Niezależnie od tego, czy firma ma zdefiniowaną pełną strategię, czy tylko kierunek, kolejnym krokiem jest decyzja o tym, jak powinna być zorganizowana, czego potrzebuje, a czego nie.

Czwarty odcinek Cyklu TO JEST STRATEGIA poświęcony zakwestionowaniu sposobu, w jaki firma powinna być zorganizowana.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 110

CYKL TO JEST STRATEGIA [3]: KONCENTRACJA. START-STOP-REDESIGN-IMPROVE-CONTINUE

Po zdefiniowaniu celu długoterminowego przenosimy się na wyższy poziom poukładania firmy, czyli jak w ogóle powinna być zorganizowana. Zaczynamy od zakwestionowania wszystkiego: co zacząć, co zatrzymać, co zmienić, co kontynuować, a co wymaga tylko małych zmian. Posłuchaj, jak zakwestionować sposób, w jaki zorganizowana jest firma. Porozmawiamy o funkcjach i procesach biznesowych.

Przed Tobą kolejne odcinki Cyklu TO JEST STRATEGIA:

Odcinek 111: TO JEST STRATEGIA [5]: Adaptacja. Zrozumieć model PARC [People, Architecture, Routines, Culture]

Odcinek 112: TO JEST STRATEGIA [6]: Strategia – operacjonalizacja [Run the Business, Change the Business]

Odcinek 113: TO JEST STRATEGIA [7]: Od koncepcji jeża do działającej formuły [Jak przejść od głównej przewagi konkurencyjnej do modus operandi organizacji]

___________________________________

Jeżeli Twoim wyzwaniem jest strategia, poukładanie firmy całościowo i rozważasz współpracę z partnerem zewnętrznym, zgłoś się do nas. Bierzemy odpowiedzialność za skuteczne transformacje. Potrafimy połączyć strategię z całym kontekstem organizacji, misją, wizją, wartościami i celami. Wiemy, jak przeprowadzić top management przez ten proces i umiemy zbudować potrzebę takiej zmiany.

Zapraszam do bezpłatnej konsultacji: https://leanpassion.pl/bezplatna-konsultacja/
lub bezpośredniego kontaktu ze mną: r.drzewiecki@leanpassion.pl,
mój LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/radekdrzewiecki/

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 110

Dzień dobry, dzień dobry, Moi Drodzy, witajcie serdecznie.

Dziś kontynuujemy serię TO JEST STRATEGIA. Odcinek 110. TO JEST STRATEGIA. Część czwarta: Koncentracja. Start – Stop – Redesign – Improve – Continue. W poprzednich odcinkach przedstawiłem czterokrokowy proces definiowania, operacjonalizacji strategii. Postarałem się wytłumaczyć samą strategię, jej strukturę zapisywania, czyli: „Gdzie?”, ”Co?”, „Jak?” oraz opowiedziałem jak w praktyce zdefiniować główną przewagę konkurencyjną – Usaina Bolta (jak to nazywam), posługując się Collinsową Koncepcją Jeża oraz weryfikując rynkowo przewagi konkurencyjne pozycji, a wewnętrznie przewagi konkurencyjne możliwości.

Odcinek 110: Cykl TO JEST STRATEGIA [4]: Koncentracja. Start – Stop – Redesign – Improve – Continue

Definiowanie strategii: „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?”

Tak jak zapowiedziałem, jest to czwarty odcinek serii TO JEST STRATEGIA. Pierwsze trzy odcinki dotyczyły pierwszego kroku, czyli definiowania samej strategii. Kiedy definiuję strategię, zapisuję ją w postaci: „Gdzie?”, ”Co?”, „Jak?”.

„Gdzie?”, czyli cel długoterminowy.

Często, gdy rozmawiam z moimi klientami na warsztatach, „Gdzie?” kojarzy im się z zakresem geograficznym. Nie: „Gdzie?” można zamienić sobie na „Dokąd?”.

„Co?” – scope, czyli co robimy, a czego nie robimy

Jakie produkty, do jakich klientów, w jakich krajach, w jakim zakresie geograficznym, w jakich kanałach. I bardzo ważne jest to, czego nie robimy.

„Jak?” – określić je można z pomocą ćwiczenia Collinsa:

1. Co jest moją największą pasją?

2. Czy mogę być najlepszy w tym, co jest mogą największą pasją?

3. Czy to, co jest moją największą pasją, i mogę być w tym najlepszy, może mi dać najwięcej zarobić w danym czasie?

Koncentracja, czyli jak poukładać firmę z pierwszego piętra?

Dziś przejdziemy do kroku nr 2. Krok nr 2 to jest Koncentracja. Tak jak wspominałem, strategia to jest wybór – synonimem słowa strategia jest dla mnie angielskie słowo choice. O ile w pierwszym kroku strategii wybieramy, gdzie chcemy dotrzeć, czyli cel długoterminowy – cele długoterminowe: co robimy, czego nie robimy, czyli zakres, oraz jak działamy, a jak nie, czyli główna przewaga konkurencyjna; to w drugim kroku będziemy robić zoom out – będziemy przenosić się na wyższe piętro.

Powiedzmy, że to jest pierwsze piętro, a będziemy się zastanawiać, jak powinienem w ogóle zorganizować moją firmę. Jest to zupełnie działanie typu carte blanche – powiedziałbym nawet, że jest to zakwestionowanie wszystkiego.

Ćwiczenie polega na tym, że robimy sobie takie zadanie: co powinniśmy wystartować, co powinniśmy zatrzymać, co powinniśmy zupełnie zmienić, co powinniśmy kontynuować, a co możemy kontynuować, ale wymaga lekkiej poprawy, czyli małych zmian.

Reasumując, krok nr. 2 definiowania, operacjonalizacji strategii naszego procesu to zakwestionowanie sposobu, w jaki firma w ogóle dzisiaj pracuje, jest zorganizowana. Za moment opowiem Wam, jak to zrobić.

Niektóre rzeczy, o których opowiadam ciężko jest przedstawić tylko „głosowo”, dlatego też podjąłem decyzję, że od stycznia mój podcast Skuteczny CEO będzie ukazywał się w formie video na Youniversity. Oczywiście Youniversity jest płatne (dzisiaj kosztuje 49 PLN brutto miesięczne), ale oczywiście w wersji mówionej podcast zostaje na platformach bezpłatnych, natomiast w video będę pokazywał prezentacje, będą materiały do pobrania, także, w mojej ocenie, będzie to ciekawe i mi w ten bardziej ekspresyjny sposób łatwiej będzie pokazać, o co chodzi. Dla przykładu, dzisiejszy odcinek jest dość trudny i niektóre rzeczy będziemy przepracowywać metodycznie, a łatwiej jest to zawsze przedstawić na wizualizacji (na przykładach, na templete’ach).

Wracając do meritum, pierwszy krok strategii polegał na tym, że definiuję „Gdzie?”, „Co?”, „Jak” i o tym były trzy poprzednie odcinki. Drugim krokiem strategii jest: „Co ja w ogóle powinienem robić? Jak moja firma powinna być zorganizowana?” Od razu nadmienię, że będziemy rozmawiać dzisiaj tylko o funkcjach, procesach biznesowych, a nie o procesach wsparcia (na razie finanse, HR, legal, administration zostawimy sobie na boku).

Najpierw, zanim zacznę, już tradycyjnie chcę zaadresować problem, który będziemy rozwiązywać w dzisiejszym odcinku. Problem brzmi tak: bardzo dużo firm ma zdefiniowaną strategię lub jej część ( najczęściej jest to po prostu cel długoterminowy – nie do końca jest zrobione „Co?” i nie do końca jest zrobione „Jak?”). W każdym razie, niezależnie od tego czy firma ma zdefiniowaną pełną strategię czy tylko to, gdzie chce dojść, to podstawowym błędem jest to, że kolejnym krokiem jest po prostu „ułańska jazda” definiowania projektów, inicjatyw, które musimy zrobić, żeby naszą strategię zrealizować.

Proponuję trochę inne podejście: zanim zdefiniujemy projekty, chodzi o to (strategia to wybór i zanim zdefiniujemy ten za przeproszeniem pierdyliard projektów), żeby zastanowić się: „A jak moja firma powinna być w ogóle zorganizowana? Jakich obszarów, jakich działów potrzebuję? Czy potrzebny mi jest marketing, czy potrzebna jest sprzedaż?”.

To jest ta carte blanche – zakwestionowanie w ogóle. Wyobraź sobie, że stawiasz nową firmę, więc problem brzmi: „brak definiowania luk strategicznych i obszarów koncentracji, a zamiast tego wymyślanie nowych projektów, bez oglądania się na to, że ludzie je w ogóle dźwigną”, więc wdrożenie strategii (to jest problem nr 2 na mojej liście problemów) jest rozumiane jako robienie nowych projektów i w efekcie mamy 100+.

Jeszcze tylko przypomnienie: czym jest strategia, czym jest przewaga konkurencyjna, jak wygląda ten autorski proces od definiowania strategii do jej operacjonalizacji i jedziemy dalej w kontekście koncentracji, czyli tego zoom out.

Koncentracja jako zoom out

To, co jest dla mnie odkrywcze i bardzo ważne, to to, że strategia to wybór czy też wybory, czyli moją definicją strategii jest: „jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celów długoterminowych, biorąc pod uwagę kontekst zewnętrzny oraz wewnętrzny organizacji?”. Strategia z punktu widzenia jej definiowania składa się z trzech logicznych elementów „Gdzie?”- jeden najważniejszy cel długoterminowy; „Co?” – zakres, rynek, klienci, produkty, kanały, usługi i czego nie robimy i „Jak?” – to jest główna przewaga konkurencyjna – Usain Bolt, na którą będą się składały pozostałe przewagi konkurencyjne. To, co jest ważne (to, co wielokrotnie powtarzam moim klientom, gdy robię warsztaty strategiczne) to to, że strategia odpowiada na pytanie: „Jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celów długoterminowych, biorąc pod uwagę kontekst zewnętrzny oraz wewnętrzny organizacji?”, czyli jak ja mam po prostu wybrać.

Druga rzecz, jaką chciałem przypomnieć to definicja przewagi konkurencyjnej. Przewaga konkurencyjna to nie jest wymyślanie rzeczy, które na rynku ma każdy. Bardzo często widzę firmy, które mówią: „Chcę być dobry w tym, w tym, w tym i w tym”. Nie najlepszy – dobry, a o przewadze konkurencyjnej mówimy tylko wtedy, gdy konkurencyjne firmy na naszym rynku nie są w stanie jej naśladować. To jest pierwszy warunek docelowy. A drugi: jest ona tak cenna dla klientów, że wpływa na decyzje zakupowe i klienci są w stanie zapłacić za nią więcej (Usain Bolt). Czyli, budując przewagę konkurencyjną, staramy się przynajmniej spróbować zdefiniować jedną – absolutnie jedną rzecz. Jak nam to wyjdzie, to jest dużo łatwiej, bo będziemy mogli się po prostu skoncentrować.

Czyli strategia to są wybory czy też wybór działań, jakie dają największe prawdopodobieństwo realizacji celów długoterminowych, biorąc pod uwagę kontekst zewnętrzny (rynek) oraz wewnętrzny organizacji i nasze możliwości. A główna przewaga konkurencyjna istnieje tylko wtedy, gdy konkurencyjne firmy nie są w stanie jej naśladować, a klient chce za nią zapłacić więcej niż kupiłby to taniej. Tak wyglądają elementy strategii.

Strategia w 4 krokach

Proces, który zaproponowałem do strategii składa się z 4 kroków:

Zdefiniowanie strategii

Pierwszy krok to jest strategia – jej zdefiniowanie i ustrukturyzowanie, uproszczenie. To, co jest ważne (być może nie mówiłem o tym w poprzednich odcinkach): zapisanie strategii w taki sposób, że 100% firm ją zrozumie. Dlatego proponuję: „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?”.

Koncentracja

Drugi krok to jest właśnie Koncentracja. O tym kroku porozmawiamy dzisiaj. Nazywam go „focus where it matters”, czyli przechodzisz przez takie ćwiczenie: Start-Stop-Redesign-Continue-Improve. Trzy pierwsze rzeczy: Start, Stop, Redesign będą nam służyły do potencjalnego zdefiniowania projektów strategicznych, czyli Change the Business, a Continue i Improve będą nam służyły do tego, żeby ustabilizować i ułożyć Run the Business i później będziemy dobierać sobie role, bo to jest największe wyzwanie: kto to będzie robił, bo dzisiaj zarząd robi i Run the Business i Change the Business ( i odciąga pracowników od Run the Business, żeby robili z nimi Change the Business).

Adaptacja

Trzecia krok to jest Adaptacja. Wybrałem sobie strategię, wybrałem sobie obszary, które chcę mieć, a których w ogóle nie chcę mieć, a trzeci krok to jest adaptacja – ja tutaj wykorzystuję model PARC, czyli: jakich potrzebuję kompetencji, jaka struktura organizacyjna będzie dla mnie najlepsza, jakie rutyny dadzą mi przewagę na rynku – takie, które chcę robić obsesyjnie (powiedziałbym Twoje McDonalds’y, Twoje procesy czy Southwest Airlines). Ostatnia rzecz to jest kultura. Jakiego przywództwa potrzebuję, żeby moja kultura organizacyjna była żywa, żeby moi ludzie byli podłączeni do firmy? My uczymy liderów na wszystkich szczeblach standardowego przywództwa, które firma sobie wymyśliła, i które pasuje do kontekstu.

Operacjonalizacja

Czwarty krok to jest operacjonalizacja. Operacjonalizacja służy do zajęcia się Run the Business – to są procesy oraz Change the Business – projekty. Dla mnie końcową wartością operacjonalizacji jest wypracowanie formuły modus operandi Twojej organizacji.

Podsumowując, pierwszy krok procesu definiowania strategii: robię sobie takiego onepager’a w Excelu, gdzie mam zapisane: najpierw DNA, misja, wizja, wartości, potem wypisuję sobie Long-term goal, czyli: „Gdzie?”, „Co?” – scope (tam jest 5 pytań: jakie kraje, dla jakich klientów, jaki produkt, w jakich kanałach i czego nie robimy). Potem zapisuję sobie „Jak?”, czyli w czym chcę być najlepszy na świecie, co jest moją największą pasją itd.

Koncentracja – killing the company

Fajna przygoda rozpoczyna bo się w kroku drugim, czyli koncentracji: „co ja teraz w ogóle powinienem zrobić?”. Jak powinna wyglądać moja firma, gdybym zakładał ją od nowa? Jest takie powiedzenie: killing the company – wyobraź sobie, że masz do „zrobienia” Twojego głównego konkurenta – konkurenta, który wyrzuci Cię z rynku. Najczęściej na warsztatach robię podział na kilka grup i pytam: „jak byście zorganizowali tę firmę, gdybyście nie mieli żadnych ograniczeń i gdyby miała być robiona dzisiaj?

To się tylko wydaje proste, ale jest to bardzo trudne ćwiczenie – zwłaszcza dla ludzi, którzy są dość długo w branży. Na pytanie: „jakie obszary byś wybrał?” ludzie najczęściej na samym początku definiują te obszary, które mają dzisiaj – po prostu są tak bardzo przyzwyczajeni. A tu jest pytanie: „jak byś tę firmę zorganizował od nowa?”. Jak powinna ona wyglądać, żeby dowieźć cel długoterminowy w tym zakresie i z tą przewagą konkurencyjną? Do tego służy mi właśnie drugi krok definiowania i operacjonalizacji strategii, który się nazywa Koncentracja.

4 obszary koncentracji

W najprostszym założeniu wybór obszarów koncentracji skupia się na zadaniu sobie 4 pytań.

Co powinienem zastopować?
Co powinienem wystartować?
Co mi dobrze działa i nie powinienem ruszać?
Co powinienem robić inaczej?

Ja sobie to ostatnie „inaczej” zamieniłem na 2 rzeczy, czyli: „inaczej zupełnie” i „tylko trochę inaczej”. „Inaczej zupełnie” oznacza dla mnie Redesign, a „tylko trochę inaczej” oznacza dla mnie Continue. Wyobraźcie sobie, że macie strategię – dokładnie zdefiniowane: „Gdzie?”, „Co?” i „Jak?”. Teraz zadajesz sobie takie pytanie: „Jak postawić tę firmę na nowo?” lub – jeszcze lepiej – „W jaki sposób chcesz wykopać siebie z rynku, nie mając w ogóle żadnych ograniczeń?”.

Jakie obszary powinienem w ogóle mieć w firmie? Obszary jako proces, funkcje biznesowe, dział – w zależności od tego, co macie w głowach (ale na samym początku bierzemy pod uwagę tylko biznes, a nie support functions). Zapisujemy np.: „potrzebuję marketingu”.

Koncentracja w praktyce krok po kroku

My np. mamy zdominować rynek szkoleń do 2030 roku w Polsce, dlatego pierwszy obszar, który „wymyśliliśmy” to brand awareness. Ponieważ w szkoleniach nie mamy aż tak dużego brand awareness albo w ogóle (na pewno jest kto inny, kto ma większy brand awareness), analizując rynek, określiliśmy sobie, że skupienie się na obszarze brand awareness jest bardzo dobrym wyborem.

1. Start

Po pierwsze bierzesz czystą kartkę, czyścisz sobie głowę (bardzo dobrze jest to robić w dwóch grupach) i mówisz: „jakich ja w ogóle obszarów potrzebuję w tej firmie?”. W strukturze takiego warsztatu wygląda to tak, że dzielisz zespół na dwie, trzy grupy (w zależności od tego, ilu jest ludzi na warsztacie) i pierwsza rzecz, którą robisz to wypisanie obszarów, które są kluczowe do budowania Twojej głównej przewagi konkurencyjnej – co w ogóle powinieneś mieć, jakie procesy?

2. Stop

Drugą rzeczą jest uzupełnienie obszarami, które masz dziś, ale z jakiegoś powodu nie wybrałeś ich w pierwszym punkcie. To jest dla nas potencjał do Stop

Czyli zobaczcie, po prawej stronie mam wypisaną strategię: „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?”. Ja dopisuję sobie tam jeszcze misję, wizję, wartości. Po lewej stronie mam czystą kartkę i zadaję takie pytanie: „jakie w ogóle powinienem mieć funkcje, procesy, obszary w mojej firmie, żeby dowieźć ten cel długoterminowy – ten scope, który wybrałem w tej głównej przewadze konkurencyjnej, którą wybrałem?”.

Kiedy my zrobiliśmy takie ćwiczenie, to wyszło nam brand awareness, lead generation, sales B2B,product delivery, customer success, content, a dwa pominę bo są moją słodką tajemnicą.

Czyli te obszary sobie zdefiniowaliśmy i następnie wypisaliśmy sobie obszary, których nie wymieniliśmy w pierwszym punkcie, a mamy dzisiaj, np.: sprzedaż B2C w pewnym kanale. Dla nas jest potencjał do Stop.

3. Redesign

W trzecim kroku robię sobie opis detaliczny tych obszarów i pierwsze pytanie, które sobie zadaję (zobaczcie: brand awareness to jest mój pierwszy krok), żeby zidentyfikować, czy ten obszar jest mi w ogóle potrzebny, to pytanie: „jaka jest zasadność biznesowa tego obszaru?” i staram się znaleźć główny cel, który będzie wspierał moją strategię. U mnie jest to rozpoznawalność spontaniczna.

Następnie zadaję sobie pytanie: „jaka jest tego waga w kontekście realizacji mojej strategii?” – u mnie jest to 5, ponieważ, jeżeli mam strategię „zdominować rynek edukacji rozwoju menedżerów, liderów i ludzi aspirujących do tej roli” w jednej z naszych spółek, to napisałem sobie, że brand awareness – główny cel: rozpoznawalność spontaniczna.

Drugi krok: waga – 5.

Trzeci krok: stan obecny – my oceniamy go na jeden, czyli najgorsza ocena.

O ile wagę wypisywałem w kontekście 2030 (czyli zakresu terminowego mojej strategii), o tyle stan wybieram sobie na rok lub 2 lata. Mówimy: stan 2025: 5. Mam tutaj ogromną lukę strategiczną.

Zobaczcie: główny cel (czyli jeszcze raz): obszar – brand awareness – to jest pierwsza rzecz. Druga: główny cel: rozpoznawalność spontaniczna. Trzeci: jaka jest waga tego obszaru w kontekście realizacji mojej strategii 2030 roku? Mówię sobie: 5. To teraz: jaki jest stan obecny? 1.

To jest subiektywna ocena ludzi, którzy są na warsztacie: „Jaki stan chcemy osiągnąć w 2025?” My akurat tę krótszą perspektywę robimy sobie na 2 lata. Ja mówię: 5. W związku z tym ten obszar prawdopodobnie będzie jedną z moich obsesji. Zadaję sobie następne pytanie: „Czy ja ten obszar dzisiaj mam i muszę go zmienić, poprawić, itd.? Czy muszę go w ogóle wystartować?”. My tego obszaru dzisiaj nie mamy, więc napisaliśmy sobie: Start.

Kolejna rzecz to: jakie potencjalne obszary chcemy w tym obszarze zaadresować (mówiłem, że to jest trochę trudne), czyli mamy tu napisane: focus 1., focus 2, focus 3 i bardzo fajnie, żeby spróbować zrobić tylko focus 1 – jeden obszar, jaki będę chciał zaadresować, żeby w najlepszy sposób odrobić te zaległości, które mam. (Nie zrażajcie się – powiem to jeszcze raz).

Kluczowe obszary do budowania przewagi konkurencyjnej

Podsumowując, w pierwszym kroku wypisuję obszary, które wybrałbym jako kluczowe do budowania mojej głównej przewagi konkurencyjnej w celu realizacji mojego celu długoterminowego oraz w tym konkretnym scop’ie , który wybrałem (te produkty, te rynki itd.).

Zdefiniowanie obszarów

Następnie mówię: „Dobra. To co mam dzisiaj, a czego, z jakiegoś powodu nie zapisałem?” Zapisuję to z uśmiechem i, krok po kroku, robię opis każdego z tych obszarów.

Pierwszy: główny cel. To jest dla mnie zasadność biznesowa, czyli jaka jest zasadność biznesowa brand awareness? (bo, mimo tego, że to wypisałem, to dalej to kwestionuję). Czy w ogóle jej potrzebuję: „Brand awareness? Bez sensu – po co mi to?”. No, ale jak chcemy zdominować rynek, to chcemy mieć bardzo dużą rozpoznawalność, więc piszę sobie: „główny cel biznesowy w kontekście realizacji mojej strategii (długoterminowy): rozpoznawalność spontaniczna”.

Nadanie wagi

Waga: 5. Stan obecny: 1 – nic nie mamy. Stan przyszły: 5 i wybieram status – czy to jest Start, Stop, Continue, Improve, Redesign. W tym przypadku to Start. Następnie siedzę z zespołem i zastanawiamy się, jaki główny obszar powinniśmy w tym obszarze zaadresować, żeby odrobić zaległości, żeby wyeliminować lukę strategiczną? To nie jest jeszcze definiowanie projektów, tylko definiowanie powiedziałbym problemu.

Spójrzcie na inny przykład. Delivery.

Główny cel to jest: ukańczalność programów rozwojowych.

Waga: 4 dzisiaj. Stan obecny: jest 4. Stan 2025: 4, więc mamy napisane Continue.

Obszar koncentracji nie dotyczy tu potencjalnego projektu, nie dotyczy zmiany, tylko dotyczy poszukania oszczędność kosztowej – poszukania efektywności, dlatego, że dla mnie to jest po prostu Continue. Robię to dzisiaj dobrze – na 4, chcę to robić na 4, nie na 5, w związku z tym chcę to robić tak samo, ale chcę poszukać oszczędności, czyli chcę wyciągnąć większą efektywność z tego obszaru – to jest najczęstsza definicja tego, co chcę zrobić, jeśli mam Continue, czyli po prostu: „czy mogę robić to taniej?”.

Trzeci przykład: content, czyli to, co na Youniversity dzisiaj dostarczamy. Nie wiem, czy znacie Youniversity to jest taki Netflix dla biznesu.

Główny cel to jest: przydatność, praktyczność, wiarygodność – tak sobie napisaliśmy, czyli przydatność biznesowa contentu.

Waga: 5. Content jest rzeczą, która jest dla nas bardzo ważna. Stan obecny: mamy 4 (na podstawie ocen ludzi, którzy korzystają z Youniversity), ale stan przyszły na 2025 chcemy mieć 5, więc tu mamy: Improve – lepszy sourcing autorów.

To nie znaczy, że dziś autorzy są źli, ale chcemy to po prostu robić lepiej. Nie wiem, czy wiecie (bo ciężko jest opowiadać do mikrofon) – tłumacząc Wam to teraz, mam przed sobą rysunek (przy okazji jedna rzecz, którą chciałem Wam powiedzieć, że jak wytrzymacie do końca cyklu TO JEST STRATEGIA, to na koniec będzie do pobrania na naszych stronach materiał, gdzie dam kilka albo kilkanaście takich slajdów na temat tego, co mówię – jak przechodzić te kroki) – stąd też pomysł na video.

Koncentracja – podsumowanie

Reasumując, raz jeszcze raz: mam strategię, mam cel długoterminowy, zakres, gdzie chcę działać – siadam, robię sobie warsztat, mówię: „Napiszcie, jakie obszary powinniśmy mieć w firmie, która jest nowa, nie ma jej na rynku – firmie, która ma za zadanie wykosić wszystkich łącznie z nami”.

Druga rzecz: „Dobra. Teraz weźmy te obszary, które dzisiaj mamy, a nie wybraliśmy ich w pierwszym punkcie z jakiegoś powodu”.

Następnie: przejdźmy przez wszystkie obszary i wypiszmy w takiej kolejności następujące rzeczy:

Główny cel – zasadność biznesowa;
Waga – wpływu na strategię;
Ocena current state i ocena future state (ale w kontekście 1-2 lata od dziś). Wypisuję sobie gap i decyduję, czy to jest Start, Stop, Redesign, Continue, Improve. (Stop to są potencjalnie te rzeczy, których nie wybrałem w pierwszej części tego ćwiczenia).

Następnie mówię: „To jakie 3 główne obszary w tym obszarze chciałbym zaadresować, żeby odrobić tę lukę?”. To będą potencjalne rzeczy do projektów, albo potencjalne rzeczy do Run the Business – do tej poprawy. Pamiętajcie, że w moim podejściu do tego wszystkiego Run the Business to jest „oddajemy odpowiedzialność liderom niższego szczebla i średniego szczebla, żebyśmy mogli skupić się w zarządzie i top managemencie na Change the Business”.

Teraz, żeby zrealizować naszą strategię i główną przewagę konkurencyjną, to, biorąc pod uwagę kontekst zewnętrzny oraz wewnętrzny: my akurat w Youniversity wybraliśmy, że powinniśmy skoncentrować się na sześciu obszarach, przy czym dwa z nich robimy dziś dość dobrze i to jest Run the Business i Change the Business, czyli Continue lub Improve, a cztery są potencjałami do projektów strategicznych – mówię na razie obszary, bo mają status Start lub Redesign. Dodatkowo wybraliśmy trzy obszary, które chcemy absolutnie zastopować i już wiem, że dadzą nam ponad 1 mln oszczędności w przyszłym roku, ale to zostawię dla siebie.

Na samym końcu mamy te obszary, na których chcemy się skoncentrować: marketing, brand awareness i leady, technologia, sprzedaż B2B, content, ale pozostałe też zostawię dla swojej tajemnicy.

Nie wiem, czy dałem radę dzisiaj (trudno jest w technicznych rzeczach i mam takie wątpliwości, czy to jest dobry pomysł na podcast, żeby pokazywać, ale wrzuciłem sobie na swoją ambicję pokazanie Wam jak się robi strategię). W każdym razie, reasumując, są 4 kroki strategii:

Pierwszy krok to Definicja strategii, czyli: „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?”
Drugi krok to Koncentracja, czyli jakie obszary w ogóle chcę wybrać, żeby były w mojej firmie.
Trzeci krok (kiedy wybrałem już obszary i mam strategię to mówię, że teraz robię design mojej organizacji w kontekście tych obszarów) – mówię, jakie powinienem mieć kompetencje, czyli People, jaka będziearchitektura, jaka struktura organizacyjna, jak skaskaduję cele, jak zrobię Performance management system (czyli Architecture), rutyny – które procesy są dla mnie najważniejsze i muszę je jak najszybciej ustabilizować i budować w nich obsesyjną powtarzalność (Mc Donald’s, Southwest Airlines) i kultura – jak muszę pracować z moimi liderami, żebym nie musiał się przejmować, że firma jest „od Sasa do Lasa”, tylko, że mam pewną powtarzalność? Nie pewną – tylko dużą powtarzalność, jeśli chodzi o moją kulturę organizacyjną.

Ten drugi krok, o którym mówiłem, polega na tym, żeby zdefiniować w ogóle obszary, procesy, funkcje, na których firma powinna stać – i robię tutaj carte blanche, killing the company – robię to od nowa, żeby wyrzucić. To jest bardzo duże zakwestionowanie firmy – ja nazywam ten krok zoom out, czyli oddalasz się od swojej organizacji i mówisz: „Gdybym w ogóle miał to zrobić od nowa, to jakby to wyglądało?”. Na taką sesję bardzo fajnie jest zaprosić ludzi z zewnątrz – niekoniecznie z zewnątrz firmy, bo strategia to jest tajemnicza rzecz, ale np. ludzi z obszarów wsparcia, którzy nie zawsze mają taki overview, jak ten biznes dzisiaj po prostu wygląda.

To tyle na dziś. Dziękuję Wam bardzo. Za tydzień opowiem Wam o PARC’u, czyli People, Architecture, Routines, Culture, czyli trzecim kroku budowania i definiowania strategii, a jeśli szukacie firmy, która może Wam pomóc w poprawieniu biznesu tu i teraz, czy poukładaniu go całościowo, to zapraszam na Leanpassion.pl – tam jest (prawy górny róg) bezpłatna konsultacja lub bezpośrednio: r.drzewiecki@leanpassion.pl lub, tak jak robi większość z Was – napiszcie po prostu na LinkedIn’inie – umówimy się na spotkanie i porozmawiamy o tym, jakie macie wyzwania i czy możemy Wam pomóc.

Życzę Wam cudowności, dystansu, dużo zdrowia, miłości, uśmiechu. Do usłyszenia za tydzień. Cześć.