Najważniejsze wnioski z Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy 2022.

To już szósta edycja tego badania. Jak co roku, za jakość danych i merytorykę odpowiada firma badawcza Openfield.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 73

CZEGO LUDZIE OCZEKUJĄ OD FIRMY I OD BEZPOŚREDNICH PRZEŁOŻONYCH – OGÓLNOPOLSKIE BADANIE SATYSFAKCJI Z PRACY 2022

Dzisiejszy odcinek jest o tym, czego ludzie oczekują od firmy i od swojego szefa. Przedstawiam Wam dane i wnioski z 6 edycji Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy, które przeprowadziliśmy we wrześniu 2022 roku we współpracy z firmą badawczą Openfield.

Zapraszam, Radek

W ODCINKU 73:

Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy 2022:

  • NPS pracodawców w Polsce w 2022 roku
  • TOP 7 czynników wpływających na satysfakcję w pracy
  • TOP 10 oczekiwań względem lidera
  • Net Promoter Score dla poszczególnych branż
  • Net Promoter Score dla generacji X, Y, Z
  • Prawdopodobieństwo poleceń pracodawców przez pracowników
  • Porównanie wyników 2022 z uzyskanymi w 2016, 2018, 2019, 2020 i 2021 roku

Szczegóły w tym odcinku.

__________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie: LinkedIn, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify Youtube Podcast

Transkrypcja podcastu

Odcinek 73

Dzień dobry, Moi Drodzy. Cześć!

Mam nadzieję, że dobrze się macie. W poprzednim odcinku opowiadałem o 5 krokach Transformacji Strategicznej. Takiej transformacji, która ma stworzyć świetną firmę i mieć spełnionych, szczęśliwych, zaangażowanych ludzi.

Dla przypomnienia, pierwszy krok to był Purpose, czyli Why?, How? i Z kim? – gdzie nadajemy sens istnienia, dbamy o to, żeby zbudować środowisko, w którym jest szansa na poczucie przynależności tych ludzi, którzy pasują do organizacji i którym organizacja pasuje. Więc odbywa się tam refleksja strategiczna, refleksja tożsamościowa, przechodzimy przez proces prototypowania misji, wizji, strategii, celów strategicznych.

Następnie idziemy do pracowników, pokazujemy ten pomysł na firmę i pytamy, na ile jest prawdopodobne, że będą się z tym identyfikować. W najlepszej wersji, jeśli jesteście na tyle otwarci, to dajemy ludziom przestrzeń do tego, żeby zaproponowali wartości, zachowania. To jest trochę pod prąd, to jest budowanie poczucia przynależności, że z jednej strony daję ramy, czyli misja, wizja, cele, strategia, a z drugiej strony pytam ludzi, jak wyobrażają sobie środowisko pracy, w którym chcieliby pracować.

Wtedy zadaję sobie takie pytania: jacy ludzie pasują do tej organizacji, przy czym zajęcie się ludźmi dzielimy na określenie profili, luk kompetencyjnych, na równanie W + U x P, czyli wiedza plus umiejętności razy postawa. Postawa to jest zrobienie profilu osoby w ogóle, niezależnie od stanowiska, która pasuje do naszej organizacji. Chodzi o ustawienia fabryczne, o przekonania, o wartości. Np. jeżeli w naszej strategii jest, że mamy najlepszą jakościowo usługę, to nie możemy zatrudniać nierzetelnych ludzi.

Ostatnio miałem taki panel, w którym dyskutowaliśmy o kulturze organizacyjnej. Koleżanka powiedziała tam, że kultura organizacyjna ma być stworzona do różnorodności. Zgadzam się z tym, różnorodność jest bardzo istotna, dlatego, że w różnorodności jest siła, ale nie na poziomie postawy. Zresztą zapytałem o to: Czy jeśli masz w swoim pomyśle na firmę, że Twoja usługa/ produkt jest najwyższej jakości, to czy możesz zatrudniać nierzetelnych ludzi? Koleżanka zgodziła się, że nie.

Możemy mieć zróżnicowanie światopoglądowe, ludzie mają mieć inne opinie, inne pomysły, ale nie ustawienia fabryczne, czyli przekonania, wychowanie z domu, wartości, zachowania. Jeżeli to nie rezonuje z tym, co sobie firma wymyśliła, to tacy ludzie będą się źle czuli w firmie i firma również nie będą mieć korzyści z tych osób. To jest subiektywna ocena. W tym kontekście jestem ortodoksyjny, po prostu wiele osób nie pasuje do organizacji, męczą się w firmie i firma męczy się również z nimi. Więc dlatego, ale nie na wiedzy i umiejętności, te obie rzeczy można nabyć, ale jeżeli mam kogoś, kto pasuje na postawie, to wiecie, o co chodzi. Zresztą Collins mówił: najpierw Kto, później Co.

Druga rzecz w tym modelu transformacji, w tym podejściu, które proponujemy: kiedyś w tej wersji 1.0 był Kierunek, który określaliśmy wspólnie dla procesów. Dzisiaj zamieniamy go na People, czyli zajęcie się ludźmi, zrozumienie, jaką kulturę organizacyjną powinienem tworzyć, jakie środowisko pracy powinienem modelować, w jaki sposób kaskadować cele i kulturę organizacyjną, żeby ludzie byli zaangażowani.

Zaangażowanie dzisiaj jest dramatyczne w organizacjach, to jest pięta achillesowa, 3% ludzi jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie. Dla mnie to jest jeden ze wskaźników pomiaru, PALS checków zaangażowania. Jeżeli człowiek przychodzi do pracy, bierze wynagrodzenie, robi swoje zadania i dodatkowo podnosi rękę do góry, kiedy widzi problem lub ma propozycję usprawnienia, nie dlatego, że chcemy mu zapłacić, tylko dlatego, że mu zależy i chce dać coś więcej od siebie – i to jest dla mnie jeden z aspektów zaangażowania.

Na poziomie tych ludzi chodzi o to, żeby zrozumieć, w jaki sposób mogę połączyć cele biznesowe z ich emocjonalnymi potrzebami. Tutaj mamy, tak jak powiedziałem wcześniej, narzędzia do zarządzania, innowacji, technologii, wszystko zostało już wymyślone, to jest szwedzki stół. Chodzi o to, żeby wziąć rzeczy, które działają i spróbować w innym kontekście je zastosować.

Genialnym narzędziem jest Business Model Canvas, który sobie trochę przerobiłem na Employee Engagement Canvas. Druga rzecz to Value Proposition Canvas, które przerobiłem sobie na Employee Proposition Canvas. Chodzi o to, że traktujemy pracownika, jakby był potencjalnym klientem naszej firmy, gdzie świadczymy mu usługę pracy. Zastanawiamy się na poziomie tych ludzi, idziemy do Gemba, robimy focus grupy, rozmawiamy z nimi i staramy się znaleźć ich zadania, bóle i korzyści – bo tak wynika z Value Proposition Canvas. Robimy to dla różnych grup demograficznych, segmentujemy. Nazywam to grupami person, być może nagram kiedyś o tym odcinek.

Żeby tych ludzi zrozumieć, trzeba ich pytać, trzeba być blisko, trzeba pozyskać wiele raportów, opinii. Jest też sporo wpisów na mediach społecznościowych o pokoleniach, zwłaszcza niektórzy uparli się na młode pokolenie. Niektóre z tych wpisów są bardzo krzywdzące i generalizujące, i to mi się trochę nie podoba. Dlatego też dzisiejszy odcinek będzie o tym, czego ludzie oczekują od firmy i od swojego szefa. Pokażę Wam wnioski, dane z naszego najnowszego Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy, które zrobiliśmy już szósty raz w naszej historii. Pierwsze zrobiliśmy w 2016 r., a ostatnie właśnie we wrześniu 2022 r., wspólnie z firmą badawczą Openfield, którą przy okazji też bardzo polecam.

Trzeci krok to były Procesy i Klienci, gdzie właśnie zastanawiamy się nad modelem biznesowym, jakie portfolio procesów, czego oczekują klienci. Czwarty to Leadership. Na każdym poziomie Leadership ma być świadomy. Dzielę go na trzy kroki: zrozumieć siebie, czyli czy Twoje Why rezonuje z Why organizacji, żeby na każdym szczeblu ludzie zrobili sobie refleksję, czy ja chcę być liderem w firmie, która ma taki Purpose; druga rzecz to jest zrozumienie pracowników; trzecia – jak zbudować super team, czyli powiedziałbym Team Purpose i taką mini-kulturę, mini-środowisko pracy, gdzie ludzie współtworzą i decydują o tym, jak zespół się zorganizuje, jak będzie się wobec siebie i innych zachowywał, ale w kontekście ram strategicznych, ram kultury organizacyjnej całej organizacji.

Wszystko to po to, żeby umożliwić krok piąty, czyli Continuous Growth, czyli taki ciągły wzrost, ciągłe doskonalenie, gdzie bardzo ważna jest motywacja 3.0. Czyli człowiek, który dąży do samodoskonalenia (polecam Wam bardzo książkę Drive). Jestem w pokoleniu X i jestem wychowany w motywacji 2.0, czyli „marchewki i kija” od samego dzieciństwa.

Trochę przydługi wstęp, wybaczcie.

Odcinek 73: Czego ludzie oczekują od firmy i od bezpośrednich przełożonych – Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy 2022

Po tym krótkim przypomnieniu 5 kroków Transformacji Strategicznej chciałem tylko jeszcze dodać, że wielokrotnie podchodziliśmy do naszych klientów z tymi pięcioma krokami, muszę powiedzieć, że działa to genialnie. Oczywiście wiele błędów popełniliśmy, zwłaszcza kiedy się spieszymy, i pamiętajcie, że w transformacji strategicznej bardzo ważne są warunki docelowe, czyli praca na sytuacji, do której ja chcę doprowadzić, a nie na checkliście i wdrożeniu odpowiedniego zadania. To jest ogromna różnica w podejściu, że ja pracuję głównie na środowisku pracy i na zachowaniach, nawykach, a nie na tym, żeby coś wdrożyć, bo wdrożenia są krótkotrwałe. Dlatego mówię, że np. transformacja nie jest o wdrażaniu, tylko o doprowadzaniu do pewnej sytuacji.

Czego ludzie oczekują od firm i od swoich bezpośrednich przełożonych? Tak jak powiedziałem, jestem dumny z tego, że co roku robimy takie Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy, i nadeszła taka chwila, żeby pokazać Wam, jakie wyniki mamy z najnowszego badania, w którym wzięło udział aż 1900 osób. Więc próba badawcza jest dość duża. 1900 dorosłych Polaków dobieranych metodą kwotową, wg zmiennych demograficznych: płeć, wykształcenie, miejsce zamieszkania.

Nie jestem ekspertem od badań, dlatego robimy to wspólnie z firmą Openfield, która odpowiada za jakość i merytorykę tych badań. Badanie jest anonimowe, metodą CAWI, realizowane przez internet za pomocą kwestionariusza na specjalnej platformie, która wyklucza dublowanie wyników. Jest to badanie cykliczne. Pierwsze badanie zrealizowaliśmy w 2016 r., później mieliśmy rok przerwy, ale później już nieprzerwanie od 2018 r. W związku z tym możemy porównywać te badania. Opowiem Wam, jak zmienia się np. Employee NPS, czyli prawdopodobieństwo poleceń pracodawców przez pracowników. Zaczynamy.

Na początku charakterystyka próby badawczej. Czyli tak, jak powiedziałem – 1900 osób, 52% kobiet, 48% mężczyzn. W stażu pracy poniżej roku – 4%, rok do trzech lat – 11%, od trzech do pięciu lat – 11%, pięć do dziesięciu lat – 22%, dziesięć do piętnastu lat – 19%, piętnaście do dwudziestu 12% i powyżej dwudziestu lat 20%, czyli próba jest rozbita po stażu pracy, w związku z tym możemy też pokazywać różnice pokoleniowe.

Branże, które badaliśmy: produkcja 24%, biuro i administracja 16,5%, sprzedaż i marketing 13%, sektor publiczny 7%, technologie i doradztwo 7%, transport-spedycja-logistyka 7%, gastronomia 5% i pozostałe 19%.

Nadeszła wiekopomna chwila: w 2022 r. Employee NPS jest dodatni – pierwszy raz, kiedy mamy taki wynik. Jest to też zgodne z trendem np. badań Gallupa, gdzie ogólnoświatowy poziom ludzi zaangażowanych wzrósł o 9 punktów procentowych. Nie wiem, z czym to jest tak mocno związane, moja hipoteza jest taka, że z uwagi na kryzys niepewność, wojnę, podwyżki cen itd., ludzie po prostu boją się, że stracą pracę. Trochę nam to wychodzi po pokoleniach, ale Employee NPS wynosi dzisiaj 7.

Metodyka, której używamy jest metodyką Net Promoter Score i jest to metodyka, w której zadajemy pytanie: Biorąc pod uwagę całokształt współpracy z obecnym pracodawcą, jakie jest prawdopodobieństwo, że poleciłbyś go znajomym? W tym roku mamy 40% promotorów, destruktorów 33%, w związku z tym NPS wynosi 7.

Jak to się miało na przełomie tych lat? Pierwsze badanie, które wykonaliśmy w 2016 r., NPS w Polsce wynosił -6. W 2018 wynosił -10. I rekordowo niski wskaźnik poleceń pracodawców był w 2019 r., bo było wówczas duże prosperity, i co jest ciekawe, wg badań GUS w 2018 r. i 2019 r. średni poziom podwyżki wynagrodzeń w Polsce wynosił ok. 14,5%. Mimo tego poziom NPS był najniższy w historii: -23. W 2020 r. wynosił -10, w 2021 r. -3, a w 2022 r. NPS jest pozytywny, wynosi 7.

W związku z tym albo pracodawcy lepiej dzisiaj stwarzają środowisko pracy, dzięki któremu ludzie polecają tych pracodawców bardziej, ale nie jest to skorelowane z prawdopodobieństwem odejść pracowników, albo po prostu ludzie dają wyższą ocenę z uwagi na to, że boją się, że stracą robotę.

W każdym razie NPS pierwszy raz jest powyżej zera i pokrywa się to z trendami, np. badaniem Gallupa. Ale to, co jest najciekawsze w badaniu, które zrobiliśmy (na dużej grupie 1900 osób, przypomnę, dla porównania Heiss ostatnio wypuścił badanie na próbie 350 osób), to wynik dla poszczególnych branż. Otóż po raz pierwszy w historii produkcja ma NPS dużo wyższy od pracowników administracji i wynosi 15.

Jak to się kształtuje po branżach? Biuro i administracja 1. Gastronomia 6. Produkcja 15. Sektor publiczny -8. Sprzedaż i marketing 12. Technologie i doradztwo 17. Branża logistyczna -14. Pozostałe branże 6. Jest to o tyle ciekawe, że dwa lata temu produkcja miała wynik -40 w naszym badaniu. Więc co takiego się wydarzyło, że nagle pracownicy produkcyjni polecają swoich pracodawców, a biuro, które miało bodajże NPS 12 dwa lata temu, dzisiaj spadło do NPS 1?

Jest to moim zdaniem związane z pracą zdalną, która w sposób wyrazisty pokazała problemy organizacji. Nie mówię, że ludzie mają nie pracować zdalnie, tylko że jest ciężej zbudować poczucie przynależności, atmosferę, relacje, bo po prostu pozbywamy się tego czynnika bliskości. Czynnika, który wspiera budowanie więzi. Tak mi się wydaje, nie mam zupełnego przekonania, natomiast mówię Wam, jakie są wyniki. Więc NPS dla polskich pracodawców wynosi 7, natomiast biuro i administracja 1, produkcja 15, logistyka -14, technologie i doradztwo 17, sprzedaż i marketing 12, pozostałe 6. Sektor publiczny -8.

To, co jest jedną z najciekawszych rzeczy, to korelacje Pearsona. W tym badaniu sprawdzamy, jakie czynniki mają związek z satysfakcją z pracy, są to korelacje wzajemne oczywiście, natomiast 7 TOP czynników mających związek z satysfakcją z pracy w 2022 r. są następujące:

1. Pracodawca dba o satysfakcjonujące zarządzanie pracownikami przez ich przełożonych. Zatrudnia po prostu dobrych szefów.

2. Pracodawca dba o zrozumienie misji, wizji firmy wśród pracowników. To jest zaskakujące, że numerem 2 na naszej liście 7 czynników jest to, że pracodawca dba o zrozumienie misji, wizji firmy wśród pracowników.

3. Pracodawca umożliwia pracownikom zgłaszanie problemów i skutecznie je rozwiązuje. Dlatego wielokrotnie mówiłem, że jeśli chcecie mieć kulturę innowacyjności, nie pytajcie ludzi pracujących na samym dole organizacji o to, co by usprawnili, tylko o to, co ich wkurza w pracy albo jakie mają problemy.

4. Pracodawca oferuje pracę atrakcyjną pod względem finansowym. Czyli wynagrodzenie zawsze było, jest i w mojej ocenie zawsze będzie na tej liście.

5. Pracodawca umożliwia rozwój, naukę.

6. Pracodawca zapewnia przyjazną atmosferę.

7. Pracodawca umożliwia godzenie pracy z życiem prywatnym.

To, co jest ciekawe, jeśli chodzi o pokolenie Z – bo powyższe jest ogólnie dla całej próby badawczej 1900 osób – ale pokolenie Z, które wybraliśmy tutaj do przedstawienia, nie ma tam dużych różnic. Piątka trafia na pierwszą pozycję (Pracodawca umożliwia rozwój i naukę) i ostatnia rzecz – work life balance, zamienia się na Pracodawca zapewnia stabilne miejsce pracy. I to jest przeciekawe, co wynika z tych badań. Oczywiście nie traktujcie tego jako jedyne źródło. To są rzeczy, które należy wziąć pod uwagę i np. skorelować z badaniami, które macie u siebie. Jak ja porównuję Kincentric albo Great Place to Work, to wychodzą bardzo podobne rzeczy. Np. u nas pracownicy wybierają wskaźnik Pracodawca dba o zrozumienie misji, wizji, a w tamtych badaniach, że jest poczucie przynależności, że czują się potrzebni w firmie albo że ich praca nadaje sens. To jest bardzo istotne, choć różnie na to mówimy.

To, co zawsze robimy w naszych badaniach, to sprawdzamy, jaka jest korelacja pomiędzy oceną bezpośredniego przełożonego a czynnikami takimi jak satysfakcja, NPS pracodawcy, motywacja oraz lojalność, czyli prawdopodobieństwo odejścia z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy. To jest bezdyskusyjne. W grupie badanych osób (1900), na pytanie: Czy poleciłbyś pracę ze swoim bezpośrednim przełożonym?, w 2022 roku promotorów lidera jest 38%, a krytyków lidera jest 33%, czyli 1/3. To, co my sprawdzamy, to ile osób spośród tych, które negatywnie oceniają swojego szefa, jest zadowolonych z pracy, jest zmotywowanych, poleci pracodawcę i pozostaną w pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy, i to samo robimy dla promotorów.

Jak na to patrzeć? Jeżeli ktoś negatywnie ocenia swojego szefa, swojego bezpośredniego przełożonego, to 70% takich ludzi automatycznie nie jest zadowolonych ze swojej pracy. 67% nie odczuwa motywacji w pracy, 67% nie poleci pracodawców i 68% deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy. To jest hit, bo to jest prawie dwukrotność średniej z naszego badania, bo średnia w naszym badaniu wynosi 36% dla całej grupy badawczej. Więc zobaczcie, te korelacje są bezdyskusyjne.

Po drugiej stronie (i to może być ta sama firma) dla promotorów lidera 74% osób poleca pracodawcę, jeśli poleca pracę ze swoim bezpośrednim przełożonym. 72% jest zadowolona, 71% jest zmotywowana i 77% ludzi deklaruje, że nie odejdzie z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Więc ja, jak w mantrze, powtarzam, że jeżeli ktoś ma tylko czas na to, żeby zająć się tylko jednym problemem w organizacji, to niech zajmie się bezpośrednimi przełożonymi pracowników. Dlatego, że oni mają bezdyskusyjny wpływ na to, jak ludzie się czują w pracy, czy są zmotywowani, czy polecą pracodawcę.

Przede wszystkim – jeśli macie w swojej firmie problem z rotacją, to wyświechtane powiedzenie, że ludzie odchodzą od szefa, a nie od firmy, tutaj ma pokrycie w liczbach. I nie chodzi o to, żeby tych ludzi dyskryminować, bo ci liderzy nie są źli. Chodzi o to, żeby im pomagać przewodzić w świadomy sposób.

Dlatego przywództwo, ja jako lider, rozumiem perspektywę pracowników i mogę określić moje mocne i słabe strony oraz mam pomysł na to, jak zbudować poczucie przynależności do zespołu i podłączyć następnie ten zespół do firmy – i to jest zadanie HR i Top Managementu, żeby taką edukację, świadomość, refleksję tym bezpośrednim przełożonym pracowników zapewnić.

W Polsce jest 2 mln bezpośrednich przełożonych pracowników, 2,5 mln menedżerów, z czego 400–500 tys. Top Executives, ale tych najważniejszych menedżerów zarządzających na co dzień ludźmi, których ci ludzie widzą w ciągu roku 10 razy częściej niż swojego prezesa, mamy 2 mln. 90% z tych ludzi na pytanie: „Jak motywujesz ludzi”, odpowiada: „Normalnie”. W każdym razie zwróćcie uwagę na to, że ta korelacja jest bezdyskusyjna. 70% ludzi nie jest zadowolonych z pracy, jeśli nie poleca pracy ze swoim szefem; 72% ludzi jest zadowolonych z pracy, jeśli poleca pracę ze swoim szefem.

Czego w takim razie ludzie oczekują od swoich bezpośrednich przełożonych? Zrobiliśmy współczynnik korelacji Pearsona pomiędzy oceną lidera a zapewnieniem przyjaznej atmosfery pracy. Więc numer jeden – szanuje innych ludzi; numer dwa – dba o atmosferę i integrację zespołu; numer trzy – zna misję, wizję, cele strategiczne organizacje, cztery – zna się dobrze na pracy, którą wykonuje; numer pięć – zależy mu na poczuciu przynależności pracowników do organizacji, sześć – zapewnia przestrzeń do popełniania błędów, wyciągania z nich wniosków, siedem – utożsamia się z organizacją, osiem – dba o jej ogólny rozwój, jasno komunikuje oczekiwania oraz wymagania względem pracowników, dziewięć – ma wysokie standardy moralne i etyczne, dziesięć – komunikuje się z pracownikami w sposób częsty i otwarty. To jest dziesiątka oczekiwań z 2022 roku, korelacja czynników pomiędzy oceną lidera, zapewnieniem przyjaznej atmosfery pracy. Nazywam to Non MBA Sklills – trzeba być przede wszystkim dobrym człowiekiem.

Do tego momentu zwróciłbym uwagę po pierwsze na to, że na siódemce oczekiwań pracowników względem firmy, ta siódemka się za bardzo nie zmieniła. To, co jest zaskakujące w tym badaniu, to że pracodawca dba o zrozumienie misji, wizji wśród pracowników, i to jest numer dwa. Poczucie przynależności, poczucie sensu. Dla mnie organizacje przyszłości są wyraziste i pozwalają podjąć ludziom decyzję, czy chcą dołączyć do firmy, która reprezentuje właśnie takie wartości. To jest bardzo ciekawe. Nie ma zbyt dużych różnic pomiędzy pokoleniami. Piątka, czyli u nas Pracodawca dba o rozwój i naukę, w pokoleniu Z idzie na numer jeden – to jest normalne, ludzie oczekują rozwoju. Natomiast cała reszta jest praktycznie bez zmian.

Zresztą, jakie mamy dzisiaj wyniki dla pokoleń? Wyodrębniliśmy dość fajną próbę: wyniki dla poszczególnych generacji. Generacja Z to są ludzie, którzy mają poniżej 28 lat; generacja Y: 29–40 lat; generacja X: powyżej 40 lat. Jeśli chodzi o generację Z, to NPS w 2022 roku dla pracodawców wynosi 1. Czyli względem tej średniej, która wynosi 7, jest o 6 punktów niższy, i co ciekawe, zwiększył się tylko o 5 punktów względem 2021. Dla pokolenia Y wskaźnik NPS wynosi 4 (zwiększył się o 8 punktów). Pokolenie X – NPS wynosi 15. Czyli gdybyśmy w tym badaniu wyodrębnili tylko próbę dla ludzi po 40 roku życia, to NPS dla Polski wynosiłby 15. Jest to wzrost o 19 punktów.

Jak pokazuję te badania firmom, to najczęstsza hipoteza jest taka, że ci ludzie mają więcej do stracenia, mają więcej zobowiązań z uwagi na czasy, które nastały. Pamiętajcie, że to jest tylko hipoteza. W każdym razie jest duża różnica pomiędzy NPS generacji Z i generacji X – 14 punktów. Czyli 1 : 15.

Kolejna rzecz to zadowolenie z pracy. Czyli 42% pokolenia Z jest niezadowolona z pracy przy 26% niezadowolonych osób z generacji X. Zobaczcie, jaka to jest różnica. Dla generacji Y jest to 37%. 28% generacji Z jest zadowolona z pracy przy 48% dla generacji X, czyli co drugi Polak jest zadowolony z pracy dzisiaj, i tylko mniej niż co trzeci, jeśli chodzi o pokolenie Z.

NPS bezpośredniego przełożonego dla generacji Z – 41% osób nie poleca swojego szefa; 24% generacji X nie poleca swojego szefa. Motywacja do pracy: 42% ludzi z pokolenia Z nie ma motywacji do pracy, przy 24% ludzi z pokolenia X. I ostatnia rzecz, która jest bardzo, bardzo ciekawa: 49% Polaków, czyli co drugi Polak, deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy, przy 21% z pokolenia X. Czyli co piąty Polak po 40 roku życia deklaruje, że odejdzie z pracy, przy co drugim Polaku z pokolenia Z.

Często więc zadaję pytanie, czy środowisko pracy, sposób, w jaki traktujemy ludzi z generacji X i z generacji Z są inne. No nie. Firmy świadczą podobne wynagrodzenie, podobne benefity, podobnie traktują ich liderzy. Tylko ludzie z młodszego pokolenia mają mniej cierpliwości do tego, jak wygląda organizacja. Są bardziej krytyczni i szybciej podejmują decyzje, pewnie też z braku zobowiązań.

Ostatnio gdzieś przeczytałem, że dzisiaj wydłużył się czas mieszkania z rodzicami, z 23 roku życia, kiedy młodzi ludzie zakładali rodziny, do 30 roku życia. Absolutnie nie chodzi o to, żeby obwiniać tych ludzi, ja jestem zachwycony młodym pokoleniem i spotykam tylko ludzi z bardzo dużym szacunkiem, odpowiedzialnością, mamy kilka takich osób u siebie. Nie chodzi o to, żeby dyskryminować i oceniać w sposób krzywdzący, tylko chodzi o to, żeby zrozumieć. Być może trzeba po prostu przysiąść i pogadać. Nie ma lepszej rzeczy, którą możesz dać pracownikom, jak poświęcenie im czasu, w Gemba, w miejscu, gdzie przebywają, bez oceniania.

W związku z tym mam nadzieję, że dostarczyłem Wam szeregu danych. Badanie będzie pewnie niedługo do pobrania, jeszcze się zastanawiamy, gdzie je umieścimy, dam Wam znać. Pamiętajcie, siedem najważniejszych czynników mających związek z satysfakcją z pracy to dobry szef, pracodawca dba o znajomość misji, wizji, daje możliwość zgłaszania problemów i rozwiązuje te najważniejsze, zapewnia pracę atrakcyjną pod kątem wynagrodzenia, dba o rozwój i naukę, zapewnia dobrą atmosferę i ostatnia rzecz, work life balance. Jeśli chodzi o pokolenie Z, za bardzo się to nie zmienia. Rozwój jest na pierwszym miejscu, ale pozostałe siedem czynników, oprócz ostatniego, który jest również zaskakujący, work life balance zamienia się na stabilne miejsce pracy.

Jak Wam powiedziałem, my się mocno przykładamy do tych badań. Traktujcie je jako jedno ze źródeł uzyskiwania informacji o Waszych pracownikach. Drugie źródło, które Wam proponuję, to robienie Employee Proposition Canvas, czyli np. robienie grup fokusowych i określanie, jak oni interpretują swoje zadania w pracy, jakie w związku z tym mają bóle, czyli co ich stresuje, jakie są złe emocje, jakie mają potencjalne korzyści z wykonywania tych zadań. Następnie matchujemy to z propozycją wartości dla pracowników, które daje pracodawca. Co jest ważne, nie robimy tego dla pracowników jako jednej grupy społecznej, tylko właśnie dla grup person, gdzie segmentujemy ludzi w różnym kluczu, żeby zrozumieć te różnice.

To, co jest jeszcze ważne, trzecie źródło to przebywanie z pracownikami. Czyli chodzenie do Gemba, przebywanie z nimi i patrzenie na ich bolączki, rozmowy, bez oceniania. Osobiście uważam, że – notabene – to trzecie źródło jest najlepsze.

Na koniec mały tip. Często zadajecie takie pytania: jak spowodować, żeby ci liderzy zrobili tę refleksję, wzięli się za siebie i inaczej podchodzili do pracowników. Ja im pokazuję to, czego oczekują ludzie od swojego bezpośredniego przełożonego. Jak weźmiecie liderów, to to, co ich najbardziej stresuje, to, że ludzie mogą ich ocenić jako słabych liderów. Nie pracodawca, tylko ludzie, ich zespół. Widzę na przykład na swoich wystąpieniach, kiedy ludzie wyciągają telefony. Jak pokazuję im korelację oceny liderskiej z tymi czterema rzeczami, że 70% ludzi, którzy nie polecają pracy ze swoim szefem, nie jest zadowolonych z pracy itd., to oni wtedy wyciągają telefony, a przy dziesięciu oczekiwaniach pracowników względem lidera, przy tych korelacjach, pstrykają, jak na jakimś koncercie.

Więc po tym wszystkim widać, że jak chcecie budować motywację liderów do zmian, to uważam, że jednym z takich najlepszych triggerów jest to, żeby pokazać liderom, jak mogą zwiększyć swój autorytet albo poprawić ocenę pracowników względem tego szefa. Wtedy ci ludzie robią refleksję i dbają o to, ponieważ jest to ich emocjonalna potrzeba, a nie tylko cel pracodawcy. Więc może zamiast oferowania im na samym początku szkoleń z tych wszystkich bardzo modnych rzeczy, powinniśmy doprowadzić do tego, że zrobią refleksję odnośnie do tych dziesięciu oczekiwań i swojej roli z tym związanej.

Dziękuję Wam bardzo za ten odcinek.

Na koniec jeszcze przypominam, że trwa rekrutacja na Leadership Executive Program, https://leadershipexecutiveprogram.com/   – znajdziecie tam szczegóły. Do pierwszej grupy mamy już zarezerwowane 50% miejsc. Serdecznie Was zapraszam. To jest program, do którego robimy rekrutację selekcyjną, będziemy się spotykać, żebyście też mogli określić, czy to jest program dla Was, ale też wymaganiem dla osób, które już zarezerwowały miejsce, jest dobranie grupy pod kątem doświadczeń, wyzwań, ale też stanowiska w strukturze organizacyjnej, żeby na Mastermindach, które organizujemy w tym programie, wymieniać się wiedzą, problemami, wyzwaniami.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy. Do usłyszenia za tydzień.

Cześć!