny zespół przeprowadza fizycznie te zmiany, wdrażając nawet kilkadziesiąt, a nawet często ponad 100 pomysłów, jakby to powiedzieć w nomenklaturze, ja wolę mówić, że przeprowadzając masę eksperymentów. Chodzi o to, żeby udowodnić w ciągu 1 tygodnia, że to, co sobie założyliśmy, na przykład 20% wzrost wydajności linii produkcyjnej lub powiedzmy 20-30% wzrost efektywności pracy zespołu HR-owego, usługowego, jest możliwy do zrobienia i to jest wykorzystanie tego, że jesteśmy narodem zrywów.

Ostatnia faza LEAN 3D to jest doskonalenie i to jest po prostu standaryzacja procesów, stabilizacja ich, spowodowanie, że ciągłe doskonalenie będzie w DNA i muszę tutaj powiedzieć, że dla mnie najlepszą rzeczą, którą stosujemy tutaj w tej fazie doskonalenia, żeby doskonalenie nie było jednorazowym zrywem, są po prostu te statusowe spotkania zespołowe działające w cyklu Cel-Wynik-Kaizen i po naszemu to są Boardmeetingi, Stand-up meetings, które robimy codziennie lub raz w tygodniu. Chodzi o to, że tam rozmawiamy o tym, jakie mieliśmy wyniki za poprzedni okres, jakie były problemy, jakie potencjalne przyczyny, jakie mamy pomysły na to, żeby zmienić coś w kolejnym tygodniu, kolejnym dniu. Wtedy to doskonalenie, ciągłe doskonalenie – właśnie, możemy dodać sobie słowo „ciągłe”, ponieważ doskonalenie nie ma charakteru incydentalnego – jest po prostu faktem.

Moi Drodzy, LEAN 3D:

Najpierw wchodzę do organizacji, wybieram procesy lub proces, lub dział, w którym chcielibyśmy rozwiązać problem i przeprowadzam kompleksową analizę stanu obecnego, przy czym to, do czego Was namawiam, to że to trzeba zrobić w sposób umiejętny, czyli nie Ty masz mierzyć ludzi i pokazywać im, że mają taki potencjał, tylko Ty masz spowodować, że ludzie się pomierzą i uzyskają zgody na temat tego, jaki jest obecnie potencjał do wzrostu efektywności. Wyobraźcie sobie taką sytuację, że Wasi pracownicy chętnie się pomierzyli, na przykład nagrali swoje procesy na kamerę, pooglądali je. Następnie doprowadziłeś do tego, że oni mówią: „W moich procesach, naszych procesach jest, dajmy na to, 45% marnotrawstwa i mamy takie i takie pomysły na to, żeby to marnotrawstwo wyeliminować” i te pomysły zaczynasz priorytetyzować.

Dlatego diagnoza to jest taki skrót myślowy. W tym LEAN 3D chodzi o to, żeby nie robić analizy procesu bez zaangażowania pracowników wykonujących ten proces, najczęściej z sali na jakichś benchmarkach, tylko żeby zrobić konsensus, to znaczy uzyskanie zgody wśród wszystkich pracowników odnośnie tego, jakie są fakty i co należy poprawić.

Taka ciekawostka, pamiętam taką – być może już o tym mówiłem, ale to jest wspaniała historia, dla takich chwil robię to, co robię – dziewczynę w centrum usług wspólnych, która nie chciała robić tego pomiaru. Pamiętajcie, że ludzie najczęściej boją się, że wyjdzie, że czegoś nie umieją, boją się oceny. Umiejętność przeprowadzenia ich przez tę zmianę, umiejętność doprowadzenia do takiej sytuacji, że oni nie boją się czegoś pomierzyć, że nie boją się pokazać jak jest, jest ważna. Tak jak Collins mówił, że understanding brutal facts jest jedną z najmniej dostrzeganych rzeczy w biznesie. Po prostu bardzo dużo ludzi nie chce rozmawiać o faktach, woli patrzeć przez różowe okulary. Ale wracając do tej dziewczyny, to była team liderka, gdzie mieliśmy po prostu dwutygodniowy pomiar jej procesu i ona odważyła się w końcu, żeby to zrobić. Cała inicjatywa była tak zorganizowana, że po tych 2-3 tygodniach chodziliśmy do poszczególnych procesów i lider z pracownikami opowiadali, czego się nauczyli. To jest właśnie klucz. Nie zadajesz ludziom pytania: „Ile masz marnotrawstwa?”, tylko: „Czego się nauczyliście w tym ćwiczenia?”. To jest bardzo ważne, żeby podsumowywać eksperymenty takim pytaniem: „Czego się nauczyliśmy, czego się nauczyliście przeprowadzając te pomiary, przeprowadzając tę diagnozę?”. Ta liderka zaczęła opowiadać i ja zadałem jej pytanie: „To czego się nauczyłaś?”, a ona mówi: „Nie przerywaj mi”. Po prostu ludzie są jak w miesiącu miodowym. I to widać, że robiła to pierwszy raz, ale tak dużo entuzjazmu, zaangażowania jest po jej stronie i po stronie pracowników, bo ludzie nie lubią pracować głupio. Paradoksem w doskonaleniu jest to, że wszyscy chcą coś zmieniać, tylko brak zaufania i konfrontacyjny styl zarządzania powoduje, że ludzie mówią: „Kurde, nam coś zmienią”. Tu chodzi o to, żeby oni to zmienili, żeby oni mieli wpływ i oni mieli odpowiedzialność.

Faza diagnozy jest najtrudniejsza z tej całej LEAN 3D. Jak już zmierzymy te procesy, jak już doprowadzimy do sytuacji, że ludzie się otworzą, że nie będą bali się, że są zwalniani… Przy okazji taki tip, jeżeli chcecie zrobić analizę procesów, metodyki możemy Was nauczyć oczywiście, natomiast podstawowa rzeczy to jest taka, że przed tym wszystkim bierzesz flipchart. Przy zarządzaniu zmianą, gdzie mamy wyparcie, opór, próby, adaptacja, najczęściej ludzie się boją zwolnień, nawet jak jest to irracjonalny lęk, czyli nie ma żadnej zasadności, co do tego, nawet jak kilka razy powiedziałeś o tym. Więc weź czystą kartkę papieru, ja to robię tak, że biorę flipchart i proszę zespół, żeby napisał, czego się obawia w tej zmianie. Tylko że wyraźnie stawiam granice, mówię: „Będziemy zwiększać efektywność o 20%, taki jest cel. Żeby to zrobić, najpierw zrobimy analizę stanu obecnego, przy czym z Wami, a nie z sali”. Dwa, później wspólnie dobierzemy, jakie rzeczy szybko chcemy wyeliminować, jakie eksperymenty chcemy przeprowadzić i zrobimy to za pomocą szybkich zmian. Opowiadam im o tym, jak wygląda tydzień workoutowy. I trzy, następnie, żeby to nam wszystko nie uciekło, zrobimy sobie, odpalimy sobie Boardmeetingi, zrobimy sobie te spotkania Cykl-Wynik-Kaizen i tak dalej. Ja Wam mówię w dużym skrócie, bo to nie jest tak, że ja mówię tym ludziom, co będziemy robić, tylko po prostu daję im do zrozumienia tę zmianę i stawiam jasno sprawę i mówię im: „Nie ma od tego odwrotu. Natomiast chcemy to robić z Wami, żebyście Wy decydowali, wzrost efektywności to jest kierunek, od którego nie ma odwrotu”. Pamiętajcie, że ja w jednym z odcinków powiedziałem, że przywództwo to jest umiejętność stawiania ram, gdzie trzeba i wolności, gdzie trzeba. I tutaj ramą jest: „Na pewno będziemy chcieli urosnąć 20% na efektywności”. Nie musicie używać procentów, możecie powiedzieć: „w zdecydowany sposób”. Może zarządzanie zmianą w innym odcinku.

Wtedy robisz takie ćwiczenie, zanim zaczniecie w ogóle jakikolwiek projekt doskonalenia, jakąkolwiek analizę, pamiętajcie, że to jest trudna rzecz, przekonać ludzi do tego, żeby można było obserwować, jak pracują albo żeby siebie nawzajem obserwowali, albo żeby siebie nagrywali na kamerę. I dajesz im pustą kartkę papieru i prosisz ich, żeby napisali, czego boją się w związku z tą zmianą i najczęściej wychodzisz. Po 20 minutach patrzysz i starasz się zmitygować rzeczy, które możesz zmitygować. Na pewno napiszą na tablicy, że boją się, że zostaną zwolnieni. Drugą rzecz, którą napiszą, to że będzie im się mówić, co robią źle. Trzecią rzecz, którą napiszą – znaczy tak piszą klienci, pracownicy naszych klientów w naszych transformacjach, w naszych projektach – to na pewno napiszą, że boją się, że menedżerowie będą im kazać zrobić głupie rzeczy, zmieniać rzeczy. Wiecie, to jest takie proste.

Dobra, zrobiliśmy to ćwiczenie i zaczynamy robić tę analizę i ten konsensus najczęściej my robimy tak, że najpierw jest inicjacja, czyli są warsztaty z właścicielem obszaru, zespołem wsparcia. Robimy sobie hipotezy na temat portfolio procesów, efektywności w obszarze, potencjału do redukcji kosztów, rozmawiamy o tym, co on o tym sądzi. Czyli właścicielem takiej diagnozy jest lider obszaru, to jest na przykład kierownik produkcji, menedżer działu wsparcia, to jest na przykład team lider, to jest na przykład szef sprzedaży – w zależności od tego, gdzie wchodzimy. Robimy plan działania dla procesu analizy i doprowadzamy do sytuacji, w której team lider komunikuje pracownikom w obszarze, z naszą obecnością oczywiście – mówię tutaj, jeżeli na przykład jesteście konsultantem w środku albo macie ludzi, którzy mają być odpowiedzialni za taki projekt doskonalenia, to ta komunikacja jest – upewniamy się, że ludzie to rozumieją i na przykład kończymy tę komunikację tym, co powiedziałem: bierzemy tę kartkę papieru, na której prosimy ludzi, żeby zapisali, czego obawiają się w związku z tą zmianą. Słuchamy, jeśli mamy zaufanie, to jesteśmy. Ja proponuję, żeby wyjść z sali, niech ludzie napiszą po prostu, wrócić i się do tego odnieść.

Druga rzecz, to jest zbieranie danych, czyli określenie struktury organizacyjnej, definiowanie kluczowych pobocznych procesów, identyfikacja przebiegu kluczowych procesów, definiowanie czynności, pomiar takiej efektywności pracy codziennej, to jest badanie MOS, określenie matrycy kompetencji. Nie mówię, że wszystkie, ale chodzi o to, że to jest takie portfolio danych, które powinniśmy zbierać i wybieramy w zależności od procesu, w zależności od branży, które z nich są najbardziej adekwatne. Wolumen wejścia do procesu, czasy cykli, zbieranie danych jakościowych i zbieranie danych kosztowych. I tutaj to, co jest ważne, to że bardzo dobrą praktyką jest to, żeby być one step ahead, ja też mówiłem o tym w jednym z odcinków, żeby najpierw ten lider, który będzie odpowiedzialny za ten pomiar, odpowiedzialny za ten zespół, porobił sobie te pomiary w procesach, schował je do kieszeni i na tej podstawie zaplanował całą analizę. Później analizujemy te dane, mamy analizę efektywności, czasy cyklu versus czas taktu, patrzymy na poziom pracy standaryzowanej, na obecną strukturę matrycy kompetencji, definiowanie kluczowych obszarów, określenie potencjału do redukcji kosztów czy też do wzrostu efektywności. To, co robimy, robimy to z pracownikami, po prostu omawiamy te wyniki. Pamiętajcie, że ludzie mierzą te procesy, że ludzie analizują przerwania, że ludzie nagrywają to na kamerę i to oni mówią, czego się nauczyli.

Ostatnią fazą jest konsensus, czyli przygotowanie na przykład prezentacji dla zarządu – zero PowerPointa – to jest najczęściej na plakacie, na flipcharcie, zapytanie się ludzi, czego się nauczyli, upewnienie się, że rozumieją tak samo, i że się zgadzają odnośnie tego, ile jest wartości dodanej, ile jest marnotrawstwa i prezentacja przed komitetem sterującym – być może to jest za duże słowo: „komitetem sterującym” – ale chodzi o to, żebyście dali możliwość pochwalenia się Waszym pracownikom tym, czego się nauczyli. Wydaje mi się, że to jest trochę pod prąd, nie konsultant chodzi i mierzy. My, w swojej roli, zapewniamy, że te pomiary zostaną dobrze robione. To nie chodzi o to, że zostawiamy naszych klientów z tym, tylko po prostu robimy to fizycznie z nimi, ale uczymy ich tych pomiarów, powodujemy, że ludzie chcą nagrać się na kamerę, powodujemy, że na przykład w pracy zdalnej zgadzają się na to, żeby, mówiąc kolokwialnie, „wyszerować” sobie ekran i podzielić się wnioskami z tego, czego się nauczyli. Czyli inicjacja, komunikacja, przygotowanie się, zarządzenie lękiem, czyli to, co powiedziałem: niech ludzie napiszą, czego się boją, zbieranie danych, analiza, wypracowanie konsensusu – to jest cały ten pierwszy etap, który się nazywa diagnoza stanu obecnego. Tak właściwie to jest konsensus odnośnie status quo. Chodzi o to, żeby zaangażować cały zespół w zrozumienie procesu, w zrozumienie, ile jest dzisiaj „cukru w cukrze”.

Żałuję, że tym podcaście nie mogę Wam pokazać zdjęć takich plakatów, ale wyobraźcie sobie, że zespół przygotowuje jeden plakat z flipcharta, na którym jest taki tort, który dzielimy na zielone, czerwone, szare. Zielone – czynności, które dodają wartość, czerwone – marnotrawstwo i szare – marnotrawstwo ukryte, czyli te czynności, niech będzie, konieczne. Wpisujemy w procentach i zespół tłumaczy, czego się nauczył i mówi: „W moich procesach jest na przykład 23% wartości dodanej, 44% marnotrawstwa i 33% czynności koniecznych i na te 44% marnotrawstwa składają się takie a nie inne czynności”. Dodatkowo pokazuje poziom standaryzowanej pracy, pokazuje pokrycie matrycy kompetencji, pokazuje mapę strumienia wartości i tak dalej. Wyobraźcie sobie, że ludzie uczą się tego w zaledwie parę godzin. Tylko wszystko robimy w Gemba, miejscu, gdzie pracują ludzie, on the job, jak to się mówi. Nie robimy tego w sali szkoleniowej. Pokazujemy ludziom po prostu proste metody i oni to robią.

Takim podsumowaniem bardzo często jest poziom obsługi klienta. Na przykład w produkcji to jest OTIF i większość firm po prostu ma ten OTFI na poziomie, nie wiem, 65-70%, tymczasem klienci wymagają 90%. Kluczem jest to, żeby wprowadzić tak szybkie zmiany, żeby poprawić ten SLA, czyli Service Level Agreement z klientem, żeby na przykład nie płacić kar reklamacyjnych lub żeby klient nam po prostu nie uciekł. OTIF to jest on-time in-full i większość tych podsumowań konsensusu jest odnośnie tego, ile mamy marnotrawstwa w procesie i to jest pomierzone, zweryfikowane, zwalidowane. W ten sposób pozyskujemy ludzi do zmiany. Ta diagnoza jest naprawdę kluczem do tego, żeby określić, żeby ludzie powiedzieli – przepraszam, że się powtarzam – ile mają marnotrawstwa i co chcieliby zmienić. To jest przekazanie odpowiedzialności za zmianę.

I konsensus odnośnie status quo. Wyobraźcie sobie, że macie jedną stronę, gdzie ludzie mówią: „Nasz proces ma siedem kroków w procesie, czas przejścia 37 dni, wykonaliśmy 588 pomiarów, mamy 60 zidentyfikowanych marnotrawstw. Jakość procesu 84%, 7,5% wartości dodanej, 24% marnotrawstwa ukrytego i mamy 37 pomysłów na to, jak to usprawnić”. I to jest taka zabawa, to wyróżnia wybitnych liderów. I takich liderów, Moi Drodzy właściciele, CEO-si, członkowie zarządu, menedżerowie powinniście szukać. Osoby, które potrafią skutecznie zarządzać, a skutecznie zarządzać oznacza, że potrafią doprowadzić do sytuacji, że pracownicy zmierzyli swój proces, są dumni z tego, pokazują, ile mają problemów, jak dużo jest nieefektywności, proponują, co poprawić i jeszcze nie chcą za to pieniędzy. I to jest cały ten Lean, w który ja wierzę.

Jeśli dobrze zrobicie diagnozę, doprowadzicie do sytuacji, że ludzie nie mogą doczekać się zmian, naprawdę, nie mogą doczekać się, kiedy to się zadzieje i to trzeba wykorzystać. I tu chodzi o to, że siadamy i opracowujemy kierunki zmian. Następnie robimy priorytetyzację wypracowanych rekomendacji, ja do tego używam takiej matrycy PVA, ona jest pewnie znana większości z Was, to jest wysiłek na osi X, wysiłek, inwestycja, czas, a na osi Y jest wpływ, na przykład na wzrost efektywności, i głosujemy, wybieramy te propozycje, te obszary, które będziemy implementować na Lean Action Workout. Czyli tak, jak powiedziałem, w dopasowaniu mamy dwie rzeczy. Pierwsza to jest priorytetyzacja szybkich zmian, jak najszybsze rzeczy. Ja dzielę te rzeczy na: 333, czyli 3 dni, 3 tygodnie, 3 miesiące. Co możemy zrobić w 3 dni, co możemy zrobić w 3 tygodnie, co możemy zrobić w 3 miesiące. Na przykład do 3 dni dopasowujemy strukturę, zmieniamy przepływ, zmieniamy role i tak dalej i to pamiętajcie, że to wszystko jest z ludźmi.

Kluczem jest uzyskanie konsensusu odnośnie tego – dlatego ja używam tej matrycy PVA i znowu robię to z zespołem – jakie zmiany będziemy w tym momencie wprowadzać w naszym obszarze, w jakim procesie i pokazujemy, że chcemy te zmiany wprowadzić w tydzień. Nie chciałbym, żebyście brali mnie za wariata, znaczy trochę jestem taki nieszablonowy, wybaczcie, ale to nie chodzi o to, że my w tydzień te zmiany wdrożymy i je ustabilizujemy. Pamiętajcie, że jeszcze jest trzecia faza, która się nazywa doskonalenie, a w której będziemy robić stabilizację, w której będziemy włączać doskonalenie w codzienne życie pracowników. Tam nastawimy się na stabilizację i na Boardmeetingi, czyli kwestionowanie status quo, refleksje. Chodzi o to, żeby zmiana była i ciągłe doskonalenie miało charakter ciągły, a nie incydentalny. Tu robimy Lean Action Workout. Nauczyłem się tego, jak pracowałem w General Electric, w GE. Chodzi o to, że w ciągu tygodnia, który jest poprzedzony przygotowaniem, jest workout, jest później stabilizowanie tego, przeprowadzamy kilkadziesiąt eksperymentów w obszarach, które wcześniej wybraliśmy do zmian. Czyli testujemy nowe rozwiązania, przestawiamy na przykład linię produkcyjną, balansujemy rozkład pracy w biurze na przykład, zmieniamy standard procesowania czegoś, przestawiamy kolejność w procesie, usprawniamy przepływ dokumentów, przestawiamy layout w biurze i ta zmiana się dzieje fizycznie na oczach tych ludzi. Po prostu fizycznie zmieniamy na żywym organizmie, w taki sposób, żeby nie popsuć dostarczania wartości do klienta, żeby wolumeny Wam nie uciekły.

To jest naprawdę świetna metoda, a jeśli kogoś to interesuje, jest książka o GE, The GE Work-Out i GE pokazuje właśnie, jak atakuje problemy, jak przeprowadza (w branży IT to się tak nazywa) hakatony. Tylko to nie są hakatony na brainstorming, tylko jak ja pracowałem w GE, to my mówiliśmy, że to jest trystorming, czyli po prostu nie zastanawiasz się, czy ta zmiana Ci zadziała, tylko mówisz: „To potestujmy”, przestawiasz linię i patrzysz, naprawdę, przestawiasz linię i patrzysz, co się stało. To są takie cross-funkcjonalne zespoły, które po prostu w ciągu tygodnia starają się na przykład zwiększyć efektywność o 20%. I to ma wyjść raz, dwa lub trzy razy i później to dopiero stabilizujemy, żeby tę zmianę utrzymać, ale wykorzystajmy to, że jesteśmy narodem zrywów.

Moi Drodzy – mamy fazę diagnozy, gdzie doprowadzamy do sytuacji, w której zespół uzyskuje zgodę odnośnie tego, jaki jest potencjał do wzrostu efektywności i mówi: „My możemy produkować 20% więcej, możemy obsługiwać 23% więcej zamówień i tak dalej, ponieważ zmierzyliśmy, ale musicie nam pozwolić wyeliminować to marnotrawstwo”. Naprawdę nie przesadzam, ludzie proszą o to, żeby mogli się doskonalić, czyli odwracamy piramidę. Nie menedżer mówi: „Musimy się doskonalić”, tylko menedżer mówi: „Musimy się doskonalić i powiedzcie mi, jak byście chcieli to zrobić”. Doprowadzasz do sytuacji, że ludzie się pomierzą, uzyskujesz konsensus i tak dalej.

W drugiej fazie zaraz po tym konsensusie, zaraz po prezentacji tych wyników, od razu siadasz z ludźmi i priorytetyzujesz zmiany, po prostu pytasz ich, co by chcieli zrobić i oni wybierają te obszary, na przykład jedną, dwie, trzy, cztery rzeczy i przygotowujecie się do Lean Action Workout, gdzie przez tydzień te zmiany fizycznie wdrażacie, eksperymentujecie. To jest taki szał, naprawdę, w którym wykorzystujemy to, że jesteśmy jako Polacy narodem zrywów. Często mamy po tym osiągnięty wynik, ale nie mamy standardu, dlatego trzecia faza to jest doskonalenie, w której stabilizujemy procesy, w której robimy Boardmeetingi, w której uczymy ludzi tej zmiany ciągłej, a nie takiej zrywowej.

Przy okazji, w GE taki workout robi się raz na kwartał w danym obszarze, chodzi o to, żeby zdynamizować zmianę, ona po japońsku nazywa się kaikaku, czyli dynamiczna, drastyczna zmiana. To jest przeciwieństwo kaizen, który mówi o stabilnej zmianie, o codziennych eksperymentach, o codziennym kwestionowaniu status quo jako nawyku. A tu chodzi o to, żeby od czasu do czasu robić hakaton, nie wiem, jak to nazywacie, workout, dynamiczną zmianę, to się jeszcze często nazywa Kaizen Blitz, czyli takie uderzenie w problem, bardzo dynamiczne i ludzie to kochają, naprawdę, bo tam jest dużo euforii, bardzo dużo zaangażowania. Przy okazji to jest takie nieregularne wzmocnienie, czyli taka niespodzianka, która powoduje, że nie jest aż tak nudno.

Mamy diagnozę, zawsze od tego zaczynacie jakikolwiek projekt usprawnieniowy, jakąkolwiek poprawę procesów. Ludzie zdecydowali, co poprawić, następnie wybieracie te rzeczy, priorytetyzujecie, robicie workout i w ten sposób pokazujemy: „Wow! Ta zmiana przyniosła nam bardzo duże rezultaty tutaj”.

Trzecia rzecz to jest doskonalenie, czyli po prostu w workoucie mamy takie nastawienie na działanie, prace zespołowe, natychmiastowe wdrażanie, testowanie zmian w ciągu 3-5 intensywnych dni pracy. Jakbyście zobaczyli, co ludzie naprawdę potrafią zrobić w 5 dni, kiedy stwarzamy takie warunki do tego, żeby oni po prostu mogli robić rzeczy, o których od dawna marzyli, to jest szok. Ja jestem absolutnym fanem tego, ale nie fanem tego, że to jest jedyne rozwiązanie na zmiany, bo pamiętajcie, że to jest zryw, który może spowodować, że zmiana się nie utrzyma, jeśli nie przejdziemy do trzeciej fazy. Trzecia faza to jest doskonalenie i to jest zapewnienie doskonałości ciągłego doskonalenia, które zostanie wsadzone w codzienną pracę tego zespołu, tego obszaru. Tam robimy standard pracy lidera, czyli w jaki sposób ten lider ma pracować, zarządzać od poniedziałku do piątku, robimy Boardmeetingi, robimy stabilizację, robimy standaryzację, czyli robimy instrukcje na przykład do rzeczy, które zostały zmienione podczas tego workoutu. Chodzi o to, że na przykład na workoucie uzyskaliśmy powiedzmy 20% – tu naprawdę się nie przesłyszeliście – w ciągu trzech miesięcy 20% wzrost efektywności procesów i teraz będziemy je stabilizować, żeby to nam nie uciekło, żeby to było powtarzalne, żeby większość członków, każdy członek zespołu potrafił zrobić taki poziom efektywności.

W fazie doskonalenia, pracujemy z liderem, żeby jego standard pracy był standardowy, tak, czyli żeby nie improwizował, nie zarządzał przez trzymanie kciuków. Absolutnie instalujemy Boardmeetingi, czyli te tablice czy to wirtualne, czy fizyczne, przy których ludzie codziennie lub raz na tydzień spotykają się i mówią o cel-wynik-problem-przyczyna-rozwiązanie, czyli cel-wynik-kaizen. Nie spotykają się tylko, żeby pogadać, kto ma dzisiaj urodziny albo nie spotykają się tylko, żeby pogadać o tym, jakie były wyniki. Chodzi o to, żeby wywołać dyskusję o problemach, wywołać dyskusję o przyczynach tych problemów, wywołać dyskusję o pomysłach na ich rozwiązanie. Rozwijamy kompetencje, dalej się doskonalimy, stabilizujemy rzeczy i dalej uczymy ludzi przeprowadzania takich eksperymentów.

Co jest bardzo ciekawe, to w takich projektach LEAN 3D, czyli diagnoza, dopasowanie, doskonalenie, czyli upewnij się, że ludzie rozumieją proces tak samo, określcie jaki jest potencjał do wzrostu efektywności i powiem Wam szczerze, że tutaj nie trzeba się wstydzić tego, że będę chciał zrobić 20-30% wzrostu efektywności w te parę miesięcy na wybranym obszarze oczywiście. To jest też pokazanie ludziom, ten LEAN 3D to jest pokazanie ludziom: „Wow! Jesteście niesamowici. Zobaczcie, ile zrobiliście”. Naprawdę to jest zryw, to nie jest moja ulubiona metoda na zmianę, tylko tak jak powiedziałem, nie zawsze mamy złamaną nogę. Co jest również ciekawe, to bardzo często wyłaniają nam się naturalni liderzy, liderzy, którzy ciągną zmianę, to nie są formalni menedżerowie na przykład.

Druga rzecz, bardzo fajna, to jest uprawomocnienie. Niedawno robiliśmy taką diagnozę stanu obecnego w firmie produkcyjnej i wyobraźcie sobie, że był operator, który – tam celem było skrócenie przezbrojeń – założył sobie GoPro na głowę, żeby mieć widok ze swojej perspektywy, żeby pokazać całemu zespołowi, jak to wygląda. Nikt mu tego nie kazał, on przyniósł sobie swoją kamerę, czyli jest uprawomocnienie pracowników, ludzie chcą razem coś po prostu zmienić. Tak trochę jak u Magdy Gessler w Kuchennych Rewolucjach, bo to jest tak naprawdę rewolucja, czyli doprowadzenie do sytuacji, w której ludzie po prostu szybko wprowadzają zmiany w zespole, widzą, że mogą i często są zaskoczeni.

Interdyscyplinarne, takie cross-funkcjonalne rozwiązywanie problemów, grupy problem-solvingowe, no i, tak jak powiedziałem, pokazanie, że Lean działa nawet w tak „specyficznej” branży jak nasza, nawet tak „specyficznym” otoczeniu biznesowym jak nasz zespół. W związku z tym, co zrobić, żeby teraz tutaj nie stracić. Jak tak nagrywam teraz, to mam kilka slajdów tutaj w backupie, żeby opowiedzieć o LEAN 3D i właśnie widzę ten slajd, na którym operator ma na takiej specjalnej opasce na głowie kamerę i po prostu przeprowadza przezbrojenie maszyny i wypisuje sobie później na podstawie filmu, który obejrzał, jakie czynności robi, które z tych czynności można wyeliminować.

Moi Drodzy, dzisiaj wszedłem w dość duży szczegół. Jeśli macie takie wyzwania, że chcecie szybko zwiększyć efektywność przy pełnym zaangażowaniu – może nie pełnym, bo to jest trochę szok, to trzeba tym zarządzić. To można wywrócić, bo jak nieumiejętnie zarządzicie zmianą w tym wszystkim, to odwrotny wynik będzie, ludzie „staną okoniem”, może się zdarzyć włoski strajk. To wszystko trzeba robić z szacunkiem dla ludzi, ale stwarzać warunki do tego, że nie mamy czasu, że trzeba tę zmianę zrobić szybko, to jest trochę takie wywołanie kryzysu. Tę zmianę będziemy robić, chcemy ją zrobić z Wami i podejście – ta struktura LEAN 3D – naprawdę daje kolosalne efekty w bardzo krótkim czasie, tak jak mówię, średnio 6 miesięcy.

Diagnoza, w której doprowadzamy do sytuacji, że zespół określił, ile jest marnotrawstwa, ile jest wartości dodanej i mówi: „My możemy…” – tam jest taki klucz, wiecie, taka kropka nad „i” jest, że w tym obszarze możemy robić 20% więcej, możemy robić 40% więcej. Rekord był w firmie usługowej, że zespół powiedział, że może robić cztery i pół razy więcej, tak – cztery i pół razy więcej w procesie likwidacji szkód. Ponieważ zmierzyli swoje procesy i ponieważ zobaczyli, ile rzeczy jest bezsensownych, ile rzeczy niepotrzebnie robią, ile nie powinni robić. To się nieczęsto zdarza, natomiast naprawdę można liczyć na 20-30% wzrostu efektywności, wydajności, która ma być widoczna w rachunku zysków i strat, która ma być widoczna w wolumenie na osobę. Jeśli teraz nie macie możliwości zwiększenia przychodu, to przesuwacie osoby z danego zespołu do innego zespołu i patrzycie, jaki jest przychód na osobę, jaki jest wolumen pracy, wolumen obciążenia na osobę, bo tak się mierzy efektywność. Czyli mamy diagnozę.

Druga rzecz – dopasowanie, czyli zmiana struktury organizacyjnej, span of control, zmiana ról, wdrożenie jak najszybciej rzeczy oczywistych i to dopasowanie to są 3 dni, 3 tygodnie, 3 miesiące. Czyli dopasowanie, chodzi o to, co możecie mierzyć 3 dni, w następnych 3 tygodniach robicie Lean Action Workout i w kolejnych 3 miesiącach stabilizujecie tę zmianę. Co możemy osiągnąć? Tak jak powiedziałem, 20-30% wzrostu wydajności na danym obszarze, widoczny po prostu w wynikach, widoczny w konkretnych KPI-ach, w konkretnych miernikach. Dwa – minimum dwukrotny wzrost zaangażowania pracowników w doskonalenie, gdzie my to mierzymy na przykład liczbą rozwiązanych problemów na osobę czy też liczbą zgłoszonych pomysłów na osobę. Ja nie lubię pomysłów, ale mówię w takiej nomenklaturze, w której większość ludzi rozumie. Trzy – rozwój kompetencji, na przykład średnio procent pokrycia matrycy kompetencji, wypełnienia matrycy kompetencji w organizacjach, w których my pracujemy, to jest 30-35%, a chodzi o to, że w ciągu kilku miesięcy w wybranych zespołach możemy doprowadzić do sytuacji, gdzie mamy 70-80%. Chodzi o to, że to jest procent pokrycia matrycy kompetencji, które są dla nas docelowe, co chcemy, żeby ludzi robili. Bardzo dużo eksperymentów. Niedawno pracowaliśmy u takiego klienta, gdzie w ciągu pół roku zespół przeprowadził 76 eksperymentów przez sześć miesięcy i udało im się 80% procesów na obszarze pakowania objąć standaryzacją, co poprawiło poziom OTIF o 35 punktów procentowych, to jest bardzo dużo. To był akurat zespół, który miał poziom OTIF na poziomie 50%.

Moi Drodzy, LEAN 3D to przede wszystkim udowodnienie, że możemy bardzo szybko robić bardzo wysokie rezultaty i ja nie mówię tutaj o 5% procentach. Tu chodzi o wzrost wydajności, tu chodzi o to, żeby poprzez eliminację marnotrawstwa pracować mądrzej, a nie szybciej, czyli ja mogę przy takich samych zasobach zarabiać po prostu więcej pieniędzy, nikt tego tutaj nie ukrywa. Przy czym robimy to z ludźmi i nie doprowadzamy do sytuacji, że ich zwalniamy, nie, absolutnie, bo to będzie Wasze ostatnie LEAN 3D, że tak się wyrażę. Bardzo duży wzrost zaangażowania, fajna atmosfera, ludzie wierzą w siebie, dodanie takiego impulsu, zrobienie takiego pospolitego zrywu.

Na samym końcu tego dzisiejszego odcinka chciałem powiedzieć, że to nie jest metoda na budowanie kultury organizacyjnej. To jest jedna z metod przeprowadzenia zmian, którą jak już robimy, na przykład dużą transformację, to my sobie z niej korzystamy. Od czasu do czasu robimy taki impuls, taki Lean Action Workout, szybka diagnoza, szybkie dopasowanie i ciągłe doskonalenie, bo po prostu może się zdarzyć, że zespół tymi codziennymi usprawnieniami zacznie się trochę nudzić, więc to jest takie nieregularne wzmocnienie. Ale chciałbym, żebyście pamiętali, że to nie jest metoda budowania kultury ciągłego doskonalenia. To jest metoda składania złamanej nogi, a nie obniżania cholesterolu. To jest metoda, którą bardzo fajnie jest stosować od czasu do czasu, ja mówię tak dwa razy do roku na wybranych obszarze. Masz jakiś problem, robisz po prostu diagnozę, workout i dopasowanie i masz naprawdę drastyczne wyniki, ja bym to tak powiedział. Chodzi o to, że nie da się nie zauważyć tej zmiany.

Jeżeli chcielibyście więcej dowiedzieć się o samym workoucie, to jest książka The GE Work-Out, ona jest dość gruba, natomiast jest tam opisane podejście GE do atakowania problemów, tak jak powiedziałem. Jeżeli macie jakiś problem operacyjny z procesami, chcielibyście uporządkować te procesy – na przykład niedawno spotkałem się z dziewczyną z HR-u, która dostała zadanie uporządkowania procesów w HR –  to ta metoda jest idealna. Robimy szybką diagnozę, robimy na wybranych obszarach szybkie zmiany, dopasowanie i implementujemy ciągłe doskonalenie w te procesy, żeby ten HR był agile’owy, żeby był zwinny, to dzisiaj jest bardzo modne pojęcie HR-u. To naprawdę można robić w kilka miesięcy, żeby pokazać, że nawet w tak specyficznych warunkach jak HR, IT, sprzedaż, utrzymanie ruchu, produkcja, nie wiem, księgowość, dział prawny, można to wszystko zrobić.

Najtrudniejsza w tym wszystkim jest diagnoza, przeprowadzenie kompleksowej diagnozy odnośnie analizy stanu obecnego i jeśli chcemy to zrobić w konsensusie, to już w ogóle wymaga lekkiego doświadczenia albo na samym początku, jeśli chcecie to robić sami, to po prostu szacunku do ludzi i uwzględniania ich zdania i uwzględniania tego, że to oni mają mierzyć te procesy, a nie Wy sami.

Także, Moi Drodzy, jak szybko poprawić procesy, jak szybko uporządkować procesy, jak szybko zwiększyć wydajność, jak szybko pozbyć się głupoty z pracy na wybranych obszarach, jak poprawić poziom zadowolenia pracowników poprzez wyeliminowanie frustrujących ich rzeczy, bo to jest wspólny mianownik? Rozwiązaniem na to jest LEAN 3D, czyli diagnoza wspólnie z pracownikami, dopasowanie, bardzo szybkie zmiany i doskonalenie, stabilizacja, standard pracy lidera, wdrożenie Boardmeetingów, czyli tych tablic, przy których spotykamy się, rozmawiamy o tym, jak nam poszło i co chcielibyśmy poprawić w kolejnym tygodniu czy w kolejnym dniu.

LEAN 3D to jest taki model. My mamy dwa modele pracy z naszymi klientami w kontekście firmy doradczej. Jeden to jest LEAN 3D, o którym dzisiaj powiedziałem, bardzo często wybierany dzisiaj, żeby rozwiązać problem i podnieść tę wydajność, tak jak powiedziałem, o minimum 20%, a druga to jest, wiadomo, 5 kroków Strategii Lean – do dużych transformacji, długotrwałych, gdzie działamy na kulturze organizacyjnej. Czyli LEAN 3D to jest działanie na procesach, Strategia Lean to jest działanie na kulturze organizacyjnej.

Jeśli zainteresowało Was to, co dzisiaj mówiłem, metodyka tych szybkich zmian, nauczenia się diagnozy, dopasowania, doskonalenia, to 31 stycznia rusza 6. Edycja Programu Rozwojowego Lean Green Belt®, w którym właśnie uczymy tej metodyki. Tam jest 6 modułów, po 2 do każdej z faz, gdzie jest, co to jest Lean i jest diagnoza stanu obecnego podzielona na 2 części, jest zarządzanie zmianą, o której dzisiaj trochę mówiłem, jak bardzo jest istotna w kontekście tych rzeczy, jest problem-solving, czyli metodyczne rozwiązywanie problemów, są Boardmeetingi, jest 5R, jest sposób pracy lidera na co dzień. To jest program certyfikowany, program rozwojowy, który trwa 6 miesięcy, w których uczymy Was czy też Waszych pracowników, w jaki sposób przeprowadzać szybkie zmiany procesowe w ramach LEAN 3D – diagnoza, dopasowanie, doskonalenie, wszystko z szacunkiem dla ludzi.

Cena programu zaczyna się już od 7997 zł netto i warunkiem uzyskania certyfikatu Lean Green Belt® są oszczędności na poziomie 50 000 zł podpisane przez członka zarządu. Bardzo często zdarza się teraz tak, że na przykład szef firmy wysyła nam 20 osób na taki program, to znaczy robimy ten program fizycznie w firmie i te 20 osób ma przynieść minimum 1 000 000 zł oszczędności. Robią to oczywiście w parach, dwójkach, trójkach, wybieramy dane obszary i wyobraźcie sobie, że mamy na przykład 8 obszarów, w których robimy diagnozę, dopasowanie, doskonalenie i po prostu z tych ośmiu obszarów ma być 1 000 000 zł zwrotu, to ROI jest na poziomie 8 minimum – to co my gwarantujemy. Natomiast średnia oszczędność wykazywana przez Absolwenta Programu Lean Green Belt® to jest 142 000 zł. Czyli wyobraźcie to sobie, że płacicie 8000 zł za uczestnika, oczywiście przy grupach są jeszcze zniżki, a możecie spodziewać się zwrotu z inwestycji tak średnio, bym powiedział, minimum 8, a tak średnio na poziomie 15 razy, to są czyste pieniądze.

Jeżeli jesteście zainteresowani indywidualnym uczestnictwem, to zapraszam na stronę leanpassion.pl, prawy górny róg: bezpłatna konsultacja. Piszcie, będziemy się z Wami wtedy umawiać na wideo spotkanie i będziemy rozmawiać na temat tego, czy akurat Wam możemy pomóc przeprowadzić taką szybką transformację czy też nauczyć Wasze zespoły. Jeśli myślicie o tym, żeby wysłać grupy (grupy zaczynają się od 10 osób), wtedy macie dedykowany program dla swojej organizacji, gdzie my po prostu przychodzimy do Waszej firmy, rozumiemy Wasze problemy, wspólnie wybieramy, które obszary atakujemy i przez 6 miesięcy Wasi ludzie z naszą opieką, jesteśmy tam fizycznie, nie tylko na zjazdach tych greenbeltowych, ale na co dzień i razem przeprowadzamy transformacje, szybkie projekty LEAN 3D.

Jeśli chcecie zwiększyć wydajność o 20%, nawet o 30%, zaangażować ludzi w doskonalenie, przeprowadzić masę eksperymentów, rozwiązać po prostu jakiś palący Was problem, czy to z jakością, terminowością, czy też po prostu frustracją w związku z niepoukładanymi procesami, ale przede wszystkim wzrost wydajności, rozwój kompetencji i zainstalowanie ciągłego doskonalenia, to wydaje się, że Lean Green Belt® jest idealny. Kilkadziesiąt razy go przetestowaliśmy i działa niezależnie od tego, jak „specyficzna” jest Wasza branża 😉

Dziękuję Wam za dzisiaj, dość duży szczegół, powiedziałbym, że operacyjny, natomiast zainspirowało mnie do tego to, że po prostu coraz więcej osób ma taki problem, że potrzebuje zmiany tu, potrzebuje wyników już, potrzebuje przeprowadzić transformację natychmiast.

Za tydzień będzie jeszcze większy szczegół, dlatego że moim gościem będzie Maciej Molczyk, wspólnik, partner w Leanpassion, który jest ekspertem przez duże „E”, jeśli chodzi o diagnozy stanu obecnego i opowie, jak przeprowadzić taką diagnozę na konkretnych case’ach z firmy usługowej, firmy produkcyjnej. Także do zobaczenia, szczególnie dla tych z Was, którzy chcą jeszcze wejść w większy szczegół najtrudniejszego elementu LEAN 3D, czyli diagnozy stanu obecnego.

Tradycyjnie życzę Wam dużo radości, spełnienia, przede wszystkim dużo zdrowia, dbajcie o siebie – znowu mamy jakiś tam szalejący wirus – i serdeczności. Cieszę się, że jesteście tutaj. Bardzo Wam za wszystko dziękuję, za miłe komentarze, za fajną informację zwrotną 😊

Do zobaczenia, Kochani, cześć, pa!