Ostatnia aktualizacja: 23.09.2021

Lean i Kaizen po polsku – część 1: Chciwość i strach jako podstawa do zaangażowania w doskonalenie

Wstęp

Trzy lata temu napisałem książkę STRATEGIA LEAN. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków. Jednym z powodów, dla których ją napisałem jest to, że frustruje mnie podejście ludzi do Lean, nie tylko w Polsce, ale generalnie w naszej części Europy. Podejście, o którym mówię, skupia się mocno na wykorzystywaniu relacji transakcyjnej, którą pracownik ma z firmą, ze swoim liderem. A według mnie zupełnie nie o to chodzi.

W naszej części świata jesteśmy uczeni tego, że Kaizen, Lean to są pomysły, to jest mówienie ludziom, co mają doskonalić. W tym artykule pokażę Wam, dlaczego to nie działa, dlaczego nazywam to wykorzystywaniem.

Chciwość i strach jako podstawa zaangażowania w doskonalenie jest tematem dość kontrowersyjnym. Taki temat wybrałem na jeden z Webinarów, które w Leanpassion prowadzimy regularnie, ten odbył się w marcu 2021 roku i zgromadził ponad 600 uczestników. W trakcie dwugodzinnej sesji uczestnicy żywo komentowali i dyskutowali poruszane tematy, dlatego teraz powrócę do tego spotkania, aby ci, którzy wtedy z różnych powodów nie mogli w nim uczestniczyć, mogli również znaleźć w tym, co mówię, inspirację dla siebie.

Dla mnie firmy, które mają zaangażowanych w doskonalenie ludzi, nieważne czy jest to Lean, Agile, czy Kaizen, nieważne jak to się nazywa, czyli firmy, które mają już to zaangażowanie, nie muszą za to dodatkowo płacić ani nie muszą ludzi do tego zmuszać.

Pokażę Wam, w jaki sposób, w ocenie Leanpassion, działa zaangażowanie. Od ponad dwóch lat, może nawet dłużej, co kwartał lub co pół roku, jak jesteśmy na transformacji u klientów, prosimy aby w anonimowej ankiecie pracownicy ocenili, jak prowadzona transformacja przebiega z ich perspektywy. Czyli zbieramy feedback odnośnie do tego czy to, co robimy, przydaje im się w pracy. Największym problemem z „leanowcami” jest to, że zmiana ma być robiona „przeze mnie”, gdyż „ja wiem, reszta nie”. Tak nas uczono. Zawsze to powtarzam, że my – menedżerowie – bardzo chcemy zmiany i taką postawą możemy spowodować, że całą resztę możemy po prostu „spalać”.

Jednym z takich przesłań, w które wierzę jest to, że jeśli chcecie, żeby ludzie robili doskonalenie, to niech twój problem stanie się ich problemem. Bo Twoim problemem, jako menedżera firmy czy właściciela, leanowca, brygadzisty jest to, że masz poprawiać. To masz w celach, za to jesteś rozliczany. A ludzie marzą o tym, żeby po prostu wyjść z pracy. Trzeba zrozumieć tę perspektywę i ten artykuł będzie właśnie o tym.

Kieruję go przede wszystkim:

  • do osób, które chcą wiedzieć, jak „nie wdrażać” lean, Kaizen,
  • do liderów, którzy chcą przewodzić świadomie, zarządzać skutecznie, a przy tym realizować cele i budować najwyższy poziom autorytetu wśród zespołu,
  • do właścicieli firm, którzy chcą, aby ich kierownicy, menedżerowie podłączyli pracowników do strategii firmy oraz zaangażowali ich w jej doskonalenie
  • do wszystkich tych, których aktualnym wyzwaniem jest poprawa efektywności procesów, wzrost zaangażowania pracowników, integracja zespołu oraz zapewnienie zdolności do adaptacji.

Ludzie są coraz bardziej świadomi, co jest bardzo dobrym symptomem. Menedżerowie, właściciele firm, prezesi wiedzą, że efektywność ma iść w parze ze wzrostem zaangażowania. Jeśli tak się nie dzieje, wspomniana efektywność nie wzrasta wraz ze wzrostem zaangażowania, to coś jest nie tak, czyli najprawdopodobniej zmiana jest narzucana, pojawia się manipulacja. Zobaczcie, jeśli tylko 12% ludzi w Polsce jest zadowolonych ze swojej pracy (wg badań Instytutu Gallupa z 2021) to dlaczego pracownik ma brać udział w jakimkolwiek doskonaleniu, jeśli jedyne o czym myśli to wyjście z pracy?

Celem wszystkich metodyk, ciągłego doskonalenia jest nic innego jak zapewnienie ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji, niesamowitej zwinności. W książce Toyota Kata możecie znaleźć motto Toyoty, które brzmi: „Przetrwać jako firma przez dłuższy okres poprzez ponadprzeciętną zdolność do adaptacji”. O to właśnie chodzi. Do tej zdolności do adaptacji zapraszamy cały zespół. Bo lean jest bardzo prosty, polega na identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa. Kaizen, według niektórych, to ciągłe doskonalenie, a w moim słowniku to ciągłe rozwiązywanie problemów. Różnica w interpretacji tego pojęcia jest naprawdę kolosalna. A chodzi przecież o to, żeby zaangażować większość, a nie mniejszość, i żeby nie mieć incydentalnych usprawnień, tylko żeby Wasz sposób doskonalenia był trwale zakorzeniony w DNA Waszej organizacji. Wówczas będziecie w stanie udowodnić, że większość osób w Waszej firmie bierze udział w ciągłym doskonaleniu bez dodatkowych gratyfikacji i bez manipulacji strachem.

Moim celem jest pokazanie Wam, jak – bez manipulacji, zastraszania, bonusów i dodatkowych benefitów – poprzez świadome przywództwo zaangażować pracowników w firmę i jej doskonalenie, by razem realizować cele, zwiększać efektywność, integrować zespół, rozwijać pracowników oraz zapewniać zdolność do adaptacji.

Aktualne wyzwania biznesowe polskich firm

Na podstawie ponad 600 ankiet i wywiadów z naszymi klientami wyodrębniliśmy 4 grupy wyzwań biznesowych, przed którymi w obecnych czasach stoją firmy:

  1. efektywne procesy – chcemy zwiększać capacity, chcemy produkować i dostarczać więcej przy takich samych zasobach
  2. zaangażowane zespoły – zaangażowanie zespołów we wzrost efektywności, gdzie efektywność i zaangażowanie muszą iść ze sobą w parze, inaczej to jest manipulacja, czyli narzucanie ludziom zmiany
  3. rozwój firmy – jak szybciej się rozwijać
  4. zarządzanie zmianą – ogromne wyzwanie, do tego dodałbym problem solving, bardzo unikatową kompetencję

Lean to nie szkolenia

Leanpassion od ponad 16 lat przeprowadza transformacje lean. Zrobiliśmy z naszymi klientami naprawdę dużo tych transformacji, bo jeśli za klienta uważamy organizację, w której na transformacji spędziliśmy minimum 9 miesięcy, a nie pojedynczy trening czy diagnozę, to tych klientów mamy dzisiaj ponad 500. Udało nam się przetrenować, bo powtórzę, my nie robimy szkoleń, tylko praktyczne treningi, ponad 70 tysięcy osób.

Mamy swoją metodykę – 5 Kroków Strategii Lean, o której w 2018, jak wspomniałem na wstępie, napisałem książkę ‘STRATEGIA LEAN’. Pracujemy ze znanymi markami i od razu obalę mit, że lean jest tylko do procesów powtarzalnych, jak procesy produkcyjne. W lean nie chodzi o procesy. Lean działa bowiem wszędzie, gdzie pracują ludzie. W lean chodzi o podłączanie pracowników do strategii firmy, a nie o usprawnianie procesów.

Dzisiaj jako firma idziemy dosyć mocno w technologię, mamy swoją platformę Leanovatica, gdzie jest już dostępnych ponad 500 seriali dla biznesu. Mamy aplikację Sherlock Waste, która pomaga angażować pracowników w firmę, gdzie pytamy co ich frustruje w pracy a nie o to, co by chcieli udoskonalić. Nasze doświadczenie zdobyte podczas transformacji traktujemy jako potężne know-how i tę wiedzę chcemy wykorzystywać w innych naszych produktach. Zawsze jednak jesteśmy z ludźmi, fizycznie jesteśmy z pracownikami – nie na salach szkoleniowych, nawet jeśli dzisiaj jest to świat wirtualny – jesteśmy obecni w ICH Gemba.

Tak jak wspomniałem, lean to nie usprawnianie procesów, bo lean działa wszędzie, gdzie pracują ludzie i polega na tym, aby tych ludzi podłączyć do strategii firmy. Jak mówi mój mentor, Klaus Petersen, w lean wcale nie chodzi o narzędzia i projekty i ja się z nim zgadzam. Zapamiętajcie, lean to nie są szkolenia. Kiedy masz zbudowany sens istnienia i poczucie przynależności to pracownicy czują, że mają wpływ i czują, że przynależą do organizacji. Przychodzą do pracy nie dlatego, że nie mają innego wyjścia tylko dlatego, że identyfikują się z tym, dlaczego firma istnieje.

W Leanpassion uważamy, że lean to nie jest wdrażanie, tylko pozbywanie się patologii biznesowych, jak nazywam je w swoim podcaście Skuteczny CEO: „największych killerów efektywności i zaangażowania”, które to patologie powodują, że nie jesteśmy w stanie trwale zaangażować pracowników w doskonalenie.

3 drogi ku doskonaleniu

Pomagamy naszym klientom na kilka sposobów. Nasza działalność podzielona jest na trzy grupy:

  1. Transformacje – szeroko pojęte doradztwo w zakresie lean
  2. Rozwój – certyfikowane programy rozwojowe, w tym Lean Black Belt – najbardziej prestiżowy program rozwojowy lean w Polsce
  3. Edukacja – z wykorzystaniem technologii: platforma edukacyjna dla biznesu Leanovatica

Spójrzcie również na poniższy obrazek:

Jako firma bierzemy odpowiedzialność za to, że efekty naszych transformacji i działań są mierzalne. Nie chodzi tylko o mierzalność w pieniądzu, w PLN. Patrzymy na cztery aspekty, w których firma powinna dzięki transformacji notować wzrost przy takich samych zasobach. Chodzi o perspektywę wzrostu firmy, zaangażowania pracowników i ich satysfakcji z pracy, produktywności oraz zdolności do adaptacji.

Od wdrażania narzędzi do budowania zaufania i zaangażowania

Podczas spotkań i webinarów pytam często, jakie ludzie znają metody, filozofię czy też narzędzia doskonalenia. Otrzymuję zazwyczaj wiele odpowiedzi, a to oznacza, że wiedza jest w nas. Znamy filozofię, znamy metody i narzędzia. U mnie na pierwszym miejscu jest lean, stąd też nazwa naszej firmy. Z naszych obserwacji wynika, że problemem nie jest to, że ludzie nie znają narzędzi – bo znają, tylko problem tkwi w tym, że ogólnie mamy problem z zaangażowaniem pracowników. 99% firm korzysta z doradztwa Leanpassion nie dlatego, że nie wiedzą jak na przykład zrobić analizę migawkową, czy że nie wie, jakiego narzędzia użyć do zbadania efektywności pracy. Oni po prostu nie wiedzą, jak zrobić to z ludźmi. To jest coś, w czym my się specjalizujemy, czyli przeprowadzanie ludzi przez zmianę, dawanie im ram do zmiany i wolności tam, gdzie trzeba.

Zrozumieć problem

Wspomniana lista metod i narzędzi doskonalenia jest zazwyczaj bardzo długa, wszyscy zdają się posiadać dużą wiedzę w tym zakresie. Tylko mało kto pamięta, że na tej liście powinien znaleźć się również zdrowy rozsądek. Więc jeszcze raz podkreślę – lean to nie jest wdrożenie. Bo co jest najważniejsze w rozwoju firmy? Dla mnie jest to refleksja, czyli umiejętność zatrzymania się, przemyślenia jak mi poszło, wyciągnięcia wniosku i zaplanowania pewnych eksperymentów. Podobnie jest w sporcie – trening jest obserwowany, mecz jest obserwowany, zawody są obserwowane, więc non stop jest wyciąganie wniosków i planowanie eksperymentów. A w biznesie? W biznesie ludzie sobie pracują, a część ludzi podejmuje decyzje o tym, co udoskonalić, w sali warsztatowej, mapując proces, jak ta reszta pracuje. Widzicie, że to nie ma sensu?

Zobaczcie, jak zazwyczaj pracują firmy, które wiedzą, że chcą „robić” lean:

  1. Wybierają narzędzia, a potem idą do ludzi i mówią, że „Będą robić lean” i prezentują wybrane narzędzia
  2. Szkolą ludzi – wybierają grupę pracowników, których szkolą używając tychże narzędzi
  3. Ustalają cele
  4. Tworzą zespół do „wdrażania lean”
  5. Wdrażają

Mówiąc wprost, zależy im na tym, aby inni się zmieniali. Zazwyczaj wtedy pytam, dlaczego dajemy sobie prawo do tego, aby kogoś zmieniać? Moim zdaniem, największym problemem w próbie zaangażowania pracowników w doskonalenie jest to, że ci, którzy chcą ich zaangażować, za bardzo chcą. Wygląda to mnie więcej tak, że menedżerowi tak bardzo zależy, jest tak bardzo przekonany do tego, że przekonujesz pracownika, a on nie może się doczekać, aby po prostu wyjść z pracy.

Pokutuje przekonanie, że aby kogoś zmienić, należy go do tego przekonać. Ale przekonywanie ludzi do zmiany jest największym błędem tej zmiany. Ludzie z natury, od pokoleń nie ufają komuś, kto nimi zarządza, nie ufają komuś, kto im płaci. My bardzo często chcemy komuś coś zmienić, a ta druga osoba marzy o tym, żeby był już piątek. Rozumiecie tę różnicę perspektyw?

Problemem jest to, że mamy niezaangażowanych w firmę ludzi. To jest patologia. Ludzie są niezaangażowani, gadają na nią za plecami swoich szefów, nie lubią w tej firmie pracować i teraz my chcemy ich zmieniać i angażować w doskonalenie. To się na pewno nie uda. To znaczy uda się, jeśli posłużymy się jednym z dwóch motywatorów: chciwością lub lękiem. Czyli pracownik zrobi, bo będzie mu się opłacało, albo zrobi, bo będzie się bał. Przy czym należy wspomnieć, że lęk jest silniejszy od chciwości. Dlatego nigdy nie zbudujemy zaangażowania pracowników w cokolwiek, jeśli najpierw nie zaangażujemy ich w firmę.

5 mitów na temat lean

MIT 1 – LEAN TO NARZĘDZIA – nie.

MIT 2 – LEAN TO SZKOLENIA – nie. Lean to praca w Gemba, czyli tam, gdzie pracują ludzie

MIT 3 – LEAN TO SZYBSZA PRACA nie. Nie każ ludziom robić więcej, jeśli nie pokazałeś razem z nimi, że wyeliminowaliście straty.

MIT 4 – LEAN TO DEDYKOWANY ZESPÓŁ – nie. Takie myślenie powoduje, że mamy dodatkowy silos.

MIT 5 – LEAN TO PROJEKT – nie. Każdy projekt ma swój początek i koniec, a doskonalenie jest przecież procesem ciągłym.

Uda się zaangażować ludzi w szkolenie, jeśli użyjecie tych dwóch motywatorów, o których wspomniałem wcześniej. Gdy zapłacicie im dodatkowe pieniądze za to, że zgłaszają pomysły, lub stworzycie atmosferę sugerującą, że jak nie będą się chcieli doskonalić to ich zwolnicie. To jest do zrobienia, ale jest to czysta manipulacja, a nie wywieranie wpływu.

Relacje pracownik – lider

Jaka relacja powinna łączyć pracownika z liderem?

W Leanpassion wyróżniamy takie trzy nici relacji pomiędzy pracownikiem a pracodawcą: umysł – serce – kieszeń:

  • UMYSŁ – pracuję z tobą, bo się znasz, bo jako lider nie improwizujesz, prowadzisz ludzi do rozwiązania problemów, do realizacji celów
  • SERCE – pracuję z tobą, bo ci ufam
  • KIESZEŃ – pracuję z Tobą, bo mi się opłaca, często nie mam wyjścia, bo mam kredyt hipoteczny, muszę się za coś utrzymać

Wszystkie trzy relacje są potrzebne. Jednak zaangażowanie zbudowane na relacji transakcyjnej będzie trwałe, jest to jedna z trzech nici relacji, która może się bardzo szybko zerwać. Należy więc budować relację serce – umysł, starać się zbudować poczucie przynależności, zaufanie, szacunek. Relacja zbudowana na szacunku i zaufaniu zmienia wszystko. Jeszcze raz podkreślę, że wszystkie 3 nici relacji są ważne – umysł, serce, kieszeń. Jeśli masz je wszystkie zbudowane ze swoim pracownikiem, nie ma opcji aby podebrała Ci go konkurencja.

5 dużych problemów biznesowych

Jeśli jesteście na początku przygody z ciągłym doskonaleniem, warto zrobić to dobrze. W tym celu najpierw trzeba zrozumieć, w czym leży problem. A problem jest złożony, gdyż 95% menedżerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych swojej organizacji. Tylko 12% ludzi odczuwa satysfakcję z pracy. Ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych. Ponad 90% liderów improwizuje w pracy, a 9 na 10 transformacji nie udaje się. Jesteśmy narodem zrywów. Większość transformacji kończy się zatem na etapie pilotażowym.

Wymienionym powyżej problemom odpowiada 5 patologii biznesowych – spójrzcie na obrazek. Jeśli w organizacji występuje chociaż jedna z wielkiej piątki patologii biznesowych, nie jest możliwe trwałe zaangażowanie ludzi w doskonalenie. Jeśli Lean czy Kaizen to jest rozwiązywanie problemów, to należy najpierw zrozumieć, czy problemy, które tutaj opisuję są problemami, które macie w swojej firmie.

Osobiście nie spotykam firm, które nie mają tych problemów. Zazwyczaj menedżerowie nie znają misji, wizji i celów strategicznych, więc budują zaangażowanie poprzez transakcje, premie, itp. co jak wiecie nie daje solidnych fundamentów pod relację. Ludzie przychodzą do pracy, ale tylko znikomy procent lubi swoją pracę, dlatego jak mówicie im „róbmy lean” zawsze znajdą jakąś wymówkę typu zamknięcie miesiąca czy coś podobnego. Procesy nie zostały zmierzone, bo ludzie mają tak duże ego, że się kłócą kto ma rację i tak dalej.

A lean jest prosty – to identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa. Wyobraźcie sobie, że pracownik sam z siebie podnosi rękę do góry, zgłasza problem i pomysł na jego rozwiązanie. To jest marzenie większości firm. Do takiej sytuacji potrafią doprowadzić tylko wybitni liderzy, którzy rozumieją, że rozwiązywanie problemów jest kluczem do zaangażowania. Wybitni liderzy odrzucają drogę na skróty, którą jest manipulacja chciwością bądź lękiem. W Lean czy Kaizen nie chodzi o pomysł, tylko o problem. Zaangażowanie nie opiera się na tym, żeby ludziom więcej płacić, lub ich straszyć. Trzeba się skupić na tym, jak zaangażować ludzi najpierw w firmę, a dopiero później w doskonalenie.

Podsumowanie

Lean to nie narzędzia, nie szkolenia, nie szybsza praca, nie dedykowany zespół i nie wdrożenia. Jeśli macie chociaż jedną patologię biznesową w swojej organizacji, nie jest możliwe zaangażowanie pracowników w cokolwiek. Subiektywnie, na podstawie naszych doświadczeń z ponad 500 klientami możemy stwierdzić, że jeżeli w firmie nie macie zbudowanej misji, wizji i menedżerów, którzy się z nimi identyfikują i komunikują je do zespołu, nie ma szans na zbudowanie trwałego zaangażowania.

Jeśli macie taką sytuację, że Wasi ludzie przychodzą do roboty, bo nie mają innego wyjścia, jeśli opieracie się na opiniach, a nie na faktach, jeśli menedżerowie na pytanie „Jak motywujesz ludzi?” odpowiadają „Normalnie”, jeśli macie zespoły dedykowane celowi „doskonalenie”, a cała reszta ma cel „pracować”, to nie ma po prostu warunków do tego aby angażować ludzi, w cokolwiek.

Większość organizacji nie ma stworzonych warunków do tego, żeby być lean. W pierwszej kolejności należy ludzi zaangażować w firmę, a dopiero potem w jej doskonalenie. Jeśli ludzie nie są zaangażowani w firmę, to znaczy nie mają tej relacji serca, tej relacji umysłu z organizacją, ze swoim szefem, dlatego przełożenie ich na doskonalenie będzie wymagało manipulacji pieniędzmi lub strachem. A to jest po prostu droga na skróty, którą nie dojdziecie zbyt daleko.

Wkrótce druga część tego artykułu, pt.: Lean i Kaizen po polsku – część 2: Jak budować zaufanie i zaangażowanie w doskonalenie poprzez świadome przywództwo. Zapraszam!

Wprowadź swoje umiejętności liderskie na najwyższy poziom! Sprawdź szczegóły

LEAN BLACK BELT 15 OCTOBER