Zbyt często akceptujemy przeciętność na poziomie postawy i zaangażowania, dajemy się zwieść narzekaczom i maruderom, zbyt dużo czasu poświęcamy na przekonywanie menedżerów do naszej misji, wizji, strategii i wartości.

Upewnij się, że Twój team jedzie z Tobą tym samym autobusem i nie przekonuj ich na siłę do tej podróży.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 102

CZY WSZYSCY CZŁONKOWIE TOP TEAMU JADĄ TYM SAMYM AUTOBUSEM?

Jeśli chcesz budować przewagę konkurencyjną, przestań przekonywać wciąż tych samych ludzi do rzeczy, za którymi inni pójdą w ogień. Zbyt często akceptujemy przeciętność na poziomie postawy i zaangażowania, dajemy się zwieść narzekaczom i maruderom, zbyt dużo czasu poświęcamy na przekonywanie menedżerów do naszej misji, wizji, strategii i wartości. Posłuchaj, czy wszyscy członkowie Twojego top teamu powinni jechać tym samym autobusem.

Członkiem zarządu ani top teamu nie jest się dlatego, że „to się po prostu należy”. Upewnij się, że Twój team jedzie z Tobą tym samym autobusem i nie przekonuj ich na siłę do tej podróży. Możesz przekonywać klientów, inwestorów, partnerów biznesowych, ale nie trać czasu na przekonywanie wciąż tych samych ludzi.

Radek Drzewiecki

___________________________________

Z odpowiednimi ludźmi każda zmiana będzie trwała, a firma zyska ponadprzeciętną zdolność do adaptacji. Jeżeli jesteś właścicielem, prezesem czy członkiem zarządu i zależy Ci na mistrzowskim poziomie przywództwa i zarządzania, dzięki któremu Twoja firma będzie wyrazista i konkurencyjna oraz będzie osiągać ponadprzeciętne wyniki, skontaktuj się z nami: bezpłatna konsultacja

W kontekście rozwoju kadry menedżerskiej polecam również najbardziej praktyczny program leadershipowy POWERFUL LEADERSHIP, który jest synergią doświadczenia Leanpassion, technologii Sherlock Waste i nowoczesnego sposobu nauki i rozwoju Youniversity: https://powerfulleadership.pl/

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Podcast Apple Podcast Podcast Spotify Youtube Podcast

Transkrypcja podcastu

Odcinek 102

Dzień dobry, Moi Drodzy, cześć! 

Tym odcinkiem narażę się pewnie co poniektórym, bo będzie bardzo, ale to bardzo wprost. Dziś o tym, że nie jest się członkiem zarządu ani top teamu tylko dlatego, że „to się po prostu należy”. Zbyt często akceptujemy przeciętność na poziomie postawy i zaangażowania. Zbyt często dajemy się zwieść „narzekaczom” i maruderom. Zbyt dużo czasu poświęcamy na przekonywanie najwyższych menedżerów do naszej misji, wizji, strategii i wartości. A ludzie to widzą, śmieją się pod nosem lub akceptują i mają to w tymże nosie. Dlatego dziś zadamy sobie fundamentalne pytanie, i nie będzie to pytanie: „Co chcesz robić w życiu?”, tylko:

Odcinek 102: Czy wszyscy członkowie top teamu jadą tym samym autobusem?

Cześć, dzień dobry, Moi Drodzy,

Pracuję teraz ze średniej wielkości firmą logistyczną. Firma nazywa się Adecon i to, co mnie w niej zachwyciło, to absolutnie team zarządzający! Wchodzisz i widzisz ludzi, którzy są bardzo różni, ale wierzą w to samo i mają wspólny cel. Ta nić zauważalna jest na poziomie zarówno emocjonalnym, jak i merytorycznym – widać ją w takiej otwartości, nawet w „zwykłym gadaniu” i nie chodzi o to, co mówią.

Ciężko jest mi opisać to słowami, ale pracowałem w swoim życiu z ponad 500 firmami i widzę, kiedy team jest teamem. Nie mówię, że jest to wyjątkowa sytuacja, ale przypomniała mi ona GE, czyli miejsce, w którym był taki zajebisty zespół, że „głowa mała”.

Wracając do Adeconu, wszyscy w teamie menedżerskim firmy mają taki „ciąg na bramkę”. Nie kwestionują „dla zasady”, ale „w sprawie”. Właśnie na kanwie pracy z nimi postanowiłem przypomnieć sobie i wszystkim CEO, dlaczego warto stawiać na tych, którzy mają taką samą misję i wizję jak Ty, Mój Drogi CEO. Absolutnie nie znaczy to, że ludzie mają przytakiwać. Chodzi o fundamenty, o rozumienie się w tak elementarnych aspektach, jak właśnie misja, wizja, strategia, wartości – to, jak działamy. Czyli: dlaczego istniejemy, do czego zmierzamy, jak chcemy wygrywać, jak współdziałamy na co dzień. Te właśnie fundamenty służą firmom m.in. do doboru zespołu – przede wszystkim ludzi, z którymi będą zarządzać organizacją, czyli tworzących najbliższy zespół menedżerski.

We wspomnianym Adeconie top team składa się z 10-ciu osób mających różne obszary odpowiedzialności, różne doświadczenie. Są w tym top teamie i właściciele, i członkowie zarządu, i menedżerowie, i liderzy zespołów. Adecon jest firmą zatrudniającą około 200 osób, stąd duża różnorodność zespołu złożonego z różnych szczebli. Ale oni mają między sobą taki luz… Kiedy przeczytacie książkę Gdy regułą jest brak reguł. Netflix i filozofia przemiany autorstwa Reeda Hastingsa i Erin Meyer, to przekonacie się, że jednym z głównych determinantów kultury organizacyjnej w Netflixie jest radical candor, czyli radykalna szczerość, radykalny feedback wobec siebie, dawanie sobie feedbacku wprost oraz swoboda w jego dawaniu i przyjmowaniu.

Siła feedbacku – przykład z życia

To, co mnie oczarowało w firmie Adecon, to właśnie swoboda ludzi wobec siebie w konstruktywnej krytyce i silne poczucie, że są jednym zespołem. Kiedy przygotowywaliśmy prototyp misji i wizji, jeden z zespołów tworzyli właściciele i inni menedżerowie, i uwaga: żadna z ich propozycji nie przeszła. Argumenty drugiego zespołu, przemawiające za tym, dlaczego powinniśmy wybrać ich wersję były wyrażone bardzo dobitnie. Sposób, w jaki ludzie się ze sobą komunikowali był szokujący. Wszyscy inni, ale wszyscy tacy sami. Czy było różowo, kolorowo? Nie. Było dość dużo emocji, fajne kłótnie, ale koniec końców widać było, że „jeden za drugim stanie”, że „mają to wspólne coś”.

Feedback w krzywym zwierciadle

Niestety, powyższy przykład nie jest regułą. Powiedziałbym nawet, że w większości zespołów w takim top teamie zawsze znajdzie się jakaś osoba lub nawet dwie, które cały czas kontestują, non stop się nie zgadzają i nie jest to absolutnie rozwijające dla grupy – tylko po prostu „marudzenie dla marudzenia”. Tacy ludzie, toksyczni, wieczni krytycy, bardzo często intelektualizują, racjonalizują swoją postawę mówieniem, że: „w różnorodności jest siła” i ich postawa jest zespołowi potrzebna. Ja się z tym zgadzam i dodałbym, że to kompletna bzdura, jakby to powiedział mistrz NLP, jest taka konstrukcja. Istnieje ogromna różnica pomiędzy krytycznym myśleniem, racjonalizowaniem a krytykowaniem wynikającym z kompleksów ego. Różnica ta wynika z intencji, z postawy. Różnorodność w zespole jest bardzo cenna, ale na poziomie umysłu, a nie serca.

4 fazy budowania zespołu

Istnieją cztery fazy budowania zespołu:

  1. Forming
  2. Storming
  3. Norming
  4. Performing

Jak same nazwy wskazują, w fazie stormingu jest bardzo dużo stresu, emocji, nieporozumień. Kiedy zespół jest nowy, zmieniony, poznaje się, uczy się siebie, trwa burza emocjonalna i to jest okej. Gdy dobiegną końca hartowanie ducha, hartowanie teamu, to po tym czasie mamy wypracowane na poziomie teamu normy, wartości, zasady współpracy, które absolutnie nie są kompromisem, tylko konsensusem, czyli tym, czego chcemy.

Po tej fazie normujemy sobie team w oparciu o pewne formalne i nieformalne zasady współistnienia, które w swojej najlepszej wersji nie wynikają z „widzi mi się” teamu, tylko z kontekstu organizacji, jej misji i wizji.

Co do wartości, ponieważ w większości firm, pomimo że obecnie sytuacja uległa poprawie, te wartości są tylko i wyłącznie „na papierze” – według mnie zajmowanie się wartościami w kontekście projektu HR-owego nie ma szansy się udać.

Wartości istotą top managementu

Jest team i jest firma. Ma misję, wizję, wartości. Wartości określiłbym mianem tego, jak chcemy współdziałać. Moja definicja wartości brzmi: „jak chcemy współdziałać jako team, by wspierać misję, wizję i strategię”. Dotyczy to całej firmy. Wartości są tym, w co wierzymy, czego chcemy i jak się zachowujemy, jakie mamy relacje między sobą, i to jest istota top managementu.

Top management odpowiada za fundament organizacji i jest podstawą do tego, jak dobrym teamem jest dla wszystkich innych. Zwróćcie uwagę, że jeśli chodzi o wartości, to w anglojęzycznej literaturze biznesowej rzadko kiedy używa się sformułowania values. W kontekście wartości organizacji pojawia się określenie shared values, co w dosłownym tłumaczeniu oznacza „wspólne wartości” i tego tłumaczenia nie trzeba dopowiadać.

W zespole, który ma shared values, nikt się nie obraża, kiedy jest „ostrzej”. W takim zespole każdy czuje się swobodnie, nie „czai się”, co wypada powiedzieć, a czego nie. Istnieje ogromna różnica pomiędzy szacunkiem, a mówieniem do siebie wprost trudnych rzeczy, bo liczy się intencja. Jeśli szanuję innych ludzi, to mogę im powiedzieć wprost rzeczy, które mi się u nich nie podobają, ale nie dlatego, że chcę ich obrazić, tylko dlatego, że tak po prostu czuję, a po drugie dlatego, że chciałbym, żeby coś z tym zrobili.

W takim zespole, gdzie ludzie mają ogromne zrozumienie na poziomie shared values, menedżerowie wiedzą, że każdy ma prawo do kryzysu i gdy się on pojawi, po prostu pomagają – tak jak wynika z akronimu zespołu, TEAM oznacza: Together Everyone Achieves More.

Co jest dla mnie ważne i czego jestem wielkim fanem, być może z powodu tego, że mocno kibicuję Realowi Madryt: nikt nie jest ważniejszy od drużyny. Nikt nie jest ważniejszy od Realu Madryt. I w tym wypadku nikt nie jest ważniejszy od firmy.

Jeżeli decyzja jest dobra dla firmy, ale trudna np. dla działu sprzedaży, to oczekuję od działu sprzedaży, że „weźmie na klatę” i wprowadzi zmiany. Dlaczego tak myślę? Dlatego, że żyjemy w tak trudnych czasach, że według mnie przekonywanie top teamu do spraw, za którymi opowiada się większość (które zostały wypracowane nie w ramach przytakiwania, tylko w ramach ostrzejszych dyskusji) i mamy konsensus odnośnie misji, wizji, strategii, tego jak działamy oraz obszarów koncentracji, to przekonywanie pojedynczych ludzi (zawsze tych samych), jest po prostu stratą czasu. Możecie przekonywać klientów, możecie przekonywać partnerów biznesowych, ale nie członków zarządu. Trzeba tylko pamiętać, że ważną granicą jest rozmawianie, zadawanie trudnych pytań w kontekście rozważania jakiegoś pomysłu, a polemika na zasadzie „bycia cały czas na nie” to strata czasu. Dzisiaj firmy nie mogą sobie nią pozwolić.

Konstruktywna krytyka vs stracony czas

Moim zdaniem, CEO-si za mało wymagają od swoich menedżerów, od swojego top teamu, ale nie pod względem dowożenia, tylko postawy i wspierania wspólnej sprawy. Jeśli np. jesteś właścicielem firmy lub prezesem zarządu, to masz prawo zaprosić do swojego bezpośredniego zespołu najlepszych ludzi. Jeśli chcesz takich, którzy będą Ci przytakiwali, zaproś słabych. Jeśli chcesz zdobywać z nimi szczyty, zaproś takich, którzy lubią chodzić po górach, są ambitni i grają w zespole. Jeśli chcesz mieć zespół, unikaj zakompleksionych egocentryków.

Złote zasady skutecznego CEO

Zasada 1: Mój Drogi CEO, jeśli chcesz realizować marzenia, zapraszaj do zarządu, do top teamu, ludzi, którzy marzą o tym samym, co Ty.

Zwróćcie uwagę, że jeżeli właściciel firmy, prezes tworzy sobie zarząd, czy też, tak jak ma to miejsce w wielu firmach, np. zespół top 20, to jaki jest cel takiego tworu? Żeby pomógł dowozić wizję, strategię firmy, cele, pomógł prowadzić biznes. Dla mnie oznacza to dowód uznania, splendor, zaszczyt, najwyższy poziom zaufania do takiej osoby lub zespołu oraz, nie oszukujmy się, również odpowiednie apanaże. Oczekiwania, które pojawiają się w zamian, są takie, by wspierać, kontrybuować, współtworzyć, a nie wszystko rozwalać i dla zasady być na nie: „Jeszcze tylko przekonamy Mirka i będzie z górki”. Wybaczcie ten sarkazm. W wielu firmach ta maksyma nie jest żartem, tylko „orką na ugorze” i stresem dla zespołu – dylematem z rodzaju „jak sprzedać coś, co dawno powinno być wdrożone”.

Zasada 2: Możesz przekonywać klientów, inwestorów, partnerów biznesowych, ale nie trać czasu na przekonywanie wciąż tych samych ludzi.

Tak jak wspominałem już wiele razy, nie można mylić tej wskazówki z krytycznym myśleniem, trudnymi pytaniami, takimi jak np. zadaje u nas Maciek Noga. Maciek, nie mówię, że jesteś maruderem oczywiście! Jest to wku*wiające  i bardzo rozwijające zarazem, ale ten gość jest tak bardzo on the same page with us, jeśli chodzi o nasze ustawienia fabryczne, to rozumiemy się bez słów.

Jako zarząd chcemy tych pytań, chcemy tych trudności, bo wiemy, że intencja jest cudowna i chodzi o to, żeby, mniej od strategii, jak to mówi Maciek „dostać później w ryja” – wybaczcie te kolokwializmy, a nie o to: „eee Istnieje ogromna różnica pomiędzy krytycznym myśleniem, racjonalizowaniem a „krytykowaniem z kompleksów ego”. Różnica ta wynika z intencji, z postawy. Różnorodność w zespole jest bardzo cenna, ale na poziomie umysłu, a nie serca.”, „to się po prostu nie uda”, „bez sensu jest ten pomysł”, „ja bym tego nie zrobił”.

Więc Maciek, jak prezentujemy strategię, zadaje nam te cholernie trudne pytania, ale jego intencją jest to, żebyśmy się później jak najmniej poślizgnęli na tej strategii, bo i tak „dostaniemy” w tę przysłowiową „twarz”, ale trochę mniej. To jest to cudownie wspierające. Maciek nie przytakuje, tylko jest po prostu z nami.

W tym odcinku, Drogi CEO, wcale nie mówię Ci dziś, że masz teraz urządzić „polowanie na czarownice”. Mogę za to dać Ci rozwiązanie, które sprawdziło się już w wielu firmach i to zarówno na poziomie top teamu, jak i w zespołach operacyjnych. Robię to, ponieważ osobiście uważam, że z szacunku i z dobrej intencji każdy zasługuje na szansę i każdy powinien mieć możliwość odpowiedzenia sobie na pytanie: „Czy ja aby tutaj pasuję?”.

Żeby to osiągnąć, stosuję technikę, którą żartobliwie nazywam management carte blanche, czyli czysta karta. W kilku punktach wyjaśnię Ci teraz, co zrobić, żeby upewnić się, że zapewniłeś wszystkim takie same warunki i zaprosiłeś każdego do gry, bo ludzie czasami się zmieniają.

Jak zbudować top team?

Upewnij się, że wszyscy rozumieją misję, wizję, strategię i cele

Tutaj no mercy, jeśli dawno tego nie robiliście, to zróbcie refleksję strategiczną. To też jest dobry moment, żeby przypomnieć sobie, dlaczego to robicie, co chcecie osiągnąć, jak wygrywać, jakie liczby Was interesują.

Bazując na własnym doświadczeniu, podpowiem Ci, że ja z własnego doświadczenia spotkałem być może 2% (na pewno mniej niż 5%) firm, które mają takie samo zrozumienie misji, wizji, strategii, celów i wartości. Dlatego dobrą rzeczą jest upewnienie się, że ludzie rozumieją (bo być może nie rozumieją), o co chodzi w tej firmie, dlaczego ona istnieje, do czego dąży, co chce osiągać.

Więc upewnij się, że ludzie rozumieją podstawowe elementy kontekstu Waszej organizacji: misja, wizja, strategię, cele. Jeśli nie lubisz takich pompatycznych rzeczy, może po prostu, niech wiedzą o, co chodzi w tej firmie i na co się umówiliście w tym zarządzie – w top teamie.

Upewnij się, że każdy członek Twojego zespołu rozumie wartości firmy

Czyli Twój zespół zna nie tylko znaczenie rzeczowników określających wartości, które posiadacie, ale to co za nimi idzie, czyli jakie postawy na co dzień wspierają wartości oraz jakie zachowania stoją do nich w kontrze – są ich przeciwieństwem.

Bardzo często mówię moim klientom: „Jeżeli chcesz, żeby coś działało to zapisz też rzeczy, które są do w kontrze do tego”, czyli jak nie powinniśmy się zachowywać.

Sparafrazuj całość menedżerskim kontraktem 5R

5R jest to taki kontrakt, w którym mamy: kierunek, ramy, role, reguły, relacje. Uzupełnicie wtedy fundamentalne elementy najbardziej istotnymi dla zespołu rzeczami, w bardzo konkretnej strukturze:

  • KieRunek, czyli cele biznesowe;
  • Ramy, czyli co biznesowo robicie, a czego nie;
  • Role, czyli kto za co odpowiada i za co Wy jako top team odpowiadacie razem;
  • Reguły, czyli doszczegółowienie wartości jako twardych zasad gry;
  • Relacje, czyli jak my jako team, chcemy wspierać się na co dzień.

Dla mnie 5R jest absolutnie jednym z największych odkryć mojego życia menedżerskiego. 5R nauczył mnie Klaus Petersen i to jest doszczegółowienie pracy zespołowej. Inspiracją dla kontraktu 5R są zespoły sportowe, czyli: kierunek, ramy, role, reguły, relacje.

Kontrakt 5R nie może być narzucony przez Ciebie jako CEO, ale wypracowany przez cały zespół. Są to zasady gry. Dopilnuj, żeby wszyscy członkowie teamu mieli wpływ na to, co zawarte jest w kontrakcie. Będzie w nim dużo dyskusji, dużo emocji, ale też, by wszyscy podpisali się na sam koniec.

Podróż jednym autobusem

Od tego momentu masz pewność, że wszyscy wiedzą jak gracie i „na jakim wózku jedziecie”. Zakomunikuj całemu zespołowi, że dajemy sobie teraz pół roku na to, żeby zdecydować, czy ten „autobus” wszystkim pasuje.

Oczywiście, w środku tego autobusu ludzie mogą zmieniać miejsca, przesiadać się z lewej strony na prawą, np. ze sprzedaży do operacji, ale decyzja jest na poziomie, czy ci ludzie powinni do tego autobusu wsiąść. Bo jak mówił Jim Collins: „First who, then what”, i nie chodziło mu absolutnie o umiejętności, tylko o dopasowanie do kontekstu, jaki wybrała organizacja.

Nie oznacza to, że umiejętności, wyniki się nie liczą, ale akurat w kontekście selekcji używam takiego oto równania. Selekcja wcale nie jest niehumanitarna, a jedną z najgłupszych rzeczy, jaką można w firmie zrobić – mówię dzisiaj bezpośrednio – to traktować ludzi „równo”. Należy rozróżnić postawę od wyników, czy też umiejętności. Wyników chwilowo może nie być, bo na przykład ktoś ma kryzys, coś się dzieje się na rynku i wtedy trzeba pomagać, ale postawa jest nie do zaakceptowania. „Marudzenie dla marudzenia” jest rzeczą, z którą powinniśmy po prostu się rozprawiać, ale – management carte blanche, czyli np. dajmy wszystkim pół roku, bo być może ludzie się zmienią, jak zrozumieją, jaki jest kontekst. Mówię o tym, żeby odrobić zaległości w kontekście kontekstu.

Wzór na idealny top management

Jeśli chodzi o pracowników, stosuję takie równanie (W+U) x P (w podcaście też znajduje się poświęcony temu odcinek). W oznacza Wiedzę, U oznacza Umiejętności, a P oznacza Postawę. Wzór dla top managementu odrobinę zmodyfikowałem, jest on bardzo podobny, z tą różnicą że W oznacza wyniki, więc: (Wyniki plus Umiejętności) razy Postawa.

Jeśli chodzi o powyższe równanie, to postawa nie bez kozery jest tutaj mnożnikiem. Podstawcie sobie do wzoru oceny od 1 do 10, np.: W = 1, umiejętności = 5, a postawa = 10, czyli 6 razy 10 daje wynik 60. Inny przykład: wiedza = 5, umiejętności = 5, postawa = 10 dadzą łączny wynik 100. Zwróćcie uwagę, jaki wynik otrzymacie, sumując W = 10, umiejętności = 10 i postawę = 1.

Postawa określa, jak ludzie zachowują się w kontekście wartości, misji, wizji – najważniejszych rzeczy w organizacji. Idąc tym tropem, W = 10 i umiejętności = 10, czyli maksymalna wartość merytoryczna i maksymalne wyniki w zestawieniu z postawą = 1, dają wynik 20. To od Was zależy, co jest w Waszej firmie mnożnikiem.

Kto powinien jechać naszym autobusem

Chodzi o to, że chcemy zabrać do autobusu wyłącznie ludzi, którzy pasują do misji, wizji, strategii, wartości. Jeśli mowa o członkach zarządu, menedżerach najwyższego szczebla, to nie ma tu miejsca na żadne kompromisy. Jeżeli w Waszych wartościach znajduje się zespół, a ktoś nie chce być w tym zespole, to nie pojedzie. Jeżeli macie odwagę, a ktoś obawia się, co o nim powiedzą i z takim nastawieniem podejmuje decyzje, to nie pojedzie. Jeżeli chcecie zdominować rynek w swojej branży i to wymaga zakwestionowania status quo, a ktoś podejmuje inne decyzje, bo jest mu wygodniej, to nie pojedzie.

Oczywiście, forma Twojego zawodnika może być chwilowo gorsza, np. ma kontuzję, natomiast jeśli chodzi o „ustawienia fabryczne”, to rzadko zdarza się, że ludzie „się naprawiają”. Namawiam Cię, Drogi CEO, do menedżerskiego carte blanche, abyś trudne decyzje podejmował w przekonaniu, że zachowałeś się fair i zrobiłeś wszystko, by dać każdemu tę samą szansę.

Zawsze zadaję sobie magiczne pytanie: „Czy zatrudniłbym tę osobę jeszcze raz?” Jeśli odpowiedź brzmi: „Tak, ale nie w tej roli”, to oferuję jej inne miejsce w autobusie (jeśli kontekst na to pozwala). Jeżeli odpowiedź brzmi: „Nie zaprosiłbym do autobusu w ogóle”, to trzeba zatrzymać się na przystanku i poprosić nieodpowiednich ludzi, aby wysiedli, bo w autobusie panuje zła atmosfera.

Najważniejsze, co chcę powiedzieć, to: „Jeśli chcesz budować przewagę konkurencyjną, przestań przekonywać wciąż tych samych ludzi do rzeczy, za którymi inni pójdą w ogień”. Istnieje ogromna różnica pomiędzy krytycznym myśleniem a krytykami.  

Jest to trudny odcinek dla mnie, bo nie chciałbym zostać odebrany jako osoba, która namawia do wyrzucania ludzi. Chcę Wam powiedzieć, że czasami nie ma po prostu innego wyjścia, bo akceptujemy beznadziejną postawę topowego menedżera, która demotywuje połowę firmy i wszyscy muszą się dopasowywać do jednej „gwiazdy”.

Jak powiedział kiedyś Pep Guardiola (trener Manchester City): U mnie gwiazdy nie grają, tzn. grają najlepsi, którzy rozumieją, że ich rolą jest wspierać drużynę. Ci, którzy grają tylko na siebie, muszą zmienić zespół lub dyscyplinę. Ś.P. Jack Welch z GE wypowiadał się kiedyś w podobnym tonie w kontekście indywidualistów: Nie będą grali z nami w futbol, mogą grać w szachy, ale to nie jest sport zespołowy. Pracowałem w GE za czasów jego świetności i to, co szczególnie zapadło mi w pamięć, to ogromna dbałość o to, by ludzie pasowali do firmy, a nie firma musiała dopasowywać się do nich.

Takich firm jak GE czy Adecon jest naprawdę sporo i uważam, że będą one budować coraz większą przewagę konkurencyjną. Na rynku jest zgrany team, który szybciej podejmuje decyzje, a ich kontekstem nie jest skomplikowana struktura międzynarodowa z różnymi politykami (w negatywnym znaczeniu oczywiście) i z korpo-zasadami spowalniającymi biznes.

Więc jeszcze raz, Mój Drogi CEO, jeśli chcesz budować przewagę konkurencyjną w tym turbulentnym świecie, upewnij się, że Twój team jedzie z Tobą w tym samym autobusie i nie przekonuj żadnego członka Twojego zespołu do wizji, za którą większość teamu pójdzie z Tobą na koniec świata. Nie, to nie! – jak to się mówi.

Zostawiam Cię, Drogi CEO, z refleksją: Czy naprawdę wszyscy członkowie Twojego top teamu powinni jechać tym samym autobusem? Jak najbardziej tak, ale (W+U) x P, czyli Wyniki plus Umiejętności – razy Postawa.

Wszystkiego dobrego, do usłyszenia w kolejnym odcinku.

Cześć! Pa!