Jak mądrzej i sprytniej pracować nad strategią, czyli jak dopasować organizację strategicznie.

Model PARC i SMAC Recipe – konkretny, metodyczny i spójny przepis na firmę.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 111

CYKL TO JEST STRATEGIA [5]: ADAPTACJA. ZROZUMIEĆ MODEL PARC

W Cyklu TO JEST STRATEGIA odczarowuję temat strategii i pokazuję, jak można mądrzej i sprytniej nad nią pracować. Model PARC – konkretny, spójny i metodyczny przepis na firmę. Posłuchaj, co składa się na powtarzalną i spójną formułę sukcesu firmy.

W tym odcinku mówię o adaptacji, czyli dopasowaniu strategicznym organizacji.
Każda organizacja powinna zrozumieć model PARC, czyli:

• jakich ludzi potrzebuje [People]
• w jakiej strukturze powinni pracować [Architecture]
• jakie rutyny zapewnią im budowanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej [Routines]
• jak zbudować kulturę organizacyjną poprzez przywództwo [Culture]

Zapraszam do słuchania tego, i kolejnych odcinków Cyklu TO JEST STRATEGIA

___________________________________

Jeżeli Twoim wyzwaniem jest strategia, poukładanie firmy całościowo i rozważasz współpracę z partnerem zewnętrznym, zgłoś się do nas. Bierzemy odpowiedzialność za skuteczne transformacje. Potrafimy połączyć strategię z całym kontekstem organizacji, misją, wizją, wartościami i celami. Wiemy, jak przeprowadzić top management przez ten proces i umiemy zbudować potrzebę takiej zmiany.

Zapraszam do bezpłatnej konsultacji: https://leanpassion.pl/bezplatna-konsultacja/
lub bezpośredniego kontaktu ze mną: r.drzewiecki@leanpassion.pl,
mój LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/radekdrzewiecki/

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 111

Dzień dobry, dzień dobry.

Dziś kontynuujemy serię TO JEST STRATEGIA. W pierwszych trzech odcinkach TO JEST STRATEGIA rozmawialiśmy o samej strategii, o tym, że powinna składać się z takiej struktury: „Gdzie?” – długoterminowy cel, „Co?”, czyli deklaracje zakresu – co robimy, a czego nie oraz „Jak?”, czyli jasno określonej przewagi konkurencyjnej, którą nazywam Usain Bolt.

W poprzednim epizodzie z kolei bawiliśmy się w taką analizę zoom out i określiliśmy, jakie obszary, funkcje, działy są nam w ogóle potrzebne, by zrealizować naszą strategię. Czyli wykonywaliśmy taką analizę Start-Stop-Redesign-Continue-Improve. Robiliśmy to po to, by sprawdzić, czy firma jest dopasowana strategicznie, ale na razie w kontekście obszarów kreowania i łapania wartości. Po polsku brzmi to strasznie, bo to jest Value Creation and Value Capture.

Ćwiczenie zoom out pozwala na zakwestionowanie obecnego sposobu funkcjonowania firmy i sprawdzenia, czy firma jest dopasowana strategicznie pod kątem obszarów koncentracji, a mówiąc wprost: na jakie funkcje mamy postawić, by zbudować i utrzymać przewagę konkurencyjną.

Dziś poruszymy drugi element kwestii dopasowania strategicznego, zadając sobie następujące pytanie: „jak mamy to, co wybraliśmy, że będziemy robić, poukładać tak, by firma była najlepiej skoordynowana i by firma zapewniała najwyższy poziom motywacji?”, czyli dopasowania strategicznego.

Odcinek 111: Cykl TO JEST STRATEGIA [5]: Adaptacja. Zrozumieć model PARC

Dzień dobry Moi Drodzy, cześć! Już tradycyjnie zanim wystartuję z dzisiejszym odcinkiem (to jest piąty odcinek serii TO JEST STRATEGIA), chciałbym pochylić się nad tym, jakie są najczęstsze błędy powielane przez organizację podczas pracy nad strategią oraz przypomnieć proces definiowania operacjonalizacji strategii.

Wiem, dość obsesyjnie o tym mówię cały czas, ale wziąłem sobie na moją ambicję to, żeby odczarować temat strategii, i żeby pokazać Wam, jak można mądrzej i sprytniej pracować ze strategią (oczywiście w subiektywnej ocenie).

Mam takie cztery kroki procesu, strategii, ale zanim o procesie, to: jakie są najczęstsze błędy?

Najczęstsze błędy strategiczne

1. Managerowie udają, że rozumieją strategię. Zarząd idzie dalej.
2. Strategia wyrażana jest najczęściej przez cel długoterminowy – tylko przez „Gdzie?” – brak wyraźnego „Co?” i „Jak?”.
3. Wdrożenie strategii jest rozumiane jako robienie nowych projektów bez przeglądu projektów, które mamy teraz. W efekcie mamy w organizacji 100+ projektów strategicznych i ludzie też udają, że je robią.
4. Brak wyraźnego podziału na Run the Business oraz Change the Business, co powoduje, że stoimy w rozkroku i nie jesteśmy w stanie dobrze działać ani w kontekście przyszłości, czyli projektów strategicznych, ani w kontekście teraźniejszości, czyli najbardziej efektywnego działania organizacji „tu i teraz”.

4 kluczowe obszary strategii

Proces, który opracowaliśmy sobie w zespole, który od kilku lat z powodzeniem stosujemy, by wymyślić i zoperacjonalizować strategię, to:

1. Doprowadzamy do sytuacji, że 100% menedżerów w firmie rozumie strategię obszarowo w kontekście „Gdzie?”, „Co?” „Jak?”.
2. Drugi krok to zdefiniowanie obszarów koncentracji, czyli: Start-Stop-Redesign-Continue-Improve. Z drugiego kroku wiemy też, co możemy teraz stabilizować, co wejdzie nam do Run the Business, a co musimy poprawić zupełnie, co musimy zatrzymać, co musimy wystartować.
3. Trzeci kroki (i o tym będzie dzisiejszy odcinek) to jest Adaptacja – dopasowanie strategiczne organizacji, czyli model PARC. Jakich ludzi potrzebuję? W jakiej strukturze oni powinni pracować? Jakie rutyny zapewnią mi wytworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej? I jak zbudować kulturę odpowiedzialności poprzez przywództwo? Czyli People, Architecture, Routines, Culture.
4. Czwarty krok to jest Operacjonalizacja, ale podzielona na dwie rzeczy – na Run the Business, gdzie ja będę budował kulturę odpowiedzialności oraz Change the Business, gdzie będę realizował projekty strategiczne, ale najpierw będę musiał je spriorytetyzować oraz zrobić dla nich konkretny plan.

PARC, czyli trzeci krok definiowania i operacjonalizacji strategii

Dziś skupimy się na PARC, czyli na trzecim kroku definiowania i operacjonalizacji strategii. Tak jak mówiłem we wstępie do tego odcinka, zdefiniowaliśmy w ćwiczeniu zoom out, co zatrzymać, co wystartować, co zmienić zupełnie oraz co kontynuować lub lekko poprawić, bo działa nam dzisiaj dobrze.

Mówimy sobie więc (tak jak w naszym przypadku): „Dobra. Mamy taki obszar: brand awareness, lead generation, sales, B2B, customer success, operations itd., itd. Teraz wejdziemy w większy szczegół i zadamy sobie pytanie: „Jak ta nasza firma zawierająca te funkcje, które wybraliśmy (czy te etapy procesu biznesowego, które wybraliśmy) powinna być w ogóle zorganizowana, by wspierać naszą główną przewagę konkurencyjną?” Zrobimy to poprzez model PARC, czyli podsumowując: zoom out – mówiliśmy sobie, co w ogóle będziemy mieć w firmie, a w modelu PARC odpowiadamy sobie na pytanie: „jak to wszystko zorganizować, poukładać, żeby firma była dopasowana strategicznie?”, „jaki jest najlepszy sposób na współpracę i zaangażowanie?”.

Czym jest model PARC?

Może zanim zaczniemy i będę Wam opowiadał w praktyce o tym, jak przeprowadzić analizę PARC, to (moi klienci nie słyszeli nigdy o modelu PARC, dla mnie to też jest stosunkowo nowa rzecz – pierwszy raz dowiedziałem się o tym 5 lat temu) co to w ogóle jest ten PARC? Źródła nie do końca wskazują, kto to wymyślił – ja korzystam ze źródeł Stanford University. Według Stanford University, jest to model stosowany do analizy dopasowania organizacji w kontekście strategicznym, a konkretnie rzecz ujmując: taki czterowymiarowy assessment tego, czy nasza firma jest tak zorganizowana, by wspierać główną przewagę konkurencyjną.

Czyli: model PARC jest stosowany po to, żeby sprawdzić, czy jest logika pomiędzy tym, jak chcemy wygrywać na rynku, a tym, w jaki sposób poukładaliśmy cztery fundamentalne aspekty naszej organizacji. Te 4 aspekty to: People, Architecture, Routines i Culture, czyli mówiąc po naszemu: ludzie, architektura, rutyny i kultura.

Motywacja i koordynacja – dwa kluczowe problemy organizacji

W najprostszym podejściu do wyzwań i problemów organizacji możemy stwierdzić, że istnieją tylko dwie podstawowe kwestie, z którymi powinna poradzić sobie każda firma, by jej strategia była realizowana na co dzień, by firma była skuteczna. Te dwie kwestie to są po pierwsze problemy motywacji, a po drugie problemy koordynacji.

Motywacja to jest problem taki, żeby ludziom „chciało się chcieć” dostarczać wartość w sposób, który zaprojektowaliśmy na poziomie strategii oraz w tej konkretnej kulturze organizacyjnej, której fundamenty tworzymy za pomocą misji, wizji, wartości.

A koordynacja to: jak zapewnić, żeby poszczególne funkcje ze sobą współpracowały i dostarczały wartość razem.

Model PARC służy więc do analizy oraz następnie zdefiniowania luk i zaprojektowania organizacji w taki sposób, by zapewnić jej jak największe, jak najlepsze dopasowanie strategiczne.

PARC w ujęciu holistycznym

W odróżnieniu od tradycyjnego podejścia: „mamy strategię, to zatrudnimy sprytnych ludzi i powiedzmy im, jakie projekty mają realizować”, PARC jest podejściem systemowym, holistycznym Ja używam go do designu organizacji wspólnie z omawianym wcześniej w poprzednim odcinku podejściem zoom out.

Zoom out, czyli Start-Stop-Redesign-Continue-Improve. O ile jest to decyzja, jakie w ogóle chcemy mieć w firmie obszary, które wymagają całkowitego przeprojektowania, zatrzymania lub uruchomienia (a które mogę dzisiaj sobie stabilizować i nie muszą być tak mocno zmieniane), o tyle PARC to jest „jak ja chcę, żeby te obszary dowoziły strategię”.

Na początku opowiem Wam o PARC w bardzo prosty sposób, a potem przedstawię jak w praktyce wykonuję ćwiczenia. Będę mówił o pytaniach, jakie pytania się zadaje, a możecie mi wierzyć, że nie jest to cała wiedza, którą mogę Wam przekazać.

Jeśli interesuje Was, jak wasza organizacja mogłaby być dopasowana strategicznie – jak w ogóle sprawdzić, czy jest, jak można wybrać strukturę organizacyjną, jak sprawdzić, czy firma jest zdolna do tego, żeby wdrażać strategię, to oczywiście zapraszam do pogadania, współpracy. Najlepiej: r.drzewiecki@leanpassion.pl lub poprzez LinkedIn lub Leanpassion.pl bezpłatna konsultacja – chętnie umówimy się i pogadamy –my się zajmujemy trans formacjami całych organizacji.

Zoom out vs PARC

Zoom out to jeszcze raz: „jakie w ogóle chcę mieć obszary”, a PARC to „jak ja chcę, żeby te obszary dowoziły strategię?”. PARC można robić w kontekście całej firmy oraz w kontekście obszaru, czyli np. w kontekście zespołu sprzedażowego – nawet mniejszych zespołów. To jest po prostu kwestia granulacji podejścia i zadawania odpowiednich pytań.

PARC – cztery pytania w kontekście głównej przewagi konkurencyjnej

Jakie jest proste podejście do PARC? W najprostszym podejściu organizacja ma tylko dwa wyzwania – związane z motywacją i koordynacją. W najprostszym wydaniu powinniśmy zadać sobie tylko cztery pytania w kontekście zdefiniowanej naszej strategii, a będąc bardziej konkretnym – w kontekście głównej przewagi konkurencyjnej (np. u nas to jest skuteczność). Te cztery pytania są właśnie podstawą modelu PARC: People, Architecture, Routines i Culture. Pamiętajcie, że kontekstem do PARC nie jest to, jaką byśmy chcieli być firmą, tylko jaką byśmy chcieli być firmą, żeby zrealizować naszą strategię, a wchodząc w większy szczegół, żeby wykreować i obronić naszą przewagę konkurencyjną.

Ludzie, Architektura, Rutyny i Kultura organizacyjna.

Ludzie

Do Ludzi w najprostszym podejściu zadajemy sobie takie pytanie: „czy mamy odpowiednich ludzi na pokładzie, by realizować naszą strategię, by budować tę konkretną przewagę konkurencyjną?”.

Architektura

Architektura: „czy struktura organizacyjna, którą mamy dzisiaj, jest najlepsza do tego, by realizować naszą strategię – realizować tę konkretną przewagę konkurencyjną?”.

Rutyny

Rutyny: „czy procesy, procedury, standardy wspierają realizację naszej strategii tej konkretnej przewagi konkurencyjnej?”

Kultura

Kultura: „czy kultura organizacyjna, czyli wartości, misja, wizja zachowania, przekonania dadzą nam motywację i odpowiednie postawy, których oczekujemy od naszych pracowników, by realizować naszą strategię oraz tę konkretną przewagę konkurencyjną?”.

To jest najprostsze podejście do PARC:

• „Czy mamy odpowiednich ludzi?”
• „Czy struktura jest ok?”
• „Czy rutyny, które zaplanowaliśmy sobie są krytyczne do osiągnięcia tej przewagi?”
• „Czy kultura organizacyjna, czyli misja, wizja, wartości, zachowania wygenerują nam takie postawy, które są nam potrzebne do tego, żeby ludzie pracowali tak, jak byśmy chcieli?”

PARC – People Engagement Canvas

Wszystko byłoby proste, gdyby nie fakt, że w praktyce trzeba wejść jednak trochę głębiej. Od strony praktycznej (na ten moment dobrze by było, żebyście zapamiętali, że PARC to jest assessment organizacji pod kątem czterech takich głównych dimensions – czterech głównych perspektyw, czyli: People, Architecture, Routines i Culture. Jakich powinienem mieć ludzi? Jaka architektura będzie najlepsza? Jakie rutyny zapewnią mi budowanie i obrobienie mojej przewagi konkurencyjnej? I czy kultura organizacyjna, którą mam dzisiaj, czyli ta misja, ta wizja, te wartości, te zachowania, te dopowiedzenia dadzą mi odpowiednią motywację ludzi do zachowań takich, jakich chcę na co dzień i ich postaw, żeby mój klient i wszyscy inni pracownicy zobaczyli, że tacy po prostu jesteśmy. Mówimy tutaj o DNA.

Model PARC: People

W praktyce zadaję trochę inne pytania i mam taki template, przez który przechodzę z moimi klientami. Ważne jest, żeby w transformacjach była struktura. Jeśli chodzi o People, to zadaję sobie takie podstawowe pytania – mam takie People Engagement Canvas, onepager, na którym przechodzimy z HR-ami, z zarządem przez następujące kwestie:

1. Archetyp

Pierwsza rzecz to jest archetyp i to jest bardzo, bardzo pod prąd, dlatego że my zadajemy sobie takie pytania: „Jacy ludzie?”, „Jakie persony?”, „Jakie charakterystyki tych ludzi najbardziej pasują nam do misji, wizji, wartości i strategii firmy?” oraz „Jacy ludzie najbardziej będą nam pasowali do przewagi konkurencyjnej?”.

Jeśli moją przewagą konkurencyjną skuteczność, to jest pewien archetyp ludzi. Persona A, B, C (to nie jest sekta, żeby mieć jeden rodzaj ludzi), ale chodzi o to, jakie uwarunkowania, jaki archetyp człowieka pasuje mi do tego, żeby zrealizować moją strategię. Przy czym ostatnio dla jednego z naszych klientów zdefiniowaliśmy siedem różnych person, różnicując je też pod kątem działów i sprzedaży. Tu mamy inne archetypy, tu mamy inne, ale z częściami wspólnymi, jeśli chodzi o prawdopodobieństwo wspierania postawy. Wiem, że ten archetyp jest często pomijany i jest pod prąd, ale nie wszyscy ludzie pasują wszędzie. To jest pierwsza rzecz: jaki archetyp?

2. Wiedza i umiejętności

Druga rzecz, bo mamy tutaj równanie: W+U razy P, wiedza i umiejętności razy postawa. Jakiej wiedzy i umiejętności potrzebujemy w firmie i w konkretnych działach, by realizować naszą strategię?

3. Postawa

Trzecie pytanie: jakie postawy są nam potrzebne w organizacji, by realizować naszą strategię?

4. Model zaangażowania

Czwarte pytanie: jaki model zaangażowania wybieramy? Najprościej mówiąc: „czy będzie to motywacja 2.0, czyli kij i marchewka czy motywacja 3.0, gdzie będziemy budować zaangażowanie emocjonalne?” czy to będzie też mix? Ja jestem największym zwolennikiem mixu, czyli ludziom trzeba dobrze płacić, ale u ludzi też trzeba budować nić relacji emocjonalnej.

5. Model wynagrodzenia

Piąte pytanie do People: „jak w związku z tym będziemy ludziom płacić?”, „ile procent będzie stanowiło wynagrodzenie podstawowe?”, „jaki jest system premiowy?” Po angielsku to się ładnie nazywa Incentive Alignment, czyli: „w jaki sposób chcemy budować motywację finansową i pozafinansową do tego, żeby ludzie zachowywali się i reprezentowali postawy takie, jakie chcemy?”

Reasumując: People – zadaję sobie pięć pytań:

• Jaki archetyp ludzi najbardziej pasuje do mojej organizacji? To nie znaczy (nie chciałbym być spalony na stosie), że ja będę natychmiast robił dyskryminację – tylko sprawdzam. Są po prostu ludzie, którzy zupełnie do mnie nie pasują.
• Druga rzecz: jaką wiedzę i umiejętności potrzebujemy mieć w firmie? Tutaj mówimy o kompetencjach.
• Trzecia rzecz: jakie postawy są nam potrzebne? Tutaj mówimy o aspekcie zachowań codziennych.
• Czwarta: jaki model zaangażowania wybieramy? Czysty transakcyjny czy czysty emocjonalny czy mix?
• Piąta: jak w związku z tym chcemy ludzi motywować? Jak chcemy im płacić, jak chcemy ich wynagradzać?

To jest People. Następnie przechodzimy do Architektury. Jak już wiemy jakich ludzi chcemy, jak chcemy im płacić, jakie postawy itd. to przechodzimy do architektury.

Model PARC: Architecture

Architektura służy do koordynacji przepływu informacji oraz procesu decyzyjnego. Krótko mówiąc: w jaki sposób zapewnimy najlepszą strukturę do tego, żeby ludzie ze sobą współpracowali? Pierwsza rzecz w architekturze to jest struktura organizacyjna. Jaka struktura organizacyjna jest najlepsza dla nas w kontekście strategii?

Tu się na moment zatrzymam, bo bardzo dużo mówi się o modnych rzeczach jak: organizacje turkusowe, pozbycie się hierarchii itd. To jest, mówiąc po mojemu bullshit, dlatego, że struktura organizacyjna ma wynikać z kontekstu. Zaraz podam dwa przykłady.

Macie dobrać strukturę organizacyjną pod strategię i pod kontekst biznesowy, a nie, że wszyscy będą teraz nagle turkusowi nagle, więc: jaka struktura organizacyjna jest najlepsza w kontekście strategii? Tutaj nie ma dobrej struktury. Każda struktura ma minusy – każda absolutnie, natomiast struktura organizacyjna ma wynikać ze strategii.

Struktura funkcjonalna

Jeśli chcecie być najbardziej wydajni, to sprawdzi się struktura funkcjonalna. Jej plusy to właśnie wydajność – ludzie są skupieni, „posilosowani”, a minusy to przepływ informacji, współpraca, bo mamy po prostu bardzo dużo silosów i koordynacja poszczególnych działów -spowodowanie, że będą mieli wspólne cele jest tutaj dość dużym wyzwaniem.

Struktura autonomicznych cross-funkcjonalnych zespołów

Z kolei, jeśli Waszą przewagą konkurencyjną ma być szybkość, rozumienie klienta, adaptacja, najszybsze dostarczanie wartości dla klienta (np. dla mnie banki powinny mieć taką strukturę w kontekście udzielania finansowania), to najlepszą strukturą będzie struktura autonomicznych cross-funkcjonalnych zespołów, które szybko podejmują decyzje.

Struktura organizacyjna

Jak wybrać strukturę, która dla Was będzie miała więcej plusów niż minusów? Bo, jak mówiłem, nie ma dobrej struktury organizacyjnej – w związku z tym powstały struktury macierzowe – ja nigdy nie widziałem firmy, która by odniosła sukces, posiadając taką strukturę (to jest w ogóle chyba na tyle trudna rzecz do wdrożenia jak organizacja turkusowa).

Po strukturze – jak mamy już strukturę organizacyjną, schemat organizacyjny. Tylko schemat jest wynikiem naszych przemyśleń – struktura ma odpowiadać na pytania: jak będziemy koordynować pracę i jak zapewnimy sobie najlepszy przepływ decyzji? Czy mamy być wydajni, czy mamy być szybcy? Te dwie rzeczy się mocno od siebie różnią. Szybkość to jest jak reagujemy na zmiany i zamówienia klienta, a wydajność jak jesteśmy konkurencyjni od strony kosztowej.

Proces ofertowania jest jednym z najlepszych przykładów robienia w strukturze silosowej, który nigdy nie wychodzi (jesteśmy bardzo długo, zawsze poza ramami czasowymi i najczęściej te oferty mają bardzo niski poziom konwersji, dlatego, że nie robimy ich razem).

Kaskadowanie celów

Drugie pytanie: jak zbudujemy wspólne cele? Jak skaskadujecie cele strategiczne na cele dla poszczególnych zespołów, tak żeby zespoły ze sobą współpracowały?

System zarządzania wynikami pracy

Trzecie: jak zbudujecie proces zarządzania i rozwiązywania problemów?

Dla mnie to jest taki performance management system, ale nie od strony rozwoju talentów, tylko od strony zarządzania wynikami pracy – siatka spotkań, jakie przeglądy itd itd.

Na poziomie architektury przechodzimy przez trzy kwestie:

• struktura organizacyjna,
• kaskadowanie celów
• system zarządzania wynikami pracy.

Na poziomie Ludzi było 5 rzeczy: Jacy ludzie najbardziej pasują (archetypy, persony)? Jakiej wiedzy i umiejętności potrzebujemy, żeby dowozić strategie? Jakie postawy są nam potrzebne? W związku z tymi trzema rzeczami: jaki wybierzemy model zaangażowania (kij, marchewka czy również zaangażowanie, które wynika z motywacji wewnętrznej) oraz jak w związku z tym będziemy chcieli ludziom płacić?

Mamy People, mamy Architecture. Przechodzimy do Routines.

Model PARC: Routines

Rutyny to jest rzecz bardzo mocno niedopowiedziana. Dzisiaj mówi się o tym, że organizacja musi być specyficzna, musi być agile (bardzo, niewiele osób rozumie fakt, że organizacja, która ma być agile, to jest organizacja, która jest cholernie powtarzalna). I standard i doskonalenie to są dwie strony tej samej monety – w przeciwnym razie jest improwizacja i najlepsze organizacje to te które są agile, czyli mają wysoki poziom zdolności do adaptacji. To są organizacje przede wszystkim bardzo mocno wystandaryzowane i bardzo mocno poukładane, które mają swój standard działania i nie robią zmiany na hurra, tylko w ramach eksperymentów i badania hipotez. (Dlatego od lat firmą, która jest jedną z najlepszych przykładów wysokiego poziomu zdolności do adaptacji jest Toyota, gdzie standard goni standard, goni standard, goni standard).

Rutyny obrazują codzienne zachowania, które mają miejsce w organizacji. Obejmuje to: procesy, zasady, procedury zarządcze, oficjalne, nieoficjalne, formalne, nieformalne, które kształtują sposób gromadzenia, przekazywania informacji, podejmowania decyzji, alokacji zasobów, monitorowania wyników oraz kontroli nagradzania działań.

Przechodząc przez Rutyny, znowu przechodzę przez trzy kwestie. Pierwsza rzecz – dowiedziałem się z tego z książki Jima Collinsa, która jest wybitną książką Wielcy z wyboru.

Przeczytałem wszystkie książki tego autora i według mnie jest ona absolutnie najlepszą jego książką. Jest niesamowita i dziękuję Jimowi Collinsowi za napisanie tej książki. Wielcy z wyboru, Great By Choice i on tam mówi o takiej rzeczy, która się nazywa SMAC. SMAC Recipe, czyli Specific, Methodical and Consistent. Konkretny, metodyczny i spójny przepis kulinarny.

Pierwszą kwestią, którą robimy w Rutynach jest to, jaki powinien być modus operandi mojej organizacji – SMAC Recipe, konkretny, metodyczny i spójny przepis kulinarny, przepis na firmę. Jest to zbiór trwałych praktyk operacyjnych, które składają się na powtarzalną i spójną formułę sukcesu firmy. Najlepszym przykładem, o którym mówił Collins i które na całym świecie są odmieniane przez wszystkie przypadki, jest case study Southwest Airlines.

Southwest Airlines ma 10 takich praktyk, które składają się na przepis kulinarny tej firmy i wszystkie ich procesy czy procedury wynikają z tych praktyk. Wymienię tylko kilka:

• Pozostać przewodnikiem na krótkich dystansach.
• Czas przelotu nie dłuższy niż 2h.
• Typ samolotu wyłącznie Boeing 737, w związku z tym będziemy szkolić pilotów tylko pod tym kątem, a mechanicy będą musieli znać tylko jeden typ samolotów.
• 10 minut change-over time.
• Nie oferujemy żadnego jedzenia na pokładzie.
• Ma być prosto. Żadnych umów między liniowych. Mamy być zależni tylko od siebie.

Ta firma od 30 lat działa po prostu tak samo, i to jest przepiękne w Rutynach.

Na podstawie SMAC Recipe definiujemy portfolio procesów, a następnie wybieramy krytyczne do realizacji strategii czy przewagi konkurencyjnej. Będziemy oczywiście standaryzować wszystko później, ale kluczowe jest nadanie priorytetów, w których mam osiągnąć mistrzostwo by zbudować i ochraniać moją główną przewagę konkurencyjną.

Na przykład u siebie wybraliśmy cztery obszary, które chcemy obsesyjnie standaryzować i zbudować niesamowitą powtarzalność. Są to Marketing, Sales, Delivery, Technologia, Rekrutacja i nie cały HR.

I trzecie. Oprócz rutyn związanych z dostarczaniem wartości dla klienta, czyli procesów biznesowych, na podstawie SMAC Recipe definiuje się jeszcze standardy zarządzania, czyli jakie rutyny chcę, żeby stosowali na co dzień moi liderzy, menedżerowie, kierownicy, przy czym dzielę je na codzienne, cotygodniowe, comiesięczne itd. Nie ma improwizowania. Skuteczne zarządzanie to jest zarządzanie, które powoduje, że firma działa w sposób ciągły i przewidywalny i nie ma zbyt dużych odchyleń.

Czyli w Rutynach mówimy o trzech rzeczach:

1. Jaki powinien być mój modus operandi? Zastanawiam się nad przepisem kulinarnym mojej firmy, SMAC Recipe: Specific, Methodical and Consistent.
2. Na podstawie SMAC Recipe definiuję to, co powinienem zrobić z procesami. Definiuję rutyny, obszary krytyczne, które będę w pierwszej kolejności później wybierał do ustabilizowania i zbudowania obsesyjnej powtarzalności.
3. Jakie bym chciał mieć rutyny związane z zarządzaniem codziennym, cotygodniowym, comiesięcznym.

Mamy w ten sposób trzy rzeczy z PARC: People, Architecture i Routines.

Model PARC: Kultura

Ostatnia rzecz w PARC to Kultura. Jaka kultura organizacyjna będzie najlepiej wspierała realizację naszej strategii w praktyce? Kultura definiuje kontekst, którym rozwijają się relacje między ludźmi zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy i ustanawia podstawę do takich ukrytych kontraktów, które kierują i kształtują postawy i decyzje.

4 pytania dotyczące kultury organizacyjnej:

1. Jakie postawy są nam potrzebne, by zrealizować strategię, strategię? Postawy wynikają z wartości.
2. W jaki sposób zmierzymy, czy kultura organizacyjna jest żywa? Jak zbudujemy odpowiedzialność za kulturę organizacyjną?
3. Jaki model przywództwa jest najlepszy dla naszej organizacji?
4. Jakich liderów w związku z tym chcemy mieć w firmie? Jacy najbardziej sprawdzą się na stanowiskach kierowniczych oraz menedżerów liniowych?

To są cztery pytania, które zadaję, bo ja używam bardzo dużego skrótu myślowego, że dla mnie kultura odpowiedzialności jest budowana na przywództwie, odpowiedzialności i najlepiej jest to zrobić przy obecnej strukturze organizacyjnej, hierarchicznej.

Struktura organizacyjna, jaką większość firm ma dzisiaj, czyli struktura silosowa, taka funkcjonalna, nie jest strukturą złą. Mamy dwa wyzwania: po pierwsze połączyć tę strukturę we wspólne cele, więc trzeba dobrze skaskadować cele i po drugie, spowodować, że menedżerowie na najniższym szczeblu  wezmą odpowiedzialność za procesy i kulturę.

Prosto się mówi, ale trudniej się robi, zwłaszcza, że większość osób myśli, że kultura odpowiedzialności to jest mówienie ludziom, że to jest ważne. Przepraszam, ale w większości organizacji tak jest, niedopowiedziane rzeczy. Mnie to dość mocno mierzi. Tam muszą być konkretny. Ludzie udają, że rozumieją jak mają wziąć za to wszystko odpowiedzialność.

Tak więc PARC, Moi Drodzy, to jest sprawdzanie, czy moja organizacja jest dopasowana strategiczne: Po pierwsze, czyli jakich ja ludzi potrzebuję? Tylko dla przypomnienia:

Ludzie:

1. Jaki archetyp?
2. Jaka wiedza i umiejętności potrzebuję mieć w firmie w konkretnych działach?
3. Jakie są postawy potrzebne do tego, by realizować strategię?
4. Jaki model zaangażowania wybiorę, Motywacja 2.0 czy 3.0?
5. Jak w związku z tym będę ludziom płacił?

Architektura:

1.  Jaka jest struktura organizacyjna najlepsza dla mnie?
2. W jaki sposób skaskaduję cele strategiczne na cele wspólne, żeby te silosy np. ze sobą współpracowały?
3. Jak zbuduję proces zarządzania, rozwiązywania problemu?
4. Jaki system zarządzania wynikami pracy będzie dla mnie najlepszy? Ustawiam sobie w ten sposób siatkę spotkań.

Rutyny:

1. Jaki powinien być modus operandi mojej organizacji? SMAC Recipe – konkretny, metodyczny i spójny przepis kulinarny, przepis na moją firmę.
2. Na podstawie SMAC Recipe ustalam jakie portfolio procesów, a następnie wybieram krytyczne do realizacji strategii. Tam buduję obsesyjnie rutyny.
3. Oprócz rutyn związanych z dostarczaniem wartości dla klienta, czyli procesów biznesowych, na podstawie SMAC definiuję jeszcze standardy zarządzania.

Kultura:

Kultura, która definiuje kontekst, relacje, jak będziemy współpracować ze sobą na co dzień, by wspierać misję, wizję, strategię:

1.  Jakie postawy są nam potrzebne, by zrealizować strategię?
2. W jaki sposób zmierzymy, czy kultura organizacyjna jest żywa? Jak zbudujemy kulturę odpowiedzialności?
3. Jaki model przywództwa jest najlepszy do naszej organizacji?
4. Jakich liderów chcemy mieć w firmie? Jacy najbardziej sprawdzą się w naszej organizacji na stanowiskach kierowniczych oraz menedżerów liniowych? Tutaj kontekst jest misji, wizji, wartości i strategii.

Tak więc modelu PARC używam do takiego zaprojektowania organizacji, by była ona najbardziej dopasowana strategicznie do wybaczcie strategii, czyli dopasowana strategicznie do strategii, czyli mojego Gdzie? Co Jak? Jakich ludzi chcemy? Jaką strukturę organizacyjną chcemy, jakie rutyny oraz jak sprawić, by kultura organizacyjna była żywa,  wspierała postawy, zachowania, które chcemy, żeby ludzie reprezentowali na co dzień.

Big Bingo osiągamy, kiedy elementy PARC są ze sobą powiązane i w ten sposób mamy najwyższy poziom dopasowania strategicznego, nasza organizacja jest najbardziej efektywna, potrafimy najlepiej rozwiązać problemy koordynacji, motywacji, te konkretne dla naszego przypadku, te, które pojawią się podczas realizowania naszej strategii codziennej pracy.

PARC służy nie tylko do zaprojektowania organizacji, ale też do wygenerowania jakie mamy luki. Model PARC: People, Architecture, Routines, Culture, dzięki czemu będziemy wiedzieć, jaki sposób organizacji firmy jest najlepszy do tego, by zrealizować moją strategię. Wtedy możemy mówić, że nasz pomysł na strategię jest logiczny.

Zarówno koncentracja, czyli to, co mówiłem w poprzednim odcinku zoom out, jak i dopasowanie, czyli PARC służą nam do tego, by zdefiniować luki strategiczne, czyli różnice pomiędzy stanem docelowym oraz stanem obecnym, czyli jaką organizacją chcemy być, a jaką jesteśmy dzisiaj. Przy czym chcemy być, mówimy sobie w konkretnym planie czasowym, np. mówimy dobra, to, co będziemy chcieli zaadresować w pierwszym roku.

Tak więc podsumowaniem kroku drugiego procesu definiowania operacjonalizacji strategii jest lista obszarów (gaps), na których chcemy się skoncentrować. Podsumowaniem kroku trzeciego jest sposób, w jaki te obszary chcemy zorganizować, jak mają ze sobą współpracować. Razem zoom out oraz PARC dają nam luki strategiczne, takie gapy organizacyjne, które będziemy chcieli wyeliminować.

Może moglibyśmy więc przechodzić do wdrażania strategii, czyli zrobienia konkretnego planu operacjonalizacji, ale to nie wychodzi. Bo żeby nie zmasakrować naszych ludzi i zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu wdrożenia, trzeba podzielić plan wdrożeniowy na dwie perspektywy: Run the Business i Change the Business.

Run the Business to jest kultura odpowiedzialności, czyli przeniesienie odpowiedzialności za budowanie rutyn procesowych oraz rutyn zarządczych na liderów najniższego i średniego szczebla. Wiecie po co to robimy? By Top Management mógł się skupić na Change the Business, czyli na realizacji projektów strategicznych, odrabianiu zaległości w tym, żeby firma była lepsza w przyszłości.

Planowałem zrobić jeden odcinek do Run the Business i Change the Business, ale już wiem, że to się nie uda, więc w kolejnym odcinku, szóstym z cyklu TO JEST STRATEGIA opowiem Wam o tym, jak ustabilizować Run the Business poprzez wdrożenia kultury odpowiedzialności. A w następnym, jak podejść do realizacji projektów strategicznych.

Model PARC, cudowne podejście Stanford University do dopasowania organizacji pod kątem naszej strategii. People, Architecture, Routines, Culture.

Tymczasem życzę Wam cudowności, Moi Drodzy Słuchacze i do usłyszenia za tydzień!