Transformacja strategiczna organizacji w obszarze inżynieryjnym na realnym przykładzie.

Nagranie zarejestrowane podczas wystąpienia live dla grupy menedżerów.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

Case Study

SKUTECZNA TRANSFORMACJA CAŁEJ ORGANIZACJI

W dzisiejszym odcinku moim gościem jest Paweł Gąciarski, Director Mechanical Systems Department z firmy Dürr Poland, który podjął się zadania zaprojektowania, rozpoczęcia i prowadzenia transformacji strategicznej w naszej metodyce 5 kroków Strategii Lean w obszarze inżynieryjnym swojej firmy. Porozmawiamy o transformacji w kontekście podłączania pracowników do zmiany, w kontekście szacunku i zaangażowania pracowników.

Przed Wami same konkrety poparte praktyką. Zapraszam!

Radek Drzewiecki

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Case Study

Skuteczna transformacja całej organizacji

Witajcie, cześć!

Moi Drodzy – dzisiejszy odcinek jest odcinkiem specjalnym. Po pierwsze dlatego, że po raz pierwszy będziecie mieć okazję wysłuchać nie tylko mnie, ponieważ będzie gość, a po drugie nie będzie to typowy format podcastowy, ponieważ to, co dzisiaj usłyszycie zostało nagrane, zarejestrowane podczas wystąpienia live dla grupy menedżerów.

Moim gościem jest Paweł Gąciarski, Director Mechanical Systems Department z firmy Dürr Poland, która na co dzień funkcjonuje, jeśli chodzi o Polskę, w Radomiu. Będzie to ciekawy odcinek – w mojej ocenie, rzecz jasna. Przy okazji Paweł na żywo zebrał bardzo dobre oceny, ponieważ istnieje taki stereotyp, takie przekonanie, że transformacje Lean, o których dzisiaj tutaj będzie mowa mają swoje zastosowanie jedynie w obszarach produkcyjnych – w procesach, że tak się wyrażę, powtarzalnych. Tymczasem Paweł podjął się zadania zaprojektowania, rozpoczęcia i prowadzenia transformacji strategicznej w naszej metodyce 5 kroków Strategii Lean w obszarze inżynieryjnym właśnie. Dodam tylko, że Paweł jest świeżo upieczonym absolwentem programu Lean Black Belt i właśnie na tym programie w ramach swojej certyfikacji zdecydował się na transformację działu mechanicznego, pracy z konstruktorami, z inżynierami. Także bardzo serdecznie Was zachęcam do wysłuchania do końca, zwróćcie szczególnie uwagę na to, co Paweł ma do powiedzenia w kontekście podłączania pracowników do zmiany, w kontekście szacunku, zaangażowania.

Smacznego!

Radek Drzewiecki: Teraz pogadamy o Strategii Lean – od wdrażania narzędzi do efektywności i zaangażowania. Jak to się mówi, Paweł – „the screen is yours”.

Paweł Gąciarski: Mnie to ciekawi jeszcze jedna rzecz, Radek. Mówiłeś, że dwa razy prawie plajtowałeś, a jest takie powiedzenie: do trzech razy sztuka. Szykujesz się, czy na razie po prostu na fali wzrostu…?

RD: Kurde, nie wiem. Mamy świetnego inwestora. On nas nigdy nie słucha, więc nie muszę do niego tutaj mówić. Mamy po prostu… ja trochę sprzedałem firmę fantastycznemu człowiekowi, niech on zostanie incognito, ale to jest człowiek, który jest po prostu gentlemanem w biznesie, bardzo dużo wspiera i nie sądzę, żeby ta rzecz się przydarzyła teraz, bo np. w pandemii, to jest ciekawe, spadły nam przychody o 99%. Zobaczcie: przed pandemią średnio mieliśmy pół miliona przychodów miesięcznie i nagle w kwietniu – pięć tysięcy. I bez tych ludzi, którzy tu są, wspaniali, bez fajnego dyrektora finansowego… Jacek, słyszysz? …który – my się tylko zapytaliśmy, na ile mamy pieniądze. Ja więc jestem szalony trochę, prowadzę biznes wizjonersko, natomiast mam wspaniałych partnerów, którzy mówią: „Hold on!”. I jak była pandemia, to tylko spytałem, na ile mamy pieniądze i mieliśmy pieniędzy na 12 miesięcy bez przychodu. I to Ci daje spokój, bo są ludzie, którzy po prostu pomagają Cię pilnować. Gdybym był sam w biznesie, myślę, że mogłoby się to przydarzyć.

PG: Super, czyli przygotowany jesteś w tym momencie…

RD: Oj nie, nie, nie. To nie byłoby to spotkanie. Nikt nigdy nie jest przygotowany!

PG: OK.

RD: Musisz być ciągle czujny. Jak Ci się wydaje, że jesteś przygotowany, za chwilę Cię nie ma. Przepraszam, że tak zareagowałem, ale…

PG: Nie, w porządku, w porządku! To tak trochę zaczepnie było, dlatego, że ja też się cieszę z jakichś wpadek, porażek. To, co powiedziałeś. Bardzo fajnie ten system kaizen u nas działa, o czym oczywiście powiemy za chwilę i my wręcz pokazujemy, co nam się nie udało i jak możemy się usprawniać. To jest bardzo fajne. To jest taka forma przygotowania w tym kontekście.

Słuchajcie, generalnie, dlaczego tak naprawdę doszliśmy do tego momentu, gdzie jesteśmy… Jeżeli ktoś oglądał poprzedni webinar, chwaliliśmy się, jak zareagowaliśmy na pandemię…

RD: Poprzedni z Wami!

PG: Tak, poprzedni z nami. A propos, Adrian – pozdrawiam Cię, bez Ciebie bym też oczywiście nie był w tym miejscu. To jest taki mój przyjaciel leanowy, firmowy i kolega też. Fantastyczny człowiek, poznałeś. Nie mógł dzisiaj być, ale generalnie większość rzeczy, które tu prezentuję wypracowaliśmy wspólnie. Wybrałem takie zdjęcie, bo tak naprawdę to, co się zadziało rok temu, pandemia, wcześniej się zaczęła u nas, w oddziale chińskim naszego koncernu w styczniu, do nas dotarła w marcu. Nagle drastyczny hard cut, wszystkie zamówienia wstrzymane, klienci się wycofują, tak to mniej więcej wyglądało – jakby ktoś rozerwał kabel z prądem, gruby kabel zasilający.

Zaczęliśmy się zastanawiać wówczas z Adrianem, co możemy zrobić, żeby elastycznie przejść przez te trudne czasy, pomóc ludziom w firmie, bo na tym najbardziej nam zależało i wówczas znaleźliśmy kurs Green Belt, który nam bardzo pomógł zacząć transformację na jednym z oddziałów, które jeszcze tliły się – to był wydział elektryczny, montaż szaf dla robotów i tam z Adrianem, dzięki oczywiście uprzejmości dyrektora tego pionu mieliśmy możliwość zacząć nasze zmiany, poeksperymentować, trochę inwestować, ale zobaczyć jak ludzie odnajdą się w tej zmianie, jak można to wszystko przeprowadzić. I rzeczywiście świetni ludzie w tym obszarze, w tym controls też…

RD: To była produkcja?

PG: Tak, produkcja. Bardzo zmotywowani, żeby zmieniać, żeby usprawniać. To nam dało takiego kopa z Adrianem też, żeby wejść w inne obszary. Każdy mówił – zresztą, ja też sceptyczny trochę byłem Radku, jak sobie już tak szpileczki delikatnie wbijamy – jak sobie poradzimy z tą transformacją właśnie w tych obszarach trochę innych poza produkcją. W moim mniemaniu oczywiście też się myliłem, łatwiej byłoby uzdrawiać produkcję, niż jakieś takie obszary usługowe, inżynieryjne, gdzie jest dużo interakcji, interfejsów, czy to z klientem, zmian. Jedno wielkie complexity, niepewność.

RD: Pamiętam, jak mi powiedziałeś, że produkcja jest łatwa, ale technologia inżynierii jest specyficzna.

PG: Tak, ale generalnie takiego kopa dostaliśmy energetycznego z Adrianem, że powiedzieliśmy: próbujemy. Poszedłem w to oczywiście. W międzyczasie, tak jak powiedziałeś, absolwent Black Belta – ja tu nie będę się skupiał na reklamie. Generalnie to też powodowało to, że tę wiedzę sobie usystematyzowaliśmy sobie i mogliśmy przejść bardzo fajnie przez kolejne etapy tej naszej transformacji.

RD: Czyli zrobiliście projekt Green Beltowy na produkcji, pouczyliście się, a do Black Belta, do transformacji, wybrałeś dział technologiczny, swój już…

PG: Tak jest. I teraz to się fajnie rozsiewa. Oczywiście nie skończyliśmy tej transformacji, ona się praktycznie nigdy nie kończy. Jeżeli chodzi – mamy nasz kierunek, do którego dążymy, usprawniamy się, ale generalnie rozsiewa się to już na całą firmę.

Oczywiście nie przyszedłem tu opowiadać dowcipów, ale przypomina mi się taki jeden „z brodą”, jak dwóch profesorów akademickich rozmawia ze sobą. „Zobacz, jaka ta dzisiejsza młodzież jest teraz. Tłumacze jeden raz, drugi raz, trzeci raz, oni nie rozumieją. Czwarty, piąty – nie rozumieją. Za siódmym razem sam zaczynam rozumieć, a oni nadal nie”.

Trochę nawiązując do tego żartu, podobnie było z tym że ja gdzieś tam eksperymentowałem i różne kursy przechodziłem, te leanowe. Ale tak naprawdę tę esencję i ten kierunek to rzeczywiście z Leanpassion gdzieś tam odnalazłem się i to się rzeczywiście sprawdziło.

Nie kontynuując reklamy, teraz aktualnie pięciu moich najlepszych liderów również robi – jedni z lepszych liderów, oczywiście mam ich więcej, robi kurs Green Belta, ale to powoduje to, że synchronizujemy wiedzę. Nie byłoby tego całego procesu transformacji, gdybyśmy sobie tej wiedzy nie ujednolicili w zespole. Bo nie chciałbym wyjść na heretyka, na osobę, która nagle przyszła do firmy czy w nowy obszar i właśnie wyrywa ten przysłowiowy kabel. To wszystko tak fajnie funkcjonowało, do tej pory było dobrze, to po co to zmieniać. Zresztą ty pewnie przy wielu transformacjach słyszysz to z różnych firm.

RD: Wiesz co, ja słyszę zawsze, że my jesteśmy specyficzni i już tak kiedyś z tym walczyłem – mówię, tak, tak – jesteście specyficzni, dlatego trzeba inaczej podejść i ludzie są nagle zadowoleni. Do engineeringu trzeba specyficznie podejść, czyli tak samo! Mi nie chodzi o to, że są te same problemy, ale generalnie jak Wam później pokażę, jakie są problemy z motywowaniem ludzi, z zaangażowaniem, bo to jest klucz w Lean. Lean to ludzie, a nie procesy.

Ale powiedz, Paweł, może o historii tego, jak zaczęliście.

PG: OK. Jak przeszliśmy przez Green Belta i w tym czasie, tak jak powiedziałem, udało nam się usprawnić ten obszar produkcyjny, to ja już się skoncentrowałem na tym obszarze inżynieryjnym. Mając oczywiście misję, wizję firmy, bo to jest jakby koncernowe, zastanowiliśmy się, jakie powinny być cele strategiczne firmy, jak nasza rola, tego oddziału polskiego się kształtuje w perspektywie całego koncernu i jak chcemy po prostu zwiększać efektywność, jakość pracy i oczywiście to też się wiąże z optymalizacją naszych urządzeń, czyli też kosztowymi aspektami.

To wszystko było jakby na dany rytm, kierunek i ja tylko podłączyłem ludzi pod tę strategię, misję, wizję, strategię firmy, cele strategiczne. Zaczęło się bardzo prosto – książkowo, można powiedzieć – od analizy stanu obecnego. Ta lupka trochę podpowiada pewne obszary, gdzie w tej transformacji jesteśmy. Tak naprawdę ten jeden slajd by wystarczył, żeby powiedzieć po prostu co się dzieje u nas, jak to wygląda, jakie jest zaawansowanie. Generalnie, dla ułatwienia, skoncentrujmy się na tym punkcie, gdzie zrobiliśmy analizę stanu obecnego właśnie, wówczas. Rok temu, równo, można powiedzieć – w lipcu, 1 lipca gdzieś tak nabrało to tempa. Sprawdziliśmy, zweryfikowaliśmy wiedzę naszej załogi, czy jest jednakowa, czy powinniśmy w pewnych obszarach pomóc z różnymi szkoleniami, od miękkich po twarde, ujednoliciliśmy też matrix kompetencji i to co ważne, zapytaliśmy ludzi, co im przeszkadza w pracy i dodatkowo jak chcą pracować, żeby spełnić te cele strategiczne, wspólne, dalej skaskadowane na indywidualne.

Bardzo ważne było dla nas wówczas zdiagnozowanie tych marnotrawstw. Oczywiście odbyło się w to w formie ankiety globalnej, zapytaliśmy 100% załogi, fajnie ludzie podjęli inicjatywę. Oprócz tego, że głosowali, dali też pomysły usprawnień i gdzieś to jest dalej, jak widzicie na slajdzie po prawej stronie wpisane cały czas w proces takiego continuously improvementu, ciągłego procesu doskonalenia, który udało nam się już zaimplementować.

Poszczególne obszary badaliśmy i nadal badamy, co jest wartością dodaną, za co klient płaci, co jest marnotrawstwem takim koniecznym, za które klient nie płaci, ale potrzebnym, żeby zrealizować zadania dla klienta, projekty, a co jest tak naprawdę, jak widzicie, prawie 30% na dziś w projektach to jest spora wartość marnotrawstwa, nad którym pracujemy.

RD: Skomentuję tutaj tylko jedną rzecz. Bardzo ciekawe podejście jest takie, zwłaszcza w działach nieprodukcyjnych, gdzie procesy – to nie chodzi o to, że są one bardzo specyficzne, ale w większości sytuacji nie były mierzone, ułożone i ludzie mówią „Moja praca jest inna, mojego kolegi jest inna” – żeby nie wchodzić z buta od pomiarów. Np. zrobienie ankiet, zapytanie ludzi o ich perspektywę wcale nie jest super podejściem leanowym, jak przeczytacie w większości książek oprócz mojej, tylko jest podejściem zdroworozsądkowym. Bo Lean to jest zdrowy rozsądek i to jest fajne w tym podejściu, że pytasz ludzi, co im najbardziej przeszkadza w pracy. Ze swojej perspektywy mogę powiedzieć, że ludzie tak rzadko są o to pytani, że na początku są w ciężkim szoku i zastanawiają się, czy coś od nich nie chcesz.

PG: Dokładnie. Nie zgłoszą się od razu do…

RD: Do projektów nowych.

PG: Do jakichś nowych projektów, nowych wyzwań, czy ewentualnie to, co powiedzą, gdzie będzie wykorzystane przeciwko nim. To, co się aktualnie u nas dzieje, to jest stworzenie takiego zdrowego środowiska. Że nasz pracownik czy menedżer nawet, podnosi rękę, gdy ma problem. Wtedy możemy zareagować. Nie „zamiatamy pod dywan”.

RD: Ja bym to trochę strukturyzował.

PG: Dokładnie.

RD: Czyli pierwsza rzecz to jest diagnoza, w diagnozie zrobiliście wywiady z pracownikami – przepraszam, ankiety – podsumowaliście sobie, jakie są Top 10 wskazań pracowników, następnie wybraliście coś…

PG: Powiedzmy 3, nad którymi konkretnie chcemy pracować, żeby nie od razu, tak jak powiedziałeś, nie wyważać wielu drzwi, bo to po prostu na zasadzie takiej, że chcemy osiągnąć jakiś sukces i to, co najbardziej naszym pracownikom przeszkadzało, naszym specjalistom, to było zdefiniowane. Widzicie – 1, 2, 3. Nad tym zaczęliśmy pracować. Oczywiście wiele narzędzi, ja tu tylko dla przykładu pokazuję – jedną z nich jest diagram Ishikawy, natomiast oczywiście od Phillipsa poprzez wiele innych narzędzi, które znamy oczywiście i stosujemy spowodowało to, że te procesy bardzo fajnie nam się usprawniają.

RD: I znowu: zwróćcie uwagę na to, że transformacja nie rozpoczęła się od tego, żeby wejść do ludzi i powiedzieć im „Będziemy robić wam zmianę” tylko wejść do ludzi i zapytać się „Jaka jest Wasza perspektywa, co wam przeszkadza w obecnej pracy, co proponujecie?”. De facto to jest zebranie pewnych opinii plus pomiary, natomiast zdroworozsądkowe podejście jest takie, że Lean to jest szacunek dla ludzi, warto ich zapytać co im obecnie sprawia największą trudność. Na początku, zwłaszcza, tak jak powiedziałem, nie w działach produkcyjnych możemy się po prostu zajmować tym, co ludzie po prostu powiedzieli. To jest budowanie zaufania i mówię Wam szczerze, że to jest podejście bardzo niekonwencjonalne. Podejście nasze.

PG: Krok drugi: kaskadowanie. Oczywiście klasycznie, jak już zrobiliśmy analizę stanu obecnego skaskadowaliśmy misję, wizję, cele strategiczne narzucone przez firmę, ale też nasze…

RD: Narzucone przez grupę.

PG: Tak, ale również dołożyliśmy swoje cele strategiczne, te nasze wewnętrzne, oddziału polskiego i je po prostu skaskadowaliśmy w dół, czyli na cele wspólne i cele indywidualne. Mamy taki system akurat w firmie, że są cele dla zespołów, wręcz jednostek. Odbyło to się w formie workshopu i znowu – nie na zasadzie: „Macie tak robić, bo taka jest zmiana” tylko było spotkanie i pytamy: „Kochani, jak zamierzacie po zapoznaniu się z celami strategicznymi, jak byście chcieli pracować, żeby te cele osiągnąć? Jak możecie wspierać się między departamentami?”. Oczywiście były wypracowane różne pomysły i głosowanie, znów, po raz kolejny gdzieś tam są te techniki selekcji…

RD: Prawie turkus.

PG: Prawie turkus, tak. Chcemy mieć wzrost wydajności o 20%, terminowość, czyli być o czasie ze wszystkimi zadaniami u klienta, przede wszystkim zadowolenie pracowników, więcej niż 65% – taki jest ambitny cel. I oczywiście szkolenia, wypełnienie matrycy kompetencji.

RD: Czyli wydajność, terminowość, zadowolenie pracowników i rozwój ludzi i zespołów w matrycach kompetencji. I te KPI macie po prawej stronie.

PG: To jest tylko przykład KPI, że generalnie mierzymy, bo wiemy, że 80%-90% procesów nigdy nie było zmierzonych, więc my chcemy mierzyć…

RD: Bo są „specyficzne”!

PG: Bo są specyficzne… Ale nawet nie o to chodzi, bo mamy możliwość reagowania. Nie wiem, czy czytelny czy nieczytelny ten KPI górny jest – wydajność w pracy, że te zadania nie były o czasie realizowane. A chodzi o to, że branża inżynieryjna, zwłaszcza ta, w której my jesteśmy, wymaga bardzo szybkich łączy internetowych, dostępu do szybkich komputerów i nie zawsze w domu pracownicy mają takie możliwości, mimo że biorą, chociażby nasz sprzęt, ale nie zawsze mogę osiągnąć takie wydajności internetu i to spowalnia pracę.

RD: Ale widzę, że satysfakcja ludzi Ci urosła.

PG: Urosła! I ona rośnie cały czas. To też się przejawia w rozmowach z ludźmi. Ostatnio skończyłem po pół roku, prawie po roku refleksję strategiczną, czyli co się wydarzyło przez ten okres i pod te nasze zaimplementowane zmiany, jak to wygląda i rzeczywiście jest informacja z zespołu, że czują się ważni, czują się docenieni, zaczynają wierzyć, że są elitą firmy i że mają relatywny wpływ na zmiany wokół. I przede wszystkim na zmiany, jak mogą pracować. Ich głos jest słyszalny i to jest rzeczywiście tak skonstruowane, że dwa razy w tygodniu są spotkania leanboardowe, wiem, że za rzadko…

RD: Dwa razy w tygodniu? My mamy raz na tydzień.

PG: OK, to my mamy dwa razy – poniedziałki i czwartki. W poniedziałki badamy satysfakcję z poprzedniego tygodnia, jeżeli coś było nie tak, nasi kochani pracownicy mogą powiedzieć co wpłynęło na to, że ich buźka jest w tym momencie czerwona. I to idzie do kaizena.

RD: Robicie to na serio?

PG: Tak. Robimy to na serio, poważnie, trochę się bałem, że to nie zadziała. Wierzyłem, że zadziała.

RD: Jak masz dobrą intencję, to zadziała. Pytanie ludzi co tydzień jak im się pracowało w zeszłym tygodniu – ja zawsze dostaję taki feedback „Wiesz co? Mieliśmy robić zmianę strategiczną, a tu jest przedszkole”. Mówię: „Czy jest coś złego w tym, żeby pytać ludzi o to, jak się czują w pracy?”. Chodzi o to, że jeżeli pytasz ich co tydzień, to masz 52 możliwości w tygodniu na to, żeby podjąć jakąś decyzję. My też to robimy, u siebie, pytamy co piątek ludzi na ile są zadowoleni z pracy tutaj i nie wiem jak to działa. Mnie na tych spotkaniach nie ma, bo mnie wyrzucili.

PG: Dla mnie jest bardzo ważne to, żeby ludzie byli zadowoleni, żeby chciało im się przyjść w poniedziałek do pracy.

RD: I zaangażowani.

PG: I zaangażowani, żeby podnosili rękę, kiedy mają problem i żeby ktoś po prostu, ci wizualni menedżerowie byli przy nich, rozwiązywali ich problemy, żebyśmy byli szybcy w tym, co robimy, ale też, żeby to sprawiało nam przyjemność.

W kolejnym kroku zaczęliśmy się dopasowywać. Po analizie stanu obecnego, zastanego marnotrawstwa, oczywiście przyszedł czas na jakąś delikatną – w tym momencie to nie była taka delikatna zmiana struktury organizacyjnej, ale generalnie zmiana struktury organizacyjnej. To, co dla mnie jest zazwyczaj najtrudniejszym momentem to jest selekcja ludzi-liderów. Selekcja oczywiście nie zakłada, że zwalniamy. Lean nie zakłada, ze zwalniamy ludzi. Za punkt honoru postawiłem sobie, że znajdziemy dla osób, które się źle czują w swojej roli miejsce takie, gdzie będą się czuć bardzo dobrze i przyniosą też dla firmy wymierne korzyści. W szczególności głównie dla siebie. To się odbywa i przychodzą ludzie po czasie, gdzie myśleli, że jest jakaś forma degradacji bądź przesunięcia do równoległego stanowiska, przychodzą po czasie, podają rękę i mówią: „Paweł, kurczę, dobrze, że to zrobiłeś, wreszcie czuję się super w tym miejscu, gdzie jestem i mogę się realizować. Trochę mi uwierało to zarządzanie ludźmi, znalazłeś super fajnego kolejnego lidera na to miejsce, ja jestem gdzieś indziej i robię dużo lepiej”.

RD: Poznałem Cię już na tyle, że Ty jesteś uczciwym człowiekiem – w przypadku menedżera to jest naprawdę podstawa do bycia menedżerem w ogóle. Natomiast wszem i wobec trąbię na około, że w mojej ocenie ok. 20% liderów zespołów zostało przymuszonych do tego, żeby być liderem zespołu i on naprawdę tego nie chce, on się źle czuje i egzaltuje całym sobą do tego zespołu i pokazuje im, że to jest rola, w której źle się czuje. Drugie 20% to już mamy 40% – w życiu nie powinno tymi liderami być, ale nie ze względu na to, że mają słabe umiejętności, tylko ze względu na to, że są złymi ludźmi.

Ty tak normalnie o tym mówisz „A, zrobiłem selekcję, część osób poprzesuwałem” i tak dalej , to jest normalnie w twoim stylu! Natomiast, wiesz, nie chciałbym, żebyście Wy to zgubili, że selekcja, która przez większość ludzi w biznesie jest odkładana w czasie, to jest właśnie to, co wyróżnia menedżerów w sporcie, trenerów w sporcie, że non stop jest przeprowadzana selekcja, ona jest podstawą do wyniku. Żebyście zrozumieli, że selekcja nie polega na tym: „Ty tak, ty nie”, tylko na tym, żeby pokazać pracownikom, liderom zespołów, menedżerom – to jest nasza misja, to jest nasza wizja, to są nasze cele. Razem to zrobiliśmy, od tego nie ma odwrotu. I powiedzieć im: „Powiedzcie mi, kto, w jakiej roli się dobrze czuje, żeby to po prostu wspierać”. Bo ludzie naprawdę nie mogą, że tak powiem, się męczyć. Zrobiliście więc dopasowanie struktury organizacyjnej.

PG: Tak. Selekcję liderów, tak jak mówiłeś. Nie tylko liderów, ale i ludzi. Sprawdziliśmy i zdefiniowaliśmy role w organizacji, nie tylko w organizacji, ale strukturze, procesach. Dostosowaliśmy narzędzia, tak jak wspomniałeś.

RD: Taka duża zmiana.

PG: To już była gruntowna zmiana.

RD: Dobra zmiana.

PG: Bardzo ważne było dla mnie to, co przyswoiłem też podczas Green Belta, Black Belta. To, że pokazaliście, jak jest tak gruntowna zmiana, jakie procesy zachodzą właśnie w organizacji i jakie są też odczucia ludzi. Popełniałem oczywiście wcześniej – tak jak ty mówisz, bankrutowałeś dwa razy i ja też powiedzmy, zbankrutowałem na tym stanowisku, bo nie byłem przygotowany i dalej próbuję się rozwijać. Natomiast już teraz wiem, że jakiś opór, jakieś nerwy u ludzi – to nie jest to, że są nastawieni do mnie. Trzeba po prostu w tym momencie – i tu były takie pytania „Jak przeprowadzić taką zmianę?”. Trzeba rozmawiać z ludźmi. Co ta zmiana wnosi? Jaka ta zmiana jest? Dlaczego ona jest? Jaki przyniesie zysk również dla pracownika? Z czym to się wiąże? Wówczas powodujemy, że poziom emocji po prostu spada u ludzi, ale też i u nas. Bo wiemy, jak się zachować. Ja już teraz wiem i dużo łatwiej jest mi te zmiany przeprowadzać.

RD: Absolutnie nie deprecjonuję tego, co mówisz, tylko chciałbym podkreślić, że Paweł nie mówi dzisiaj tutaj o rocket science solution, o rzeczach, które są jakoś trudne. Chodzi o to, by się zatrzymać na chwilę, pochylić, porozmawiać z ludźmi. Jak często rozmawiamy z pracownikami? Ludzie mówią „Ja swojego menedżera widziałem ostatni raz 3 miesiące temu, jak mi powiedział „Cześć”. I to jest to poświęcenie tego czasu, zatrzymanie się na chwilę, refleksja jest podstawą do rozwoju. Pokaż, Paweł, co zrobiliście w tym drugim obszarze, jak zmieniliście strukturę organizacyjną?

PG: OK, szybciutko – wyblurowane, tutaj troszkę tajemnicy firmowej jest, więc może to być dla Was nieczytelne. Nie piszcie, że nie widzicie dokładnie, ja Wam po prostu to powiem. Po lewej stornie, 1 lipca 2020 – struktura i do 10 maja. Jak widzicie, zespoły stały się mniejsze, maksymalnie optymalne, do 10 osób. 8-10 osób, uważam, to jest maksymalny zespół. Troszkę więcej team liderów…

RD: Głosujemy: kto jest, za co odpowiedzialny, jakie są reguły współpracy, jakie są relacje?

PG: Doskonalenie – oczywiście to, co spowodowaliśmy, to to, że mamy zwizualizowane tablice, w czasie pandemii one weszły jakby w strefę teamsów, czyli platformy do zarządzania zadaniami, ale mamy też i stacjonarne, wracamy powoli do nich, mamy wizualne procesy. Oczywiście ten zegareczek mówi o tym, że cały czas nad tym jeszcze pracujemy. Mamy wizualnych liderów i oczywiście to nasze tzw. go and see – cokolwiek się wydarzy na montażu, na budowie u klienta, po prostu jesteśmy tam. Analizujemy sytuację. Nie zza biurka, nie patrząc w komputery, po prostu jesteśmy tam, gdzie się coś dzieje.

RD: Bo inżynier zawsze mówi „u mnie działało”.

PG: Z IT też, ale generalnie z naszej branży na rysunku wszystkie kreski są proste. A w rzeczywistości jest różnie. Dokąd dążymy, jaki kierunek mamy i to wszystko jest wpisane w ten proces ciągłego doskonalenia. Słuchajcie, każdy eksperyment przechodzi ten cykl życia. Sprawdzamy – jeżeli mamy jakiś pomysł, jak to się ma do sytuacji w firmie, jak to się ma do struktury, jak to się ma do narzędzi itd. To cały czas trwa. Klasyczny PDCA, gdzie większość firm zaczyna na P i D – i koniec.

RD: „We have a plan, do PowerPoint.”

PG: Dokładnie! Plan, do PowerPoint. Jeszcze mamy check and act. Tak jak mówię – świadomość tego, jak się ludzie zachowują, jakie fazy przechodzimy od kształtowania, od ścierania, przez normowanie i dalej już działanie, my jesteśmy w tym momencie w fazie normowania.

RD: Mówisz o 4 fazach budowania zespołu.

PG: Tak. Dziś jesteśmy w fazie normowania. Cały czas oczywiście musimy pilnować się, żeby nie dać kroku do tyłu. Nie raz to tak wygląda, dwa do tyłu, jeden do przodu, żeby w przyszłości przejść już do takiego fajnego działania. Szybciutko tylko o leanboardach – mamy je przez całą firmę i to jest taki nasz punkt, gdzie widzimy gdzie jesteśmy, co się dzieje, jakie jest nasze obłożenie pracą. A propos – mieliśmy ponad 200% obłożenia pracą w engineeringu, na dzień dzisiejszy już jest 140%, czyli można powiedzieć, że workload rozpracowujemy, według tego, co tu się dzieje. Podpięliśmy ludzi pod cele strategiczne, pod misję, wizję i oni sami po prostu mówią jak mamy pracować, żeby ten workload rozpracować.

Kierunek – oczywiście wiadomość, gdzie jesteśmy ze zmianą strategii Lean. Jak widzicie, 9, 12 miesięcy za nami, basic jest zakończony, czyli już jakieś zrozumienie wśród ludzi jest, co chcemy robić, czego oczekujemy od tego Leana naszego, od tej strategii, od tych zmian, tej transformacji. Wykształtowały się już pewne narzędzia, zachowania, idziemy w stronę kultury.

Ważne jest to, że nie zrobicie transformacji w jeden miesiąc, w trzy. Nie zrobicie transformacji mówiąc ludziom jak mają pracować. Musicie dać czas na to, ramy i generalnie słuchać ludzi. I my to robimy. Idziemy w stronę kultury. Już mamy identyfikowanie, eliminowanie marnotrawstwa jako proces w organizacji. Oczywiście nie jest to jeszcze w naszym DNA, ale już jest. Coraz więcej osób podpina się pod ten proces, chce usprawniać i inne departamenty również dołączają. Adrian akurat aktualnie jest w innym departamencie, nie jest w moim. Dostał awans ostatnio, gratulacje jeszcze raz.

RD: 50% absolwentów naszych programów rozwojowych dostaje awans! Ty nie dostałeś, Adrian dostał!

PG: Ja dostałem w międzyczasie też! Także można powiedzieć, że masz 100% trafienia. To jest o tyle dobrze, że Adrian, mając tę wiedzę, angażując swój zespół, który ma też świetny, który chce zmieniać ten nowy obszar, on się fajnie integruje, zamyka jakby ten nasz proces i mamy naprawdę spore szanse na sukces. Idziemy w stronę oczywiście warunków docelowych. Ostatni slajd – nie da się tego zrobić bez road mapy: Dokąd zmierzamy? Rok 2020, ankieta pracownicza, jakie mieliśmy problemy i wielka piątka patologii biznesowych. Rok po roku rozpisane jak mamy działać wspólnie przez całą firmę.

RD: Do 2021. Czyli jest plan na transformację. Jesteś chyba pierwszą osobą, która ma – ten plan transformacji – bo ty masz moją książkę, nie? Zauważyłeś, że on jest na ostatniej stronie?

PG: Mam dwie. Miałeś za nisko telewizor, raz…

RD: Ale chodzi o to, że plan transformacji jest wklejką w ostatniej kartce mojej książki i nikt nie wie, o co chodzi. Przypuszczam, że ludzie to odrywają i wyrzucają do śmieci czy do kominka.

PG: Radek by nie zaliczył Black Belta, to jest praca domowa.

RD: Tak.

PG: Z Adrianem nie zaliczylibyśmy Black Belta bez tej road mapy, ale generalnie fajnie robić coś, co jest nie tylko dla zaliczenia, ale rzeczywiście przynosi korzyści. My to zrobiliśmy, można powiedzieć, ten kurs przeszliśmy – no nie powiem, że on jest łatwy, bo trzeba się przyłożyć. Natomiast jeżeli robisz to i implementujesz w pracy równolegle, po prostu te efekty pokazujesz jako praca domowa i one są po prostu.

RD: Dlatego nie nazywamy tego kursem. Ale niech ci będzie! To jest program rozwojowy.

Bardzo Ci dziękuję, że poświęciłeś swój czas, że przyjechałeś do nas – w Warszawie też mamy lotnisko, więc mocno kibicujemy! Dziękuję Ci za to, że pokazałeś przykład, w którym tak dużo jest zaangażowania pracowników. Tak dużo jest słuchania ludzi.

Wiecie – normalnie jak mamy transformację Lean, to ludzie spodziewają się tego, że np. w engineeringu to będziemy robić 5S, oklejać biurka, sprzątać kompy itd. A zobaczcie – pierwszy krok, pokazać ludziom misję, wizję i cele strategiczne. Drugi krok – zapytać się, co ich najbardziej denerwuje w pracy i jak chcieliby pracować, żeby te cele strategiczne wspierać. Czyli z jednej strony dajesz ramę, z drugiej strony dajesz wolność. W kolejnym kroku zrozumienie stanu obecnego, skaskadowanie celów, nadanie tych wspólnych i później wizualizacja i uruchomienie tego systemu rozwiązywania problemów. Wydaje się, że to jest proste, więc jak zrobisz to bez ludzi, to ci powiedzą, że u nas w engineeringu na pewno to nie zadziała.

Jest jedno pytanie od Romana: „Jak badacie efektywność?”. Pokazywałeś efektywność, zresztą jest tutaj na slajdzie.

PG: Tak. Terminem wykonania zadania nie do końca, bo te zadania są również wpisane w mile stone’y realizacji projektu, więc one się też wiążą w fazach. To nie jest tylko to, że mamy zrobić o czasie i zapomnieć. To musi być jeszcze przełożone na kolejne etapy realizacji w projekcie. Czyli my wprowadziliśmy takie połączenie efektywności również z takimi programami product cost down, product cost optimization, gdzie my z engineeringu nie myślimy tylko jak zoptymalizować urządzenia, ale myślimy jak łatwo one mogą być wyprodukowane u naszych podwykonawców, jak dalej zmontowane na naszych montażach, jak dalej po wysyłce do klienta te urządzenia będą łatwo instalowane przez te firmy instalacyjne i dalej uruchamiane. My więc myślimy w engineeringu już o całości realizacji i życia tego urządzenia. To generalnie jest ta cała efficiency. To nie jest tylko to, że badamy gdzie jest jak zadanie zrobione.

RD: Ale też godziny, nie? Godziny mechaników spędzone – znaczy przepraszam, inżynierów.

PG: Badamy, oczywiście. Roman, badamy również ile czasu posialiśmy rok temu na pracę w SolidWorks, czyli w tym narzędziu, w którym projektujemy, było niej niż 50%. Na dziś już grubo ponad 65% inżynier spędza czasu w tym narzędziu.

RD: Czyli dostępność się zwiększyła.

PG: Dostępność się zwiększyła, ale co to znaczy? To znaczy, że marnotrawstwo się skurczyło o 15%.

RD: To dostęp, bo na tym to polega.

PG: Tak. I to jest właśnie to efficiency. Długo bym o tym mówił, zapraszam na kawę do Dürra, Roman, i wówczas Ci to wszystko poopowiadam.

RD: To dziękuję, słuchajcie – podziękujmy też Pawłowi. Dla tych z Was, którzy uważali, że to case study było wartościowe Paweł zaprasza do swojego LinkedIn też, ja też. Paweł, jestem bardzo zadowolony. Dla mnie bardzo ważny jest aspekt tych ludzi i dzięki bardzo, że to po prostu podkreślałeś.

Podsumowanie

Moi Drodzy – tak jak widzicie, bardzo ciekawa zmiana, która koncentruje się nie tylko na efektywności procesów, ale na satysfakcji, zaangażowaniu pracowników, włączeniu ich w zmianę. Może nie wysłuchaliśmy tutaj rocket science solution, dlatego że Lean jest prosty. Nie łatwy, ale prosty w swoim podejściu. W uproszczonej definicji można powiedzieć, że Strategia Lean to doprowadzenie do takiej sytuacji, w której każdy pracownik danego departamentu czy też najlepiej całej firmy świadomie realizuje strategię firmy i podnosi rękę, kiedy widzi problem.

Tak jak mówiłem, Paweł jest absolwentem drugiej edycji programu rozwojowego Lean Black Belt. Jeśli ktoś z Was chce nauczyć się przeprowadzać zmiany według naszej metodyki 5 kroków, to rozpoczęła się rekrutacja – jakiś miesiąc temu – do 3 Edycji Programu Lean Black Belt, który oficjalnie otworzymy 15 października 2021 roku i zachęcam Was do tego, żeby aplikować na stronie Lean Black Belt. Aplikacja nie oznacza, że musicie się na niego zapisać, ponieważ będziemy przeprowadzać proces rekrutacyjny, po pierwsze – my sprawdzamy, czy to jest program dla Was i czy możemy Was na ten pogram przyjąć. Także 10 miesięcy intensywnej nauki, 4 warunki certyfikacyjne i co ciekawe, w tym roku program Lean Black Belt otworzy Vital Heynen, trener kadry Polski siatkówki. Mamy też Łukasza Kruczka, mojego mentora Klausa Petersena, ja będę miał również specjalną sesję. Macie indywidualnych opiekunów, także jest to najbardziej prestiżowy, również wymagający program rozwojowy do transformacji strategicznych w tej chwili w Polsce, za który osobiście biorę odpowiedzialność, ponieważ zaprojektowałem go merytorycznie i ustandaryzowaliśmy do niego podejście.

W 3 edycji również taka kolejna nowość to to, że dajemy społeczność. Będzie ona zrobiona na naszej aplikacji Sherlock Waste, gdzie w zamkniętej grupie z pełnym zaufaniem menedżerowie dzielą się swoimi problemami biznesowymi, pomysłami, podpowiedziami w kontekście przywództwa, zarządzania, transformacji. Oczywiście, jeśli tylko chcą w tej grupie uczestniczyć.

Do zobaczenia na Black Belt!

Cześć!