W biznesie opieraj się na faktach, nie na opiniach.

Pracowników jest zawsze za dużo. To procesy zawierają masę marnotrawstwa.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 24

CO ZROBIĆ, KIEDY MENEDŻEROWIE MÓWIĄ, ŻE MAJĄ ZA MAŁO LUDZI?

W tym odcinku opowiadam jak doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy, menedżerowie i właściciele firm zgadzają się co do tego, jaki jest obecnie poziom obciążenia pracą, procent czynności, które dodają wartość, poziom marnotrawstwa i w jaki sposób określić potencjał do wzrostu biznesu i wzrostu efektywności przy takich samych zasobach.

Jeśli Waszym wyzwaniem jest diagnoza stanu obecnego, czy konsensus, porozmawiajmy o tym podczas bezpłatnej konsultacji.

Zawsze możecie skontaktować się ze mną pisząc na skutecznyceo@leanpassion.pl

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 24:

Jednym z najtrudniejszych wyzwań menedżerskich jest umiejętność analizy stanu obecnego w ten sposób, aby pracownicy chętnie brali w tym udział. Jeśli oddacie pracownikom możliwość powiedzenia co chcieliby zmienić w oparciu o zebrane fakty, zwiększycie tym samym ich zaangażowanie.

Co zrobić kiedy menedżerowie mówią, że mają za mało ludzi? Doprowadzić do sytuacji, w której to pracownicy mówią ile mają wartości dodanej, ile marnotrawstwa, ile czynności koniecznych, bo sami zmierzyli swoje procesy, uzyskali konsensus odnośnie faktów.

Drogi CEO, Menedżerze, jeśli słyszysz, że ktoś ma za mało ludzi, nie wierz na słowo. Zapytaj, skąd takie przekonanie i w jaki sposób moglibyście określić, ilu ludzi jest rzeczywiście potrzebnych.

Pamiętaj:

  • Opieraj się na faktach, nie na opiniach.
  • Ludzie mają uzyskać zgodę co do tego, ile w procesach jest wartości dodanej, a ile marnotrawstwa.
  • Pracowników jest zawsze za dużo. To procesy zawierają masę marnotrawstwa.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify

Transkrypcja podcastu

Odcinek 24

Co zrobić, kiedy menedżerowie mówią, że mają za mało ludzi?

Jakiś czas temu spotkałem się ze znajomym, który ma dość typowy jak na dzisiejsze, a może jak na każde czasy, problem. Otóż jest właścicielem średniej wielkości firmy usługowej, jest to agencja marketingowa. Coraz więcej agencji marketingowych, PR-owych, digitalowych mamy w portfelu naszych klientów. Mój znajomy boryka się z takim problemem, że jego menedżerowie i pracownicy mówią, że są zawaleni robotą i że mają za mało ludzi. On natomiast jest przekonany, że ludzi za mało nie jest, tylko że praca nie jest dobrze zorganizowana. Kto ma tutaj rację? W jaki sposób możemy się dowiedzieć, czy tych pracowników rzeczywiście jest za mało czy może właściciel ma jakiś pomysł na to, żeby przekonać ich do tego, że jednak tak nie jest? Tak jak mówiłem Wam w jednym z odcinków, że nigdy nie spotkałem nikogo, kto dobrze zarabia, tak samo ze świecą szukać menedżera, kierownika, który powiedziałby, że ma za dużo ludzi. W większości przypadków to jest główny problem biznesowy. Jak pytamy menedżerów: „Jaki macie największy problem?” to najczęściej mówią, że za mało ludzi, nie ma ludzi.

Mój znajomy rozpoczął przekonywanie swojego zespołu od pokazania im benchmarków w kontekście tego, że w innych agencjach marketingowych project manager ma średnio dwa razy więcej klientów niż u nich. I zaczął ich przekonywać do tego, że to jednak on ma rację, a nie oni. Nie jestem fanem benchmarków, nie lubię ich, dlatego że otoczenie wewnątrz firmowe jest zgoła inne i porównywanie do tego, że ja mam 5 projektów na głowę czy 74 klientów w portfolio handlowca, nie jest moim zdaniem najlepszym rozwiązaniem.

Odcinek 24: Co zrobić, kiedy menedżerowie mówią, że mają za mało ludzi?

Cześć, dzień dobry! Zanim przejdę do meritum odcinka, to bardzo Wam dziękuję za pozytywne komentarze, które wysyłacie do mnie LinkedIn, jak też za propozycje tematów, bo zaczęły się pojawiać. Pragnę Was też uspokoić, goście na pewno będą się pojawiali tutaj i to może już niedługo. Chcę Wam też podziękować za to, jak wiele otuchy mi dajecie, jak dużo energii mam dzięki Waszym komentarzom, żebym kontynuował, żebym dalej prowadził ten podcast. Przy okazji, nie mam zamiaru tego skończyć. Tak że na samym początku, Drodzy Słuchacze, wielkie dzięki dla Was, bo dla Was to robię i cieszę się, że się angażujecie. Cieszę się też, że macie propozycje, co mógłbym w tym podcaście usprawnić.

Dziś – jak wskazuje tytuł odcinka – będziemy rozmawiać o tym, jak pozbyć się patologii numer 3, tego trzeciego killera efektywności i zaangażowania. Jak pamiętacie, pierwszym było: My i Oni – Silosy. To też ma trochę wspólnego z tym, o czym dzisiaj będziemy rozmawiać. Na samym początku tej historii widać, że właściciel ma swoją perspektywę, a ludzie mają swoją perspektywę, czyli My i Oni.

Pozwólcie, że przypomnę trzech kilerów efektywności i zaangażowania. My i Oni, czyli silosy, w tym przypadku podział między właścicielem a resztą. Drugi to jest: Ego-menedżerowie, czyli ponad 90% menedżerów na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiada: „Normalnie”. I trzeci: Opinie zamiast faktów, czyli większość decyzji biznesowych, większość rozważań, większość narad, dyskusji, tak jak w tym przypadku, odbywa się na poziomie opinii. Dyskutujemy o tym, co kto powiedział, dyskutujemy o perspektywach, które mają ludzie, a te na ogół są zgoła inne, jeśli chodzi o grupy interesariuszy w firmie. Także opinie zamiast faktów to jest ten trzeci kiler efektywności i zaangażowania.

Postaram się w dzisiejszym odcinku opowiedzieć Wam o tym, jak doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy, menedżerowie i właściciele firm zgadzają się co do tego, jaki jest obecnie poziom obciążenia pracą, jaki jest obecnie procent czynności, które dodają wartości, jaki jest obecnie poziom marnotrawstwa i w jaki sposób można określić potencjał do wzrostu biznesu, wzrostu efektywności przy takich samych zasobach.

Przy okazji – nie byłbym sobą, a boję się też, że zapomnę później, jak już wpadnę w swoją energię podcastową i w swoją pasję – tak naprawdę ludzi jest zawsze za dużo. Wiem, że to jest odważne stwierdzenie, ale w większości przypadków, bo nie lubię dużych kwantyfikatorów, ludzi jest po prostu za dużo w zespole. Niektórzy są bardzo obciążeni pracą, niektórzy mniej, co wynika z tego, że nie mamy równomiernego obciążenia. Generalnie, nie chodzimy do Gemba, nie obserwujemy faktów tam, gdzie one mają miejsce i opieramy się na tym, że ktoś coś powiedział. Postaram się to później rozwinąć.

Ludzi jest zawsze za dużo w kontekście obecnego poziomu zamówień, wolumenu czy też poziomu pracy, portfolio, procesów oraz jest jedna rzecz, która mi się bardzo podoba. Jeżeli chcecie doprowadzać do sytuacji, że Wy, Wasi pracownicy, menedżerowie, kierownicy, liderzy zgadzacie się odnośnie tego, jak jest, zgadzacie się odnośnie tego, jakie są fakty, to załóżcie sobie, Moi Drodzy Prezesi, Moi Drodzy Właściciele firm, Menedżerowie, że w minimum 50% przypadków się mylimy, tylko nie wiemy, w których. Dlatego warto robić eksperymenty. Jak to pierwszy raz usłyszałem, to powiedziałem: „Chyba nie ja”. Moje ego mi podpowiedziało od razu, że ja mam rację. Ale chodzi o to, żeby nie zakładać, że rację mamy. W większości przypadków – u mnie to jest 100%, ja nigdy nie spotkałem w firmie takiej sytuacji, gdzie byłoby za mało – zawsze jest za dużo ludzi.

Mówię Wam jak zdarta płyta, że ludzie mają dobre intencje (dostałem też informację zwrotną, że za dużo jest o tej intencji). Jeżeli chcecie budować środowisko pracy, w którym ludzie nie będą bali się pomierzyć swoich procesów – bo o tym dzisiaj będziemy rozmawiać, będziemy rozmawiać o metodach budowania konsensusu odnośnie status quo, a nie tylko diagnozy stanu obecnego – to warto założyć, że i ja, i Wy w tym podejściu, że ludzie nie mają zbyt dużo pracy dzisiaj, możemy się po prostu pomylić. Dlatego czy we wszystko, co mówimy, we wszystko, co zakładamy, we wszystko, co mówią nasi ludzie (w tym przypadku menedżerowie, którzy mówią, że mają za mało ludzi), mamy wierzyć na słowo? Otóż nie, bo wszystko, co zostało powiedziane, nie zweryfikowane w Gemba, czyli miejscu, gdzie pracują ludzie, jest tylko hipotezą.

Hipoteza od tezy różni się tym, że trzeba ją udowodnić. W związku z tym w minimum 50% przypadków się mylimy, tylko nie wiemy, w których. By doprowadzić do takiej sytuacji, że i właściciel firmy, i menedżerowie, i pracownicy wiedzą, czy ludzi jest za mało, wiedzą, jaki mamy potencjał do wzrostu efektywności, wiedzą, o ile możemy usprawnić pracę, ile możemy zrobić więcej przy takich samych zasobach, to jest pewne założenie i żeby to zweryfikować, trzeba umiejętnie do tego podejść. Czyli jeżeli założycie, że w minimum 50% przypadków się mylimy, My i Oni, to chodzi o to, żeby doprowadzić do sytuacji, w której ludzie będą chcieli się przekonać, kto ma rację.

I to jest bardzo ciekawa rzecz. Większość ludzi, większość właścicieli, większość menedżerów, którzy chcą się dowiedzieć, jak efektywne są ich procesy, zleca diagnozę stanu obecnego swoim menedżerom czy też najczęściej firmie zewnętrznej. Problem z tą diagnozą polega na tym, że wchodzi firma zewnętrzna, zaczyna mierzyć procesy pracowników i pokazuje raport, z którego wynika, że można się o 17% usprawnić. My też tak kiedyś robiliśmy. Nie mówię, że to nie jest prawda, tylko to jest prawda z poziomu tych ludzi, którzy to zrobili, z poziomu tej firmy doradczej. Wielokrotnie byłem w takiej sytuacji zanim nie zmieniliśmy do tego podejścia. Po prostu pokazywaliśmy na podstawie pomiarów, na podstawie metod analitycznych, bardzo fajnych zresztą, nie pozostawiających złudzeń odnośnie tego, jaki jest dzisiaj obecny poziom efektywności, ile jest marnotrawstwa, ile jest wartości dodanej, ile jest tego cukru w cukrze. Natomiast zawsze to była nasza perspektywa i była taka ciekawa sytuacja, że przy prezentacji wyników do zarządu, zarząd zacierał ręce, już nie mógł się doczekać, kiedy te wszystkie usprawnienia zostaną wdrożone. Natomiast pracownicy najczęściej mówili, że to był specyficzny dzień, Janka nie było w pracy, Małgosia była chora, a Zosia miała specyficzne rzeczy do zrobienia. Ja nie chcę tak pracować, chcę pracować w taki sposób, żeby było great companies i happy people. Nie ma nic złego w mierzeniu ludzi pod warunkiem, że zrobimy to z pewnym pomysłem – taka mała dygresja.

Kto ma tutaj rację? Menedżerowie mówią, że mają za mało ludzi. To jest w ogóle dziś problem numer jeden większości branż – brak ludzi do pracy. To co ja Wam sugeruję, to zamiast tak intensywnie szukać tych ludzi na rynku pracy, może na samym początku byście się dowiedzieli, o ile ja mogę zwiększyć obroty, ile więcej mogę wyprodukować, sprzedać, przy takich samych zasobach, na przykład analizując, jaki jest dzisiaj potencjał do wzrostu efektywności. Tak jak powiedziałem, mamy pewne hipotezy i mamy pewne tezy.

Opowiem Wam kolejną historię, żebyście zrozumieli, o co mi chodzi, żebyście zrozumieli, dlaczego opinie na temat benchmarków, dlaczego opinie na temat tego, jak dzisiaj wyglądają procesy są niczym innym, jak tylko po prostu opiniami. Jest firma usługowa, to jest branża shared service, czyli usług wspólnych, około 300 pracowników jeszcze przed pandemią siedzących w jednym miejscu. Mamy warsztaty z liderami, z menedżerami i mój kolega zrobił im prowokację. To jest celowe, to jest wyprowadzenie ludzi ze strefy komfortu, wyciągnięcie ich, że mogą o 30% zwiększyć efektywność zespołu, to znaczy, że ich ludzie mogą robić 30% więcej w tym samym czasie, w tych 8 godzinach, na które wówczas przychodzili do biura.

Menedżerowie oczywiście wpadli w bardzo fajny opór, ci menedżerowie liniowi, bezpośredni przełożeni tych pracowników, że przecież tyle jest roboty, że przecież od dawna się nie wyrabiają, że przecież jest tyle nadgodzin, to co on tutaj sugeruje. On powiedział, był bardzo dobrze przygotowany, że zakłada, że 30% jest do zrobienia, a pytanie, ile oni zakładają. Powiedzieli, że absolutnie, mają za mało ludzi, że oni zakładają, że jeśli nie dotrudnimy ludzi, to się wszystko zacznie „wykrzaczać”. Zrobiło się dość fajnie, emocjonalnie, przy czym my mieliśmy na to pomysł, żeby te emocje z nich wyciągnąć.

Zadaliśmy im pytanie: „W jaki sposób sprawdzić, kto ma rację?”. Powiedzieli, że na pewno mają rację, ponieważ są tutaj menedżerami, a my jesteśmy konsultantami z zewnątrz, to co możemy wiedzieć. Więc zadaliśmy im pytanie: „W jaki sposób możecie nas przekonać, że macie rację?”. Summa summarum doprowadziliśmy do takiej sytuacji, że ci menedżerowie dostali takie zadanie, bo zadaliśmy im takie pytanie, na które nie potrafili odpowiedzieć. To jest klucz prowokowania ludzi do tego, żeby chcieli się zmierzyć. Zapytaliśmy ich, ile problemów w ciągu godziny mają ich pracownicy, które odrywają ich od pracy, które powodują, że nie mogą dostarczać wartości, które powodują, że nie mogą po prostu pracować. Zaczęli polemizować na ten temat, że przecież branża specyficzna i tak dalej. Zadaliśmy konkretne pytanie: „Ile?”. Nie odpowiedzieli nam ile, zaczęli sugerować, że trzy, dwa, ktoś powiedział „bardzo dużo”. Jak pytacie ludzi: „Ile macie problemów w ciągu godziny pracy, na ile ludzie się odrywają?” to „bardzo dużo” to nie jest prawidłowa odpowiedź, to jest takie trochę niedopowiedziane. Ale doprowadziliśmy do sytuacji, w której oni stawiali jakieś hipotezy, my też. My im powiedzieliśmy, że w ciągu 8 godzin ich pracownicy mają minimum 100 przerw, 100 takich mikro zakłóceń, które powodują, że nie mogą skupić się na pracy, muszą się odrywać.

W efekcie tego doprowadziliśmy do sytuacji, że menedżerowie dostali podkładkę, dostali czystą kartkę, a ponieważ chcieliśmy nadać splendoru tej analizie, więc nazwaliśmy ją interruption analysis, czyli analizą zakłóceń. To jest nic innego, jak bierzesz taką sztywną podkładkę z klipsem, kładziesz na to kartkę i menedżer udaje się na około godzinę do Gemba, do miejsca, gdzie pracują pracownicy (oczywiście tłumaczy im całe zadanie, jak je będzie wykonywał) i obserwując ich proces, zaznacza pionową kreską, odliczając za każdym razem, kiedy zauważył, że ludzie musieli się oderwać od pracy. Na razie nie analizuje, czy to było zasadne czy nie było zasadne.

Puściliśmy ich w dwójkach do tego ćwiczenia, niektórzy byli obrażeni, że co to za banalne ćwiczenie dla nich, dla menedżerów. W ciągu godziny dziesięcioosobowa grupa menedżerska przyniosła – no jak myślicie, zastanówcie się przez chwilę, ile tych kresek, ile tych zakłóceń? – 316 zakłóceń, 316 kresek. Przy okazji, interruption analysis jest jedną z najlepszych analiz, jakie w życiu widziałem, po prostu zmusza ludzi do tego, żeby poszli poobserwować proces, te kreski są tylko dodatkiem. Zadaliśmy im takie pytanie: „Czego się nauczyliście?”. Było im po prostu wstyd.

Nie chodzi o to, że oni byli złymi menedżerami, że ta firma była źle zarządzana, chodzi o to, że nigdy takiego ćwiczenia nie robili. Mówię więc: „Jak się teraz czujecie?”. Oczywiście jedna dwójka powiedziała, że to głupio mówić, jak coś jest, nie rozumiejąc tego. Przy okazji, za każdym razem, kiedy wysyłamy ludzi do Gemba na pewne ćwiczenie, nie chodzi o to, że robimy to raz i na tej podstawie wyciągamy wnioski, a chodzi o to, żeby pokazać im, co znaczy siła faktów, w jaki sposób możemy się dowiedzieć, jak dzisiaj wygląda nasz proces. I oni doszli do wniosku, że prawda jest właśnie tam, że tylko obserwując pracowników, w jaki sposób oni pracują, jakie mają stworzone warunki do tego, że dodawać wartość, możemy ten proces usprawniać.

Oczywiście nasze zadanie było takie, żeby sprowokować ich do tego, żeby uruchomili diagnozę odnośnie status quo. Dlatego warsztatowo najpierw pokazaliśmy im, czego mogą się dowiedzieć i przez około miesiąc odrabiali zaległości i używając pewnych metod analitycznych, o których zaraz Wam opowiem, ustalili konsensus wśród swoich pracowników odnośnie tego, ile jest „cukru w cukrze”. To znaczy odnośnie tego, ile mają tych przerw, bo to wyrywkowe godzinne sprawdzanie, to jest też tylko jakaś próbka, której absolutnie nie możemy brać pod uwagę. Ja ją stosuję do tego, żeby sprowokować ludzi do zmiany. Zrobili analizę migawkową, zrobili analizę portfolio procesów – za chwilę Wam pokrótce wytłumaczę, co to jest – pomierzyli czasy cykli, zrobili SWCS-y, zrobili spaghetti, powtórzyli interruption analysis, ale wszystko zostało zrobione z pracownikami, to znaczy pracownicy brali udział w tym całym ćwiczeniu.

Wyobraźcie sobie, jak duże zaufanie muszą mieć pracownicy do swoich menedżerów, żeby nie bali się powiedzieć, ile mają marnotrawstwa w swoim procesie, żeby być pewnym, że jeśli z 10 osób wyjdzie nam, że potrzebujemy 8, to te 2 nie zostaną usunięte, tylko mogą zostać przesunięte. Albo że dzięki temu, że wyeliminowaliśmy pewne marnotrawstwo możemy zrobić więcej przy takich samych zasobach. O to chodzi w Lean, o to chodzi w doskonaleniu, że poprzez wyeliminowanie marnotrawstwa zastępuję ten czas wartością dodaną, to znaczy ludzie nie pracują szybciej, ale pracują mądrzej.

Jeśli chcecie dowiedzieć się, jaki jest obecnie poziom pracowników wymaganych do wykonywania obecnego wolumenu zamówień, obecnego wolumenu usług, obecnego wolumenu pracy, to trzeba sprowokować ludzi do zagrania w grę „Zobaczmy, kto ma rację”. Najczęściej wchodzisz właśnie do swoich pracowników i mówisz im coś, tylko do tego trzeba być spokojnym, nie wolno się konfrontować. To jest trudne, my jako konsultanci, że tak się wyrażę, kilka razy popełniliśmy błąd na tym poziomie, bo ludzie się po prostu wkurzają, jak im mówisz. Wychodzę z założenia, że wychodzisz do pracowników i mówisz tak z uśmiechem, z taką formą żartu nawet, ciekawostką – ja wiem, jak to brzmi, ale naprawdę tak robimy – że założysz się, że mogą robić 50% więcej. I ta liczba nie bez kozery jest taka duża, dlatego że oni będą patrzeć na Ciebie jak na wariata. Oni Ci powiedzą: „No chyba zwariowałeś, absolutnie nie możemy zrobić więcej, zobacz jak dzisiaj jesteśmy zawaleni, zobacz sobie w systemie, ile jest nadgodzin”. A Ty mówisz: „Ja wiem swoje, wydaje mi się, że mamy tak dużo marnotrawstwa w procesach, oczywiście to nie Wasza wina…,” – ja sobie teraz improwizuję – „…ale jestem przekonany, że możemy robić więcej”.

Chodzi o to, żeby to pracownicy (ja wiem, jak to brzmi, ale do tej sytuacji trzeba doprowadzić) – przy okazji, to jest poziom master level  – żeby to ludzie zaproponowali Ci, że pomierzą swoje procesy. I nie jest to absolutnie manipulacja, ciężko do mikrofonu wytłumaczyć Wam całą otoczkę tego, w jaki sposób to się robi. Chodzi o to, że jeśli chcecie wyciągnąć ludzi ze strefy komfortu, oczywiście z szacunkiem i zaufaniem, to trzeba wrzucić jakąś bombę do piwnicy. Ja tak pracuję, z dobrą intencją oczywiście. Nie bez kozery na samym początku powiedziałem Wam, że w minimum 50% przypadków się mylimy. Teraz chodzi mi o to, że na końcu zadajesz pytanie: „No dobra, jak sprawdzić, kto ma rację?” i uruchomisz sobie na pewno taki eksperyment, że ludzie Ci powiedzą: „To zmierzmy to”. Nie bierzcie tego tak, że to się zadzieje w pół godziny, że to się zadzieje w te 5 minut. Chodzi o to, że konieczność przekonania się, że to „my” mamy rację, jest takim silnym magnesem. Pamiętajcie, że są dwie perspektywy: jedni mówią: „Mamy za mało ludzi”, drudzy mówią: „Ludzi jest na pewno za dużo”. Mamy takie założenie.

Twoim głównym zadaniem – zanim przejdę do tego, żeby Wam wytłumaczyć, w jaki sposób analitycznie się to robi – jest doprowadzenie do sytuacji, w której ludzie powiedzą: „Dobra, to zmierzmy to”, „Dobra, to przekonamy się”. Zadajesz im takie pytanie: „Uważam, że możecie robić 50% więcej. Wy uważacie, że nie da się wcisnąć nawet szpilki więcej. Kto ma rację?”. Oni mówią: „My”. Wyobraźcie sobie taką sytuację: „My, ponieważ tu pracujemy”, a Ty mówisz: „A jesteś przekonany?”. „No tak”. Bardzo często używam takiego stwierdzenia: „Czy postawiłbyś miesięczną wypłatę na to?”, naprawdę. I ludzie robią krok do tyłu i mówią: „No nie wiem”. To jak możemy się przekonać, kto ma rację? Zobaczcie, jakie to jest silne, nasze ego potrzebuje mieć rację. Koniec końców ludzie powiedzą: „Pomierzmy to”. Wiem, jak to brzmi. To może brzmieć jak manipulacja, że my pracowników z góry założoną tezą doprowadzamy do tego, żeby chcieli się pomierzyć. Tak, doprowadzamy ich do tego, żeby chcieli się pomierzyć, tylko zderzcie to z takim stereotypowym podejściem, że wynajmujecie firmę doradczą, ponieważ nie ufacie im, że mają rację i ta firma przychodzi i Was po prostu mierzy. Mierzy, pokazuje raport i mówi: „Nam wyszło, że możecie tutaj robić 15% więcej”.

My też tak robimy, my jesteśmy bardzo często wynajmowani. Jednym z głównych portfolio naszych usług doradczych jest teraz diagnoza stanu obecnego, z tym że my robimy to właśnie w taki sposób, o jakim Wam przed chwilą opowiedziałem. Czyli to my doprowadzamy ludzi do tej sytuacji – często za menedżerów, którzy po prostu wstydzą się, nie potrafią, boją się, że im nie wyjdzie – że ludzie chcą się zmierzyć, stwarzając warunki do tego, że „Zobaczmy, kto ma rację” i zapewniając ich, że nie będzie zwolnień w wyniku tego, że okaże się na przykład, że jest za dużo ludzi w tym zespole, absolutnie nie. To też jest bardzo ważne, żebyście nie wynajmowali konsultantów do tego, żeby Wam zmniejszyli zespoły, nie w tym roku i nie w przyszłym, kryzys ponoć ma przyjść w roku 2024.

Pozwólcie, że trochę podsumuję. Chodzi o to, że zakładacie, że wszystko, co Wy mówicie, co mówią pracownicy, co mówią menedżerowie, jest tylko hipotezą i żeby hipotezę zamienić w tezę, trzeba przeprowadzić pewien eksperyment. A w tym przypadku eksperyment badawczy polega na tym, że ja chcę w pewnej metodyce badań, diagnoz, analizy stanu obecnego, doprowadzić do sytuacji, nie „kto” ma rację, tylko żeby wszystkie strony przyznały się co do tego, jakie są fakty. My robimy to w taki sposób, że badamy procesy, badamy zespoły czy też całe firmy, ale wspólnie z pracownikami, z ich bezpośrednimi przełożonymi, z menedżerami doprowadzamy do sytuacji, że 100% osób pracujących na danym obszarze czy biorących udział w procesie zgadza się odnośnie tego, ile jest marnotrawstwa, ile jest wartości dodanej i o ile możemy zwiększyć efektywność przy tych zasobach, które mamy dzisiaj. Możecie wierzyć lub nie, ale 20% to jest minimalny cel.

Pochwalę się, największą produktywność, jaką nam się udało zwiększyć dla klienta z firmy usługowej, to było 650%. To znaczy pracownicy robili 2 zdarzenia na osobę na dzień, a po wyeliminowaniu marnotrawstwa, po przeorganizowaniu pracy, robili 14 zdarzeń na dzień na osobę, wypuszczali 14 produktów, w firmie ubezpieczeniowej. To nie chodzi o to, że to są takie rekordy, ale 20% wzrostu efektywności to jest minimum, o które można się pokusić w kilka miesięcy do roku czasu. Po prostu firmy są w taki a nie inny sposób zorganizowane, to nie jest niczyja wina.

Teraz wyobraźcie sobie taką sytuację – dlaczego ten odcinek – że nieustannie poszukujecie ludzi na rynku pracy a okazuje się, że wewnątrz możecie takimi samymi zasobami wyprodukować, dostarczyć, obsłużyć 20% więcej zleceń. To są ogromne pieniądze.

Jeden z naszych klientów, firma produkująca wiązki elektryczne pod Poznaniem, firma El-Cab, której prezesem jest pan Paweł Kaczalski – serdecznie pozdrawiam Pawła, jeśli nas słucha – w ciągu kilkunastu miesięcy osiągnęła wzrost efektywności o ponad 26%. Wyobraźcie sobie, ja potrzebuję 26% mniej ludzi do obecnego poziomu zamówień lub mogę 26% zamówień więcej obsłużyć tylko dlatego, że zagraliśmy w grę „Zobaczmy, kto ma rację”, ale na poziomie całego zakładu produkcyjnego. Nie udowadniając tym ludziom, że są słabi, nie udowadniając tym brygadzistom, że dotychczas źle robili. Chodzi o to, żeby doprowadzić do sytuacji, że oni się nie wstydzą. Zobaczcie, to jest taki element wstydu. Dlaczego menedżer często mówi: „Nie będziemy robić tej diagnozy stanu obecnego”? Dlaczego dochodzi do takich napięć? Ostatnio miałem takiego klienta, który powiedział: „I co? Twoją rolą jest wytykanie nam błędów. A sami jesteście tacy dobrzy?”. Mówię: „Nie, te ćwiczenia robimy również u nas, zastanawiamy się, o ile my możemy zwiększyć efektywność, bo przecież wszyscy są zawsze zarobieni”. My powinniśmy sprowokować zespół do tego, żeby chciał się pomierzyć.

Jak się robi tę diagnozę od ogółu do szczegółu? Opowiem Wam na poziomie wybranego zespołu czy też całej firmy. Na samym początku trzeba skupić się na tym, żebyśmy sami jako menedżerowie dowiedzieli się jak jest. Dlatego ja używam takiego triku, który się nazywa One Step Ahead, być o jeden krok przed innymi. Zanim w ogóle dojdzie do tego prowokowania, do dyskutowania na temat wzrostu efektywności, wybieram się do Gemba, obserwuję proces i sam sobie stawiam pewne hipotezy. Robię tę interruption analysis, analizę migawkową, patrzę, ile razy ludzie odrywają się od stanowisk pracy, patrzę, ile mają tych zakłóceń, czasami mierzę sobie wybrane procesy cyklu, robię SWCS-a na wybranych obszarach, żeby sobie tak „spróbkować”. Chodzi o to, żeby wyposażyć się w pewną wiedzę, co nie ma mi posłużyć później do tego, że „ja wiem”, tylko to jest znowu pewna hipoteza, bo byłem tam raz. Chodzi o to, że robię sobie taki rekonesans, odnajduję się w pewnej sytuacji, to się  nazywa One Step Ahead. Robię to po to, żeby móc zadawać lepsze pytania ludziom, bo w zarządzaniu przez szacunek czy też przewodzenie przez szacunek chodzi o to, żeby zadawać ludziom pytania.

Później przeprowadzamy komunikację, upewniamy się, że ludzie rozumieją, że tutaj nikt nie zostanie zwolniony, bo niezależnie od tego, ile razy o tym powiedzieliście, i tak ta obawa będzie. Bardzo fajnie zrobić taką sesję wentylacyjną, gdzie ludzie zapisują na flipcharcie, czego obawiają się w związku z tym, że będziemy robić diagnozę stanu obecnego, że będziemy po prostu mierzyć procesy. Jest tak niskie zaufanie między pracownikami a menedżerami, że ten pomiar procesów jest często kojarzony z tym, że na pewno kogoś zwolnimy.

Obiecuję, że zaraz opowiem Wam w szczegółach, dokładnie, jaki mamy pomysł na ten konsensus odnośnie status quo, jak się robi One Step Ahead, jak się robi to ASO, czyli analizę stanu obecnego i jak się doprowadza do konsensusu. Ale w diagnozie stanu obecnego chodzi o to, że wychodzisz od ogółu do szczegółu. Ogół – robisz portfolio zadań, najczęściej za pomocą wywiadów. Rozmawiasz z ludźmi: „Co Wy na co dzień robicie?”, a oni wymieniają te zadania. Oczywiście za chwilę będziemy je weryfikować analizą migawkową chociażby. Pytam się, jak rozumieją swoją rolę w procesie, pytam się, co ich frustruje, żeby zebrać ich perspektywę. Pamiętajcie, że to są tylko opinie, ale zebranie perspektywy pracowników, menedżerów, kierowników jest bardzo istotne.

Następnie dobieram sobie narzędzia do branży, do obecnego procesu, do tego zespołu. My, mówiąc nieskromnie, potrafimy to robić. Tak dużo już tych analiz zrobiliśmy, że w zależności od typu pracy, od branży, od sposobu procesowania, czy to jest firma produkcyjna czy to jest firma usługowa, dobieram sobie narzędzia. Robię na przykład portfolio zadań, portfolio procesów, mapę strumienia wartości albo zwykłego SIPOC-a (SIPOC to jest taka prostsza analiza: Supplier, Input, Process, Output, Customer), albo mapę Makigami – nie przeraźcie się tymi nazwami. Chodzi o to, że ja mam pomysł na tę diagnozę stanu obecnego, a nie robię tak, dlatego że w książce tak napisali. Robię analizy migawkowe,  ta analiza nazywa się MOS, po angielsku oznacza Multi Observation Study. Z interwałem 3 do 5 minut najczęściej, sprawdzam, weryfikuję to portfolio zadań z wywiadów i określam, co robili ludzie w trakcie dnia, w trakcie tygodnia. To jest takie próbkowanie, czyli co 5 minut obserwując fizycznie pracowników w Gemba określam, ile mają wartości dodanej w swoich zadaniach, ile mają marnotrawstwa oczywistego i ile mają marnotrawstwa ukrytego, czyli czynności, które nie dodają wartości, ale muszą być wykonywane z uwagi na obecny proces i robię taki tort.

Nie dalej jak dwa lata temu robiliśmy to w HR-ach w jednej z firm, gdzie wszyscy byli „zawaleni robotą”. Po takiej analizie pracownicy działu HR – około 12 osób, zmierzyli siebie sami – pokazali swojej menedżerce, że mają 44% możliwości zwiększenia liczby zadań, które mogą być wykonywane w tym procesie, ponieważ zmierzyli ten proces, ponieważ zrobili te analizy migawkowe, ponieważ zrobili portfolio zadań, ponieważ zastanowili się nad zadaniami, które nikomu nie są potrzebne i od razu je wyeliminowali.

Wywiady, portfolio zadań, mapy procesów, analiza przerwań – interruption analysis, analizy migawkowe, pomiary czasów cykli i audyt pracy standaryzowanej – to jest jeden z killerów. Jak ktoś mi mówi, że ma za mało ludzi, to ja się pytam, czy jest standard pracy. Oni mówią: „Oczywiście, że tak”. I zadajecie sobie 4 pytania w audycie pracy standaryzowanej: Czy jest określony standard? Czy standard jest aktualny? Czy pracownicy znają standard? Bierzecie listę, czy zostali wyszkoleni, czy są podpisy. I czwarte: Czy praca przebiega według standardu? Bierzecie instrukcję pracy i obserwujecie, czy ludzie tak pracują. Domyślacie się, że tylko cztery razy „tak” na to pytanie jest świadectwem tego, że mamy do czynienia z pracą standaryzowaną.

Prowokujemy ludzi, idziemy sobie do Gemba, robimy One Step Ahead, mały rekonesans, spędzamy tam kilka godzin, najlepiej 2-3 dni, obserwujemy, bierzemy sobie swoje obserwacje i chowamy do kieszeni. Nie chodzi o to, że teraz latamy po mieście, latamy po moim zespole i udowadniamy im, jacy są beznadziejni, jak to beznadziejnie wszystko wychodzi. Nie, chodzi o to, że uzbrajamy się w to, że patrzymy, czy ludzie zauważają podobne problemy. Patrzymy, czy ludzie zatrzymali się na chwilę. Jeśli mnie wyszło w ciągu godziny powiedzmy 20 przerwań w zespole, to patrzę, czy im wychodzi podobnie, bo ja też się mogłem pomylić. Później prowokuję, zadaję takie pytanie najczęściej: „Jestem przekonany, że możemy zrobić 50% więcej” albo „Jestem przekonany, że nie ma u nas za mało ludzi w tym zespole” w zależności od tego, jak wyczuwacie zespół. Chodzi o to, żeby oni powiedzieli: „Ta, dobra, to zmierzmy!”. To nie jest łatwe, żeby to było jasne, my potrafimy to robić, dlatego że wiele razy zrobiliśmy to źle. Tu trzeba cierpliwości, bo to nie chodzi o to, że zawsze ten zespół powie.

Następnie przygotowuję sobie pomysł na tę diagnozę i wychodzę od ogółu do szczegółu. Zaczynam od wywiadów, rozmawiam z pracownikami, pytam się, co ich frustruje, żeby oni też się poczuli zaopiekowani. Później robię mapy, czy to ogólną czy bardzo szczegółową, na przykład w produkcji prawdopodobnie zrobię Value Stream Mapping, w usługach, które są na innym poziomie szczegółowości, jeśli chodzi o standardy pracy, zrobię prawdopodobnie Makigami albo po prostu SIPOC-a. Ale pamiętajcie o tym, żeby nie kończyć na wywiadach. Wywiady to są tylko opinie, to są tylko hipotezy. Angażuję zespół do tego, żeby tę mapę wykonał, żeby pomierzył własne procesy, żeby zrobił analizę przerwań, żeby zrobił Multi Observation Study, żeby zrobił na przykład SWCS-y, żeby zrobił audyt standaryzowanej pracy. I teraz jedna zasada, kluczem jest konsensus. Od razu Wam powiem, że w naszym wydaniu raport z analizy stanu obecnego jest robiony często, bo klient chce, żebyśmy go wykonali. Natomiast kluczową rzeczą jest to, że my zabieramy zarządzających do tych pracowników, uczymy ich na jednej kartce flipcharta zrobić podsumowanie i pracownicy opowiadają swojemu menedżerowi, dlaczego mogą robić więcej. Wyobrażacie sobie, jaka to jest sztuczka? Może to jest złe słowo tutaj, bo tu nie chodzi o manipulację. Pamiętajcie, tu nie chodzi o udowadnianie ludziom, że mogą zrobić więcej. Jeśli wyjdzie Wam, że naprawdę jest za mało ludzi, to trzeba tych ludzi dorekrutować. Chodzi o to, żeby uzyskać konsensus, żeby poprzez zaangażowanie pracowników w te wszystkie pomiary pokazali oni, ile jest „cukru w cukrze”.

Najczęściej pokazujemy taki tort, w którym widoczne jest: zielone, czerwone i szare. Zielone to są wszystkie czynności, które dodają wartość. Wartość dodana to są wszystkie czynności, za które klient jest gotowy zapłacić. Czerwone to są wszystkie marnotrawstwa, to są czynności, za które klient nie chce płacić i można je natychmiast wyeliminować oraz szare to są te marnotrawstwa ukryte, czyli czynności, za które klient nie płaci, ale powinny być wykonywane z uwagi na obecny proces. Taką typową czynnością w produkcji jest kontrola jakości, zresztą w usługach też. Przy okazji, to też byłbym zapomniał, w poprawie tych procesów w tej transformacji procesowej nie skupiamy się na tych szarych, skupiamy się na tym, żeby wyeliminować jak najwięcej czerwonych.

Kluczem jest doprowadzenie do sytuacji, w której pracownicy, ich przełożeni, Ty jako konsultant, Ty jako menedżer macie zgodę odnośnie tego, jak jest. A tę zgodę uzyskacie tylko poprzez pomiary, poprzez bycie w Gemba, poprzez fizyczne sprawdzenie, jak nam poszło, poprzez fizyczne sprawdzenie, ile mam zielonego, ile mam czerwonego, ile mam szarego. Kluczem jest to, żeby to pracownicy Tobie to zaprezentowali, a nie my jako konsultanci. My jako firma doradcza doprowadzamy do takiej sytuacji, w której Twoi ludzie po pierwsze nie boją się zrobić tej analizy, po drugie wiedzą, że nic im się nie stanie, po trzecie jest to robione mądrze w zarządzaniu zmianą (wyparcie, opór, próby, adaptacja) i po czwarte to ludzie prezentują, o ile mogą zwiększyć wydajność swojej pracy.

Kluczem jest doprowadzenie do konsensusu. Konsensus to jest doprowadzenie do takiego warunku docelowego, o którym niedawno mówiłem, że doprowadziłem do sytuacji, w której 100% ludzi zgadza się odnośnie tego, jak jest. To nie chodzi o to, że tam nie będzie emocji, bo niektórzy mogą być zawiedzeni tym, że jednak ludzi jest za mało, ale chodzi o to, że Ty opierasz się na faktach i te fakty są bezdyskusyjne.

Zobaczcie jaka jest różnica między konsensusem a diagnozą. Diagnoza to jest analiza procesu oraz określenie potencjału do poprawy, najczęściej bez zaangażowania pracowników wykonujących ten proces. Konsensus to jest też taka diagnoza, wykorzystujemy bardzo podobne narzędzia, jak nie takie same, natomiast dbamy o ten aspekt ludzi, czyli zajmujemy się ludźmi, żeby oni zajęli się procesami. Konsensus jest to uzyskanie zgody wśród wszystkich pracowników odnośnie tego, jakie są fakty i co należy usprawnić.

Część z Was wie, a część nie, że popełniłem taką książkę Strategia Lean. 5 kroków transformacji strategicznej firmy. W mojej Strategii Lean konsensus jest krokiem trzecim. To nie znaczy, że nie możemy go zrobić po prostu z partyzanta, tylko dobrze przygotowany. Chodzi o to, żeby doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy i liderzy dowiadują się, co stanowi wartość dodaną dla klienta i zmapować procesy w taki sposób, żeby określić ile tej wartości dodanej jest, a ile jest marnotrawstwa, co z tego marnotrawstwa mogę wyeliminować. I naprawdę doprowadzicie do takiej sytuacji, że ludzie nie dość, że powiedzą Wam, o ile można usprawnić proces na podstawie własnych pomiarów, to jeszcze powiedzą Wam, co chcieliby w tej chwili zmienić. Konsensus ma doprowadzić do takiej sytuacji, że dajecie wpływ i odpowiedzialność. Nie wiem, czy to, co mówię, ma dla Was sens.

Diagnoza stanu obecnego powoduje strach, konsensus powoduje, że ludzie nawet jak nie mieli racji, to się angażują. Wiecie, że na końcu tego nikt nie pamięta, o co chodziło? Nikt nie pamięta tego: „No to kto miał rację?”. Ja oczywiście mam takie ego i taki ciekawski umysł, że pytam ich, kto w końcu miał rację. Pamiętam taką sytuację, że mieliśmy bardzo duży opór w zespole, właśnie w usługach, gdzie dziewczyna powiedziała: „To jest nie fair. Dlaczego mam mierzyć procesy? Nie ufamy tym pracownikom”. Natomiast doprowadziliśmy do sytuacji, że ona wspólnie z pracownikami się pomierzyła i kiedy odbieraliśmy tę pracę, poszliśmy do Gemba i ona opowiadała o tym. Opowiadała to z większą ekscytacją niż ja teraz, opowiadała to bardzo szybko. Zadałem jej jedno pytanie, a ona mi mówi, żebym jej nie przerywał! Ludzie są w „miesiącu miodowym”, ponieważ tak bardzo ktoś im zaufał, że dał im możliwość zrobienia analizy odnośnie status quo, odnośnie tego, jak to dzisiaj wygląda.

Dowiadując się, ile jest „cukru w cukrze”, rozwiązując problem „mam za mało ludzi”, bardzo Wam proponuję zrobienie konsensusu odnośnie status quo, czyli takiej diagnozy stanu obecnego, ale z zaangażowaniem pracowników, doprowadzeniem do sytuacji, że 100% interesariuszy zgadza się odnośnie tego, jaki jest obecnie procent wartości dodanej w procesach, a ile jest marnotrawstwa. Ale chodzi o to, żeby to zrobić mądrze.

My sobie określiliśmy kiedyś 9 elementów konsensusu podzielonych na takie 3 fazy. Pierwsza faza to jest One Step Ahead, czyli ja biorę sobie portfolio procesów w firmie, oglądam i mówię: „Gdzie pójdę sprawdzić?”. Od razu moja rada – nie w całej firmie na raz. Chyba że potrzebujecie zrobić taką analizę na raz. My ostatnio robiliśmy dla firmy windykacyjnej pięć krajów na raz, wszystko zdalnie. O zdalnej analizie też dzisiaj będzie. Wybaczcie, być może ten odcinek będzie trochę dłuższy.

One Step Ahead składa się z czterech obszarów. Pierwsze to jest portfolio procesów, czyli ja sobie rysuję jakieś portfolio procesów w firmie i zastanawiam się, gdzie pójść. Wybieram sobie proces end-to-end najczęściej, czyli jakiś proces, który dostarcza wartość od zamówienia do usługi. To może być linia produkcyjna w zakładzie produkcyjnym, to może być obszar procesu, najlepiej żeby nie był tylko w silosie. Co robię następnie? Idę i robię One Step Ahead, ten o jeden krok przed innymi, obserwuję proces, robię pomiary, oczywiście mówię ludziom, dlaczego tu jestem. Jestem w Gemba, robię analizę przerwań, robię sobie MOS-y i tak dalej i skupiam się na tym, żebym dowiedział się mniej więcej jak jest.

Następnie robię taką kartę konsensusu, która posłuży mi do komunikacji, czyli określam, co będziemy mierzyć zanim doprowadzę do komunikacji. Pamiętajcie, że jest to wyciągnięcie ludzi ze strefy komfortu i powiedzenie im: „Założę się, że możemy zwiększyć procesy o tyle”. Tylko nie mówię im, czego ja się dowiedziałem z tych pomiarów. Później następuje komunikacja. Chodzi o to, żebyście doprowadzili do sytuacji, żeby ludzie się tego nie bali, żeby rozumieli, w jaki sposób to wygląda. Dlatego w komunikacji bardzo mocno zachęcam do parafrazy. I to jest One Step Ahead, czyli portfolio procesów, wybór procesu end-to-end z tego portfolio, które będę chciał analizować, o jeden krok przed innymi, czyli sam obserwuję ten obszar, który wybrałem, karta konsensusu, czyli zapisuję kto, gdzie, kiedy, jakim zespołem, jaki jest warunek docelowy, jak będę zarządzał tą analizą i następnie jest komunikacja tego konsensusu. Pamiętajcie, że jeszcze pośrodku jest sprowokowanie ludzi do tego, że chcemy to zrobić. To jest One Step Ahead składający się z tych pięciu rzeczy: portfolio procesów, wybór procesów, jeden krok przed innymi, karta konsensusu, komunikacja konsensusu.

Teraz doprowadziłem do takiej sytuacji, że ludzie nie mogą się doczekać, żeby to zmierzyć, doprowadziłem do sytuacji, że każdy wie, jaką ma rolę w tym konsensusie, doprowadziłem do sytuacji, że ludzie będą robić to, menedżerowie będą robić odpowiednie rzeczy, więc zaczynam po prostu ten konsensus przeprowadzać. Robię mapy, robię te analizy przerwań, robię audyt pracy standaryzowanej, robię Standard Work Combination Sheet, robię spaghetti, robię wywiady, to co sobie wybrałem w tym konsensusie do zrobienia. Używam tutaj słowa „robię”, ale doprowadzam do sytuacji, że ludzie robią. Pomagam im.

Miałem też taką sytuację, że dziewczyna zmierzyła swój zespół – też firma usługowa, 17-to osobowy zespół. Jak określicie sobie czas czynności, które wykonują Wasi pracownicy, to jest taki wzór na wyliczenie liczby pracowników, których ja potrzebuję do wykonywania zadań w danym obszarze. To jest suma czasów cykli tych wszystkich zadań podzielona na Takt Time, czyli trzeba podzielić przez liczbę wolumenów zamówień od moich pracowników. Nie będę tutaj tłumaczył tych niuansów, w każdym razie jedna z dziewczyn policzyła sobie, ile potrzebuje osób w zespole i z tych 17 potrzebowała 3. Ja ją znalazłem na murku, jak paliła papierosa lekko zapłakana i mówi: „Jestem beznadziejnym liderem”. Pytam: „Dlaczego?”. Ona mówi: „Bo ja potrzebuję 3 osób, a mam 17”. Wiecie, co ja jej powiedziałem? „Może źle pomierzyłaś?” Ona była tak zadowolona, że poszła to zrobić jeszcze raz z tym samym zespołem. Znowu jej wyszły 3 osoby. Ja mówię: „Nie jesteś złym liderem, to nie o to chodzi, to nie chodzi o przeszłość, tylko chodzi o to, co chcesz z tym zrobić”. Zostawiła sobie 5 osób, 12 oddała do innych zespołów. Przy okazji, firma miała non stop wakaty, nie mogła zatrudnić ludzi. I tak to wygląda po prostu. Wcześniej ludzie mówili, że jest za dużo pracy, a po prostu było nierównomierne obciążenie tych ludzi, mieliśmy bardzo dużo marnotrawstwa, mieliśmy dużo takich godzin, gdzie ludzie po prostu nie dodawali wartości, bo szukali, bo rozmawiali, bo wyjaśniali.

Czyli w tym konsensusie ja się skupiam na takich dwóch obszarach. Robię mapę perspektywy klienta, żeby dowiedzieć się, co stanowi wartość dla klienta, a z drugiej strony robię mapę z perspektywy procesu i tam używam tych różnych narzędzi – nazywam to mapą z załącznikami. Dla niektórych z Was może być to skomplikowana sprawa, być może wchodzę w dość duży szczegół. To co powinniście zapamiętać, najważniejsza rzecz, to doprowadzacie do konsensusu, a nie do diagnozy stanu obecnego. To nie Wy mierzycie ten proces, tylko doprowadzacie do sytuacji, że pracownicy ze swoimi menedżerami określają, ile jest „cukru w cukrze”. Dlatego ja to podzieliłem na takie trzy fazy: One Step Ahead, konsensus i parafraza. W One Step Ahead mam pięć zadań do zrobienia: portfolio procesów, wybór procesu end-to-end, jeden krok przed innymi, karta konsensusu i komunikacja konsensusu.

Później robię dwie rzeczy w ramach konsensusu. Perspektywę klienta, gdzie staram się zrozumieć perspektywę klienta i perspektywę procesu, gdzie używam różnych narzędzi pomiarowych. Ostatecznie ludzie mówią: „Tego, co chce klient, to mam 30%, 40% mam marnotrawstwa i 30% mam czynności konieczne”. Ostatnia faza to jest parafraza, gdzie siadasz z tymi ludźmi i zadajesz im pytania, czy oni są pewni tych wyników, czy mają zgodę odnośnie tego, jak jest. I ostatnia rzecz to jest obrona konsensusu, gdzie pracownicy prezentują menedżerom, do członkom zarządu, właścicielom, czego się dowiedzieli i co powinni zrobić.

Po co to robimy? Po pierwsze rozumiejąc klienta, pracownicy zaczynają przejmować odpowiedzialność za jego satysfakcję, za jego spełnienie, za dodawanie wartości. Po drugie rozumiejąc własne procesy, pracownicy zaczynają mieć wpływ na to, jak zmienić. Teraz wyobraźcie sobie, że Wasi ludzie doprowadzają do sytuacji, że sami robią 30% więcej niż wcześniej robili. To są ogromne pieniądze, to są miliony złotych, które możecie zaoszczędzić. To nie chodzi o to, że macie nie szukać tych ludzi dalej, chodzi o to, żeby nie tylko na tym się skupiać, żeby zwiększać efektywność odnośnie procesów, żeby ludzie mogli robić więcej w tym samym czasie, pracować mądrzej, a nie szybciej.

Często mnie pytacie o to, jak to zrobić w pracy zdalnej. Bardzo podobnie. My mamy 10 zasad pracy zdalnej, robienia konsensusu. Po pierwsze analiza portfela zadań, procesu pod kątem zakresu, zastępowalności w procesie. Po drugie analiza danych z systemów: czasy logowania, czasy procesowania dokumentów, to się robi z automatu. Po trzecie, bardzo ważna rzecz, analiza skrzynki mailowej na próbce, bo na skrzynce mailowej bardzo często jest wolumen zadań. Po czwarte analiza raportów, dokumentów. Po piąte zdalne mapowanie procesu, czyli na tablicy wirtualnej, MURAL, Excel, przechodzimy przez proces i mapujemy te procesy.

Kolejna rzecz, przejście przez proces. Tutaj mamy pewną sztuczkę, to znaczy zespół udostępnia ekran i przechodzi przez poszczególne etapy swojej pracy, czyli ktoś pracuje, ktoś obserwuje. Analiza przerwań, jeden pracownik udostępnia ekran na przykład na Teamsach swojemu koledze, tamten drugi obserwuje jego pracę, a potem się zamieniają. Nie mówię, że ta analiza jest tak samo łatwa, jak w procesach nie wirtualnych, ale ona jest po prostu do zrobienia.  Obserwacja One Day in Life (ODIL), tutaj nie da się zrobić MOS-ów, dlatego że w dwójkach ludzie pracują, pomiary czasów cyklu i my mamy jeszcze taką aplikację Sherlock Waste, w której ludzie zgłaszają wszystkie marnotrawstwa, przerwania.

Moi Drodzy, odpowiadając na temat dzisiejszego odcinka: Co zrobić, kiedy menedżerowie mówią, że mają za mało ludzi? – to jest prowokacyjny tytuł. Co zrobić, kiedy ludzie mówią: „Coś za długo trwa”? Co zrobić, kiedy ludzie mówią: „Jest bardzo dużo obciążeń”? Doprowadzić do sytuacji, że chcecie się zmierzyć, że chcą się ludzie zmierzyć i doprowadzić do sytuacji, w której ludzie mówią, ile mają wartości dodanej, ile mają marnotrawstwa, ile mają czynności koniecznych i bronią tego, jak Częstochowy.

W biznesie mamy tyle stereotypów, tych bullshit rules, te benchmarki, dane, analizy i tak dalej. Dane są ważne, wywiady z pracownikami są ważne, jeśli chcecie robić benchmarki, też jest OK. Natomiast nie ma czegoś takiego, jak robienie analizy bez dotknięcia procesów fizycznie. Wyobraźcie sobie, że trener w sporcie nie oglądał meczu i ktoś mu mówi, że obrońcy grali źle. Nie oceni bez wideo. Powie: „Ale ja tego nie wiem, ja wiem, jaki jest wynik, ale nie wiem, dlaczego jest taki wynik”. Rozumiecie? W biznesie podejmujemy decyzje ot tak, bo ktoś nam powiedział po prostu.

Jednym z najtrudniejszych wyzwań menedżerskich jest umiejętność analizy stanu obecnego, analizy procesów, analizy zadań w taki sposób, żeby doprowadzić do sytuacji, że to pracownicy chętnie biorą w tym udział. Zobaczcie, jakie to jest pod prąd, że pracownicy mierzą swoje procesy i na końcu mówią: „Okej, nauczyliśmy się tego, tyle mamy wartości dodanej, tyle mamy marnotrawstwa i to proponujemy zmienić”. Jakkolwiek skomplikowanie to brzmi, wyobraźcie sobie, że doprowadzacie do takiej sytuacji, że ludzie Wam mówią: „Możemy robić 30% więcej”. Wyobraźcie sobie, jakie to jest motywujące od strony tego, ile możecie zwiększyć wyniki, bo menedżerowie bardzo często są za wyniki odpowiedzialni. A ponieważ mamy misję Great Companies, Happy People, wyobraźcie sobie, jak zwiększycie również zaangażowanie, jeśli to Wasi ludzie pomierzą te procesy, jeśli to im oddacie możliwość powiedzenia, jak jest, jeśli to im oddacie możliwość powiedzenia, co chcieliby zmienić i jeśli to im oddacie możliwość przeprowadzenia eksperymentu w kontekście tych zmian.

Ludzi nigdy nie ma za mało, ludzi zawsze jest za dużo. To nie chodzi o to, że mamy stygmatyzować ich i mówić, że nie mają racji. Chodzi o to, żeby doprowadzić do sytuacji, w której ludzie mówią: „No dobra, jak taki jesteś cwaniak, to pomierzmy ten proces”. Chcę Was też trochę sprowokować, bo część z Was będzie myślała: „Ta, już, to się nie uda”. To się uda, tylko nie ma co się poddawać. Jest jeszcze jedna rzecz, wyobraźcie sobie, że w większości naszych analiz nagrywamy ludzi na wideo. Nie bez kozery powiedziałem Wam, że nagrywamy, bo nigdy nie robimy tego sami. Mnie się nigdy nie zdarzyła taka sytuacja, że ludzie nie chcieliby się nagrać, tylko kolega kolegę nagrywa.

W jednej z firm daliśmy ludziom kamerę, ponagrywali się przez 8 godzin, te kamery były na statywach, poprosili nas, żebyśmy wyszli, ponieważ nie było tam zaufania, następnie zamknęliśmy ich w sali, zaczęli sobie oglądać te filmy i zaczęli się z siebie śmiać. Zaczęli mówić: „Ty, Stefan, ja ci tu policzyłem, ty 4,5 km zrobiłeś dzisiaj na zmianie”. A Stefan mówi, że narzędzia są za daleko. I chodzi o to, żeby ludziom dać możliwość dowiedzenia się, kto z nich ma rację, dowiedzenia się, jak wygląda obecny proces.

A przy okazji, nie ma za mało ludzi. Są trzy powody, dla których mówimy, że jest niewystarczający zespół. Po pierwsze jest masa marnotrawstwa w procesach, masa. Powiem Wam szczerze, niezależnie od branży, czy to są usługi, produkcja, IT, 35% czasu, 30-35%, czasami do 40%, ludzie szukają informacji, ludzie chodzą, ludzie dowiadują się, jak coś trzeba zrobić, dowiadują się, jakie jest zamówienie z poprzedniego działu, jak przetworzyć tę informację czy jak dostarczyć ten produkt. Skąd ja to wiem? Z takich analiz stanu obecnego. To jest bardzo dużo marnotrawstwa. Po drugie, rzeczywiście zdarzają się takie sytuacje w zespołach, firmach, że są ludzie, którzy są bardzo obciążeni pracą i są ludzie, którzy są mniej obciążeni pracą. Nazywa się to nierównomierne obciążenie. Nie zbalansowana linia produkcyjna czy też nie zbalansowana praca w zespole. Po trzecie jest jeszcze jedna rzecz, która powoduje, że ludzie hipotetycznie mówią, że nie są w stanie obsłużyć tej liczby zamówień, którą mają dzisiaj i to jest pokrycie matrycy kompetencji. Po prostu w takim 10-cio osobowym na przykład zespole, 2 osoby potrafią robić coś szczególnego.

Ja tak miałem w firmie, która księgowała faktury, że w dany dzień po prostu nie udało im się zrobić wyniku. Jak zapytaliśmy ich, dlaczego tak się stało, to powiedzieli, że to był specyficzny dzień, specyficzne faktury. Później obserwowaliśmy ich w Gemba i okazało się, że w 10-cio osobowym zespole 2 osoby pracują. W kolejnej godzinie pracowały 4 i to tylko i wyłącznie zależało od tego, jakie typy faktur przychodziły. Po prostu część osób nie potrafiło tego robić. To już znacie rozwiązanie. Doprowadziliśmy do sytuacji, że oni od siebie się zaczęli uczyć i wydajność skoczyła o 65%, mierzona liczbą faktur na osobę na dzień.

Czy ktoś miał pretensje o to, że robią więcej? Nie. Dlatego że daliśmy ludziom pomierzyć ten proces, daliśmy im zrozumieć, daliśmy im dojść do takiej sytuacji, że powiedzieli: „Powinniśmy się od siebie uczyć”. I w piątki, kiedy mieli mało pracy i zawsze 4 godziny wcześniej kończyli, była pizza i jedna osoba uczyła tego co umiała, innych. Dlaczego nam się udało doprowadzić do takiej sytuacji? Dlatego że poszliśmy i poobserwowaliśmy. Idź i zobacz to jest klucz w zarządzaniu. Nie opieraj się na tym, że ludzie Ci mówią: „No, specyficzny dzień był, więc za mało zrobiliśmy”. To jest tylko hipoteza. To nie znaczy, że oni nie mają racji, być może mają. W minimum 50% przypadków się mylimy.

Marnotrawstwo, nierównomierne obciążenie, matryca kompetencji, standardy pracy, zwłaszcza w usługach ludzie pracują według własnego sposobu pracy. Czy jako CEO masz chodzić do Gemba osobiście? Nie zaszkodzi Ci zrobić One Step Ahead. Tak jak powiedziałem, jest 9 elementów konsensusu. Portfolio procesu, wybór procesu, jeden krok przed innymi, karta konsensusu i komunikacja konsensusu to jest ta pierwsza faza. Dwa, sam właściwy konsensus, doprowadzanie do sytuacji, że ludzie zgadzają się odnośnie tego, ile jest cukru w cukrze, czyli mapa – perspektywa klienta i mapa z załącznikami – perspektywa procesu. I ostatnia rzecz, parafraza: uzyskanie zgody, zapytanie ludzi, czy zgadzają się, czy mają konsensus odnośnie tego i obrona – pracownicy prezentują swojemu szefowi, czego się nauczyli.

Czy jako CEO masz robić te analizy osobiście? Nie. Masz doprowadzić do takiej sytuacji, że Wasi menedżerowie to potrafią robić. Na początku to będzie odrabianie zaległości, bo 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, wyobrażacie to sobie? My się skupiamy na przykład w produkcji, ile trwa czas przezbrojenia, a nie łapiemy end-to-end, ile w ogóle ci ludzie mają możliwości w ciągu dnia dodawania tej wartości, o ile nie są odrywani od pracy, o ile nie chodzą do tego magazynu lub o ile nie szukają tej informacji. Czyli Ty jako CEO masz doprowadzić do sytuacji, że albo Twoi menedżerowie to potrafią robić – ale pamiętajcie, diagnoza może Ci wywrócić morale zespołu – albo wynająć firmę taką jak my, która pokaże Wam jak to robić. Pokażemy Wam, w jaki sposób zrobić to z szacunkiem i zaangażowaniem pracowników czy też z Wami to zrobimy.

Jeśli ktoś mówi Ci: „Mam za mało ludzi”, to na Twoim miejscu zadałbym takie trzy pytania. Po pierwsze, ile czasu w ciągu dnia pracownicy dodają wartość, a ile mają marnotrawstwa? Po drugie zadałbym pytanie: Jak myślisz, ile w ciągu godziny jest takich zdarzeń, że pracownik ma zakłócenia w swojej pracy, czy to w produkcji, czy w usługach? Przy okazji, jest to minimum 100 razy w ciągu 8 godzin. To są tak zwane mikro postoje, one są też w pracy nie związanej z maszynami. Po trzecie zadałbym takie pytanie bardzo szczegółowe: Jakie jest największe marnotrawstwo w pracy tych ludzi? Czyli ile czasu mogą dodawać wartość, ile mają w ciągu godziny takich zakłóceń w swojej pracy, problemów i które marnotrawstwo stanowi największy problem. Ludzie nie będą w stanie odpowiedzieć na te pytania. Przepraszam, jeśli skomplikowałem.

Konkluzja, najważniejsza rzecz z tego odcinka w mojej ocenie – to nie chodzi o to, że ludzie nie mają racji, tam rzeczywiście może być za mało ludzi, przy czym ja nigdy nie spotkałem takiej sytuacji, żeby było za mało ludzi, zawsze ludzi jest za dużo. Jeśli chcesz się dowiedzieć, o ile możesz zwiększyć efektywność nie „dotrudniając” ludzi, bo to jest bardzo ciekawa rzecz, zwłaszcza na dzisiejsze czasy, gdzie tych ludzi po prostu nie ma, to powinieneś doprowadzić do sytuacji, że Twój zespół zmierzy procesy i określisz wspólnie z nimi, jaki jest procent wartości dodanej, jakie jest marnotrawstwo, ile możesz wyeliminować i dzięki temu jaki możesz mieć wzrost  wydajności w zespole, ile możesz więcej wyprodukować, sprzedać, przy takich samych zasobach. Przy okazji, wyniki muszą być widoczne w rachunku zysków i strat. Czyli co zrobić, kiedy ludzie mówią, że mają za mało ludzi? Na pewno nie wierzyć na słowo, na pewno zadać pytanie: „Skąd wiesz?”, na pewno zadać pytanie: „W jaki sposób moglibyśmy określić, ilu ludzi jest potrzebnych do obecnego wolumenu?” i na pewno nie ufać benchmarkom, nie ufać hipotezom.

Jeśli macie takie wyzwanie i chcecie zrobić to z firmą zewnętrzną, to zapraszam Was oczywiście na leanpassion.pl, tam jest taki przycisk bezpłatna konsultacja. Wpiszcie, że jesteście zainteresowani diagnozą czy też konsensusem. Pogadamy, pokażemy Wam w jaki sposób możemy to zrobić u Was, pokażemy Wam case study w innych firmach i być może pierwszą diagnozę czy pierwszy konsensus zrobimy razem.

Mam nadzieję, że nie skomplikowałem tego zbyt mocno, przepraszam Was, że w tej pierwszej fazie konsensusu One Step Ahead raz mówiłem cztery, raz pięć. To jest pięć kroków, później dwa są w fazie właściwej i później dwa są w parafrazie.

Fakty zamiast opinii, doprowadzanie do sytuacji, że ludzie zgadzają się odnośnie tego, ile jest „cukru w cukrze” to jest taka główna myśl przewodnia dzisiaj i pamiętajcie, ludzi jest zawsze za dużo, pracowników jest zawsze za dużo, chodzi o to, że procesy są „głupio” zorganizowane i mają masę marnotrawstwa.

Dzięki Wam bardzo, że jesteście i do zobaczenia za tydzień.

Cześć!