Kompetencje lidera XXI wieku.

Szczegóły certyfikowanego programu rozwojowego Lean Black Belt®

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

Odcinek Specjalny

CZY CERTYFIKACJA LEAN BLACK BELT^® MOŻE ZWIĘKSZYĆ TWOJĄ SKUTECZNOŚĆ MENEDŻERSKĄ?

Ten odcinek jest kwintesencją tego, o czym do tej pory mówiłem w kontekście świadomego przywództwa oraz skutecznego zarządzania. Dodatkowo, umieściłem w nim szczegóły programu rozwojowego Lean Black Belt®, którego 3 edycja rozpoczyna się 15 października 2021.

Lean Black Belt® to nie jest kolejny kurs. To 10-miesięczny, wymagający program certyfikacji Lean dla menedżerów, którzy chcą nauczyć się jak przeprowadzać skuteczne transformacje strategiczne całej organizacji oraz jak tworzyć efektywne i angażujące środowisko pracy, niezależnie od branży w której są dziś, bądź będą w przyszłości.

W tym odcinku m.in.:

• Wielka 5 patologii biznesowych
• 3 najważniejsze zadania dla top managementu
• 3 najważniejsze zasady skutecznego zarządzania zespołem dla menedżerów średniego szczebla i menedżerów liniowych
• Kompetencje lidera XXI wieku – czego od menedżera oczekują właściciele i pracownicy
• 13 kompetencji świadomego lidera, które adresuje program rozwojowy Lean Black Belt®
• 5 kroków Strategii Lean, dzięki którym stworzysz takie środowisko pracy, w którym ludzie są zaangażowani w firmę i jej doskonalenie

Dzięki informacjom zawartym w tym odcinku będziesz mógł zdecydować, czy program Lean Black Belt® jest właśnie dla Ciebie.

Zapraszam do słuchania!

Radek Drzewiecki

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek Specjalny

Czy certyfikacja Lean Black Belt® może zwiększyć Twoją skuteczność menedżerską?

Dzień dobry, cześć! Dzisiejszy odcinek jest odcinkiem wyjątkowym, dlatego że w tym odcinku opowiadam o programie rozwojowym Lean Black Belt®, o 3 Edycji, która rusza 15 października 2021. Dlatego zachęcam do przesłuchania tych z Was, którzy są zainteresowani rozwojem w kontekście świadomego przywództwa, skutecznego zarządzania i w kontekście naszych 5 Kroków Strategii Lean. Znajdziecie w tym odcinku dużo merytoryki, opowiadam dość dużo tym, czym jest dla nas zmiana, czym jest transformacja, jak nie wdrażać Lean. Ostatnia część poświęcona jest programowi, jego szczegółom, trenerom, gościom specjalnym, zmianom w 3 edycji, kwestiom warunków certyfikacji, także zachęcam do przesłuchania i aplikowania. Miłej zabawy!

Chciałbym Wam pokazać dzisiaj trochę merytoryki. Co to znaczy program Lean Black Belt®, na czym się skupia, w którym kierunku idziemy i co to jest Strategia Lean, jakiego typu transformacje się robi? To jest po to, byście zobaczyli, czy to jest w ogóle dla Was. Czy to pasuje Wam jako osobom, które akurat chcą się rozwijać w zakresie strategicznych transformacji, w zakresie świadomego przywództwa, skutecznego zarządzania, bo Lean Black Belt® adresuje takich 13 konkretnych kompetencji i to jest zbiór kompetencji miękkich i twardych, od umiejętności przekonywania zarządu do zmian – bardzo ciekawa rzecz, której prawie nikt nie potrafi – wybaczcie, że to mówię wprost – po zarządzanie w takim systemie Runners, Repeaters, Strangers. Mamy między innymi kaskadowanie strategii, budowanie celów, które integrują silosy, zarządzanie oporem w zmianie, podłączanie pracowników do doskonalenia, bo to jest bardzo trudna rzecz. To, czym my się zajmujemy, to my się nie zajmujemy procesami. Jakkolwiek by to nie zabrzmiało, podpowiem Wam wyjaśnienie – my się zajmujemy ludźmi, żeby oni się zajęli procesami.

Jestem założycielem firmy Leanpassion, pozwólcie, że na początku się przedstawię. Prowadzę tę firmę już ponad 16 lat, w międzyczasie też bawimy się w jakieś technologie. Przed pracą w Leanpassion pracowałem w GE, jako Lean menedżer, gdzie mnie uczono takiego Leanu opartego na narzędziach, na projektach doskonalenia. Wydaje mi się, że szczególnie w dzisiejszych czasach taki Lean nie ma sposobności do zastosowania, bo popełniłem takie błędy w swojej historii, że wdrażałem ten Lean na siłę. Dlatego dziś mam obsesję na punkcie mówienia, że Lean się nie wdraża. Jest to zbiór moich błędów, które popełniłem w przeszłości w kontekście tego, jak się nie robi. Pokażę Wam więc dziś jak się robi i jak się nie robi. Wcześniej pracowałem jeszcze w firmach motoryzacyjnych, a tak jak powiedziałem, Leanpassion prowadzę od 16 lat. To, od czego chciałbym zacząć to to, że ludzie są fantastyczni i czym my się zajmujemy, to podłączaniem ludzi do strategii firmy i podłączaniem ludzi do transformacji, do zmian, do systemów doskonalenia, do usprawnień. Największą bolączką w transformacjach Lean, czy to agile, kaizen jest to, że ludzie nie chcą tego robić. Właściwie się nie dziwę, bo wyobraźcie sobie pracownika, który przychodzi w poniedziałek do pracy i Wy mu mówicie „Będziemy robić Lean”. On nie powie Wam „O, dziękuję ci mistrzu bardzo, czekałem na to całe życie, nie mogłem się doczekać, super, w końcu będziemy robić Lean”, tylko w najlepszym wypadku będzie liczył na to, żeby Ci przeszło. Tak to wygląda. Wielokrotnie popełniałem te błędy, szczególnie przez pierwsze 8, nawet 10 lat prowadzenia Leanpassion, że my wchodziliśmy do firm z buta i bardzo mocno zmuszaliśmy ludzi do zmiany. Ta zmiana się udawała, ale tylko jak byliśmy. To jest typowy problem przy zmianach. Nie ważne czy to się nazywa Lean, bo to jest rzecz wtórna, czy ciągłe doskonalenie, czy agile, czy world class manufacturing, czy kaizen. To jest nieistotne. Istotne jest to, że robimy to z szacunkiem dla ludzi i z uwzględnieniem ludzi w tej zmianie.

To, co chciałem Wam powiedzieć, czego się nauczyłem przez 16 lat bycia w Leanpassion też na własnych błędach, własnych niepowodzeniach, które na szczęście dały mi taki obraz tego, jak nie robić, to to, że ludzie nie mają złych intencji. Niezależnie od stanowiska większość zachowań czy to menedżerów czy członków zarządu, pracowników wynika z dwóch silnych, demotywujących emocji. To jest strach i chciwość. Te dwie rzeczy są głównym powodem tego, jak się ludzie zachowują względem siebie, niezależnie od tego, na jakim stanowisku w firmie pracują. Tak do tego podchodzę.

Zanim przejdziemy dalej. My non stop badamy rynek, non stop pytamy menedżerów, czy to w naszych transformacjach, czy w ankietach – z czym dzisiaj macie największe problemy, wasze aktualne wyzwania? Macie tutaj zebrane w taką grupę najbardziej aktualne wyzwania biznesowe klientów, dla których my pracujemy i uczestników naszych warsztatów, programów rozwojowych, czy też webinarów, czy mojego podcastu.

Pierwsze to nieefektywne procesy. Procesy są źle zaprojektowane, zza biurka, bardzo często przez ludzi, którzy nie byli nigdy w procesie, w Gemba. Pamiętajcie, że ci ludzie mają dobrą intencję tylko podejście jest takie, że po prostu takie są stereotypy. Nawet nam ludzie mówią, że są skomplikowane, głupie procesy, które frustrują zespół, które w dłuższej perspektywie, przyczyniają się do tego, że ludzie odchodzą z pracy.

Drugie, bardzo poważne wyzwanie – jak nie pierwsze, bo to nie jest kolejność, to niezaangażowani pracownicy. Pracownicy, którzy mają coraz większe wymagania, bo mogą dzisiaj ciągle wybierać pracodawców. Pracownicy, którzy jeśli mają jakieś kwalifikacje, to naprawdę wybierają tych pracodawców, a nie pracodawcy ich, więc dziś konkurencyjność budowana jest nie tylko na poziomie klienckim, ale na poziomie bycia konkurencyjnym jako pracodawca. Ludzie odchodzą z pracy. Według naszych badań 32% ludzi deklaruje, że odejdzie z pracy w tym roku. Uwaga – 62% ludzi odejdzie z pracy w tym roku, jeśli negatywnie ocenia swojego bezpośredniego przełożonego. Czyli jeśli jesteś szefem, menedżerem zespołu i oni Cię negatywnie oceniają, to 62% takich ludzi deklaruje, że szuka pracy. To jest tak silna korelacja pomiędzy oceną menedżerską a skłonnością do odejścia, satysfakcją z pracy. My robimy takie badania, mogę Wam też je udostępnić. 70% osób, która negatywnie ocenia swojego szefa nie jest zadowolonych z pracy i nie poleci pracodawcy. 60% nie jest zmotywowanych. My robimy korelacje Pearsona jak jeden czynnik m związek z drugim.

Trzecie wyzwanie to jest dynamiczny rozwój, a właściwie niekontrolowany, zbyt dynamiczny. Czyli presja na więcej, więcej, szybciej, więcej, więcej. Co powoduje chaos i non stop zmiany, ciągłe zmiany i do tego jeszcze wszystkiego jest taki jeden fundament. Jeżeli część z Was pracuje w warunkach pracy zdalnej czy teraz hybrydowej – tego nie rozumiem, że się top menedżer uparł, że ludzie mają wrócić do biura, ja tego nie rozumiem. To jest odwieczny problem, że my każemy ludziom coś robić jako menedżerowie. W każdym razie – w pracy zdalnej ludzie są bardziej efektywni, też nasz partner Openfield zrobił takie badanie, 20 do 30% jest większa efektywność robienia zadań, jeżeli mierzymy liczbę zadań na osobę na dzień lub czas trwania wykonania konkretnego zadania. Natomiast jest duża samotność i my to nazywamy – ostatnio jedne z moich klientów, członek zarządu banku powiedział na to „homeostaza”. To będzie coraz większe zjawisko tego, że ludzie będą potrzebowali mieć poczucie przynależności, bo nie będą przychodzić do biura, nie będą czuć tej atmosfery i to się trzeba nauczyć robić inaczej. Mamy na to kilka rozwiązań. Nie jesteśmy super mega ekspertami w tym, bo wszyscy się uczą, mimo tego, że wielu ludzi deklaruje, że robi to od stu lat. W pracy zdalnej: komunikacja, zarządzanie zespołem, regularne spotkania statusowe z teamem są jeszcze bardziej istotne niż w pracy stacjonarnej, ponieważ ludzie się nie widzą, nie mają ze sobą dużo do czynienia.

Także 3 główne problemy, wyzwania biznesowe to są: nieefektywne procesy, które demotywują ludzi, niezaangażowani, niezadowoleni ludzie, którzy przychodzą do roboty, bo nie mają innego wyjścia, oraz bardzo dynamiczny, wprowadzający dużo turbulencji rozwój organizacji, zwłaszcza teraz po COVID, bardzo dużo firm po prostu rośnie w sprzedaży. W mojej ocenie zbyt dynamicznie, w niekontrolowany sposób i ciągłe zmiany. Których nie unikniemy.

Jednym z największych wyzwań menedżerskich, do których Lean został stworzony, to jest budowanie ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji. Mój cel na dziś to pokazać Wam jak przeprowadzić transformację. My w tej chwili prowadzimy ok. 70 mniejszych, większych transformacji, zespół w grupie Leanpassion liczy już blisko 80 osób, bardzo mocno zatrudniamy u siebie. Nie znam firmy, która nie ma na swojej agendzie słowa „transformacja”, „zmiana”, „doskonalenie” itd. Wszyscy chcą się zmieniać. Dlatego program Lean Black Belt®, który zaprojektowaliśmy w taki sposób, by nauczyć się w praktyce, ponieważ przechodząc przez ten program wykonujecie zadania domowe, jest ich dokładnie 12, konsultujecie je z nami na bieżąco i dostajecie feedback i się bronicie na podstawie wykonania tych 12 zadań, mówię obrona pracy projektowej – on jest tak skonstruowany, by przeprowadzić Was przez to, w jaki sposób zrobić skuteczną transformację oraz stworzyć angażujące i efektywne środowisko pracy, ale nie na chwilę. Żeby lepiej realizować cele, zwiększać efektywność, integrować zespół, rozwijać pracowników, oraz zapewniać zdolność do adaptacji. To jest Lean w naszym wykonaniu, strategicznym. Nie wdrażanie narzędzi, kampanii, SMED-ów, 5S itd. Na programie Lean Black Belt® nie będziemy o tym w ogóle mówić. Będziemy mówić o zdroworozsądkowej metodzie przeprowadzenia transformacji, która tworzy efektywne i angażujące środowisko pracy, zapewnia zdolność do adaptacji i powoduje, że np. Ludzie – jak by to wyrazić – zapominają odchodzić z pracy, bo nagle zaczyna im się podobać. Albo ludzie czują się potrzebni, bo ktoś pyta ich o zdanie.

My to zaprojektowaliśmy na 10 miesięcy, nie umiemy inaczej. Ale generalnie uczymy Was tego, czego my uczyliśmy się przez 16 lat. Nie mówię, że od razu wchodzicie na poziom taki, bo trzeba popróbować, popróbować, ale bierzemy odpowiedzialność za to, żebyście potencjalnie – bo tak jak powiedziałem, dzisiaj mówię o tym, jak wygląda program Lean Black Belt®, żebyście powiedzieli, czy to jest dla Was czy nie. Czy to jest your cup of tea, czy nie. Widzimy się z częścią z Was po raz pierwszy, więc chciałem Wam opowiedzieć, kim w ogóle jesteśmy jako Leanpassion, żebyście też zobaczyli, że nie jesteśmy organizacją, która powstała wczoraj. Dwa, to jest pokazać Wam przykłady merytoryki, takiej klasyki naszego podejścia do strategicznego Lean. Nie wiem, czy część z Was wie, ja napisałem książkę, która nazywa się „5 kroków Strategii Lean”. Ta książka odchodzi od Lean, który opiera się na narzędziach i projektach, na rzecz budowania zaufania, zaangażowania, efektywności, fajnej relacji, przy czym od razu mówię, jestem człowiekiem, który ma alergię na słowo „turkus”, każdy ma swoje zdanie. Uważam, że jak przesadzasz ze swoją mocną stroną, ona się staje słabą stroną.

W naszej firmie fundamentem nie jest to, co robimy, tylko dlaczego robimy to co robimy. Mamy misję Great Companies, Happy People. Czyli my istniejemy po to, żeby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. To jest paradoksalne, ponieważ większość ludzi uważa, że to jest nie do zrobienia – że albo firma ma super wyniki, albo ludzie są zadowoleni. Mamy 4 wartości, one są dla nas kompasem. Jedną z rzeczy, które pokazujemy na Lean Black Belt® jest to, w jaki sposób dobierać sobie ludzi do zespołu czy firmy. Co to jest selekcja, ale selekcja robiona w sposób humanitarny, a nie polowanie na czarownice, więc dla nas to jest kompas tego, z jakimi ludźmi chcemy pracować. Z pasjonatami, z ludźmi, którzy stawiają na partnerstwo, potrafią grać w zespole, nie są indywidualistami i tymi, co mają obsesję na punkcie własnego rozwoju i doskonalenia. Nie wyobrażam sobie, żeby moi konsultanci nie byli nastawieni na rozwój, na to by być lepszym każdego dnia.

Jesteśmy 16. rok na rynku, mamy swoją metodykę 5 Kroków Strategii Lean, o której dziś Wam trochę opowiem i dotychczas udało nam się przeprowadzić mniej więcej 70 000 uczestników treningów w programach rozwojowych Lean Black Belt®, Lean Green Belt® i Lean Leadership. Tylko w zeszłym roku wzięło udział 850 osób. Przy czym w Lean Black Belt® ok. 100. To jest program najbardziej prestiżowy, trwający najdłużej i traktujący o strategicznym podejściu Lean, jedyny taki w naszej stajni programów rozwojowych. Pracujemy z bardzo dużymi markami, widzimy tutaj też Budimex, widzimy Mota-Engil, Medicover, Sanofi itd. Nie chodzi o to, żeby opowiadać – bo to są wspaniałe firmy, wspaniałe marki, jestem wdzięczny za to, że mamy takie możliwości – ale chodzi o to, że Lean działa wszędzie. Często słyszę „u mnie to nie zadziała, bo jestem specyficzny”. Bo „moja branża jest specyficzna”. Zresztą taki tip: jeśli chcecie, żeby ludzie Was lubili, to mówicie, że ich branża jest specyficzna. Od razu mówią „Ale się znasz!”. Taki mały żart. W każdym razie ponad 60 – 70% naszych transformacji nie jest z produkcji. Robimy szpitale, działy prawne, administracje, IT, centra usług wspólnych, finanse, budownictwo itd. Czasami produkcja – tak bym powiedział.

Miałem o tyle szczęścia w życiu i w Leanpassion, że miałem okazję poznać takiego gościa, który się nazywa Klaus Petersen, który mnie oduczył tego, że Lean to są szkolenia, narzędzia, projekty itd. – absolutnie nie. Dwa – przez ponad 2 lata byliśmy sponsorem Łukasza Kruczka, ciągle współpracujemy, od którego nauczyliśmy się bardzo dużo w kontekście zarządzania i w kontekście przywództwa w sporcie, które w biznesie działa naprawdę super. Inspirujące jest to, w jaki sposób trener pracuje z zawodnikami. Tam można się uczyć! Tam widzimy relacje. Tam widzimy ciągłe doskonalenie. Tam widzimy non stop eksperymenty. Tak jak Wam powiedziałem, ja sobie to wszystko spisałem. Przez 3 lata pisałem książkę „Strategia Lean” z takim prowokacyjnym podtytułem „Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków”. Mamy własną metodykę 5 kroków organizacji i jeżeli wchodzimy do jakiejś firmy, to mówimy „Weźmiemy odpowiedzialność, jeśli będziesz robił naszą metodyką”. Przez pierwsze 8, nawet 10 lat robiliśmy po prostu projekty, jakieś inicjatywy i to w ogóle nie działa. Może działa na tę chwilę, a później wszystko umiera. Nie chcę tak pracować, ponieważ jestem człowiekiem ambitnym i zależy mi na tym, żeby zmiana została na trwałe i żeby ludzie z tej zmiany korzystali na każdym szczeblu, nie tylko zarząd. Jakkolwiek to brzmi, ja w to wierzę. Często słyszę, że jestem zbyt niepoprawnym optymistą, ale to naprawdę działa i niezależnie od branży te wyniki są niesamowite, jeśli okazujesz w tym wszystkim szacunek do ludzi. Po pierwsze, ludzie nie mają złych intencji, po drugie – ludzie są ciekawscy i chcą uczestniczyć w zmianie, tylko nie ufają, że np. nie zostaną zwolnieni.

Jedna z ostatnich rzeczy – nie jesteśmy firmą szkoleniową, jesteśmy firmą transformacyjną, w związku z tym pracujemy w Gemba, fizycznie na procesach, gdzie ci ludzie przebywają nie w salach szkoleniowych, nie tak jak dziś, kiedy mówię Wam jak to wygląda, ale po prostu eksperymentujemy, przeprowadzamy transformację fizycznie u klienta z jego pracownikami, menedżerami liniowymi, dyrektorami, członkami zarządu. Nie jest to proste, jest za to zabawne. Jako firma bierzemy odpowiedzialność za transformację niezależnie od tego, czy skorzystacie z naszego programu rozwojowego, to do czego Was namawiam, to to, że jeśli robicie zmianę, transformację, musicie się nauczyć pokazywać jej wyniki, ale bronić na poziomie np. rachunku zysków i strat. Jedną z rzeczy, którą my pokazujemy, to jest, w jaki sposób połączyć transformację i umieć pokazać, gdzie ten wynik z potencjału kontrolingowego wynika. Druga sprawa, wyniki transformacji muszą być widoczne przynajmniej na dwóch aspektach. Pierwszy to aspekt efektywności, produktywności, wyliczane jest np. liczbę zdarzeń na osobę, liczbę wyprodukowanych produktów na osobę, sprzedaż na osobę czy zmniejszenie udziału roboczogodzin w jakimś produkcie itd. To druga rzecz to jest absolutnie najbardziej istotna z mojej perspektywy, bo dla mnie Lean to ludzie, to skupienie się na tym, żeby było zaangażowanie. Żeby zaangażowanie i wynik na zaangażowaniu był widoczny również w odpowiednich KPI, później Wam pokażę przykłady. Na przykład najprościej jest sprawdzić, czy zwiększyła się liczba problemów rozwiązanych na osobę w organizacji. Czy zwiększyła się, już niech będzie, liczba pomysłów zgłoszonych przez pracowników, bez gratyfikacji. Bo największym wyzwaniem w tym wszystkim jest to, żeby ludzie robili zmianę nie oczekując dodatkowych benefitów albo nie dlatego, że się boją, że ich zwolnimy. Dlatego wyniki muszą być widoczne na poziomie efektywności, wzrostu poziomu jakości czy też terminowości dostarczania produkcji czy też usług i przede wszystkim na poziomie zadowolenia, zaangażowania, np. zmniejszeniu rotacji pracowniczej. Jeden z moich klientów z firmy, z GBS, z takiego shared service miał rotację 30%, teraz ma 8%. Zajęło to 2 lata, natomiast on sobie dzisiaj wybiera pracowników w przeciwieństwie do jego konkurentów z branży, dlatego że u niego pracuje się inaczej. Normalnie. Z ogromnym szacunkiem, z pytaniem ludzi o zdanie, ale też z ogromnymi wymaganiami co do efektywności.

Tyle o firmie. Zanim Wam opowiem czym jest Strategia Lean, to chciałbym Wam powiedzieć, dlaczego ten Lean w większości firm nie działa. Oczywiście nie my, jak my robimy to zawsze działa – to tak dla żartu, ale dlatego, że ludzie próbują wdrażać narzędzia. Dlatego że jak robimy agile, to wierzymy, że sprinty i SCRUM-owa struktura po prostu czyni cuda, a kompletnie nie przygotowujemy środowiska pracy i ludzi do pełnienia ról w nowych okolicznościach. To jest to, nad czym spędzamy najwięcej czasu. 80% czasu w zmianie my spędzamy nad nauką nowych nawyków, zarządzania nowych nawyków przywództwa, a 20% to są fizyczne zmiany w procesach itd. Proponuję Wam, z mojego doświadczenia, z moich osobistych błędów, z błędów, które popełniamy ciągle w Leanpassion, to żeby ten lewar utrzymać. Skupienie się na ludziach, na przywództwie, na stworzeniu ram środowiska pracy, na zapytaniu ludzi jakby chcieli, żeby było. Oczywiście to jest gadanie, ja za chwilę opowiem Wam o narzędziach, które mogą się przydać do tego, żeby to robić.

W każdym razie, zanim do tego przejdziemy, na początku trzeba zrozumieć problem. Zadaję często pytanie, jakie znacie metody, filozofię doskonalenia i pozwólcie, że je tutaj wymienię – metody doskonalenia najczęściej stosowane w organizacjach to jest Lean, Kaizen, Agile, Six Sigma, Teoria ograniczeń, World Class Manufacturing, a tak naprawdę my namawiamy do tego, żeby to był zdrowy rozsądek. 9 na 10 transformacji, zmian, prób zaangażowania ludzi w doskonalenie się nie udaje, dlatego że próbujemy indoktrynować tych naszych biednych pracowników, bezpośrednich przełożonych tym, że to na pewno im się przyda. A ja proponuję wyjść z założenia, że ludzie przychodzą do roboty, bo nie mają innego wyjścia, bo mają zobowiązania, wcale im tak bardzo nie zależy na firmie np. jak nam czy wam, menedżerom i żeby zaangażować ich w doskonalenie, to trzeba wykazać się nie lada sprytem, nie manipulacją, bo trzeba mieć dobre intencje. To znaczy, że to, że wybierzemy narzędzia, których oni mają używać, że pokażemy im, jak mają pracować, to nie przyniesie dużych rezultatów. Uwierzcie mi, z mojego własnego doświadczenia, większość firm pracuje tak jak Wam teraz pokażę.

Pierwsza rzecz: wybierają narzędzia. Czyli mówią: u nas będziemy robić SMED, 5S, TPM, Kanban, Poka-yoke itd. Wcale nie uważam, że te narzędzia są złe, tylko stosowanie ich bez sensu demotywuje ludzi jeszcze bardziej niż nieposiadanie ich w ogóle. Ale, generalnie najwięcej podejść do transformacji w kierunku ciągłego doskonalenia, zwinności, Leanu, jest taki, że wybieramy narzędzia, dwa – szkolimy ludzi, trzy – ustalamy cele, najczęściej 105% wzrostu efektywności, tworzymy zespół doskonalenia – co ma opłakane konsekwencje, skutki tego są opłakane, zaraz Wam powiem dlaczego. I wdrażamy zmianę! I jedziemy w ułańskiej fantazji, w szarży… To, co ja Wam chciałem powiedzieć, to czego my nie uczymy, dlatego że nie wierzymy w to, że Lean to szkolenia, Lean to narzędzia, Lean to szybsza praca, Lean to dedykowany zespół do Leanu i Lean to projekt. To jest 5 mitów na temat Lean, które my sobie stworzyliśmy i mówimy: tak nie robić. Jestem przekonany, w literaturze, w większości wykładów, prezentacji, na konferencjach będziecie mogli zobaczyć, że właśnie Lean to jest wdrożenie narzędzi w wybranym projekcie z dedykowaną grupą ludzi i przeszkolenie ludzi. To jest bzdura. Wybaczcie takie mocne słowo, bzdura. Wtedy największy błąd, jaki popełniamy przy tego typu transformacjach to namawianie ludzi do tego, do czego my jesteśmy przekonani, a oni nie muszą.

Dlaczego dedykowany zespół to jest taki problem? Ja nie mówię, że nie ma być zespołów leanowych. Tylko zespoły leanowe najczęściej są odpowiedzialne za doskonalenie, a cała reszta jest odpowiedzialna za biznes. W związku z tym dochodzi do zbudowania kolejnego silosa w organizacji – tzn. dedykowany zespół leanowy idzie przeszkadzać w biznesie, a ci mówią przyjdź jutro, bo dzisiaj mam duży problem. Dlatego, jeśli mamy pomysł na stworzenie zespołu leanowego, to zróbmy go w taki sposób, żeby on pomagał biznesowi się doskonalić, a nie doskonalił biznes za biznes.

Moi Drodzy – dlaczego to nie zadziała? Ponieważ powinniśmy mieć – mówię jak powinno być – powinniśmy mieć z naszymi pracownikami zbudowane trzy nici relacji. Czyli pracownik przychodzi do roboty, do tej konkretnej firmy, mówi „lubię tu pracować”. Takich ludzi jest trochę, bo 14%, według badań Gallupa. W najnowszym badaniu Gallupa z 2021 jest, że 12% ludzi lubi swoją pracę, jest zaangażowanych, tak bym powiedział bardziej poprawnie, merytorycznie. Nazywam to relacją serca, czyli przychodzę do tej firmy, jej ufam, chcę uczestniczyć w tej firmie, czuję, że przynależę, podoba mi się tutaj. Druga relacja to jest relacja umysłu, czyli przychodzę do tej firmy, bo mogę się rozwijać, mogę się uczyć nowych rzeczy, mogę uczestniczyć w ciekawych przedsięwzięciach, wyzwaniach, rozwiązuję problemy, mam też fajne szkolenia, dopasowane do mojej roli albo rozwijające mnie, wyciąga mnie ktoś ze strefy komfortu, co na początku nie jest dla mnie fajne, ale później jednak uznaję, że czegoś się nauczyłem itd. I trzecia relacja to jest relacja kieszeni, czyli przychodzę do tej firmy, bo mi się opłaca. Już się pewnie domyślacie, że doskonała większość pracowników jest związana z firmą tylko jedną relacją, i to jest relacja transakcyjna, to jest relacja kieszeni. W tym punkcie ludzie bardzo często zadają mi takie pytanie: „Ale co, chciałbyś, żeby ludzie mało zarabiali?”. Nie. Ludzie mają zarabiać sprawiedliwie, uczciwie, dobrze. Ludzie się porównują w kontekście wynagrodzenia. Jest taki żart, że człowiek zarabia dużo, dopóki się nie dowie, że ktoś inny zarabia więcej. Sztuką jest poprzez świadome przywództwo i skuteczne zarządzanie zbudować dwie pozostałe relacje i o tym my uczymy, w jaki sposób spowodować, że człowiek chce przynależeć do Twojego zespołu, jeśli jesteś menedżerem tego zespołu lub chce przynależeć do tej organizacji, jeśli jesteś członkiem zarządu, właścicielem itd. Mamy tylko zbudowaną nić transakcji i chcemy, żeby ludzie uczestniczyli w doskonaleniu. To jest do zrobienia, ale trzeba zastosować dwie manipulacje. Pierwsza: daj mi pomysł, bo cię zwolnię, a drugie: daj mi pomysł, to ci zapłacę. To jest droga na skróty. Wiem, że często mówię pod prąd, ale ja nie wierzę w takie rzeczy. Chciałbym, żeby pracownik sam z siebie chciał uczestniczyć w doskonaleniu, bo mu zależy. Co chcę przez to powiedzieć? Niewiele firm pójdzie w tym kierunku. Natomiast te firmy, które nie pójdą, nie będą pierwszym wyborem dla pracowników, dlatego że ludzie coraz częściej wybierają sobie pracodawcę i możecie wierzyć lub nie, ale nie benefity są najważniejszą rzeczą od strony ludzi. Zrobiliśmy takie badania na młodym pokoleniu, co jest dla nich najważniejsze w pracy – pierwsza rzecz, że to, co robię ma sens, druga, że się rozwijam, dopiero trzecia to pieniądze.

Dlaczego zaangażowanie ludzi w cokolwiek więcej niż tylko pracę jest trudne? Ponieważ większość ludzi żyje na 2/7. Na 2/7 oznacza, że ich życie wygląda tak, że ma poniedziałek, poniedziałek drugi, poniedziałek trzeci, poniedziałek czwarty, piątek, sobota i przed-poniedziałek. Tak to mniej więcej wygląda. I teraz my przychodzimy do niego w ten poniedziałek, mówimy „Hej, super, będziemy robić teraz nowy projekt, który nazywa się Kaizen!”. On mówi, tak jak powiedziałem jeszcze raz „Ale super, nie mogłem się doczekać”. Wybaczcie tę ironię, ten sarkazm, ale tak to nie zadziała. Nie wiedzieć czemu, od lat ludzie myślą, ludzie, którzy chcą się zajmować doskonaleniem, że są w stanie przekonać ludzi do zmian. W ogóle podejście przekonywania ludzi do zmian jest podejściem błędnym. Ludzi trzeba sprowokować do tego, żeby powiedzieli, co im przeszkadza w pracy na przykład. Nie co byście chcieli usprawnić, tylko co im przeszkadza w pracy, ponieważ frustracja jest za darmo, a za pomysły trzeba zapłacić. My popełnialiśmy takie błędy jak wchodziliśmy „z buta”, przepraszam za kolokwializm, mówiliśmy „Będziemy wam wdrażać Leana, na pewno tego chcecie”. Druga rzecz to jest „Zrobimy to nie wychodząc z sali szkoleniowej”. Bardzo dużo robiliśmy kiedyś szkoleń na sali i mówimy „To na pewno u ciebie zadziała, z góry wiemy, jakich narzędzi użyjemy, 5S, SMED, poka-yoke, „coco jumbo – to już tak dla śmiechu, wszędzie to działa, u was też zadziała i w tej przygodzie my, konsultanci będziemy bohaterami”. To jest trochę przejaskrawione, tak jak tutaj widzicie, natomiast chciałem Wam też pokazać, jak się nie robi i chciałem Wam pokazać czego my Was na tym Black Belcie nie będziemy uczyć. Mało tego, będziemy uczyć jak nie robić, dlatego że najważniejszym, najlepszym, największym prezentem, przynajmniej dla mnie jako osoby, która zajmuje się zaangażowaniem ludzi w doskonalenie jest właśnie to angażowanie. Właśnie to, kiedy mam np. związki zawodowe, kiedy mam trudnego klienta, kiedy ludzie są w oporze i kiedy oni w pewnym momencie po trzech miesiącach, czasami po roku mówią: „To jest okej. Chce tak pracować, bo ta zmiana trwa”. To jest taka nagroda, którą ciężko opisać. Zatrudniam ludzi takich u nas, którzy cieszą się z tego, że udało im się ten opór przełamać, ale nie wdrożeniem, tylko permanentną pracą z ludźmi i ich partycypacją w tej zmianie.

Pokazałem Wam mity na temat Lean, opowiedziałem Wam o nich. Co chciałem dodatkowo powiedzieć, to to, że to dlaczego transformacja nie działa, to dlatego, że większość organizacji ma 5 problemów biznesowych, które ja nazywam Wielką 5 patologii biznesowych. Po pierwsze: w firmie są silosy. Większość moich klientów mówi: „no tak, ja mam silosy”, ale mówi o departamentach, a największym silosem jest podział pomiędzy tymi, co zarządzają i tymi, co pracują. Nazywam to Murem Berlińskim, silosem horyzontalnym, kiedy menedżerowie robią swoje, ludzie robią swoje. Jest my i oni. Drugi problem, jedynie 12% ludzi w Polsce – to są najnowsze badania Instytutu Gallupa – jest usatysfakcjonowana, zaangażowana w swoją pracę, a reszta przychodzi do roboty. Trzeci problem biznesowy – ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych i ludzie kłócą się o to, kto ma rację, a nie jakie są fakty, co należy poprawić w oparciu o fakt. Czwarta rzecz to jest 90% liderów na pytanie „Jak motywujesz ludzi?”, odpowiada: „Normalnie”. To jest w ogóle hit. Liderów, bezpośrednich przełożonych pracowników, my przepytaliśmy ponad 30 000 ludzi w prawie każdej naszej transformacji pytamy „Jak motywujesz ludzi?” i ludzie mówią „Normalnie”. Ich ego nie pozwala im przyznać się do tego, że nie wiedzą „jak”, ponieważ naokoło słyszą, że wszyscy umieją. Niezależnie od tego, czy będziecie z nami pracować, będziecie się z nami rozwijać, co mogę powiedzieć, nie wstyd nie wiedzieć, wstyd udawać, że się wie. Ludzie szukają autentycznych liderów, liderów, którzy powiedzą „nie wiem, ale się dowiem”, „nie wiem, ale się nauczę”. Nie ma takich, co wiedzą wszystko. Natomiast nie wiedzieć dlaczego, możliwe, że to system edukacji, wychowanie w domu czy też w rodzinie, tworzymy takie – na LinkedInie na przykład bardzo rzadko jest jakiś post o tym, co komu nie wyszło, ciągle jest co komu wyszło, taka konieczność grania Superbohatera. Czego my uczymy na Lean Black Belt®, to mówimy „To nie jest dobra metoda”. Dobrą metodą jest wiedzieć, czego się nie umie i uczciwie powiedzieć: „Ja tego nie umiem, chcę się nauczyć, jeśli jest mi to potrzebne do motywowania, do zarządzania i przewodzenia ludziom”.

Jest 5 patologii biznesowych i dopóki one są w biznesie, dopóty będziemy musieli zawsze pilnować czy zaangażowanie w zmianę jest trwałe itd. Jest też dobra wiadomość w tych patologiach. Mniej firm będzie chciała się ich pozbyć, dlatego że stereotypowe myślenie biznesowe, zarządzanie firmami opiera się właśnie na tych patologiach, na pewnych stereotypach, przekonaniach, że tak się robi biznes. Patologie biznesowe w odróżnieniu od patologii społecznych mają to do siebie, że są bardzo powszechne. Dobra wiadomość jest taka, że kiedy ktoś ma na tyle determinacji, trochę pokory, trochę autorefleksji, duży szacunek do ludzi i jest cierpliwy, żeby tę zmianę przeprowadzić, to tak mocno wyróżnia się na rynku zarówno pracy, jako pracodawca oraz na rynku dla klienta, że cała reszta nie ma czego szukać. Nie chodzi o to, że ja Wam chcę powiedzieć, że macie za wszelką cenę konkurować z tymi ludźmi. Absolutnie nie. Chodzi o to, że pracownicy na przykład do 2027 roku w stanach 50% ludzi będzie pracować dorywczo. Wyobraźcie sobie, jakie warunki pracy trzeba stworzyć, żeby ludzie nie odchodzili z pracy. Porzucanie pracy, zmiana, negatywna rotacja, która dziś w Polsce stanowi ok. 30-35%, rok do roku 35% zmienia robotę, bo im się nie podoba, jest związana w moim przekonaniu z patologiami biznesowymi, o których Wam mówiłem. Czyli podział na menedżerów i pracowników, ludzie przychodzą do roboty, opinie zamiast faktów, ego menedżerowie, którzy boją się, że ktoś im coś powie i to, że doskonalenie przeszkadza biznesowi – to jest ta piąta patologia, o której wcześniej mówiłem. To jest w ogóle paradoks usprawniania firm, że usprawnianie przeszkadza tym, co robią biznes, bo trzeba się do niego na chwilę oderwać.

Z tej pierwszej części o problemie, reasumując – Lean to nie są narzędzia, to nie są szkolenia, to nie jest szybsza praca, nie dedykowany zespół, nie wdrożenia. Jeśli macie choć jedną patologię biznesową, jest bardzo trudno zaangażować pracowników w cokolwiek na dłużej i większość organizacji potrzebuje pracować nad tym, żeby najpierw zaangażować ludzi w firmę, a dopiero później w jej doskonalenie. O tym jest Lean Black Belt®. O tym, jak trwale zmienić środowisko pracy, czy to z perspektywy Twojego zespołu, jeśli jesteś menedżerem zespołu czy kilku zespołów, czy zakładu produkcyjnego, czy całej firmy, czy to właśnie z perspektywy całej organizacji, właściciela itd. Ten program trwa 10 miesięcy dlatego, że ta merytoryka jest naładowana „mięsem”, praktycznymi umiejętnościami przeprowadzania całej organizacji przez zmianę, nie w sposób improwizowany, tylko zaplanowany.

Mówiłem Wam o 5 patologiach biznesowych. One są bardzo powszechne, natomiast najbardziej, najczęściej spotykane w organizacjach to dałbym trzy – właśnie podział na menedżerów, właścicieli a resztę, improwizowane przywództwo, czyli „Jak motywujesz ludzi?” – „Normalnie” oraz opinie zamiast faktów. To jest w ogóle zmora, gdzie na spotkaniach zarządów, menedżerskich, różnych meetingach rozmawia się o opiniach. Ludzie wyrażają po prostu opinie na temat pewnych rzeczy, np. mówią „Uważam, że to za długo trwa”, albo „Uważam, że ludzie są zdemotywowani”. Wiecie, co jest najśmieszniejsze? Że ludzie podejmują temat i o nim rozmawiają, jakby ta rzecz się naprawdę wydarzyła. A przecież my nie wiemy, to tylko ktoś mówi! Mamy subiektywną ocenę różnych sytuacji. Dlatego faktem jest to, co jest fizycznie w procesach, w jaki sposób pracują ludzie i jedną z rzeczy, których my uczymy na naszym programie rozwojowym jest to, żeby pozyskać umiejętność badania faktów razem z pracownikami. Także trzech kilerów efektywności: My i oni, Improwizowane przywództwo, Opinie zamiast faktów, co powoduje, że zespół ma wszystkie pięć dysfunkcji pracy zespołowej Lencioniego: brak zaufania, obawa przed powiedzeniem szczerze co myślę, bo konflikt, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności, brak dbałości o wyniki.

Ludzie mają właśnie takie problemy i wyobraźcie sobie, że my chcemy zmieniać te organizacje, a większość menedżerów nie rozumie różnicy między przywództwem i zarządzaniem. Jest taki pan, który się nazywa John Kotter, z Harvardu, który powiedział kiedyś, że są trzy błędy na temat przywództwa i zarządzania: przywództwo i zarządzanie, naprzemiennie się tym posługujemy, że przywództwo to jest top management, a ja muszę zarządzać i że przywództwo to jest charyzma. Jak oglądam sobie LinkedIna, media społecznościowe, LinkedIn jest teraz dominujący, to, co tam często się wypisuje o przywództwie w kontekście cech osobowościowych itd., to nie jest w zgodzie z tym, co ja myślę o przywództwie. Dla mnie przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi do swojego zespołu lub do całej firmy, w zależności od tego, na jakim jesteście poziomie. Przewodzisz w taki sposób, że zespół jest z tobą w tym kierunku, który wyznaczyłeś jako lider. Jeżeli jesteś członkiem zarządu, prezesem, menedżerem to jest to strategia, jeżeli jesteś szefem zespołu, to jest to cel, kierunek dla Twojego zespołu. I to jest przywództwo. A zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień. Dlatego to, czego my uczymy, mówię uczciwie, to jest bardzo subiektywne, skoncentrowane na naszej wiedzy, doświadczeniu, błędach, doświadczeniach w transformacjach, to, czego my uczymy, to mówimy „Chcesz dobrze zarządzać? Najpierw odrób zaległości w przywództwie. Bo przywództwo tworzy ramy do dobrego zarządzania”. Musisz mieć i umiejętności przywódcze, i zarządzania. Dlatego ja mówię: przywództwo ma być świadome, a zarządzanie ma być skuteczne. To jest to, czego uczymy w programie rozwojowym przywództwa w naszym modelu Lean Leadership i zarządzania w naszym modelu to jest suma tego, czego nauczyliśmy się od Klausa, od Kruczka, innych autorytetów i na podstawie naszych własnych doświadczeń.

Dam Wam próbkę tego, w jaki sposób my uczymy tego przywództwa, w jaki sposób podłączyć ludzi i procesy do strategii firmy. Są trzy zadania dla top menedżerów, dla zarządów. Nawet jak dzisiaj nie jesteście na pozycji zarządu, to wyobraźcie sobie, że potraficie przekonać zarząd do tego, żeby zrobił misję, za którą pójdą ludzie, a nie coś, co wisi na ścianie. Tego uczymy tutaj, pokazujemy jak zbudować proces, w którym nadajecie sens istnienia i budujecie poczucie przynależności. Trzy zadania dla top menedżerów w naszym przywództwie to jest: nadać sens istnienia, zbudować poczucie przynależności i umiejętnie przeprowadzić selekcję menedżerską, to znaczy zadać ludziom takie pytanie: „Zobacz, to jest nasz misja, wizja i cele strategiczne, wartości. Czy chcesz w tym uczestniczyć?”. To dotyczy liderów.  Nie ma nic gorszego jak niepasujący menedżer do firmy, do jej przekonań, do wartości, jeśli takowe ma, który próbuje zarządzać zespołem, a w to wszystko nie wierzy. To są trzy zadania dla top managementu. Wspólnie z menedżerami przechodziliśmy przez proces nadawania sensu istnienia i budowania poczucia przynależności w oparciu o jednozdaniową misję, jednozdaniową wizję i wyrażone w liczbach cele strategiczne. I wszyscy to chcą robić! Może to jest zbyt duży kwantyfikator. Większość menedżerów, kiedy budujemy u nich potrzebę pracy nad Why, nad misją, właśnie nad kierunkiem, w którym podążamy, oni nie mogą się tego doczekać, tylko na to znaleźliśmy jakiś czas temu sposób. Zadajemy im 7 pytań, których Wam oczywiście dzisiaj nie pokażę, pokazujemy je na Lean Black Belt®, które mają spowodować, że ludzie, członkowie zarządów, właściciele, menedżerowie chcą poświęcić czas, żeby dobrze zrobić misję. To jest klucz. Niewiele osób w tym kraju potrafi doprowadzić do sytuacji, że jest misja, z którą identyfikuje się 100% managementu, że jest wizja, która jest jasna, prosta, klarowna, tak jak u jednego z naszych klientów: „Istniejemy po to, żeby przyspieszać rozwój”, „Chcemy inspirować”, albo „Columbus Energy – dajemy dostęp do przyszłości”. To jest proste, banalne, jednozdaniowe i to naprawdę działa. Tak to wygląda. Nawet w trudnych okolicznościach, jak np. jeden z naszych klientów, zakłady wodociągów w jednym z miast w kujawsko-pomorskim, gdzie był tak duży opór, tak duże zniechęcenie ludzi i oni to robią, i to działa. Trudniejszego klienta dawno nie miałem, oprócz spółek Skarbu Państwa z silnymi związkami zawodowymi. Związki zawodowe też są super. Z ludźmi trzeba po prostu rozmawiać, pamiętajcie, że nie mają złych intencji.

Dodatkowo to, co jest bardzo ważne, to zrozumienie jak lider XXI ma kompetencje, jaką ma postawę i umiejętności. Oddzieliłem sobie 7 cech serca i 7 atrybutów umysłu, które są taką sumą tego, czego nauczyłem się od Simona Sinka, Jima Collinsa, Kottera, Maxwella plus tego, co sobie weryfikujemy na co dzień i to jest naprawdę to, czego oczekują właściciele i pracownicy, bo lider to jest osoba, która jest w imadle pomiędzy oczekiwaniami menedżerów, właścicieli, a pracowników. Jesteś osobą godną zaufania, wzorem do naśladowania, szanujesz innych, nie wstydzisz się, że nie wiesz. To są takie umiejętności, w którym na programie robimy sobie assessment i zastanawiamy się, jakim ja jestem liderem w kontekście tych rzeczy, które są napisane i co mogę u siebie poprawić? Rozwój zaczyna się od autodiagnozy. To jest na poziomie top managementu i tego uczymy.

Dalej jest przywództwo na poziomie średnim, bo tego, czego wam nie powiedziałem – przywództwo na poziomie top managementu trochę się różni od przywództwa na poziomie najniższego szczebla zarządzania. My więc uczymy jak zbudować środowisko pracy, w której ludzie mają wspólne cele, wysoki poziom świadomości i zaangażowania w oparciu już o narzędziowy Leadership 734, czyli przenosimy cele strategiczne na cele dla zespołu i cele indywidualne. Jednym z najbardziej potężnych narzędzi, które czyni cuda, obniża 70-80% napięcia w zespole, wyjaśnienie, kłótnie, to jest 5R. To jest taki plakat, gdzie mamy kierunek, ramy, role, reguły, relacje – robisz to raz do roku ze swoim zespołem i jest spokój. Po prostu stwarzasz ramy – tu robimy, tu nie robimy, takie są zasady, tego nie robimy. Ludzie korzystają z tego i pracownicy czują się bezpiecznie, ponieważ wiedzą, co wolno, czego nie wolno, jakie są cele i to wszystko jest podpisane w wersji wirtualnej. Kaskadowanie strategii to jest jedna z kluczowych umiejętności, która powoduje, że ludzie wiedzą jak ich cele wspierają cele firmy. My to robimy akurat w 7 krokach, gdzie wychodzimy od celów strategicznych i kaskadujemy na proces, później na cele wspólne itd., teraz nie będę tego tłumaczył, temu poświęcony jest jeden z modułów Lean Black Belt®. Kaskadowanie strategii, na które my stawiamy ma zintegrować ze sobą działy. Działy pracują wokół wspólnych celów, to jest w ogóle masakrą dla firm, że sprzedaż kłóci się z operacjami, utrzymanie ruchu ma problem z produkcją itd. Robimy to w taki sposób, uczymy uczestników programu w taki sposób, żeby cele strategiczne przenieść najpierw na cele wspólne, a dopiero później do działów.

Drugi element tego przywództwa to jest wizualizacja. Teraz mamy ciekawe zadanie, bo robimy wirtualizację, czyli przenosimy visual management do świata wirtualnego. Wydaje się, że człowiek jeszcze nie wymyślił nic bardziej angażującego jak zarządzanie wizualne, czyli pokazywanie ludziom, jakie są wyniki, jaki jest standard pracy i pokazywanie liderom, jaki jest ich tydzień pracy. Mamy 3 zasady zarządzania wizualnego: wizualne tablice, wizualne procesy, wizualni liderzy. Tablica, przy której spotykamy się raz na tydzień, raz dziennie, bardzo dużo firm ma tego typu spotkania. Dziś rozmawiałem z firmą z branży usługowej, która mówi „mamy takie spotkania”, a jeden z członków zespołu powiedział „tak, ale my rozmawiamy tylko o wynikach, a to spotkanie, które podpowiedziało nam Leanpassion, rozmawiamy o wynikach, po to, żeby rozmawiać o problemach, po to, żeby rozmawiać o pomysłach”. My więc uczymy jak zbudować cykl cel-wynik-kaizen. To jest zdecydowanie najbardziej skuteczna metoda z budowania szybko i skutecznie zaangażowania ludzi w doskonalenie. Po prostu raz na tydzień lub raz dziennie spotykacie się ze swoim zespołem, ja to nazywam boardmeetingami, rozmawiacie o tym, jak Wam poszło tydzień temu lub wczoraj, jakie były wyniki – na zielono są w celu, na czerwono poniżej i rozpoczyna się dyskusja o tym, jakie były problemy, jakie były ich potencjalne przyczyny i jakie macie pomysły. Macie kaizen w DNA organizacji przez to proste narzędzie. Do tego trzeba być uczciwym liderem, nie obwiniać pracowników za problemy, pozwalać być na czerwono, ale to jest już tylko dodatek, dlatego że nasz Lean Black Belt® ot mix umiejętności miękkich i twardych. Taka tablicę każdy może sobie powiesić, ale praca z tą tablicą – tego uczymy się z 3 miesiące. Teraz dużo odpalamy tablic wirtualnych, czy to na Excelu, czy to na Muralu i nawet swoje narzędzie budujemy. Będąc na Lean Black Belt® będziecie mogli sobie je przetestować. Robimy narzędzie do wirtualnych spotkań pracowniczych.

Ostatni element tego przywództwa dla liderów, bezpośrednich przełożonych pracowników czy też do średniego szczebla zarządzania, to jest 4 etapy rozwoju ludzi i zespołów, w skrócie przez niektórych nazywanych matryce kompetencji. Czyli w jaki sposób zaplanować rozwój kompetencji, rozwój umiejętności u pracowników, ale w oparciu o 4 konkretne etapy – rola w firmie, rola w procesie, matryca kompetencji i indywidualny, zespołowy plan rozwoju. Po prostu tak dokładnie działa rozwój zespołów sportowych. My to po prostu stamtąd wzięliśmy, ustrukturyzowaliśmy i pokazujemy, jak zbudować matrycę kompetencji, ale nie jak przejść do szkoleń, bo większość firm mówi „Z czego tu ludzi poszkolimy?”, tylko szkolenia mają być dopasowane do roli i do luk kompetencyjnych, które widzimy z matrycy kompetencji.

Mam trzy definicje przywództwa, to jak ja myślę o przywództwie. Pierwsze to umiejętność podłączania ludzi do zespołu i do firmy, drugie to jest odrabianie zaległości, żeby pozbyć się patologii, żeby stworzyć angażujące, efektywne środowisko pracy na synergii umiejętności i narzędzi, i trzecie, to przywództwo tworzy ramy do zarządzania –  jak masz wspólne cele, jak ludzie nie muszą się domyślać, jaki jest wynik dzisiaj, jaki jest największy problem, nad czym pracujemy, to nie musisz zastanawiać się i zadawać jednego z najgłupszych pytań, wybaczcie, nie mówię personalnie do Was: „Hej, jak idzie?”, „Dobrze”, „To dobrze”.  Bardzo dużo menedżerów tak pracuje…

Na naszym programie uczymy jak pracować z zarządem, żeby nauczyć ich nadawać sens istnienia, budować poczucie przynależności i przygotować się do tego, komu trzeba pomóc, komu trzeba dać informację zwrotną, że jak się nie poprawi, to będzie musiał odejść – pamiętajcie, że dajemy carte blanche – i jak zbudować poczucie przynależności, czyli nadać sens istnienia, zbudować poczucie przynależności i zastanowić się, w jaki sposób ocenić liderów pod kątem postawy i powiedzieć im „To jest nasz way of doing this business, wchodzisz lub nie”. Druga rzecz to przechodzimy na poziom niżej i jeszcze niżej i uczymy liderów jak zbudować wspólne cele, jak zbudować wysoki poziom świadomości, jak zbudować zaangażowanie, odrabiając zaległości w kontekście tym, że ludzie nie znają swojej roli w organizacji i na pytanie „Jaka jest twoja rola w firmie?” ludzie bardzo często odpowiadają: „Robić dobrze”.

Uczymy też na tym programie Lean Black Belt® zarządzania, pokazujemy trzy najważniejsze zasady skutecznego zarządzania zespołem. Teraz uchylę rąbka tajemnicy: po pierwsze, obecność każdego dnia, to znaczy uczymy menedżera, jak być z zespołem, a nie tylko udawać, że się jest, w jaki sposób zadawać trudne pytania, w jaki sposób wyciągać ludzi ze strefy komfortu, w jaki sposób rozwijać ludzi poprzez krótkie pytania. Uczymy empatii każdego dnia, w jaki sposób możemy się zachowywać od poniedziałku do piątku, żeby ludzie czuli się zaopiekowani, żeby czuli się bezpiecznie, żeby czuli się częścią zespołu. Pokazujemy liderom, że bycie liderem to czerpanie radości z dawania radości innym. Trzecia rzecz to jest refleksja każdego dnia, czyli przy takiej tablicy, o której opowiadałem wcześniej spotykamy się codziennie lub raz w tygodniu i zastanawiamy się, jak nam poszło, bo dzięki temu możemy podejmować decyzje. To jest coś, co działa niesamowicie, te trzy rzeczy.

Bardzo dużo osób, będąc w Gemba dostaje takie zadanie, żeby przeanalizować procesy, jaki jest obecny poziom efektywności. Jednym z największych błędów, jakie są tutaj popełniane to jest to, że zaczynamy ludzi mierzyć, zaczynamy mierzyć procesy, zamiast zrobić to z nimi. W związku, z czym w naszym programie Lean Black Belt® nie uczymy Was tylko tego, jak zrobić diagnozę, ale jak doprowadzić do tego, że ludzie mówią jak jest. Pracownik mierzy sobie proces – jest taki przykład zespołu HR, gdzie dziewczyna zmierzyła koleżankę i określiła taki tort, ile jest marnotrawstwa, ile jest wartości dodanej, a ile jest czynności koniecznych i następnie koleżanka zmierzyła ją – i poszły do menedżera i powiedziały, co chcą poprawić. To jest tak naprawdę przywództwo, o którym ja mówię. To wyróżnia wybitnych liderów na tle dobrych liderów, że potrafią doprowadzić do sytuacji, że ludzie sami chcą wziąć odpowiedzialność za proces, nie boją się go zmierzyć. Wyobraźcie sobie, jakie zaufanie trzeba zbudować z zespołem, żeby zespół chciał zmierzyć się i pokazać, ile mają nieefektywności. Mam przykład – ludzie mówią: 44% pracujemy nieefektywnie w ciągu dnia. Co ma zrobić z tym menedżer? Zwolnić połowę? Zrobią to ostatni raz. Menedżer ma podziękować i zapytać, co proponują, żeby usprawnić, żeby to zrobić. Takich rzeczy uczymy. Uczymy też jak to zrobić na produkcji, jak pomierzyć OTIF, jak zmierzyć rozkład czasu pracy ludzi. Jest masa takich przykładów, w których pokazujemy, w jaki sposób robić diagnozę stanu obecnego, żeby to ludzie powiedzieli jak jest i żeby uzyskać konsensus odnośnie do faktów, bo jak pamiętacie, problem biznesowy, który powiedziałem: opinie zamiast faktów, to tu dążymy do tego, żeby ludzie powiedzieli: zmierzyliśmy proces, tak jest i to byśmy chcieli zmienić. To, mówiąc szczerze, potrafi niewiele osób. Większość, jak już zna narzędzia analizy stanu obecnego, to wchodzi z buta, tak jak my kiedyś, analizuje proces i mówi ludziom: „Tyle macie marnotrawstwa”, a oni mówią: „To był specyficzny dzień”. To jest wyższa szkoła jazdy – nauczenie się budowania konsensusu jest znacznie większą kompetencją od tego, że ja umiem tylko mierzyć procesy. Większość leanowców umie robić diagnozę. I co z tego? Jak nam zależy na tym, żeby ludzie zmianę robili? Taki przykład podsumowania – my zawsze chcemy, żeby podsumowanie analizy stanu obecnego robili pracownicy i pokazywali, że „w procesie jest 7 kroków, lead time to 37 dni, zrobiliśmy 500 pomiarów, mamy 16 marnotrawstw zidentyfikowanych, jakość jest na poziomie 84, 7% wartości dodanej, tyle marnotrawstwa i tyle mamy usprawnień. Teraz Ty jako menedżer pomóż nam to zrobić”. To jest odwrócenie piramidy.

Stwarzasz warunki do tego, żeby ludzie się doskonalili, a nie każesz im się doskonalić. Mnie zajęło z 10 lat, żeby się tego nauczyć, do tego przekonać i popełniłem bardzo dużo błędów, dzięki temu nasi uczestnicy programów rozwojowych mogą iść trochę prostszą drogą. My wiemy co nie działa, a przynajmniej w naszym wykonaniu. Nie ukrywam, że ten program i to, czego uczymy jest bardzo subiektywne. Bierzemy odpowiedzialność za to, co ludzie potrafią po tym programie, a potrafią w naszym rozwiązaniu.

Druga rzecz w zarządzaniu to jest bycie empatycznym, gdzie budujesz atmosferę zaufania, relacji, szacunku i to jest często aspekt bagatelizowany. Co ciekawe, mężczyznom jest trudniej o empatię. Nie chcę tutaj dyskryminować ani generalizować, natomiast z założenia kobiety są bardziej empatyczne, my musimy się tego trochę pouczyć, nie chcę tutaj nikogo urazić. W każdym razie, mam takie hasło, że bycie liderem to czerpanie radości z dawania radości innym. Dlatego dla mnie jednymi z najlepszych liderów są matki. Matka czerpie radość z dawania radości dziecku. Nie chodzi o to, żeby pracownicy byli waszymi dziećmi, absolutnie nie – chodzi o to, że dla mnie lider, menedżer musi odpowiedzieć sobie na pytanie, czy on chce być liderem, zdać sobie sprawę z tego, że od przywództwa nie ma urlopu, to w cudzysłowie mówię oczywiście i zdać sobie sprawę, że on jako lider ma mieć satysfakcję i spełnienie, ale nie kosztem ludzi. To, czego my uczymy – ponownie uchylę rąbka tajemnicy – my uczymy, pokazujemy 10 oczekiwań pracowników względem bezpośredniego przełożonego, z naszych badań na 1000 pracowników, gdzie zapytaliśmy ludzi „Czego oczekujesz od swojego bezpośredniego przełożonego, by środowisko pracy było przyjazne?”, oczywiście to jest w korelacji i oni mówią: „Mój lider szanuje innych ludzi, jest otwarty na pomysły itd.” I to, co robicie na naszym programie Lean Black Belt®, to oceniacie siebie w skali od 1 do 5 w każdej z tych kompetencji. To jest jedyne zadanie indywidualne, którym się nie dzielicie, bo jest personalna sprawa. Dzielicie się tylko tym, czego się nauczyliście z tego zadania. To jest podstawa dla Was, że wiecie co w kolejnym roku, w kolejnych dwóch latach z tej autodiagnozy, jako siebie, jako człowieka potrzebujecie naprawić. Jeśli ktoś z Was ma takie możliwości, to zderza to również ze swoimi pracownikami, współpracownikami, macie niesamowity feedback odnośnie do tego, a próba 1000 osób, na których zrobiliśmy to badanie powoduje, że to badanie jest poprawne statystyczne również dla Waszych sytuacji.

Uczymy też twardych rzeczy, jeśli chodzi o zarządzanie. Tak jak powiedziałem, to jest akurat przywództwo, czyli kontrakt 5R, w jaki sposób przenieść efektywność sportową do biznesu. Przykład kontraktu – kierunek, czyli mini misja, jak wcześniej mówiliśmy, że można robić misję dla firmy, to tutaj można zrobić mini misję dla zespołu. Pokazujemy jak stworzyć ramy, w których zespół powinien działać, żeby robić to, co warto robić, a nie to, co ludziom się wydaje, że trzeba robić. Kierunek, ramy, role, reguły, relacje. Drugie na mojej liście najbardziej skuteczne narzędzie, jeśli chodzi o budowanie efektywności i zaangażowania, to jest 5R. Pierwszy to jest boardmeeting, czyli ten cykl cel-wynik-kaizen. 5R najczęściej przyjmuje postać takiego bardzo prostego plakatu, robimy to raz do roku, po otrzymaniu celów od zarządu czy też po budżetowaniu siadamy z zespołem i wspólnie piszemy, jaki jest cel na ten rok, jakie są ramy, role, reguły, relacje, podpisujemy się i przez rok sobie działamy, nikt nie musi się domyślać, jakie są zasady gry w tym zespole. Nie znam żadnego lidera, który nie skorzystałby z tego narzędzia jako narzędzia do szybkiej poprawy efektywności, integracji zespołu. W zespołach zdalnych robimy to w Excelu albo na Muralu, tak to wygląda. Refleksja zespołu – im częściej sprawdzasz, jak ci idzie, tym częściej możesz podejmować decyzje. Zobaczcie: boardmeetingi, fizyczne czy zdalne, wszędzie jest struktura jak zbudować tablicę, która angażuje ludzi, jak często mierzyć satysfakcję zespołu, jak rozwiązywać problemy, fakty, przyczyny rozwiązania. To są wszystko aspekty merytoryczne tego programu, czyli jest deep down, szczegóły, szczegóły i jeszcze raz szczegóły, ale wszystko jest w strukturze tych 12 modułów, które robimy, czyli boardmeetingi, 5R, kaskadowanie, matryce kompetencji, umiejętność zarządzania zmianą, praca zdalna, zarządzanie konfliktem – to są rzeczy, które my robimy na co dzień.

Strategia Lean różni się od zwykłego podejścia narzędziowego tym, że ona ma stworzyć środowisko pracy, w którym ludzie chętnie biorą udział w doskonaleniu bez żadnych przymusów. Strategia Lean koncentruje się na warunkach docelowych. To znaczy, ja, zamiast coś wdrażać, doprowadzam do pewnej sytuacji. To może być dla Was dzisiaj trudne, na programie o tym opowiadamy. Strategia Lean jest ubrana w taką strukturę, że uczymy jak nadawać sens istnienia, jak budować poczucie przynależności, powodować, że ludzie mają wpływ i odpowiedzialność, i opierać to wszystko na świadomym przywództwie i to w środku, ten 5 krok, to jest taki domek. Dach to jest sens istnienia, czyli kontekst biznesowy, sufit to kierunek, czyli przynależność, fundament to świadome przywództwo, kolumna lewa to wpływ, to jest odpowiedzialność. To wszystko po to, żeby stworzyć warunki do tego, żeby robić doskonalenie w swojej własnej metodzie. Czy to jest agile, czy to jest kaizen. Dlatego większość firm w Lean popełnia taki błąd, że stara się wprowadzić ludzi do domu, który nie ma ścian. Do domu, który nie ma dachu. To się nie da. To tak nie działa. Dlatego my opracowaliśmy swoją własną metodykę przeprowadzania ludzi przez zmianę. Nie mówię, że ona jest najlepsza na świecie, bo tego nie wiem, ale jest taka, gdzie wiem z doświadczenia, niezależnie od tego, jaka jest branża, że w średnio i długookresowym czasie przynosi niesamowite rezultaty zarówno w zaangażowaniu, wzroście, produktywności i budowaniu zdolności do adaptacji, dlatego my to tak robimy.

To, co warto zapamiętać, to w przywództwie trzeba nadać sens istnienia, zbudować poczucie przynależności, robić to umiejętnie przez synergię miękkich umiejętności i narzędzi. Transformacja ma doprowadzić do tego, żeby były trwałe nawyki, trwałe wyniki, a nie tylko zmiany pozorne. W Lean, Kaizen, Agile chodzi o budowanie zdolności do adaptacji, a nie o doskonalenie. Strategia Lean to jest podłączenie ludzi i procesów do strategii firmy. Tak to wygląda. To Moi Drodzy, co ja mogę Wam powiedzieć, to czego my się nauczyliśmy przez te kilka lat, to podstawą wszystkiego jest szacunek. Tego uczymy. Lean to ludzie, nie procesy. W ciągłym doskonaleniu chodzi o problemy, nie o pomysły. Wzrost efektywności ma iść w parze ze wzrostem zaangażowania. Prostota, koncentracja i struktura, struktura i jeszcze raz struktura.

W ostatniej edycji Lean Black Belt® był taki człowiek, Paweł Gąciarski, ukończył z nami Lean Black Belt®. Jest szefem jednego z działów mechanicznych w firmie Dürr Poland. To jest firma z Radomia, która zajmuje się dostarczaniem różnych rozwiązań dla automotive, taśmociągów, robią wiele rzeczy. Paweł ma mniej więcej 100-120-osobowy dział. Przychodząc na Lean Black Belt® mówił „Nie wiem, czego się nauczę, bo miałem bardzo dużo takich programów rozwojowych”. Przekonałem go do tego, żeby wziął udział w tym programie, powiedziałem, że jak nie będzie zadowolony, to mu oddam pieniądze i on się nauczył struktury. Prowadzę podcast Skuteczny CEO i możecie zobaczyć case study, jak on tę transformację przeprowadził. Zachęcam Was mocno, żebyście zobaczyli co Paweł mówi o ludziach, co osiągnął i jakie wyniki udało się zrobić.

Poznaliście już problemy biznesowe, czyli trzech killerów efektywności czy też patologie. Patologie to jest bardziej duży szczegół. Poznaliście już sposób, w jaki to można zmienić, czyli świadome przywództwo, skuteczne zarządzanie, pozbywanie się patologii, praca na nawykach, wybrane, wyselekcjonowane narzędzia, które my przez 16 lat dobieramy. Znamy te, które działają. Ale dlaczego menedżerowie tak nie pracują? Bo mają masę wymówek. Pierwsza: „Nie mam czasu na to, by się rozwijać”. Nazywam to „pozycja na rekina” – „bieżączka”, mam tyle roboty, że nie mam czasu się rozwijać. To jest taki paradoks: jestem głodny, ale nie mam czasu, żeby zjeść… Druga: brak umiejętności przekonywania zarządu. „Nie, mój zarząd się nie zaangażuje, ja tego nie umiem”. Dlatego my uczymy, jak zaangażować zarząd. Sami się nauczyliśmy. My pracujemy z zarządem. Jak pracują nasi partnerzy, to pracują właśnie na transformacjach strategicznych czy to z właścicielami, czy zarządami. Zbyt dużo inicjatyw w firmie, brak koncentracji na tym, co ważne. Obawa przed kolejnymi przeintelektualizowanymi, niedopasowanymi inicjatywami rozwojowymi, złe doświadczenia z poprzednich transformacji, projektów. Relacja transakcyjna z pracownikami. Pracownicy mają niechęć do zmian, a ponieważ nie umiemy zbudować innych relacji, jak transakcyjną, mówimy: „Jezu, ludzie mają opór przed zmianą, to się nie uda”. Silosy, grupy interesów organizacji, punktowe inicjatywy doskonalenia oraz ego menedżerowie, którzy improwizują w zarządzaniu i nie chcą się przyznać, że czegoś nie umieją. Ciągle słyszymy o przywództwie, o leadershipie, różnych takich tematach i mówimy: „Kurde, wszyscy wszystko wiedzą, to nam się głupio robi”. I patologie biznesowe.

To jest 10 przyczyn, dlaczego menedżerowie tak nie pracują – dlatego że nie mają czasu, mówią: „Zarząd i tak się nie zgodzi, mam już tyle inicjatyw na kolejną nie mamy czasu.”, „Już było tyle transformacji, nic się nie udało.”, „Znowu będziecie mnie uczyć czegoś, co mnie nie interesuje.”, „Pracownicy i tak nie chcą tutaj pracować, a co dopiero zmieniać.”, „Mamy silosy, ludzie mają różne interesy”, itd. To tak wygląda. Dodatkowo większość liderów, jak wam mówiłem wcześniej, improwizuje w zarządzaniu, a 10% buduje świadomie poczucie przynależności i Lean Black Belt® koncentruje się w tej dziesiątce.

Jest jeszcze jedna, bardzo fajna rzecz. John Maxwell dzieli liderów na trzy typy. Pierwszy trzyma kciuki, żeby go w tym roku nie zwolnili. Drugi przygląda się temu, co robią inni i trzeci: przeprowadza zmiany w swojej firmie. My stawiamy na tych ludzi, którzy chcą być w trzeciej grupie. Chcą przeprowadzać zmiany w swojej firmie. A nie, że trzyma kciuki, aby w tym roku go nie pogonili. Firmy nie zwalniają najlepszych ludzi. Firmy zwalniają, jak jest redukcja ludzi, którzy po prostu nie dowożą. Nie takich, którzy się przyglądają zmianie. To za co ja biorę odpowiedzialność i moja firma, to to, żeby nauczyć menedżerów przeprowadzać zmiany, które przynoszą rezultaty widoczne i w rachunku zysków i strat, i w atmosferze, i w zaangażowaniu. Dodatkowo jeszcze do tego jest jedna fajna rzecz, taka wisienka na torcie, żeby mieć z tego fun.

Opowiadałem o tym, co to jest merytorycznie, tego skupię się na szczegółach tego programu. Teraz opowiem, w jaki sposób ta Strategia Lean działa, jakich kompetencji się uczymy.

Jest 12 modułów, na które podzielony jest program:

1. 5 kroków Strategii Lean,
2. Misja, wizja, wartości, cele strategiczne – sens istnienia, poczucie przynależności
3. Konsensus odnośnie do stanu obecnego,
4. Leadership 734,
5. Kaskadowanie i komunikacja strategii,
6. System zarządzania wynikami pracy,
7. Role oraz matryce kompetencji,
8. Jak stworzyć 2-3-letni plan Transformacji Lean
9. Komunikacja transformacji w organizacji,
10. Problem solving oraz future state,
11. Strategiczne zarządzanie zmianą,
12. Budowanie zespołu, zarządzanie konfliktem i feedback.

Ostatni to jest moduł, który dodaliśmy w 3 Edycji, ponieważ w tej chwili trwa rekrutacja do 3 Edycji Lean Black Belt®, która rozpoczyna się 15 października 2021. Jest to 10-miesięczny, dość wymagający program certyfikacji Lean, który ma na celu wyposażenie Was w wiedzę oraz umiejętności pozwalające na przeprowadzenie kompleksowej transformacji strategicznej. Jest to w naszej ocenie jedyny program, który zapewnia minimum 12 razy zwrot z inwestycji, ponieważ żeby uzyskać u nas certyfikat Lean Black Belt®, mamy 4 warunki certyfikacji. Jednym z nich jest minimum 100 000 PLN oszczędności zatwierdzonych przez zarząd uczestnika. Czyli, żeby dostać u nas certyfikat Lean Black Belt®, trzeba nie tylko odrobić wszystkie zadania domowe, ale przynieść potwierdzenie od Zarządu, że oszczędziłeś, oszczędziłaś 100 000 zł, co się wydaje niezbyt wygórowanym celem w dzisiejszych czasach.

Program rusza 15 października 2021, jest to 3 Edycja programu całkowicie online i my jako firma Leanpassion jesteśmy właścicielami znaku towarowego Lean Black Belt®. Nie chodzi o to, że inni nie mogą robić Black Belta, niech robią, tylko my chcemy wziąć odpowiedzialność za to, że ten program jest prestiżowy, wymagający, certyfikowany, z hologramem, są nasze dyplomy. Nie będę Wam czytał teraz, na czym polega ten program merytoryczny, znajdziecie go na stronie leanblackbelt.pl – na czym chcę się skupić, to jak wygląda organizacja tego programu. To co dał online to to, że my możemy zrobić go trzy razy taniej, ponieważ mamy mniejsze koszty, nie ma co ukrywać, jest to całkowicie online zrobione, natomiast na jakości ten program nic nie traci.

Teraz, Moi Drodzy, warunki certyfikacji:

• 100% uczestnictwa oraz realizacja zadań domowych z feedbackiem indywidualnym od nas
• 100 000 zł oszczędności
• Egzamin zdany na 90 ze 100 punktów
• Transformacja jako obrona pracy certyfikującej

Dostajecie 12 zadań, 12 zadań domowych robicie i ich bronicie. W ramach certyfikacji otrzymujecie dwa dyplomy – Lean Strategy Expert i Lean Black Belt®, przy czym pierwszy dostajecie jak zdacie egzamin, zrobicie wszystkie prace i je obronicie, a certyfikat Lean Black Belt®, jeśli dodatkowo dacie te 100 000 zł oszczędności.

W 3 Edycji są 4 nowości. Przede wszystkim mamy dość znanych, może nie Wam wszystkim, ale gości specjalnych: Vital Heynen, trener kadry Polski siatkówki, który otworzy nam program – uroczyste otwarcie jest 15 października 2021, na ten moment planowane jest fizycznie w Warszawie, jeśli pandemia pozwoli, transmitowane też online, żeby było wygodnie. Łukasz Kruczek – będzie specjalna sesja na skoczni z treningu, żebyście zobaczyli, jak trener pracuje z zawodnikami, czego możecie się uczyć w zarządzaniu. Mój mentor – Klaus Pettersen, który pokaże, jak robić transformację na większych strukturach, w jaki sposób przeprowadzać zmiany w strukturach, czym się różni przywództwo od zarządzania.

W tym roku też na prośbę uczestników planujemy uruchomić zamkniętą społeczność liderską na naszej aplikacji Sherlock Waste dla chętnych oczywiście, gdzie wszyscy co chcą dzielą się swoimi wyzwaniami, problemami leadershipowymi i w społeczności dzielicie się pomysłami na to, jak sobie je rozwiązać.

Jest nowy program, 12 modułowy, gdzie zrobiliśmy mały retusz w kontekście do poprzednich dwóch. Ostatnio było 13 modułów, teraz mamy 12, gdzie dodaliśmy moduł o feedbacku, o zarządzaniu konfliktem, o budowaniu zespołu, o tych umiejętnościach miękkich.

Nowością w tym roku jest również to, że mamy 48 godzin dodatkowych sesji narzędziowych. To są sesje nagrane, 4-godzinne, gdzie wchodzimy w bardzo dokładne, duże szczegóły boardmeetingów, kaskadowania, problem solvingów, to jest taki mały dodatek.

Tak jak powiedziałem – Vital Heynen, trener kadry polskiej siatkówki, doskonały człowiek, Łukasz Kruczek, dla mnie absolutnie autorytet nr 1, jeśli chodzi o lidera, Klaus Pettersen, Maciej Robakiewicz – on jest z naszej konkurencji, jest z 4Results, ale jest po prostu świetny, więc za zgodą jego i jego firmy zaprosiliśmy go do współpracy w tym programie. Oczywiście też będę miał możliwość i zaszczyt swojej prezentacji. Mamy ośmiu trenerów, którzy prowadzą Was na co dzień, 12 modułów, ponad 150 dodatkowych materiałów wideo, 10 miesięcy, dzielimy Was na grupy branżowe.

Dodatkiem będzie również Guide Book, ponad 200 stron, gdzie zawarliśmy bardzo dużo szczegółów odnośnie do tego, jak tę zmianę przeprowadzać. Ten dokument dostajecie w wersji PDF. Otrzymują go tylko uczestnicy naszych programów, nie można tego kupić. Ponad 200 stron, instrukcje krok po kroku, cały proces, checklisty, warunki docelowe, to jest cała nasza wiedza.

Wymagania grup są takie, żeby poziom uczestników był na podobnym poziomie, żeby też się od siebie uczyć, więc na Lean Black Belt® nie przyjmujemy ludzi, którzy mają mniejsze doświadczenie niż 5 lat. Czyli tak jak Wam powiedziałem, 3 Edycja rusza 15 października 2021, zdobywasz kompetencje takie jak angażowanie pracowników do Lean, do Kaizen, do Agile, potrafisz przeprowadzić diagnozę, nadać sens istnienia, zbudować poczucie przynależności, świadomie przeprowadzać ludzi przez zmianę, radzenie sobie z oporem, bardzo ważna rzecz. Potrafisz stworzyć efektywne, angażujące środowisko pracy w każdej branży. Czy to jest IT, czy tak specyficzna branża, jak Twoja – ja to z uśmiechem zawsze mówię. Potrafisz przekonywać zarząd do zmian. To jest to, do czego my najczęściej jesteśmy wynajmowani, aby zbudować potrzebę w Zarządzie do tego, żeby coś zmienić i świadomie przewodzisz, skutecznie zarządzasz. Pamiętajcie, że Wam mówiłem, że jest świadome przywództwo i skuteczne zarządzanie. Czyli Lean Black Belt®, 3 Edycja to jest połączenie umiejętności miękkich oraz twardych.

Zrobiony jest już wstępny harmonogram dla trzech grup. Mamy już w tej chwili skompletowane trzy grupy i wszystkie zjazdy wyglądają w taki sposób, że jest Moduł I, grupa południowa i grupa wieczorna, zapisujecie się na najwygodniejsze dla Was godziny jeśli są jeszcze miejsca. Moduł trwa 2 godziny, 2,5 czasami, na którym przedstawimy koncepcję merytoryczną. Dostajecie zadanie domowe na 3 tygodnie, np. zrobić prototyp misji, wizji. Rozmawiacie z nami na żywo, online, konsultujecie się, zapisujecie się na platformie, w kalendarzu danego trenera na indywidualne konsultacje i oddajecie zadanie domowe na platformie. Na treningu, drugim live, za mniej więcej 3 tygodnie podsumowujemy spotkanie i omawiamy prace domowe. Co jest ważne, jeśli ktoś z Was ma zgodę i chęć pokazania konkretnej swojej pracy, to ją omawiamy na żywo, jeśli tylko chcecie i macie takie możliwości, a jak nie, to my omawiamy po prostu ogólny sposób wykonywania przez grupę pracy nie pokazując konkretnych przykładów, bo cenimy sobie tajemnicę przedsiębiorstwa, które reprezentujecie.

Proces certyfikacji: jest egzamin, jest egzamin poprawkowy – mniej więcej 70% ludzi zdaje w pierwszym terminie, to są ci, co się przygotowali, następnie jest obrona pracy certyfikującej i certyfikacja.

Podsumowując, Moi Drodzy – jeśli chcecie pozbywać się prawdziwych problemów biznesowych, jeśli chcecie nauczyć się świadomego przywództwa, skutecznego zarządzania, nauczyć się jak przeprowadzać transformację w naszej metodyce 5 kroków Strategii Lean, macie ochotę, determinację, czas, środki finansowe, bo program kosztuje w tej chwili kilkanaście tysięcy, przy czym jak powiedziałem, cenę zawsze negocjujemy, to zapraszam was do programu, w którym wychowujemy elitę strategicznego Lean w Polsce, czyli do programu Lean Black Belt® który rusza 15 października 2021 roku, 12 modułów, 10 miesięcy, zadania domowe, dość intensywny program certyfikujący. Szczegóły: leanblackbelt.pl

Do zobaczenia, cześć!