Jak zaangażować zespół liderów w szybkie i skuteczne transformacje procesowe.

Nagranie zarejestrowane podczas wystąpienia live dla grupy menedżerów.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

odcinek 48

CASE STUDY QUICK TRANSFORMATION PROGRAM

W tym odcinku moim gościem jest Grzegorz Rutkowski, CEO Habasit Polska. Rozmawiamy o tym, jak zaangażować zespół liderów w szybkie i skuteczne transformacje procesowe oraz dlaczego tak ważne jest przejęcie przez nich odpowiedzialności za transformację. Poznacie najważniejsze szczegóły transformacji w Habasit Polska.

Nagranie zarejestrowane zostało podczas wystąpienia live dla grupy menedżerów, stąd niestandardowy format rozmowy.

Zapraszam na spotkanie z praktykiem biznesu!

______________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie:  LinkedInInstagramskutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Radek

W ODCINKU 48

Początkiem transformacji nie jest zmiana, ale kierunek – fundament, dlaczego w ogóle to robimy. Za transformację odpowiedzialni są menedżerowie.

Grzegorz Rutkowski, CEO Habasit Polska:

Jednym z najważniejszych aspektów tego, w jaki sposób CEOsi mogą wpłynąć na efektywność organizacji jest aktywne włączenie liderów w jej współtworzenie. Dlatego przejęcie odpowiedzialności za transformację przez liderów jest tak ważne. Należy od początku zaangażować liderów w procesy transformacji, ale jednocześnie wyposażyć ich w odpowiednie narzędzia: „Damy wam wpływ i odpowiedzialność, ale również wsparcie, firma nie zostawia was z tym samych”.

Jak Quick Transformation Program rozwija kompetencje menedżerów i dlaczego się to opłaca organizacji? Zapraszam na bezpłatną konsultację.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify

Transkrypcja podcastu

Odcinek 48:

CASE STUDY QUICK TRANSFORMATION PROGRAM

Witajcie, cześć, dzień dobry! Miło mi Was powitać na kolejnym spotkaniu live. Dziś wyjątkowo z gościem, z przedstawicielem biznesu, z CEO firmy Habasit. Grzegorz jest już u nas w poczekalni i za moment do mnie dołączy. Obiecuję, że będzie mięsiście, że będzie dużo przykładów, że zobaczycie wyniki finansowe, zobaczycie podejście. Dzisiaj będziemy rozmawiać o tym, jak zaangażować zespół, liderów w szybkie, skuteczne transformacje procesowe.

Dlaczego taki temat? Dlatego że zobaczcie, w jak dynamicznych okolicznościach żyjemy, w jakich czasach przyszło nam żyć. Dopiero co wychodziliśmy z Covidu, a pojawiła się nowa, bardzo smutna okoliczność, oczywiście mówię o kryzysie militarnym, o inwazji.

Dzisiaj będziemy się skupiać na biznesie, jak wpływa to na sposób, w jaki musimy zarządzać naszymi firmami, gdy z dnia na dzień wszystko się zmienia.

Muszę się Wam przyznać, że w ubiegłym roku coraz więcej zapytań o transformację dla firm dotyczyło zaangażowania, empatycznego przywództwa, stwarzania warunków angażujących środowisko pracy i nagle, jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, 8 na 10 menedżerów, którzy potrzebują pomocy, którzy reflektują współpracę z naszą firmą, mówi: „Potrzebujemy szybkich zmian. Potrzebujemy zrekompensować podwyżki cen energii, potrzebujemy dopasować się do Polskiego Ładu, potrzebujemy zareagować, zaangażować menedżerów do zmian”.

Pomyślałem sobie, że jest taki człowiek, który dopiero co przeprowadził taką szybką transformację, to jest świeży temat, i zaprosiłem Grzegorza, który podzieli się z Wami wszystkimi faktami, opowie też, mam nadzieję, o tym, co nie wyszło, bo my stawiamy na bardzo dużą autentyczność, a nie, że wszystko było pięknie, ładnie. Bo te zmiany nie są aż takie proste, jakby to się mogło wydawać, natomiast chodzi o to, żeby zmiany przynosiły wymierne rezultaty finansowe, bo dzisiaj ludzie chcą zwiększać EBIT, chcą oszczędzać pieniądze. Większość menedżerów na poziomach top menedżerów, na poziomie C-level, na poziomie dyrektorskim dostało nową perspektywę dopiero co zmieniającą się z zaangażowania na szybką zdolność do adaptacji, na szybki wzrost efektywności.

W związku z tym dzisiaj, ale nie w odcięciu od pracowników, od szacunku, od empatii, będziemy rozmawiać o szybkich, skutecznych transformacjach biznesowych, o tym, jak zarabiać pieniądze poprzez fizyczne zmiany w procesach, a nie takie zmiany, które są widoczne w Power Poincie.

Radek Drzewiecki: Nadeszła ta wiekopomna chwila, Grzegorz, zapraszam!

Dzień dobry, cześć.

Grzegorz Rutkowski, Habasit: Dzień dobry, cześć, witam serdecznie.

Radek: Dziękuję za znalezienie czasu. Co ja miałem teraz powiedzieć?

Grzegorz: Jakieś pytanie pewnie takie na start fajne.

Radek: Co słychać?

Grzegorz: W porządku, dziękuję.

Radek: Jak ta rzeczywistość biznesowa u Was?

Grzegorz: Rzeczywistość biznesowa jest taka, jak pewnie wszyscy wiedzą, czyli jest bardzo duża zmienność, bardzo wiele się dzieje, jest duża niepewność. Cały czas musimy sprostać tym wszystkim wyzwaniom, i to jest trochę tak, że tę rzeczywistość znamy już od jakiegoś czasu, natomiast ona w ostatnich miesiącach, a szczególnie tygodniach, przyspieszyła bardzo mocno. Więc tym bardziej to, o czym dzisiaj rozmawiamy, nabiera sensu i tym bardziej to ma znaczenie, żeby tego typu działania realizować, bo one jednak pozwalają w jakiś sposób reagować na tę otaczającą nas rzeczywistość.

Radek: No właśnie, Grzegorz, bo ty jesteś CEO, czyli zarządzasz polskim oddziałem firmy Habasit. Jak byś mógł w 3 punktach podkreślić, z jakimi Ty się dzisiaj borykasz wyzwaniami?

Grzegorz: Myślę, że są to takie wyzwania, które wszyscy CEO dzisiaj znają, tzn. przede wszystkim mamy gigantyczną presję. To, o czym dzisiaj wspominałeś, generalnie my jako CEO mamy gigantyczną presję dowożenia wyników. Niezależnie od tego, co się wokół nas dzieje, my nadal musimy swoje wyniki dostarczać. Wiemy, że co roku te wyniki mają się poprawiać, mają być lepsze, mamy dowozić zmiany w organizacjach i mamy powodować, że organizacje się rozwijają.

Drugi element, trochę w opozycji do tego, to jest realnie sytuacja, którą dzisiaj mamy na świecie, mianowicie te wszystkie elementy związane z geopolityką, która później ma wpływ na elementy ekonomii, które jeszcze później z kolei mają wpływ w skali mikro na nasze przedsiębiorstwa. Czyli realnie rosnące ceny, inflacja, rosnące koszty pracowników, energia, paliwa, to wszytko, co dzisiaj wiemy i o czym codziennie rozmawiamy. To są te elementy, które powodują, że te wyzwania w zasadzie cały czas rosną. Tych wyzwań nam na razie nie brakuje. Więc każdemu, kto dzisiaj jest CEO, albo każdemu, kto chciałby zostać CEO, polecam te stanowiska i tego typu przygodę, bo tutaj nudzić się na pewno nie będziemy.

Radek: Czyli reasumując, chcesz powiedzieć, że Twoi szefowie nie zwalniają Cię z odpowiedzialności za wyniki mimo tego, że są okoliczności, które mogłyby dać Ci szansę obniżenia wyniku EBIT?

Grzegorz: Z moimi szefami wręcz rozmawiamy o tym, jak te wyniki jeszcze poprawiać, a też uczciwie mówiąc, każdy CEO, który ma w sobie ten drive, który chce coś ciekawego robić, który chce rozwijać organizację, i rozumie funkcjonowanie organizacji w dłuższej perspektywie, sam sobie nie pozwoli na to, żeby móc łatwo poddać broń i powiedzieć: „Sorry, dobra, okoliczności są takie, nie będziemy rosnąć, nie będziemy rozwijać rynku, nie będziemy poprawiać wyników”, bo wiemy, czym grozi stagnacja dla każdej organizacji.

Radek: Tu bym się z Tobą nie zgodził, bo spotykam CEO-sów, którzy mówią, że to, że wzrosły im ceny, a mimo to dalej są od nich wymagane przez centralę wyniki, jest niesprawiedliwe.

Grzegorz: Każdy ma swoje indywidualne podejście. Myślę, że to w dużej mierze wynika z osobowości danego CEO, z jego doświadczeń, tego, gdzie jest na osi w swojej karierze, w czasie itd.

Radek: Trzy zdania o sobie.

Grzegorz: Zacznę trochę jak Ty. Nazywam się Grzesiek Rutkowski, nie Grzegorz – Grzesiek. Mój background to są operacje, wywodzę się z automotive, wywodzę się z obszarów logistyki, z obszarów zarządzania pionami operacyjnymi. Pracowałem w wielu różnych branżach, zaczynając właśnie od automotive, przez branżę rowerową, kolejową. Kilka lat spędziłem w branży budowlanej.

Radek: Mówisz o oknach?

Grzegorz: Mówię o oknach, tak. Generalnie doświadczenia związane z biznesem właścicielsko polskim lub fundusze inwestycyjne, lub międzynarodowe organizacje, więc chyba spróbowałem każdego z tych rodzajów biznesu.

Radek: Czyli menedżer, który realizuje operacje dla właściciela lub funduszu inwestycyjnego, lub centrali.

Grzegorz: Dokładnie tak.

Radek: Odpowiedzialny za biznes na danym obszarze.

Grzegorz: Tak jest.

Radek: Ponieważ część osób się niecierpliwi, to the screen is yours.

Grzegorz: Dziękuję Ci bardzo.

Radek: Grzegorz, proszę bardzo.

Grzegorz: Ok, więc zacznijmy trochę na temat grupy Habasit i Habasit Polska. Jako Habasit Polska jesteśmy częścią międzynarodowej grupy operującej w zasadzie większości regionów świata. Jest to szwajcarska rodzinna organizacja, która powstała w 1946 roku. My jako Habasit Polska powstaliśmy w 2004 roku. Pierwotne założenie było takie, że będzie to organizacja, która skupia się na budowaniu rynku i sprzedaży, natomiast docelowo przeszło to również w rozwinięcie produkcji i centrum logistycznego w Polsce. Dzisiaj zatrudniamy ok. 300 pracowników, spodziewany przychód w tym roku to już nawet nie 160, a bardziej 200 mln zł.

Radek: Czyli rośniecie też na zatrudnieniu?

Grzegorz: Rośniemy też na zatrudnieniu, natomiast przede wszystkim rośniemy sprzedażowo, trochę o tym opowiem w podsumowaniu.

Jeżeli chodzi o Habasit Polska, mamy 3 lokalizacje w Polsce: dwa główne zakłady produkcyjne w Dąbrowie Górniczej i w Sosnowcu oraz centrum serwisowe w Bydgoszczy. Specjalizujemy się w produkcji i dostarczaniu wszelkiego rodzaju taśm transportowych, pasów napędowych i różnego rodzaju akcesoriów związanych z transportem, pasami, taśmami itd. W zasadzie to, co jest fantastyczne w naszej organizacji, to jest ta możliwość współpracy w zasadzie z pełnym przekrojem biznesu. To jest możliwość współpracy w zasadzie w ciągu jednego dnia z tak różnymi branżami i z tak różnymi przedsiębiorstwami, że to jest jednym z najciekawszych wyzwań w naszej organizacji. Głównymi naszymi segmentami, czy branżami, do których sprzedajemy w Polsce, to jest przede wszystkim branża food, czyli wszelaka żywność oraz branża drzewna. Nie ma branży w Polsce, do której byśmy nie dostarczali.

W 2018 roku zaczęliśmy transformację Habasit Polska i postanowiliśmy oprzeć ją na wartościach naszej organizacji, możecie Państwo zapoznać się z naszymi 6 kluczowymi wartościami, i to była baza tego, od czego wychodzimy; co ma stać się naszym fundamentem do tego, jak chcemy budować naszą przyszłość, jak chcemy rozwijać Habasit Polska i na czym opieramy naszą transformację.

Radek: Czyli to, co chcę tutaj podkreślić, to to, że ta transformacja jest wpisana w pewien kontekst.

Grzegorz: Dokładnie tak.

Radek: Czyli wyszliście od 6 wartości jako fundament w ogóle do kierunku organizacji.

Grzegorz: Zgadza się. Tzn. dla nas przede wszystkim elementem tej transformacji było zabazowanie na pewnych podstawowych aspektach związanych z wartościami organizacji, z kulturą organizacyjną, i trochę – my to nazywamy – na stylu, w jakim będziemy rozwijali biznes. Na co dzień z moim zespołem porównujemy prowadzenie naszego biznesu i naszą transformację do skoków narciarskich. Mówimy, że z jednej strony oczywiście – tak jak w skokach – liczy się odległość, czyli te twarde biznesowe wyniki; tyle przychodu; tyle zysku; taka marża itd., ale założyliśmy, że istotny dla nas jest również styl. Tzn., że w tym biznesie mamy również punkty za styl. To powoduje, że istotna zaczyna być kultura organizacyjna, istotnym fundamentem są te wartości i istotnych jest wiele innych czynników, które wpływają na sposób, w jaki my na co dzień funkcjonujemy w organizacji.

Radek: Pozwolisz, że ja to na chwilę skomentuję, bo jak rozmawialiśmy wielokrotnie, to, wybacz, ale masz taką tendencję zakładania, że bardzo dużo ludzi tak robi, bo to jest oczywiste. A bardzo dużo osób, menedżerów średniego szczebla, pracowników, którzy chcieliby mieć fajną transformację w firmie, mówi, że ona wygląda jak coś robionego z boku, nie w kontekście. Dlatego to, co tutaj teraz mówisz i Wy, Moi Drodzy, zwróćcie uwagę na to, że początkiem transformacji nie jest zmiana, ale jest nim kierunek, fundament, dlaczego w ogóle to robimy.

Grzegorz: Dokładnie tak. To jest to, co nazywamy tym nadaniem sensu istnienia. Tzn. bardzo istotne na początku tej transformacji było pokazanie przede wszystkim, gdzie i jak. Czyli „gdzie?” – to pewne cele biznesowe. Ale również „jak?” – w jakim stylu? To co my nazywamy tym skokiem narciarskim. Dla nas jest również istotne, ile punktów dostaniemy za to, w jaki sposób dowieziemy te wyniki.

Radek: To jest naprawdę wspaniałe, choć jest odbierane przez wiele firm jako fundament, o którym nie powinno się w ogóle dyskutować, ponieważ dużo osób mówi: „My też robiliśmy sobie projekt, ale nam nie wyszło”. Proszę ich, żeby opowiedzieli, jak to robili, i okazuje się, że to był 1 z 30 projektów, gdzie zarząd pozwolił ludziom coś zrobić, i najczęściej było to wdrożenie np. 5S na produkcji. To było w ogóle bez kontekstu.

Grzegorz: To jest też tak, jak wiele razy rozmawialiśmy, że ta część dotycząca wizji, strategii, wartości, czyli „Jak?” – w jaki sposób? W jakiej kulturze organizacyjnej? Jak my chcemy w ogóle pracować ze sobą, żeby dowieźć w ogóle te wyniki biznesowe? To jest trochę pomijane w organizacjach. To jest trochę traktowane jako taki miękki, HR-owy bullshit, który realnie jest tylko po to, żeby HR miał robotę i żeby tam ktoś mógł sobie projekty realizować, natomiast na co dzień mamy twardy biznes, który po prostu twardymi narzędziami musimy realizować.

Radek: No właśnie, wiesz, jaką ja mam definicję empatii? To jest umiejętność stworzenia warunków, w których ludzie mogą podjąć decyzję, czy chcą tu być, czy gdzie indziej, bo identyfikują się z tymi wartościami.

Grzegorz: Tak właśnie. Od tego jakby zaczęliśmy. Bo w idei tej transformacji, którą my robimy, dla nas było bardzo ważne, żeby stworzyć solidny fundament, czyli żeby sobie powiedzieć na podstawie tego, co my to robimy. Również w ramach współpracy z zespołem wypracowaliśmy naszą wizję. Ta wizja miała 2 założenia. Po pierwsze, czysto rynkowo, lokalnie, to jest pozycja numer 1 na polskim rynku. My od kilku lat jesteśmy absolutnym numerem 1, jesteśmy liderem rynku polskiego. W tym założeniu chodziło o to, że chcemy tę pozycję wzmocnić. Najlepsza produkcja w grupie Habasit na świecie to było takie założenie. Co oznacza najlepsza produkcja? Założyliśmy, że to oznacza: najbardziej efektywna, najlepiej zorganizowana, najlepiej ustandaryzowana, najbardziej elastyczna. Tych kilka czynników pod to włożyliśmy już na potrzeby takiej operacyjnej pracy, natomiast kiedy zaczynaliśmy transformację te 4 lata temu, nasza produkcja, mówiąc łagodnie, nie była ustandaryzowana. W związku z czym, taki cel, który brzmiał „Najlepsza produkcja w Habasit”, to był taki cel „dream”. To było coś takiego prawie niemożliwego, na co wiele osób kiwało trochę głowami, że no niekoniecznie, ale z drugiej strony było bardzo „sexy”. Tzn. ja uwielbiam tego typu wizje i kierunki, które mówią: „Będziemy najlepsi! Nawet jeżeli dzisiaj nic nie wskazuje na to, że możemy”. Ale jakby również w tym tworzeniu sensu istnienia, również w tym nadawaniu celów dla organizacji, myślę, ze nie ma nic bardziej „sexy” dla nas wszystkich, jako pracowników organizacji, również dla mnie jako CEO, cel, który mówi o tym „Będziemy najlepsi, do tego dążymy”. Takie było założenie w tej wizji.

W ramach wewnętrznych prac nad wizją powstała strategia, którą nazwaliśmy „360stopni wokół klienta”. Generalnie założenie było takie, że nasza organizacja każdym porem na skórze ma być skupiona wokół klienta. Czyli naprawdę musimy założyć, że klient jest absolutnie numerem 1, to jest najważniejszy członek naszej społeczności, to jest nasz najważniejszy partner biznesowy. I my wokół klienta musimy zbudować cały wachlarz usług, produktów, zachowań, również zachowań nas jako pracowników tej organizacji, po to, żeby spełnić wszystkie oczekiwania i wszystkie jego zachcianki.

Jednym z założeń tej Strategii 360, i to, na czym my oparliśmy całą tę strategię, był właściwy leadership. Tzn. żeby to się mogło wydarzyć, musimy mieć menedżerów, liderów organizacji na właściwym poziomie, pracujących zgodnie z naszymi wartościami, zgodnie z naszą kulturą organizacyjną, i dowożących wyniki z drugiej strony, czyli jakby trochę mix, o którym Ty mówiłeś w zapowiedzi. To był taki nasz cel nadrzędny i w taki sposób powstała taka nasza Mini Strategia 360, ale już skupiona wokół liderów. Powiedzieliśmy sobie: „Dobra, jeżeli ci liderzy mają z jednej strony być bardzo świadomymi menedżerami, osobami, które mają wspierać i mają tak naprawdę pracować bardzo blisko pracowników, a z drugiej strony odpowiadać na twarde oczekiwania rynku, klienta, nas jako zarządu organizacji czy właścicieli tej organizacji, to my musimy również się nimi zaopiekować. Oni również muszą poczuć, że są zaopiekowani przez firmę, a nie pozostawieni sami sobie z dowożeniem wyników. Czyli trochę chcieliśmy uniknąć tej takiej granicy pt. my firma – oni liderzy, my ich nie rozumiemy, oni nas nie rozumieją. Tutaj zależało nam na tym, żeby powstał taki twór, w którym stanowimy jedną całość.

Radek: Dlatego mówię, że przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi do strategii firmy, czy też do kontekstu biznesowego. Już jakiś miesiąc temu byłem na kolacji z właścicielem 300-osobowej firmy, i na moje pytanie, z czym ma największe wyzwanie biznesowe, odpowiedział: „Żeby liderzy byli po mojej stronie, a nie po stronie ludzi”.

Grzegorz: No więc właśnie. To jest dokładnie ten case, czyli tak długo, jak my będziemy to w ten sposób traktować i będziemy uważać naszych liderów za swoich przeciwników, kogoś, kto stoi w opozycji do nas. Ja też mam 20 lat doświadczenia zawodowego w biznesie, i to jest coś, co się często w wielu firmach pojawia: „Dlaczego oni nie stoją po naszej stronie? Dlaczego oni stoją po stronie pracowników?”

Radek: Dlaczego w ogóle są strony? Bo to jest chore! Zatrudniamy ludzi do firmy, po to, żeby oni byli w kontrze. To, co mnie najbardziej irytuje w firmach, to są stereotypy. Ostatnio brakuje mi trochę cierpliwości. Wczoraj miałem warsztat w super firmie IT i tak się gryzłem w język, że szok. Na końcu udało się uzyskać rezultat przełamania itd., natomiast doszło do tego, że byłem już na tyle obrażony, że mówiłem: „To się robi tak, ale u was nie wyjdzie”. I oni zaczęli mnie przekonywać, że chyba nie mam racji.

Grzegorz: Może to też jest metoda.

Radek: No nie wiem. Podsumowując, chodzi o to, że ludzie dostali fundament – po co w ogóle to się robi. Dlaczego to jest takie istotne? Bo większość organizacji mówi: „Zróbcie sobie Lean”; „Zróbcie sobie Kaizen”; „Zróbcie sobie world class manufacturing”, „Wdróżcie sobie coś”.

Grzegorz: Tak, plus jeszcze bardzo często obwiniają tych liderów za to, że to nie działa. Nie wiecie, nie umiecie, nie znacie się, jesteście przeciwko nam, blokujecie zmianę. Tutaj zależało nam na tym, żeby jednak tego efektu „polskiego biznesu” uniknąć. Bo my trochę w Polsce mamy właśnie tendencję do tego stawiania „my – oni”.

Radek: I do obwiniania.

Grzegorz: I do obwiniania. I nam zależało, żeby od początku zaangażować liderów w te procesy transformacji, ale też z drugiej strony wyposażyć ich w odpowiednie narzędzia.

Radek: No tak, ale dać im też odpowiedzialność.

Grzegorz: Tak, przy czym ja to porównuję do wypchnięcia z tłumu. Trochę ochotnika wypychamy z tłumu i mówimy dobra, on teraz dał radę albo nie dał rady. To my jakby tym Mini 360 stopni skupionym na liderach chcieliśmy powiedzieć: „My dajemy wam odpowiedzialność, wy jesteście współodpowiedzialni, ale dajemy też wam wsparcie, tzn. firma nie zostawia was samych”. I tutaj powstało kilka elementów, które wspierały liderów w tej zmianie i które w dużej mierze prowadziły do tego, żeby oni nie czuli się osamotnieni. Żeby oni czuli faktycznie, że są integralną częścią organizacji.

Radek: Dobra, mamy fundamenty…

Grzegorz: Tak, tutaj trochę humorystycznie, założenie jest takie, że przy tych 6 mocach będziemy mieli fantastycznych liderów. I muszę już wyprzedzić fakty, że my ich mamy. Natomiast jednym z elementów wsparcia dla naszych liderów był program Lean Green Belt®. Jakie mieliśmy założenia, jeżeli chodzi o sam ten program? Dla nas przede wszystkim program był takim narzędziem, które miało spowodować kontynuowanie budowy kultury organizacyjnej opartej o wartości. Zależało nam na tym, żeby ten program wsparł kontynuowanie budowania właściwego przywództwa i sam program był dedykowany 25 liderom. Dużo. Baliśmy się na początku, czy to nie jest za dużo, ale zależało nam na tym, żeby jednocześnie przepracować te wszystkie tematy z całą grupą liderską. Mega fantastyczne doświadczenie i myślę, że nie tyle wielkość grupy tu ma znaczenie, ile to, żeby to było jednak kompleksowe. Bo wiele firm ma również tendencję do robienia pilotów, pilotaży, wybierania grup specjalnych, tych najlepszych z najlepszych. Nie. Tutaj założenie było kompletnie inne.

Kolejne założenie to rozwinięcie i wzmocnienie kompetencji związanych z samym leadershipem, z zarządzaniem zespołem, z procesami. Tzn. żeby skutecznie kontynuować transformację, chcieliśmy mieć pewność, że liderzy mają wiedzę i wspierają tę transformację i kaskadują ją również na swoje obszary, do swoich pracowników.

Aktywne włączenie liderów we współtworzenie organizacji. To jest to, co wg mnie jest jednym z najważniejszych aspektów tego, w jaki sposób my CEO możemy wpłynąć na efektywność organizacji. Tzn. dać poczucie wpływu poszczególnych osób na to, co się wokół dzieje. Jeżeli menedżerowie, liderzy czy pracownicy mają poczucie, że mają wpływ na otaczającą rzeczywistość, czują, że realizują wizję, która im odpowiada, z którą się identyfikują, ale też mogą realnie trochę pracować na tej plastelinie i wspólnie ułożyć ją, to wtedy to zaangażowanie zdecydowanie inaczej wygląda.

Eliminacja silosów funkcyjnych międzywydziałowych i międzyzakładowych – to jest pewnie coś, co większość organizacji przeżywa. Większość organizacji zastanawia się, jak sobie z tym poradzić.

Standaryzacja na poziomie poszczególnych lokalizacji. To gdzieś tam w tym założeniu podstawowej wizji było zawarte.

To, co stało się bardzo dużym wyzwaniem w połowie zeszłego roku, to było zwiększenie mocy o 25–30%. Stanęliśmy przed bardzo dużym wyzwaniem, ponieważ ta strategia „360 stopni wokół klienta” zaczęła przynosić bardzo wymierne rezultaty w postaci dość dużych wzrostów sprzedaży. To rzuciło dość duże wyzwania dla pionu operacyjnego w postaci ciągle brakujących mocy. Do tego, pracując nad elementami standaryzacji, poprawą jakości, wielu innych elementów działania operacji, krok po kroku zaczęły być podejmowane decyzje, że będą się odbywały kolejne transfery produkcji z innych krajów do Polski i stanęliśmy przed takim wyzwaniem, że w zasadzie od września zeszłego roku potrzebowaliśmy ok. 20–30% mocy więcej.

Radek: Czyli zarówno ludzi, jak i mocy technologicznej.

Grzegorz: Tak, ale ponieważ trochę jesteśmy ograniczeni miejscem, więc tutaj dość duży nacisk musieliśmy położyć na poprawę efektywności, na reorganizację procesów, przestawienie layoutów itd. A nie inwestycje same w sobie lub niepostawienie większej ilości ludzi. Oczywiście także na poprawę efektywności procesów, czyli to, o czym mówiłem przed chwilą, i to, na czym nam od początku zależało, i to, o czym gdzieś od początku rozmawialiśmy, to jakby jasne powiązanie tego programu z rachunkiem zysków i strat. Tzn. chcieliśmy uniknąć sytuacji, w której wdrożymy program, w którym się fajnie pobawimy przez parę miesięcy, wszyscy będą mieli świetną zabawę, coś tam się dowiedzą, i na końcu się okaże, że nic w tego nie ma.

Radek: To jest jeden z głównych zarzutów, jakie mają menedżerowie zarządzający firmą, że szkoleń nie da się zmierzyć w kontekście wyników. Ci z Was, którzy są w HR, wiedzą, że jest coś takiego, jak 4 poziomy Kirkpatricka, i ten czwarty to jest to, że masz wyniki i że są nawyki. Czyli że ludzie zmienili i zachowania, i osiągnęli rezultaty. No dobra, mamy założenia.

Grzegorz: Mamy założenia, z założeń doszliśmy do celów, czyli już konkretnie na poziomie współpracy: twarde cele, czyli zwiększenie efektywności min o 20% w pół roku, czyli taki bardzo agresywny, szybki program.

Radek: A jak on jest mierzony? Sprzedażą na osobę?

Grzegorz: Sprzedażą na osobę, tak. To jest ten najbardziej właściwy wskaźnik. Tych współczynników, zmiennych jest tak dużo, że to jest, powiedziałbym, najbardziej obiektywny wskaźnik.

Przeprowadzenie kompletnej diagnozy stanu obecnego, zorganizowanie warsztatów itd.

Metodyczne rozwiązywanie problemów w zespołach lokalnych, zdalnych i dopasowanie do zasobów.

I to, o czym mówiliśmy, czyli powiązanie efektów transformacji z rachunkiem zysków i strat.

Radek: Beata mówi o ROI, bardzo fajnie, o ROI też będziemy za chwilę mówić, natomiast wiele osób nie jest w stanie rozpoznać ROI, dlatego lepiej jest powiedzieć sprzedaż na osobę, bo pewnie cię to, Beata, zaskakuje, ale nie wszyscy ludzie rozumieją ROI jako wskaźnik, i w ogóle metodę wyliczania.

Grzegorz: Właśnie tak. Przedstawiając sam plan gry, jest 6 modułów, każdy w innej tematyce, przepracowane z zespołami. Zespoły, co było istotne, podzielone na mniejsze grupy, powstało 8 zespołów pracujących w mniejszych grupach. Po każdym warsztacie zadania domowe dla poszczególnych grup. Oczywiście pełne wsparcie naszego managementu podczas już prac grupowych. Przechodząc już, jak to fizycznie wyglądało, tam mieliśmy dużo na temat założeń, tutaj już trochę przejdziemy do tego, jak faktycznie ten proces wyglądał. Więc zaczęliśmy od warsztatów i na pierwszych warsztatach jeszcze raz przepracowaliśmy sens istnienia, czyli omówiliśmy, na czym nam zależy, jakie mamy wartości, jaka jest wizja, jakie kierunki, czym jest zmiana, jak jest odbierana zmiana, jak należy ją odbierać itd. To, na czym nam bardzo mocno zależało, i to jest faktycznie przeprowadzenie warsztatów na Gemba. Czyli tam, gdzie faktycznie ta transformacja się dzieje. Zrobiliśmy prowizoryczną salę konferencyjną na hali produkcyjnej.

I wiesz, myśmy to robili w covidzie, ze wszystkimi ograniczeniami covidowymi itd. Więc zastanawialiśmy się też nad formułą zdalną, nad różnymi innymi wersjami, natomiast zdecydowaliśmy się na to, że pod dużymi obostrzeniami covidowymi i tak chcemy mieć te działania robione na hali. I to naprawdę bardzo mocno wsparło cały proces, bo byliśmy w zasadzie podczas warsztatów pójść i zobaczyć, jak wyglądają dane elementy omawiane już bezpośrednio w procesach.

To, co już mówiłem, czyli 8 zespołów w poszczególnych tematach. My też nie chcemy za dużo szczegółów sprzedawać, za co Państwa przepraszam, może gdzieś na off-line, jeżeli ktoś z Was będzie miał ochotę, mogę się podzielić, natomiast generalnie 8 tematów, bardzo enigmatycznie nazwanych na potrzeby dzisiejszego webinaru, natomiast proszę mi wierzyć, że to były tematy, które były kluczowymi dla nas w danym momencie problemami biznesowymi. Wymagały od nas dość dużego skupienia i szybkiego zareagowania.

Radek: Wydaje mi się, że 50% naszych słuchających dzisiaj ma problemy ze zleceniami z ciętą przetyczką.

Grzegorz: Myślę, że to może być ten największy problem, większość biznesów w Polsce się z tym boryka. I tutaj mamy kilka przykładów tego, w jaki sposób pracowaliśmy w grupach w trakcie tych prac domowych, więc możecie Państwo zobaczyć, że na bazie różnego rodzaju narzędziówek zespoły wypracowywały kolejne elementy związane z ich projektami.

Radek: Czyli chodzi o to, że dostawali wiedzę merytoryczną i zadanie domowe, żeby to wdrożyć w danym obszarze, tych przetyczek np. i następnie prezentowali, co im się udało dowiedzieć albo zmienić.

Grzegorz: Tak. Podczas warsztatów oni zdobywali kompleksową wiedzę na temat danego modułu. W trakcie warsztatów również były wypracowywane w dużej mierze te elementy, którymi należy się zająć, co chcemy usprawnić, co nam może pomóc w osiągnięciu celów biznesowych nadrzędnych. Do tego zespoły dostawały pakiety narzędzi – wyjaśnione, omówione, przepracowane podczas warsztatów itd. I już z tym gotowym materiałem zespoły zostawały dalej nad pracami domowymi i przepracowywały realnie w procesach te analizy, które były potrzebne, lub te narzędzia, które tego wymagały.

Mamy problemy, mamy refleksje, mamy mapę. Ja nie załączyłem tutaj wniosków, procesów do wdrożenia, itd., bo to oczywiście miało ciąg dalszy.

Radek: Jest też jakaś tajemnica przedsiębiorstwa.

Grzegorz: No właśnie, więc tutaj to, co powiedziałem. Pokazujemy bardzo dużo, nie pokazujemy wszystkiego.

Radek: Ale i tak bardzo dziękuję, że się zgodziłeś poświęcić czas i pokazać dużo mięsa, bo nie wszyscy są otwarci na to.

Grzegorz: To było nasze wspólne założenie od początku, że ten webinar będzie miał sens pod warunkiem, że podzielimy się trochę tymi szczegółami. Pokazujemy dużo tego, to prawda, natomiast wydaje mi się, że warto też wiele osób zachęcić w kontekście szczególnie dzisiejszej sytuacji rynkowej, politycznej, ekonomicznej, do tego, że warto tego typu zmiany przeprowadzać.

Radek: Braku dostępu liderów do pracy.

Grzegorz: Tak.

Radek: Czyli to nie jest ani szkolenie, ani consulting.

Grzegorz: Powiedziałbym, że to jest element coachingu, tzn. coś, co bardzo lubimy i promujemy w Habasit Polska, że pracujemy wszelkiego rodzaju elementami coachingu z naszymi liderami. I albo jest to taki coaching miękki HR-owy, związany chociażby z tym, w jaki sposób nowy menedżer, nowy lider wchodzi w swoje obowiązki, dostaje swojego coacha zewnętrznego, z którym pracuje. Natomiast z drugiej strony cały ten program to był taki duży coaching, w którym nauczyliśmy naszych liderów tego, w jaki sposób pracować z twardymi narzędziami w Gemba i w jaki sposób dowozić twarde wyniki. I jeszcze, jak to robić w zgodzie z wartościami, kulturą organizacyjną…

Radek: …z byciem fair, z poszanowaniem ludzi.

Grzegorz: Zgadza się. Tutaj jakieś kolejne przykłady tego, jak już poszczególne zespoły pracowały nad zmianą procesów, mapowaniem procesów itd. Tutaj taki przykład tego zmapowania, zwizualizowania layoutu, tego, w jaki sposób jedna z operacji jest wykonywana. U góry widzimy, jak to wyglądało przed, poniżej jak to wyglądało po. Po prawej stronie widzimy standaryzację jednego ze stanowisk pracy. Tutaj już widzimy, jak zespół się skrzyknął. Ja to trochę nazywam efektem ubocznym, ale to jest cały ten efekt zaangażowania liderów w transformację, tego, że oni zaczynają się czuć za nią odpowiedzialni. Tutaj liderzy skrzyknęli się na jedną z sobót, poza projektami, pracami domowymi, poza tym, co było obowiązkowe w samym programie, bo wyszło im gdzieś przy okazji któregoś z tematów, że może warto przestawić layout na hali. I spotkał się zespół i na żywym organizmie rozpoczęło się przestawianie maszyn, miejsc paletowych, wszelkiego rodzaju buforów. I nagle po weekendzie mieliśmy na nowo layout, który był bardziej efektywny, i który znów tam kolejne procenciki nam przyniósł. To jest widoczny efekt tego, że poza czysto programem szkoleniowym, mówimy o pewnych coachingu. Mówimy o tym, że to buduje również szersze spojrzenie liderów. Oni nie zamknęli się tylko na te swoje projekty. Wręcz cały program otwierał ich wręcz bardzo szeroko na cały proces.

Radek: Ale zobacz, ostatnio miałem taki feedback na warsztacie, który prowadziłem, że ktoś przyszedł uczyć się mapowania procesów, chciałby się nauczyć mapy stanu obecnego, a ja ich uczę, jak przekonać ludzi do tego, żeby zgodzili się uczestniczyć w pomiarach. I bardzo dużo ludzi myśli, że jak nauczysz się narzędzi i przyjdziesz i ludziom pomierzysz te procesy, to oni będą zadowoleni, czyli zakładają, że oni mają taką samą chęć do zmiany, jak ty. Wszystko to, co pokazujesz, nie jest trudne. Ale sposób, żeby ludzie chcieli zrobić tę zmianę, nie czuli się zmuszani do czegoś, nie bali się, że zostaną zwolnieni itd., to jest to, co prawdziwi liderzy potrafią robić.

Grzegorz: To jest ciekawe, że poruszyłeś ten temat i przywołałeś ten przykład, bo jednym z dużych elementów zmiany, który mamy po tym programie, i nawet ostatnio szefem mojego zakładu w Sosnowcu rozmawiałem, mamy teraz taki dość duży temat kompletnej zmiany jednej z kluczowych operacji na wydziale montażu, gdzie bardzo mocno mierzymy czasy. Sprawdzamy, analizujemy, chcemy rozłożyć pracę w zupełnie inny sposób, inaczej rozłożyć ten proces. Jednym z bardzo dużych efektów po tej transformacji, po programie Lean Green Belt® to jest otwartość ludzi i zrozumienie tego, co my tam robimy. Tzn. my tego typu pomiary, takie bardzo nieśmiałe, robiliśmy 2 lata temu, i tam było totalne niezrozumienie, po co my to robimy. Był bardzo duży strach i obawa pod kątem tego, że „oni będą zwalniać”. Dzisiaj po tym programie Green Belt mamy pełne zrozumienie ze strony pracowników, wiedzą, po co my to robimy.

Radek: Że to jest potrzebne.

Grzegorz: Tak. Dla nas ten Green Belt wyglądał w ten sposób, że w tych zespołach liderskich uczestniczyły również osoby z działów wspomagających. Trochę może odpowiem na pytanie, które się pojawiło: „Czy te projekty dotyczyły tylko produkcji?” Nie tylko, bo np. onboarding wdrożyliśmy w całej organizacji. Czyli te zespoły, które pracowały nad onboardingiem, analizowały ten proces dla całej organizacji, ale również do tych zespołów należały osoby z działów wspomagających, przede wszystkim HR. Nawet nasz menedżer HR, Karolina, uczestniczyła w pełni jako członek grupy, w żaden sposób nieuprzywilejowany, również osoby z jakości, z zespołu zajmującego się stricte Leanem. Cel był taki, żeby nastąpiło ujednolicenie współpracy, ujednolicenie rozumienia tej transformacji i wspierania tej transformacji, którą robimy.

Radek: Sylwia napisała świetną rzecz: „Przerost formy nad treścią i kompleks kompetencji – najczęstsze powody, z powodu których nie przyjmujemy do wiadomości tego, że proste rozwiązania są najlepsze”. Ja taki kompleks kompetencji miałem, jak zaczynałem prowadzić tę firmę, i powiem Wam jedną arcyciekawą rzecz. Zrobiłem kiedyś dwudniowe szkolenie otwarte, 15 lat temu, za 2,5 tys. zł (to był kosmos wtedy): „Lean w procesach usługowych”. Bardzo mnie zaskoczyło, bo w pierwszy tydzień od jego ogłoszenia zamknęła się grupa, i byłem tak zestresowany, że nie pokażę tym ludziom mięsa, że przygotowałem 450 slajdów o narzędziach. I na koniec dwóch dni miałem czelność zadać im 2 pytania. Pierwsze: „Rozumiecie?”. Przytaknęli. A drugie: „Które z tych narzędzi macie zamiar wdrożyć?” – i namawiałem ich, żeby było ich jak najwięcej.

Tak byłem tego uczony, że po prostu bierzesz worek z narzędziami i wjeżdżasz na białym koniu. I tutaj ludzie bardzo fajnie piszą, że nie jest to skomplikowane, problem stanowi dobre przygotowanie się, problem stanowi to, żeby ludzi zaangażować w zmianę. Ja też się nauczyłem jednej rzeczy, rozmawiałem o tym wczoraj z CEO tej firmy IT, że jedną z najgorszych rzeczy, którą może zrobić lider, to zakładać, że ludzie myślą tak, jak on; że te proste rzeczy, które trzeba im powiedzieć w komunikacji zmiany, są nieistotne i że oni mają zarówno twoją wiedzę, jak i twoją motywację.

Dzięki za Wasze komentarze. Jak zwykle mamy mocno zaangażowaną grupę.

Grzegorz: I tu się absolutnie zgadzam, natomiast efekty są ponadprzeciętne, więc warto naprawdę i powinno się to robić. Boardmeetingi, które również udało się fajnie wdrożyć, i przynoszą bardzo fajne rezultaty. Kolejne elementy – standardy. 5S i audyty 5S. To są wszystko rzeczy, które niejako robiliśmy przy okazji, bo jak widzieliście, to nie było tylko i wyłącznie elementem prac domowych, przygotowywania się do obron itd.

Radek: Po prostu ludzie się coraz więcej uczą. Ja nie lubię 5S, mam alergię, ale dobra, niech będzie.

Grzegorz: Ten 5S jest dla mnie o tyle istotny, że to jest bardziej ta podstawowa elementarna umiejętność zachowania porządku.

Radek: I bezpieczeństwa.

Grzegorz: To nie jest taki typowy 5S, że coś musimy, bo jest na którejś tam stronie. Nie. Po prostu chodzi o to, żebyśmy potrafili zachować porządek w miejscu, w którym się znajdujemy, w którym pracujemy.

Na koniec programu nastąpiły obrony, czyli każdy z tych 8 zespołów musiał przed przedstawicielami Habasit Polska i osobą z firmy doradczej obronić swój projekt. Czyli musiała nastąpić prezentacja całej drogi dojścia do przeanalizowania danego problemu, dojścia do kluczowych wniosków i zaproponowania zmian, wyliczenia tego, jaki jest ten umowny ROI z inwestycji, z danego projektu, i muszę powiedzieć, że te obrony przebiegły bardzo fajnie, zespoły były bardzo mocno przygotowane, faktycznie nasi liderzy poświęcili bardzo dużo czasu i energii na to, żeby fajnie się przygotować. Byłem pod dość dużym wrażeniem i to pokazuje też skalę zaangażowania i zmotywowania do tego, żeby te projekty właściwie na końcu zaprezentować jako moje, nasze. To jest coś, co my zrobiliśmy, zobaczcie, to jest nasz wkład w organizację.

Radek: Wiesz, jak ja nieformalnie nazywam prezentację projektów kończących certyfikację?

Grzegorz: Jak?

Radek: Miesiąc miodowy. Bo ludzie są tak podekscytowani. Tak mówią o tym, co im się udało zmierzyć itd. W jednej z firm, w firmie usługowej, pamiętam liderkę, która miała straszny opór, ironizowała, pstryczki non stop wstawiała: „Bo nasza branża jest specyficzna” itd. I w końcu dostała możliwość zrobienia takich zmian, i ona robiła prezentację, a ponieważ jestem osobą przeszkadzającą, jak widzisz, to gdy robiła prezentację swoich wyników, zadałem jej pytanie, czego się nauczyła. A ona: „Nie przeszkadzaj mi, jeszcze nie skończyłam”. Ona się tak nie mogła doczekać, i dlatego nazywam to miesiąc miodowy…

Grzegorz: To był ten moment, kiedy ona mogła pokazać, co ona wnosi do tej organizacji.

Radek: Tak, choć niektórzy ludzie nie wierzą w to, że to się udaje. Po prostu ludziom trzeba dać spróbować; dać ramy, koncentrację, na czym mają zrobić i powiedzieć im, że to jest ich odpowiedzialność, żeby to zrobić.

Grzegorz: Zgadzam się. Na temat ROI myślę, że jeszcze będziemy rozmawiać.

Radek: ROI razy 10. Jak Beata wcześniej powiedziała, to jest 10 razy tyle, ile zainwestowaliście w ten program.

Grzegorz: Tak. I to jest to, co już widzimy w rachunku zysków i strat od końca zeszłego roku, czyli odkąd ten projekt dojrzewał i zaczynaliśmy widzieć poprawę w procesach, i to jest dość mocno widoczne. Wystartowaliśmy program w czerwcu 2021, i jak widzicie w obydwu lokalizacjach, w obydwu zakładach, to co jest na wykresie u góry, to jest ten zakład montażu z Sosnowca, ten wykres na dole to jest zakład fabrykacyjny z Dąbrowy Górniczej, i jak możecie zauważyć chociażby w kontekście samych mocy, jak one rosły już mniej więcej od okresu wakacyjnego. Dzisiaj jak porównujemy moce z pierwszego kwartału tego roku, to mamy +50% mocy dodatkowych na wydziale montażu i +40% mocy na wydziale fabrykacji. Natomiast oczywiście to szło równolegle ze zwiększaniem zatrudnienia, więc mamy z boku ten wskaźnik sprzedaż na osobę, bo to jest to najbardziej obiektywne porównanie samej efektywności, tych efektów wymiernych, biznesowych.

Radek: No tak, ale na tym wykresie 18,2% i 19,5% wynika ta efektywność, że gdyby nie to, musiałbyś zatrudnić o tyle więcej ludzi.

Grzegorz: Tak, to jest podstawowy element i to już nam mówi o tym, ile tej efektywności ekstra udało nam się zbudować. To, co jest istotne, a czego nie ma na tych slajdach, to mogę się pochwalić, że my w tym roku realizujemy sprzedaż 70% większą na wydziale fabrykacji i ok. 30% większą na wydziale montażu. Te 70% w dużej mierze płynie również z rozwoju rynku, ale także z tych wszystkich transferów produkcji z innych lokalizacji Habasit.

Radek: Czyli większego zaufania do Habasit Polska.

Grzegorz: Tak, i to jest też jeden z istotnych elementów, który udało nam się dzięki temu zbudować. To jest część tej całej układanki. Jeżeli mielibyśmy podsumować rezultaty, to w zasadzie już dzisiaj widzimy to wzmocnienie kultury organizacyjnej i widzimy jak zmieniają się zachowania liderskie, i jak zmieniły się w wyniku programu.

Wzrost kompetencji menedżerskiej wśród liderów jest widoczny w zasadzie w pracy na co dzień. Zarówno w tym, w jaki sposób oni współpracują ze swoimi pracownikami, ale również, w jaki sposób oni dzisiaj zajmują się swoimi obszarami; w jaki sposób szeroko zaczęli myśleć o tym, gdzie jesteśmy w transformacji, jak tę transformację dalej poprowadzić.

Przejęcie odpowiedzialności za transformację – to jest dokładnie to, o czym mówię.

Zwiększenie satysfakcji i zaangażowania w zmiany – to jest poczucie realnego wpływu na to, co robimy. Tutaj widzę znaczącą zmianę, która jest widoczna po kilku miesiącach programu, tzn. widzimy, że z liderów, którzy mówią: „Dobra, ok, robimy zmianę” dzisiaj mamy bardzo świadomych liderów, którzy mówią: „Robimy zmianę, transformujemy się, chcemy poprawiać wyniki, chcemy zmieniać organizację”.

Przełamanie silosów – w międzyczasie o tym mówiłem. Ta praca pomiędzy poszczególnymi działami organizacji, pomiędzy poszczególnymi zakładami przynosi fajne efekty.

Zbudowanie standardów przywództwa na podstawie wartości organizacji – o tym mówię co chwila. To jest coś, co po prostu jest continuous improvement.

Zwiększenie capacity o 40­–50% to jest to, co pokazywałem.

Wzrost wskaźnika sprzedaży na pracownika o 18–20% – to również było na poprzednim slajdzie.

ROI 10 razy z inwestycji w program Lean Green Belt®, tzn. to, co już dzisiaj widzimy, co będziemy mieli jako efekty bezpośrednio w P&L, w rachunku zysków i strat w roku 2022, to już spokojnie możemy powiedzieć, że to 10 razy.

I wyniki transformacji widoczne, to jest dokładnie to, co powiedziałem przed chwilą. Tzn. my tutaj stopniowo na wynikach widzieliśmy poprawę, widzieliśmy wpływ tej transformacji na wyniki, natomiast w tym roku one są już zupełnie widoczne.

Radek: À propos ROI, jak jesteśmy w procesie sprzedażowym z naszymi klientami, to gdybyśmy prezentowali Twój case study, to uczciwie mówiąc, powiedziałbym, że ROI było min. 2, dlatego, że nikt nie wierzy w to 10.

Grzegorz: Bo to jest trudno uwierzyć. Nawet to, o czym rozmawialiśmy, co prezentowaliśmy jako zapowiedź naszego webinaru, tzn. rozmawialiśmy o tym, żeby bardzo ostrożnie mówić o tym ROI, bo faktycznie jest trudno uwierzyć w ROI razy 10, natomiast myślę, że to jest ta kombinacja pomiędzy budowaniem kultury organizacyjnej a narzędziówką, i ta formuła programu, który był bardziej programem coachingowym niż narzędziowym, szkoleniowym, takim programem do odfajkowania.

Radek: Ja to nazywam program transformacyjno-rozwojowy.

Grzegorz: Tak, czyli trochę szersze ujęcie tego tematu.

Radek: Za transformację są odpowiedzialni menedżerowie. Zanim przejdziemy do pytań, to Sebastian, muszę powiedzieć, że napisałeś rzecz, z którą strasznie się utożsamiam. „Skuteczność jest niedoceniana. Jest ważnym elementem”. Tak, tak, tak! Książka, którą bardzo polecam, to jest Wielcy z wyboru Jima Collinsa. To jest jego jedna z 5 czy 6 książek, które napisał. Oczywiście najbardziej znana jest Good to Great, czyli Od dobrego do wielkiego. Przeczytajcie sobie tę książkę. On głównie mówi o kryzysach, o turbulentnych czasach. Co śmieszne, mówił, że w 2000 roku (bo książka traktuje o przestrzeni 1998–2003) żyją w strasznie zmiennych czasach. Dzisiaj to się wydaje żartem. Te millenialne czasy – jeżeli one były zmienne – to jest żart. Natomiast Collins mówi o takich 3 podstawowych (nie będę Wam spojlerował) rzeczach. Jedną z nich jest (w Polsce nie lubimy słowa obsesja, ale on je tak nazywa) obsesja na punkcje produktywności, czyli niemarnowania czasu i pieniędzy.

Grzegorz: Jeżeli tego typu programy traktujemy jako realne narzędzia wsparcia, jeżeli one są częścią jakiejś większej zmiany, transformacji itd., jeżeli one nie są tylko programem na odfajkowanie przez HR, zapewniliśmy ludziom rozwój. Jeżeli one nie są tylko programem do odfajkowania na zasadzie „Dobra, był Green Belt, niech teraz robią”, to wtedy mamy szansę osiągnąć ten ROI razy 5, razy 10 – jeżeli to są realne działania, jeżeli realnie chcemy zobaczyć wyniki w rachunku zysków i strat – to, co my założyliśmy od samego początku. Nie chcemy mieć programu HR-owego, nie chcemy mieć programu narzędziowego do odfajkowania i pokazania do korporacji: „Patrzcie, był, mamy Green Belta, tyle, na razie”. Naprawdę zależało nam na tym, żeby to był program, który jest częścią naszej transformacji organizacyjnej, procesowej, kulturowej. Wtedy mamy szansę na tego typu ROI. Jeżeli podejdziemy do tego tak czysto korpo na zasadzie: „Dobra, mamy, daliśmy ludziom, nie będą mogli wpisać w ankietach satysfakcji, że nie ma szkoleń, bo są. Nie wspieramy, nie pomagamy i nic za tym bardziej nie idzie”, to wtedy faktycznie nie spodziewałbym się większego ROI. To jest to, o czym wszyscy mówią, że to naprawdę wymaga zaangażowania całej organizacji, żeby przyniosło tego typu efekty.

Radek: Tutaj napisał wcześniej znajomy, z którym pracowałeś, że takiego CEO życzy każdemu. Czuję się trochę zazdrosny, bo jak nasi ludzie w Leanpassion zobaczą takiego spokojnego CEO, z taką dużą klasą, z takim, wiesz, widać ogromnym szacunkiem do ludzi, to może będą chcieli, żebyś mnie zastąpił.

Grzegorz: Dziękuję za te miłe słowa. Nie wiem, bo i wodę mi organizowali, i jedzenie, coś mogło być na rzeczy.

Radek: Coś mogło być na rzeczy, więc muszę sprawdzić, czy mi karta do biura dalej działa, ale już tak bez żartów, to jest też duży szacun. Ja też u Ciebie też wyczuwam ten spokój, i on mnie nawet trochę denerwuje.

Grzegorz: To jest taki spokój poker face, natomiast ja biznesowo jestem generalnie bardzo niespokojny. Tzn. mam tak, że praktycznie szukam każdego możliwego miejsca na improvement. Każdego możliwego miejsca na poprawę. Każdego możliwego miejsca na wykorzystywanie tych szans biznesowych tam, gdzie możemy. Natomiast akurat mam taki, a nie inny styl, że nie koniecznie przenoszę to na otoczenie.

Radek: Nie panikujesz. Nasze badania 2021, które wielokrotnie też tobie pokazywałem, mówią, że drugim najważniejszym czynnikiem mającym związek z satysfakcją z pracy jest bezpieczeństwo, stabilność zatrudnienia. To, że ty nie panikujesz i ludzie widzą, że masz plan i masz spokój, to też daje pewne oparcie.

Mamy 5 minut na pytania, więc piszcie pytania, które chcecie zadać Grzegorzowi. Ja w tym czasie zadam swoje pytanie: Co Wam nie wyszło?

Grzegorz: Myślę, że jeszcze ciągle nie mamy dokończonych kilku tematów optymalizacyjnych, które wystartowaliśmy i które trochę porzuciliśmy w ramach szukania kolejnych rozwiązań. I to jest trochę ten element, o którym próbowałem powiedzieć, że jakby faktycznie biznesowo jestem dość mocno niespokojny, i to jest taki element, który prawdopodobnie wymaga u nas korekty, tzn. ta duża ilość rzeczy na raz, z których część czasami nie mamy skończyć.

To jest taki element, który może wydawać się niespójny dla naszej organizacji, i to jest coś, nad czym bardzo mocno w tej chwili pracujemy, m.in. Sebastian – mój bliski współpracownik i przyjaciel, pracujemy razem w Habasit Polska – o tym pisał. Stąd jakby ta skuteczność. W tej chwili jesteśmy bardzo mocno skupieni na skuteczności, tzn. na tym, że nie ma sensu wymyślać 75 pomysłów improvementowych, kiedy nie wdrożyliśmy pierwszych 5 i nie wiemy, czy przyniosły efekty.

Radek: Ale zadziały się, widzisz, dlatego Ci mówię, że jesteś niestandardowym CEO, albo należysz do tej grupy 50%, która nie idzie na hurra, bo to, co ja zauważyłem przy wychodzeniu z Covidu – bo w covidzie bardzo wiele firm zarządzało przez trzymanie kciuków – ale właśnie przy wychodzeniu z Covidu, nie wiem dlaczego, chyba po pierwsze, żeby odrobić zaległości, a po drugie, chyba ze strachu, że zostanie taki CEO albo menedżer zwolniony. Jak kiedyś firmy miały 4 inicjatywy strategiczne, to teraz mają 40. I to jest trochę to, o czym Ty mówisz, że może jeszcze to, jeszcze tamto, może Agile, może digitalizacja itd. Jasne, ze wszystko jest ważne, tylko że ludzie nie są w stanie zaabsorbować tej zmiany na raz. Głównym problemem w transformacjach wcale nie są narzędzia i technologia, jakich używasz, tylko zdolność do absorpcji.

Grzegorz: Dzisiaj to jest właśnie to, na czym zaczęliśmy się skupiać, tzn. na tym zrozumieniu pojęcia skuteczności i zrozumieniu pojęcia capacity jako organizacji, która jest zdolna ileś projektów zrobić na raz. Faktycznie to chyba będzie taka nasza mantra na najbliższe miesiące, jak jeszcze popracować nad tą skutecznością; jak skupić się na mniejszej ilości rzeczy, ale od A do Z poprawnie; żeby nie gonić ciągle, tylko być w stanie również te pomysły realizować; monetyzować czysto z poziomu wyniku, żeby być pewnym, co przyniosło rezultaty, a co nie.

Radek: Rafał Piasecki powiedział: „Spokój Grzegorza jest legendarny tak jak jego ADHD biznesowe”.

Grzegorz: Z Rafałem też już pracowaliśmy w dwóch organizacjach razem, pozdrawiam Cię, Rafał również.

Radek: Dwa pytania, jedno jest od K.T.: „Jak rozpocząć taką prezentację, nie przestraszyć, jak zrobić to, aby w organizacji, w której do tej pory nic nie było wspólnego z doskonaleniem? Nie przestraszyć wymiernymi celami?”

Grzegorz: Ja to robię takim stylem obrazkowym, tzn. zawsze prezentacja wizji, kierunku i tego, w którą stronę zmierzamy, to jest po prostu slajd z jakimś zdjęciem i hasłem. Prowadzę, prezentując te wymierne cele i te targety, prowadzę zespół od wizji wartości przez taką trochę obrazkowo-hasłową drogę, aż dochodzimy do momentu, kiedy rozmawiamy o tych twardych wynikach biznesowych, ale zespół rozumiejąc drogę, mając jej wyobrażenie, część obrazów zostaje w głowach, jakby jest już trochę bardziej uspokojony, oswojony z tym, że wiemy, gdzie idziemy, wiemy, jaką drogą chcemy pójść, i wiemy, co chcemy osiągnąć. Wydaje mi się, że ten rodzaj wizualizowania bardzo mocno pomaga.

Aczkolwiek miałem kiedyś tendencję do tego, żeby na slajdach mówiących o pracy zespołowej pokazywać watahę wilków. Bo dla mnie to też jest taki rodzaj przykładu, jak zespół może być jednocześnie agresywny i współdziałać. Agresywny biznesowo, ale współdziałać wzajemnie i się wspierać. Natomiast ja używałem tego porównania do momentu, aż po jednej z tego typu prezentacji jeden z menedżerów powiedział mi w kuluarach: „Ale tych wilków to ja się do tej pory boję”. I odszedłem od tych wilków na takie korpo grafiki, przybijanie piątki itp.

Radek: Fajne pytanie ma Bartek, i Małgosia je wzmacnia: „Ile czasu wg Ciebie CEO powinien poświęcić codziennie na działania związane z poprawą procesów? A ile czasu na te czynności codziennie powinni poświęcić kierownicy niższego szczebla?”

Grzegorz: Myślę, że nie ma czegoś takiego, jak określenie czasu. Wydaje mi się, że to powinno być integralną częścią tego, co my robimy na co dzień. Oczywiście jest tak, że daily business wciąga świat, wciąga maile, spotkania, korpo spotkania, sale konferencyjne itd., ale również optymalizacja tej części naszego czasu jest istotna, i to jest również praca nad tym, w jaki sposób możemy optymalizować organizację. Jeżeli zoptymalizujemy się z ilością spędzonego czasu na sali konferencyjnej, to ten pozostały czas możemy wykorzystać na te realne zmiany, na realną poprawę biznesu. Więc myślę, że nie ma takiej granicy, którą byśmy postawili między „co?” i „ile?”, ale ja mam może trochę kłopot z tym, bo dla mnie zmiana jest integralną częścią naszej pracy na co dzień.

Radek: Ale kierownicy pewnie więcej są w Gemba niż CEO.

Grzegorz: Tak, to na pewno. Jeżeli mielibyśmy to określić zero-jedynkowo, to oczywiście, że tak. Natomiast też istotna jest ta obecność CEO, menedżerów w Gemba i to, żeby rozumieć, o czym my w ogóle mówimy, gdzie jesteśmy, jak wygląda nasza organizacja.

Radek: Jeśli Wam się podobało, jeśli uważacie, że to, co Grzegorz pokazał dzisiaj, jest wartościowe, to proszę Was o wirtualne brawa.

Grzegorz, dziękuję Ci bardzo. Dziękuję, że znalazłeś czas, i do zobaczenia.

Grzegorz: Dziękuję, do zobaczenia. Dziękuję Państwu, do zobaczenia.