Ostatnia aktualizacja: 25.11.2022

Czym jest normalna praca? W normalnej pracy pracownicy nie tylko dodają wartość dla klienta, ale jednocześnie się doskonalą. Aby się doskonalić, co jakiś czas należy się przyjrzeć naszej pracy i porozmawiać o tym, co można zrobić lepiej. Lepiej nie oznacza szybciej. Lepiej oznacza po prostu mądrzej. Praca plus doskonalenie to jest właśnie normalna praca.

W Artykule:

  • W wielu współczesnych organizacjach panuje stereotypowe przekonanie, że aby się doskonalić, należy ludzi oderwać od pracy, zamknąć w salach i … szkolić.
  • Szkolenia nie są złe, ale powinny być poparte praktyką, eksperymentami, dzięki którym teoria zostanie przekuta w praktykę. Tylko wtedy to ma sens, dlatego nieodzowne jest włączenie myślenia i zdrowego rozsądku.
  • Co zrobić, żeby doskonalenie nie przeszkadzało biznesowi? To naprawdę proste – należy na bieżąco rozwiązywać problemy.
  • Rozwiązywanie problemów w większości organizacji jest incydentalne. Zajmujemy się nimi tylko wtedy, kiedy znajdziemy na to czas, lub w momencie gdy problem jest tak nabrzmiały, że trudno go dłużej odkładać na później.
  • To, jak często identyfikujemy i eliminujemy problemy, jaki jest nasz cykl doskonalenia, świadczy o dojrzałości organizacji. Im częściej organizacja się doskonali, tym wyższy poziom dojrzałości osiąga. Mówiąc wprost, im częściej sprawdzamy, jak nam idzie, tym lepiej.
  • Droga do doskonalenia jest jak chodzenie po schodach, a nie jazda windą. Z projektowego, incydentalnego doskonalenia przechodzimy na doskonalenie dzień po dniu, następnie najszybciej po około pół roku dołączamy doskonalenie godzina po godzinie. Gdy zakorzeni się to w DNA organizacji, zaczynamy eksperymentować z doskonaleniem tu i teraz.
  • Każda organizacja może zbudować własny system normalnej pracy. Jeśli zaprojektujemy odpowiedni dla naszej organizacji model doskonalenia i model zarządzania, praca i ciągłe rozwiązywanie problemów będą odbywać się w jednym czasie.
  • Żadna organizacja nie jest w stanie rozwiązywać wszystkich zidentyfikowanych problemów. Można natomiast zapewnić system ich priorytetyzacji, najlepiej aby zrobili to sami pracownicy, i np. umówić się z zespołem, że eliminujemy ich część. To zawsze lepsze, niż pozostawianie problemów samym sobie.
  • Czy jest możliwe, aby ciągłe rozwiązywanie problemów nie odrywało lidera od pracy? Tak, ale tylko w jednym przypadku – gdy lider przez większość swojego czasu będzie w Gemba (tam, gdzie pracuje jego zespół) i dodatkowo będzie stosował standardowy model zarządzania.

Spis treści:

  1. Praca plus doskonalenie
  2. Co zrobić, aby doskonalenie nie przeszkadzało biznesowi?
  3. Model doskonalenia i model zarządzania
  4. Poziomy dojrzałości organizacji
  5. Ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od lidera

Zobacz też: Dlaczego doskonalenie przeszkadza biznesowi i jak temu zapobiec?

Praca plus doskonalenie

W ciągłym doskonaleniu nie szukamy od razu pomysłów na usprawnienia, ale rozmawiamy o konkretnych problemach, które zakłócają przepływ pracy. Czy wiesz, że w ciągu 8 godzin pracy pracownik napotyka na ponad 100 różnych zakłóceń i nieplanowanych przerw w pracy? Czyli w idealnej sytuacji podnosi 100 razy rękę do góry, zgłaszając problem, aby móc znaleźć najskuteczniejsze rozwiązanie. Pojedynczy pracownik! To idealny przykład normalnej pracy, czyli dodawania wartości oraz równoległego doskonalenia.

Niestety, w wielu współczesnych organizacjach panuje stereotypowe przekonanie, że aby się doskonalić, należy ludzi oderwać od pracy, zamknąć w salach i … szkolić. Typowe stereotypy na temat doskonalenia. Że musimy najpierw dobrać odpowiednie narzędzia, najlepiej takie, których nazwy brzmią wyszukanie. Że musimy zamykać ludzi w salach i szkolić, szkolić, szkolić, aż przyswoją całą skomplikowana teorię. Że musimy powołać zespół, który w naszej organizacji zajmie się „problemem” doskonalenia. Że musimy wdrażać projekty, dzięki którym ludzie będą pracować szybciej…

W Leanpassion mówimy stop stereotypom. Głośno i wyraźnie. W doskonaleniu chodzi o identyfikację i eliminację marnotrawstwa, o zdrowy rozsądek, po prostu o myślenie. Narzędzia stosujemy głownie w celu zapewnienia i stabilizacji przepływu w procesie. Wdrażane na siłę, bez kontekstu nie spełniają niestety swojej roli. W organizacji i w ciągłym doskonaleniu najważniejsi są ludzie. Dlatego w normalnej pracy liczy się kultura – zaangażowanie pracowników w identyfikację i eliminację marnotrawstwa oraz strategia – zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację kontekstu biznesowego oraz identyfikację i eliminację marnotrawstwa.

Projekty nie są ciągłym doskonaleniem. Projekt ma swój początek i swój koniec. Po zakończeniu projektu wcześniej czy później wszystko wraca do stanu wyjściowego. Nawet jeśli projekt kończy się wielkim sukcesem, ludzie wracają do swoich zadań i w codziennej pracy zapominają o tym, co pozwoliło im odnieść sukces. To tzw. doskonalenie „Włącz/ Wyłącz”. Tak jak szkolenia, z których pracownicy wynoszą niewiele, bo zaledwie wiedzę teoretyczną. Zresztą często przyswojenie wiedzy nie oznacza jej zrozumienia, tego, jak zastosować ją w praktyce.

Idąc w ślad powiedzenia „jak się nie przewrócisz, to się nie nauczysz” – szkolenia nie są złe, ale powinny być poparte praktyką, eksperymentami, dzięki którym teoria zostanie przekuta w praktykę. Tylko wtedy to ma sens, dlatego nieodzowne jest włączenie myślenia, zdrowego rozsądku. Podobnie jest z tworzeniem dedykowanych doskonaleniu specjalnych zespołów. Dajemy ludziom idealny sygnał, że MY nie musimy się tym przejmować, bo przecież doskonalenie jest zadaniem tegoż zespołu, czyli ONI to zrobią, a MY nadal możemy robić swoje.

Kolejny stereotyp – celem doskonalenia jest pracować szybciej. Czy w doskonaleniu naprawdę chodzi o to, by ludzie pracowali szybciej? Absolutnie nie. Poprzez identyfikację i eliminację marnotrawstw ludzie pracują mądrzej, a nie szybciej. Wskutek ciągłego doskonalenia praca staje się efektywniejsza, mądrzejsza, nie szybsza.

Osobiście mam alergię na słowo „szkolenie” rozumiane jako czas spędzony na miłych lub niemiłych, ale zazwyczaj pozbawionych możliwości weryfikacji wiedzy w praktyce pogaduchach lub wysłuchiwaniu mądrości prowadzących. Uważam, że podstawą rozwoju pracowników jest odpowiednio dobrany trening rozwijający dokładnie te umiejętności, na których firmie, menedżerom zależy. Na przykład w Lean jest to umiejętność identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa (podniesienie ręki, kiedy widzę problem). Zatem rola, jaka odrywają pracownicy w procesie ciągłego rozwiązywania problemów jest kluczowa.

Radek Drzewiecki, Strategia Lean

Normalna praca to taka, w której dodajemy wartość i jednocześnie się doskonalimy. W praktyce wygląda to tak, że pracujemy i co jakiś czas zatrzymujemy się, aby porozmawiać o tym, co możemy zrobić lepiej. Ale – nie dotyczy to wcale rozmowy o pomysłach, zamiast tego skupiamy się na konkretnych problemach, wskutek których nasza praca jest mniej efektywna.

Co zrobić, aby doskonalenie nie przeszkadzało biznesowi?

Co zrobić, żeby doskonalenie nie przeszkadzało biznesowi? To naprawdę proste – należy na bieżąco rozwiązywać problemy. Proste nie oznacza jednak bezwysiłkowe – potrzebujemy do tego własnego, niepowtarzalnego, wspierającego kontekst biznesowy naszej firmy modelu doskonalenia i modelu zarządzania. 

Rozwiązywanie problemów w większości organizacji jest incydentalne. Zajmujemy się nimi tylko wtedy, kiedy znajdziemy na to czas lub w momencie, gdy problem jest tak nabrzmiały, że trudno go dłużej odkładać na później.

Gonimy za wynikami, więc nie ma kiedy taczek załadować. Aczkolwiek nie ma chwili spokoju w robocie, bo zawsze jest ktoś w organizacji, kto „męczy bryłę” i zmusza nas, żebyśmy brali udział w projektach zmian na lepsze. A przecież my chcemy zacząć pracować normalnie.

Radek Drzewiecki, Strategia Lean

Doskonalenie „tu i teraz”, w momencie gdy tylko pojawi się problem, nie jest celem samym w sobie. Ważniejsze jest, by przede wszystkim zapewnić taki cykl doskonalenia, który będzie powtarzalny, regularny, po prostu modelowy. Dopiero później można dążyć do identyfikacji i eliminacji problemów w czasie rzeczywistym. Idealnym stanem docelowym – w Lean nazywanym prawdziwą północą – jest praca połączona z doskonaleniem. Obie w formie ciągłej i uzupełniającej się.

Poziomy dojrzałości organizacji

To, jak często identyfikujemy i eliminujemy problemy, jaki jest nasz cykl doskonalenia, świadczy o dojrzałości organizacji. Im częściej organizacja się doskonali, tym wyższy poziom dojrzałości osiąga. Mówiąc wprost, im częściej sprawdzamy, jak nam idzie, tym lepiej.

Radek Drzewiecki, w autorskiej metodzie 5 kroków Strategii Lean, wyróżnia 4 poziomy dojrzałości organizacji. Każdy z poziomów uzależniony jest od tego, jak często kwestionujemy status quo, czyli od częstotliwości cyklu doskonalenia.

Poziom PIERWSZY

Doskonalenie przeszkadza biznesowi:
Incydentalne usprawnienia Włącz -> Wyłącz

Poziom DRUGI

Doskonalenie dzień po dniu:
Cel -> Wynik -> Kaizen

Poziom TRZECI

Dodane doskonalenie co godzinę:
Cel -> Wynik -> Problem

Poziom CZWARTY

Dodane doskonalenie tu i teraz:
Standard -> Odstępstwo od standardu -> Kaizen

Droga do doskonalenia jest jak chodzenie po schodach, a nie jazda windą. Czasem po dwóch krokach do przodu trzeba nawet zrobić krok w tył. Z projektowego, incydentalnego doskonalenia przechodzimy na doskonalenie dzień po dniu, następnie najszybciej po około pół roku dołączamy doskonalenie godzina po godzinie. Gdy zakorzeni się to w DNA organizacji, zaczynamy eksperymentować z doskonaleniem tu i teraz.

Pamiętajmy, że przechodząc z poziomu drugiego na trzeci, nie rezygnujemy z codziennych odpraw, tylko uzupełniamy je o zbieranie problemów „godzina po godzinie”. Przechodząc z poziomu trzeciego na czwarty, nie rezygnujemy ani z codziennych odpraw, ani z systemu godzina po godzinie, tylko uzupełniamy je o doskonalenie tu i teraz. Dzięki temu organizacja staje się coraz lepsza zarówno w identyfikacji, jak i eliminacji marnotrawstw, a w efekcie wzrasta produktywność, zaangażowanie pracowników, zdolność organizacji do adaptacji.

By móc przejść do kolejnego poziomu, należy osiągnąć mistrzostwo w poprzednim poziomie. Nie chodzi oczywiście o osiąganie mistrzostwa w incydentalnym doskonaleniu, ale od czegoś trzeba zacząć, jeśli doskonalenia w firmie nie ma wcale.

W każdym modelu doskonalenia nie powinniśmy też zapominać o pracy z matrycami kompetencji. Niezależnie od poziomu dojrzałości organizacji dobrze jest stosować kwartalny cykl planowania oraz przegląd wskaźnika % Pokrycia Matrycy Kompetencji (PMK)

Model doskonalenia i model zarządzania

Model doskonalenia i model zarządzania powinny iść ze sobą w parze. Tylko wówczas 100% pracowników świadomie – zgodnie ze swoją rolą – realizuje kontekst biznesowy firmy (misja, wizja, cele strategiczne, wartości), jednocześnie identyfikując i eliminując marnotrawstwo. Każda organizacja może zbudować własny system normalnej pracy. Jeśli zaprojektujemy odpowiedni dla naszej organizacji model doskonalenia i model zarządzania, praca i ciągłe rozwiązywanie problemów będą odbywać się w jednym czasie. Wszyscy w firmie zaczną wreszcie pracować normalnie.

Model doskonalenia to wybrany przez organizację standardowy sposób pracy oraz wybrany przez organizację standardowy sposób doskonalenia tej pracy. Innymi słowy to sposób, w jaki organizacja będzie dodawać wartość oraz jak często i jakimi metodami będzie w tym samym czasie realizować cykl doskonalenia.

Model zarządzania to wybrany przez organizację standardowy sposób, w jaki powinni zarządzać liderzy. Chodzi o to, aby liderzy i menedżerowie mieli jeden standard według którego będą pracować na co dzień, aby pracownicy świadomie realizowali kontekst biznesowy przy jednoczesnym zapewnieniu funkcjonowania odpowiedniego systemu doskonalenia.

Nie istnieje coś takiego jak samodzielna praca i doskonalenie. Najważniejszą rzeczą, o której musi wiedzieć organizacja, by móc myśleć o doskonaleniu wpisanym w pracę, czy też doskonaleniu wpisanym w jej DNA, jest odpowiednia kombinacja pracy. Chodzi o to, że kiedy ktoś pracuje, ktoś inny obserwuje, jak w sporcie.

Jeśli z perspektywy pracownika normalna praca oznacza standardowy sposób pracy i standardowy sposób doskonalenia, to z perspektywy lidera normalne zarządzanie oznacza standardowy sposób zachowania tegoż lidera na co dzień. Standardowe zarządzanie składa się z dwóch obszarów. Pierwszym jest zarządzanie wspierające pracę. Drugim – zapewnienie warunków, aby dodatkowo do pracy włączone było doskonalenie.

Dlatego lider, z jednej strony, zapewnia, że pracownicy realizują misję, wizję, cele strategiczne, pracują zgodnie z przyjętymi wartościami, a z drugiej stymuluje pracowników do identyfikacji problemów i zapewnia im warunki do ich eliminacji. W ten sposób powoduje, że ludzie pracują świadomie i biorą udział w ciągłym doskonaleniu.

Ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od lidera

Żadna organizacja nie jest w stanie rozwiązywać wszystkich zidentyfikowanych problemów. Można natomiast zapewnić system ich priorytetyzacji, najlepiej aby zrobili to sami pracownicy, i np. umówić się z zespołem, że eliminujemy ich część. To zawsze lepsze, niż pozostawianie problemów samym sobie. Czy jest możliwe, aby ciągłe rozwiązywanie problemów nie odrywało lidera od pracy? Tak, ale tylko w jednym przypadku – gdy lider przez większość swojego czasu będzie w Gemba (tam, gdzie pracuje jego zespół) i dodatkowo będzie stosował standardowy model zarządzania.

Pamiętajmy, że ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od lidera. To z nim mają największą styczność w codziennej pracy. To na nim się wzorują. Dlatego model zarządzania powinien wspierać model doskonalenia firmy. Głównymi zadaniami lidera w cyklu tygodniowym jest regularny, codzienny Boardmeeting oraz kilka razy dziennie praca z tablicą „godzina po godzinie” (w preferowanym modelu doskonalenia na poziomie 3: dzień po dniu, godzina po godzinie). Dodatkowo, cykliczne przeprowadzanie konsensusu odnośnie status quo, cykliczna obserwacja procesu, regularne rozwiązywanie problemów poprzez zapewnienie pracownikom warunków do eliminacji marnotrawstwa, cykliczne przeprowadzanie dialogu mentor-uczeń, oraz refleksje z zespołem podsumowujące cały tydzień pracy.

W ten sposób zapewniamy standaryzowaną pracę, impulsujemy regularnie i nieregularnie do identyfikowania i eliminowania problemów oraz zapewniamy pracownikom doskonałe warunki do rozwoju w kwestii umiejętności rozwiązywania problemów.

Przerostowi formy nad treścią mówimy stanowcze NIE! Już przejście z poziomu „improwizacja w zarządzaniu” na poziom „dzień po dniu” jest znakomitym osiągnięciem. Lepiej być mistrzem drugiego poziomu, niż mordować się z „godzina po godzinie” czy też „tu i teraz”. Znam firmy, które robiąc tylko codzienne odprawy, poprawiły EBIT oraz satysfakcję z pracy o kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt punktów procentowych.

Radek Drzewiecki, Strategia Lean

Więcej o modelu doskonalenia i modelu zarządzania dowiesz się z książki Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków, w której Radek Drzewiecki inspiruje liderów do tego, by czuli się społecznie odpowiedzialni za liderów, a pracowników do tego, żeby wybierali te firmy, które dają im po prostu szczęście w pracy.

____________________________________________

Obecnie, w tak szybko zmieniającym się świecie, menedżerowie poszukują skutecznych i praktycznych rozwiązań, by organizacja mogła się zaadaptować do dynamicznych warunków. Organizacja to przede wszystkim ludzie, to liderzy oraz procesy. Kiedy odpowiednio zajmiemy się ludźmi, oni zajmą się procesami. Wychodząc naprzeciw wyzwaniom współczesnych organizacji i opierając się na naszym wieloletnim know-how, stworzyliśmy rozwiązanie, które jest odpowiedzią na problemy firm, aby mogły dobrze prosperować i być skuteczne w każdych, nawet najbardziej ekstremalnych warunkach rynkowych.

Po szczegóły Leadership Executive Program zapraszamy na stronę programu: https://leadershipexecutiveprogram.com/

__________________________________________________