3 poziomy weryfikacji celów w organizacji: firmowy, procesowy, zespołowy.

Czy ludzie rozumieją swoją rolę w organizacji w kontekście celów strategicznych, wspólnych i zespołowych.

TIPS&TRICKS

Praktyczne wskazówki dla Ciebie jako menedżera, które pomogą Ci świadomie przewodzić i skutecznie zarządzać.

Podcast Skuteczny CEO

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy. Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

odcinek 61

CHALLENGE WERYFIKACJI CELÓW W MOJEJ FIRMIE

Proponuję mały challenge weryfikacji celów Twojej organizacji na trzech poziomach: firmowym, procesowym i zespołowym. Posłuchaj jak sprawdzić, czy Wasze cele są celami a nie kierunkami, czy w Waszej organizacji w ogóle istnieją cele wspólne dla procesu oraz jak zweryfikować, czy ludzie rozumieją swoją rolę w organizacji w kontekście celów strategicznych, wspólnych i zespołowych.

Jeśli masz wyzwanie związane z kaskadowaniem celów oraz odzwierciedlaniem tego w systemie raportowania, jeśli chcesz połączyć wszystkich pracowników wspólnymi celami, zapraszam do kontaktu z nami: bezpłatna konsultacja.

Ci z Was, którzy jeszcze nie zdecydowali się na Strategię Lean – zapraszam, nadal trwa przedsprzedaż. Gwarantuję najwyższą jakość oraz społeczność, jakiej w tym kraju – a być może na świecie – jeszcze nie było.

kod rabatowy na 5% zniżki: skutecznyceo
link do strony: https://strategialean.pl

Udostępnij ten kod rabatowy również znajomym!

Radek

W tym odcinku:

3 POZIOMY WERYFIKACJI CELÓW W ORGANIZACJI:

POZIOM FIRMOWY [cele strategiczne]

• Czy moje cele są celami, a nie kierunkami?
• Czy to co mówię, że jest dla mnie ważne, jest odzwierciedlone w celach strategicznych?

POZIOM PROCESÓW [cele wspólne]

• Czy w mojej organizacji w ogóle istnieją cele wspólne dla procesu?
• Czy istnieje rutyna rozmawiania o celach wspólnych w cross-funkcjonalnym zespole?

POZIOM ZESPOŁU [cele zespołowe]

Weryfikacja celów zespołowych odbywa się w Gemba na grupie pracowników (3-5 lub więcej osób), którym zadajesz pytanie:

• Jak Twoje cele wspierają cele firmy?

Zapraszam do wsłuchania się w szczegóły i przykłady.

_________________________________________

Dziękuję za Twój czas. Jeśli uważasz, że ta wiedza jest wartościowa, podziel się tym odcinkiem w social mediach albo opowiedz o nim koleżance lub koledze z pracy.

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie: LinkedIn, Instagram, r.drzewiecki@leanpassion.pl lub na skutecznyceo@leanpassion.pl.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja

TIPS&TRICKS Challenge weryfikacji celów w mojej firmie

Odcinek 61 podcastu Skuteczny CEO

Dzień dobry, Moi Drodzy, cześć! Witam Was serdecznie. Dziś króciutki odcinek, bo tak, jak obiecałem, zrobimy sobie mały challenge weryfikacji celów Waszej organizacji od razu na 3 poziomach.

Odcinek 61: TIPS&TRICKS Challenge weryfikacji celów w mojej firmie

Zacznijmy od celów firmowych. Tak jak powiedziałem, większość organizacji ma dwa takie problemy związane z celami firmowymi. Jeden to jest to, że mylimy cele z kierunkami, a drugi to jest to, że mamy tylko dwie perspektywy. Czyli co innego mierzymy w kontekście tego co mówimy, że jest dla nas ważne. Dlatego podzielimy sobie ten assessment na trzy takie perspektywy, tak samo jak są trzy perspektywy celów.

Pierwszą rzeczą, którą powinniście sprawdzić, to cele firmowe.

Pierwsze zadanie: zobacz, czy masz kierunki, wskaźniki, czy cele. Sprawdź swoją perspektywę celów strategicznych na rok 2022, czy też 2023, 2025 jeśli macie taką dalszą perspektywę i sprawdźcie, czy do wszystkich aspektów, celów macie liczbę. Tzn. czy Wasz zespół może łatwo połapać się w tym, czy udało się, czy nie. Czyli czy jest konkretna liczba, na podstawie której mogę określić, czy jestem poniżej, czy powyżej celu. Wiem, że mówię o fundamentalnych rzeczach, ale sprawdźcie to. Czy nie macie czasami powiedziane wzrost zaangażowania pracowników, czy też wzrost innowacyjności, bo to absolutnie nie jest cel. Trzeba to wtedy przepracować i doprecyzować.

Druga rzecz, jeśli chodzi o cele strategiczne, to sprawdźcie, jakie macie perspektywy i czy perspektywy, czy to, co wyrażacie w celach strategicznych, równa się z tym, co mówicie ludziom, że jest dla Was ważne. Np. jeśli mówicie, że najważniejsi są pracownicy, to czy ten aspekt jest zawarty w celach strategicznych. Jeśli mówicie, że jesteście liderem innowacji, to znowu: jak to mierzycie i po czym poznać, że Wam się udało w konkretnej perspektywie. Tak jak powiedziałem, jest to fundamentalna rzecz, natomiast wiele firm się na tym po prostu wywala. No dobra, to mamy cele strategiczne.

Drugi poziom, jak pamiętacie z poprzedniego odcinka, to są cele wspólne, cele procesowe. Pytanie, które trzeba sobie zadać, to czy w ogóle w Waszej organizacji istnieje perspektywa celów wspólnych, tzn. czy Wasi menedżerowie, kierownicy i, odpowiednio, ich zespoły mają cele, o których rozmawiają regularnie. I przede wszystkim, czy istnieje w ogóle coś takiego, jak cele wspólne dla procesu. Cele, które zostały wyznaczone przez poszczególnych uczestników tego procesu, przez poszczególnych zarządzających tym procesem, poszczególnych właścicieli silosów, właścicieli departamentów, to mogą być dyrektorzy itd.

Drugie pytanie, to czy istnieje rutyna rozmawiania o tych celach w cross-funkcjonalnym zespole. Mówiąc wprost, czy np. macie raz w tygodniu (niektóre firmy powinny mieć raz na dzień, w zależności od dynamiki biznesu), raz na dwa tygodnie takie spotkanie, omawianie celów wspólnych, bez obwiniania siebie, tylko sprawdzanie, w jaki sposób my dostarczamy wartość dla klienta od strony quality cost delivery i jak np. z dostarczania tej wartości są zadowoleni nasi ludzie, tudzież jak są zaangażowani w to dostarczanie.

Czyli na poziomie firmowym sprawdzam, czy moje cele są celami, a nie kierunkami, oraz druga rzecz: sprawdzam, czy to, co mówię, że jest dla mnie ważne, jest odzwierciedlone w celach strategicznych, żeby było walk the talk. Na poziomie celów wspólnych sprawdzam, czy w ogóle mam takie coś, jak wspólne cele dla ryzyka sprzedaży, operacji, administracji, IT itd., najczęściej się to robi po głównym procesie biznesowym, tudzież dla produkcji logistyka, produkcja, jakość, utrzymanie ruchu, co tam jeszcze macie jako cele wspólne. Czyli czy istnieje w ogóle taka perspektywa.

Dwa: czy jeśli macie takie cele wspólne, jak często rozmawiacie o nich, jak często wyciągacie wnioski, co Wam te spotkania, te dyskusje o celach wspólnych dają w perspektywie dostarczania wartości do klienta, o ile się poprawiacie.

Jak pamiętacie, trzeci poziom to jest poziom zespołowy. I tutaj zadanie będzie w Gemba. Pamiętacie, że jak nagrywałem ten odcinek o Gemba, to jest to zawsze niebezpieczne spotkanie, ponieważ jest konfrontacja, najczęściej ludzie myślą, że są oceniani. Ale znajdźcie 3 do 5 osób, jak chcecie, to możecie zrobić na większej grupie, i zadajcie im bardzo proste pytanie: „Jak twoje cele wspierają cele firmy?” To jest bardzo trudne pytanie, dlatego że będziesz sprawdzał po pierwsze, czy człowiek rozumie, jak jego praca wspiera cele organizacji, a dwa, zweryfikujesz sobie od razu, czy zna cele organizacji.

Pamiętajcie, że w rozmowach o celach musimy być bardzo, bardzo, bardzo konkretni. Czyli jeżeli on powie: „Dbam o to, żeby jakość mojej pracy była dobra, dlatego że dla organizacji najważniejsi są klienci”, to jest to wspieranie kierunku poprzez jakiekolwiek zrozumienie, na czym polega moja praca. Ale to jest absolutnie żadne połączenie logiczne odnośnie do tego, że moja liczba, na którą pracuję, wspiera tę liczbę jeśli chodzi o cele wspólne, a te wspierają tę liczbę jeśli chodzi o cele strategiczne. I dlatego musi to być konkret. Czyli moim celem jest poziom terminowości wysyłek do godziny 9, dlatego że sobie zweryfikowaliśmy i to ma ogromny wpływ na wskaźnik OTIF, a wskaźnik OTIF ma ogromny wpływ na NPS klienta, a NPS klienta u nas ma być powyżej 50, a OTIF ma być 99%, dlatego moja terminowość jest 99%. To tylko taki mały przykład.

Jeszcze raz: na poziomie celów strategicznych, idziesz, oglądasz swoje cele strategiczne, jeśli jesteś członkiem zarządu, to sprawdź, czy wszędzie są liczby, a nie kierunki albo wskaźniki. Dwa: jeśli mówisz, że coś jest dla Ciebie ważne, to czy masz uwzględnione to w celach strategicznych.

Drugi poziom: cele procesowe, wspólne. W ogóle sprawdź, czy jest taka perspektywa. W 9/10 przypadków nie będzie. Jeśli macie taką perspektywę, to jak często o tym rozmawiacie, czy istnieje rutyna, kto jest odpowiedzialny za to spotkanie, czy np. są dyżury w tym spotkaniu, to jest bardzo fajne, jak wyciągacie wnioski, jak silosy poszczególne pracują ze sobą. Nie chodzi o spotkanie, na którym gadacie, jak Wam idzie, tylko o spotkanie, na którym gadacie o konkretnych liczbach, jak Wam idzie. Bo są takie komitety, są takie spotkania zespołowe.

I wreszcie idź do Gemba, wytypuj 3 do 5 osób, spytaj: „Jak twoje cele (nie twoja praca) wspierają cele firmy?”. Celowo omijam tutaj pytanie: „Jak twoje cele wspierają cele procesowe?”, dlatego że chcesz zobaczyć, w jaki sposób ci ludzie rozumieją swoją rolę w organizacji i czy masz konkret.

Tak przy okazji powiem Wam, że kaskadowanie celów oraz odzwierciedlanie tego potem w systemie raportowania, systemie Boardmeetingów, to jest nasz konik. Więc jak macie takie wyzwanie, to zapraszam na leanpasion.pl – bezpłatna konsultacja. Jeśli macie wyzwanie połączenia wszystkich pracowników wspólnymi celami, to potrafimy to robić dla małych, średnich i wielkich organizacji – największa, międzynarodowa firma, dla której pracowaliśmy, zatrudnia 36 tys. osób. To się nazywa Performance Management System – jak często, kto z kim, o jakich liczbach rozmawia, żeby wspierać realizację celów strategicznych.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy. Do zobaczenia w kolejnym odcinku! Ci z Was, którzy jeszcze nie zdecydowali się na Strategię Lean – zapraszam, ciągle jest przedsprzedaż, strona https://strategialean.pl/, na hasło skutecznyceo macie 5% rabatu. Gwarantuję Wam najwyższą jakość i społeczność, jakiej w tym kraju – a być może na świecie – jeszcze nie było.

Do zobaczenia, cześć!