Skuteczne zarządzanie – perspektywa Run the Business

Ostatnia aktualizacja: 18.10.2023

W tym artykule Maciej Molczyk, Partner Zarządzający w Leanpassion, dzieli się z czytelnikami bloga doświadczeniami, wnioskami i przemyśleniami w kontekście skutecznego zarządzania, koncentrując się zwłaszcza na aspekcie „tu i teraz”.

W Artykule:

Czym jest skuteczne zarządzanie?
W jaki sposób, jako liderzy, powinniśmy pracować na co dzień?
W jaki sposób powinniśmy koncentrować się na perspektywie Run the Business, by pracować nad efektywnością procesów?
Jak, od strony mocno operacyjnej, pracować wspólnie z zespołem nad tym, żeby identyfikować i rozwiązywać problemy – aby faktycznie być tym skutecznym liderem, który dowozi efekty biznesowe?

Spis treści:

CZĘŚĆ 1: JAK POUKŁADAĆ PROCESY W ORGANIZACJI

Budowanie konsensusu odnośnie do stanu obecnego procesów
Sesja obaw
Portfolio procesów
Zbieranie danych i faktów dotyczących procesu
Kiedy liderzy mówią, że mają za mało ludzi

CZĘŚĆ 2: JAK SKUTECZNIE ZARZĄDZAĆ PROCESAMI W ORGANIZACJI

Skuteczne zarządzanie procesami – kluczowe aspekty z perspektywy skutecznego lidera
Kaskadowanie celów
Zarządzanie wizualne
4 poziomy dojrzałości procesowej organizacji

Zobacz też: Przywództwo bliskości, zaangażowanie i wspólnotowość

Jak mówi Radek Drzewiecki, autor bestsellerowej książki Strategia Lean, lider jest w dosyć niekomfortowej roli, w takim niewidzialnym fizycznie imadle, gdzie z jednej strony jest ciśnięty przez zarządzających o wyniki biznesowe, że musi dowozić tu i teraz, podnosić efektywność, a z drugiej strony dbać o ludzi, ich zaangażowanie, motywację, satysfakcję z pracy. [czytaj więcej]

W tym artykule pokażę Wam, na czym powinno polegać skuteczne zarządzanie, jak można popracować zespołem pod kątem zakwestionowania tego, w jaki sposób pracujemy, jak wyglądają nasze procesy, w jaki sposób można podnosić efektywność pracy przy jednoczesnym zaangażowaniu zespołu.

W pierwszej części artykułu będę chciał skłonić Was do pewnej refleksji odnośnie do tego, jak funkcjonują procesy w organizacji. Czyli jak poukładać procesy, wspólnie z zespołem zakwestionować status quo i uporządkować Wasze procesy. Część drugą artykułu poświęcę skutecznemu zarządzaniu, czyli jak lider powinien skutecznie zarządzać tymi poukładanymi procesami.

CZĘŚĆ 1: JAK POUKŁADAĆ PROCESY W ORGANIZACJI

Przypomnijmy definicje przywództwa i zarządzania:

Przywództwo to umiejętność podłączenia ludzi, zespołu do kontekstu biznesowego (misja, wizja, strategia, cele biznesowe).

Zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień.

Przywództwo i zarządzanie to dwa elementy, które nie mogą funkcjonować odrębnie. Dlatego skuteczny lider potrafi je ze sobą łączyć. Z jednej strony podłącza ludzi do zespołu i do firmy, jednocześnie koncentrując się na produktywności.

Co wyróżnia lidera, który skutecznie zarządza:

opiera się na faktach, a nie na opiniach
dowozi ponadprzeciętne wyniki i robi to wspólnie ze swoim zespołem

Czy wiecie, jaki procent czasu pracujecie głupio? Gwoli wyjaśnienia – „głupio” w tym kontekście oznacza ile w Waszych procesach jest wartości, a ile marnotrawstwa. Mieliśmy ostatnio w Leanpassion okazję współpracować z jedną firm z sektora finansowego, gdzie analizowaliśmy obszar controllingu. Ich zespół liczył 12 osób i wspólnie pracowaliśmy nad tym, aby właśnie odpowiedzieć sobie na pytanie, ile w tym zespole jest wartości dodanej, a ile marnotrawstwa czyli czynności, które nie dodają wartości dla klienta. Nie uwierzycie, ale na podstawie przeprowadzonych pomiarów i analiz okazało się, że 25% czasu zespołu poświęcane było na przygotowanie raportów i zestawień, z których później nikt nie korzystał.

Oczywiście nie możemy nikogo obwiniać o to, że ten zespół robił coś źle, że nie był zaangażowany. Ten zespół robił świetną robotę, pracował i dostarczał raporty zgodnie z oczekiwaniami klienta wewnętrznego – biznesu, natomiast finalnie okazywało się, że nikt z tych raportów nie korzystał. Dlatego pierwszym pytaniem, na które warto sobie odpowiedzieć jest to, jak wyglądają nasze procesy, ile w ramach tych procesów jest wartości, ile marnotrawstwa.

Budowanie konsensusu odnośnie do stanu obecnego procesów

Jeśli chcecie dowiedzieć się jak w Waszej firmie wyglądają procesy, konieczne jest uzyskanie konsensusu w zespole odnośnie do stanu obecnego tych procesów.

Konsensus polega na tym, że użyjemy zgodę wśród kluczowych interesariuszy procesu – osób bezpośrednio w niego zaangażowanych co do tego, jakie są fakty i dane, czyli co stanowi wartość a czego należy się pozbyć.

Temat skutecznego zarządzania przedstawiałem na ostatniej konferencji Leadership Excellence Summit 2023, gdzie jeden z uczestników zapytał mnie, w jaki sposób zaangażować zespół do takich prac analitycznych. Naturalnym jest, że na początku zespół ma pewne obawy, nie wie, co się kryje za tym, że chcemy przyjrzeć się procesom, porozmawiać o problemach, które pojawiają się w trakcie pracy. Dlatego dla mnie takim świetnym momentem przełomowym, wstępem do rozpoczęcia jakichkolwiek pomiarów procesu i analiz, jest zorganizowanie sesji obaw.

Sesja obaw

Jeżeli chcecie w swojej organizacji, zespole, zaangażować ludzi w przyjrzenie się procesom – dokładnie w identyfikację marnotrawstw, określenie ile w procesie jest wartości dodanej, a co tej wartości nie dodaje, pomóc ludziom przejść przez naturalne fazy oporu przed zmianą i związanych z tym obaw, skorzystajcie z prostego narzędzia, które w Leanpassion nazywamy sesją obaw.

Bierzecie flipchart, post-ity, spotykacie się z zespołem i prosicie ludzi, aby na tych karteczkach wypisali wszystkie swoje obawy dotyczące zmiany – czyli działań związanych z pomiarem i analizą danych dotyczących ilości wartości dodanej i marnotrawstw w procesie, który wykonują. Podczas takiej sesji członkowie zespołu mogą śmiało wyrazić, co ich boli, nurtuje, w czym widzą ryzyko lub problem. Dobrze przeprowadzona sesja obaw, podczas której lider odnosi się do każdej zapisanej obawy, otwiera zespół do tego, żeby się zaangażować w działania analityczne i budowanie konsensusu odnośnie do stanu obecnego procesów.

Sesja obaw jest pierwszym krokiem każdej planowanej zmiany. Rozmawiamy wówczas w zespole jaki jest cel zmiany czemu mają służyć nasze działania, po co chcemy to robić. U klientów Leanpassion taka sesja obaw naprawdę świetnie się sprawdza. Ta sesja obaw świetnie nam się sprawdza. [czytaj więcej]

Portfolio procesów

W momencie, kiedy już uruchomiliście te działania dotyczące pracy nad konsensusem, namawiam Was, żeby w pierwszej kolejności rozpocząć od podstawowych rzeczy. Budujemy portfolio procesów, co daje nam wgląd w to, jak te procesy funkcjonują. Wypisujemy wszystkie procesy i podprocesy. Możemy to zrobić dla całej organizacji, ale również w danym zespole.

Praca nad konsensusem rozpoczyna się od identyfikacji wszystkich procesów, które zespół wykonuje. Rozpisujemy portfolio procesów, które powinno zawierać wszystkie procesy, podprocesy i zadania, które w każdym procesie są realizowane. To będzie nasz pierwszy krok do tego, żeby można było te procesy uporządkować. Podczas budowania portfolio procesów możecie nanieść pewne atrybuty, opisać je pewnymi atrybutami, co pozwoli na zwymiarowanie tego portfolio. Możecie pod każdy proces zdefiniować sobie atrybut, jak na przykład poziom zatrudnienia, krytyczność z perspektywy prowadzenia biznesu, i tak naprawdę potencjał do optymalizacji. Czyli portfolio procesów daje nam ogólne overview tego, jak wyglądają nasze procesy, gdzie one występują i które z tych procesów sprawiają Wam pewien problem.

Mamy zbudowane portfolio procesów. Wiemy jakie procesy, podprocesy występują w naszej organizacji czy zespole. W tym momencie możemy wejść na wyższy poziom szczegółowości. Rozpoczynamy mapowanie procesów. W praktyce wygląda to tak, że bierzecie jeden konkretny proces i rozkładacie go na „czynniki pierwsze”. Pozwoli to zobaczyć, jakie są poszczególne etapy tego procesu, kto w ramach tych poszczególnych kroków jest zaangażowany, co jest na wejściu tego procesu, co jest na wyjściu, jak przebiega cały proces.

SIPOC

Jednym z narzędzi pozwalających na zmapowanie procesu jest SIPOC. SIPOC to skrót od angielskiego Supplier (dostawcy), Inputs (wejścia), Process (proces), Outputs (wyjścia) oraz Customer (klienci). Jest to narzędzie zarządzania jakością, które służy do opisu i zrozumienia procesu biznesowego, a dokładniej jego kluczowych elementów oraz zależności między nimi.

Elementy diagramu SIPOC:

Dostawcy (Suppliers) – osoby lub firmy, które dostarczają potrzebne zasoby lub materiały do procesu biznesowego.
Wejścia (Inputs) – materiały, informacje lub zasoby, które są wprowadzane do procesu biznesowego.
Proces (Process) – działania, kroki lub operacje, które są wykonywane, aby przekształcić wejścia w wyjścia.
Wyjścia (Outputs) – produkty, usługi lub wyniki, które są generowane podczas procesu biznesowego.
Klienci (Customers) – odbiorcy lub użytkownicy końcowi, którzy korzystają z wyjść procesu biznesowego.

Diagram SIPOC umożliwia przedstawienie procesu biznesowego w sposób wizualny i pozwala na zrozumienie przepływu materiałów lub informacji między różnymi etapami procesu. Jest to narzędzie często stosowane w celu identyfikacji potencjalnych obszarów do poprawy, eliminacji nieefektywności i poprawy ogólnej wydajności oraz jakości procesu.

Przejście wraz z zespołem przez perspektywę całego procesu w szczegółach, czyli jakie są jego poszczególne kroki, gdzie pojawiają się problemy, gdzie mamy wąskie gardła, rozpisanie całego procesu z perspektywy End2End pozwala nam już w tym momencie wyłapać pewne elementy, etapy czy czynności, które stanowią marnotrawstwo, na przykład są dublowane, a poszczególne zespoły/ osoby wykonują tę samą czynność.

Bardzo często w organizacji zamykamy się w silosach, patrzymy na procesy dosyć wąsko, wiemy, co jest do wykonania w naszym zespole, natomiast nie wiemy, co się dzieje przed nami, co się dzieje za nami. Wykonanie diagramu SIPOC angażuje wszystkich uczestników procesu w spojrzenie na proces jako na całość i już na tym etapie można zidentyfikować występujące problemy, porozmawiać z zespołem, że są pewne czynności, które faktycznie jesteśmy w stanie z tego procesu wyeliminować, bo nie dodają żadnej wartości i tylko tracimy na nie nasz cenny czas.

Zbieranie faktów i danych dotyczących procesu

Gdy mamy zbudowane portfolio procesów, wybraliśmy i zmapowaliśmy jeden lub kilka procesów, wiemy jak ten proces wygląda w szczegółach, możemy przejść do zbierania konkretnych faktów i danych odnośnie do tego procesu.

Trzy perspektywy zbierania faktów i danych:

Efektywność pracy
Efektywność infrastruktury
Standardy pracy w ramach procesów

Efektywność pracy

Przykłady skutecznych narzędzi analitycznych:

Analiza Przerwań (Interruption Analysis)– zastosowanie tego narzędzia pomaga określić zarówno jak efektywnie proces jest organizowany proces, jak i jak efektywnie pracuje zespół. W praktyce, bierzemy czystą kartkę papieru i obserwujemy wybrane stanowisko pracy. Czynność tę może wykonywać specjalista, pracownik, jak i lider. Obserwacja polega na tym, że w każdym momencie, kiedy widzimy, że praca jest przerywana, czyli pracownik jest odrywany od swojej pracy, zaznaczamy takie przerwanie pracy na kartce. Narzędzie to w prosty sposób angażuje zespół do zbierania faktów i danych. Dzięki niemu mają informacje odnośnie do tego, co im przeszkadza w pracy, jak często i ile razy podczas dnia pracy takie niekontrolowane przerwy mają miejsce. Uświadomienie sobie istnienia tych przerwań, których wcześniej nikt nie dostrzegał, było naturalnym, że tu mail, tu telefon, tu prośba o pomoc, a nagle zadajemy sobie sprawę, że faktycznie fakt, że ten pracownik cały czas się odrywa i nie jest w stanie skoncentrować się na pracy, stanowi problem, i to nie mały. Analiza przerwań niejako „otwiera oczy” członkom zespołu na pewne problemy w procesie, których wcześniej nie dostrzegali.
Analiza Migawkowa – pozwala dokładnie zobrazować na jakie aktywności pracownicy poświęcają czas w ciągu dnia pracy. Polega ona na tym na tym, że w interwałach 1-3 minutowych pracujemy nad tym, żeby popatrzeć, co się dzieje na wybranych stanowiskach pracy, jakie czynności w danym momencie wykonuje pracownik. Po wykonaniu analizy migawkowej rysuje się obraz i struktura aktywności, które są realizowane przez pracowników na danych stanowiskach pracy. Kluczowe jest to, że wszystkie zidentyfikowane w analizie migawkowej czynności, musimy z zespołem odpowiednio opisać pod kątem tego, czy dodają wartość, powinny być realizowane, czy też są marnotrawstwem.

Warto pamiętać o tym, że zbierając fakty i dane niekoniecznie trzeba iść w kierunku takich twardych, prac analitycznych, diagnoz czy audytów, ale że efektywność pracy można zbadać w ramach zespołu, a który dodatkowo się w te pomiary zaangażuje i będzie się przy tym dobrze bawił.

Kiedy liderzy mówią, że mają za mało ludzi

Pracując z klientami, w momencie, kiedy pytamy liderów o największy problem, jaki w danej chwili identyfikują w organizacji, bardzo często pojawia się odpowiedź, że mają za mało ludzi i nie mają rąk do pracy. Kiedy popatrzymy na to z innej perspektywy, staniemy z boku, przeanalizujemy i wspólnie zastanowimy się nad tym, ile jest wartości, a ile jest marnotrawstwa w procesach, to okazuje się, że sporo czasu „przepalamy” na czynności, które nie dodają wartości.

Moja rada jest prosta – zanim zaczniemy zatrudniać nowe osoby, poukładajmy najpierw nasze procesy i określmy potencjał do wzrostu efektywności. Zbierając wspólnie z zespołem fakty i dane, osiągając konsensus co do tego, ile w naszych procesach jest wartości a ile marnotrawstwa, zazwyczaj okazuje się, że to nie brak ludzi jest największym problemem, ale niewykorzystany potencjał samego procesu.

W jednym z odcinków podcastu Skuteczny CEO, do którego zaprosił mnie jego autor, Radek Drzewiecki, opierając się na case studies naszych klientów pokazujemy, że niezależnie od branży to nie brak rąk do pracy jest powodem niskiej efektywności procesów. Główne powody takiego stanu to dużo marnotrawstwa, nierównomierne obciążenie pracowników, niski poziom pokrycia matrycy kompetencji oraz standaryzacja metody wykonywania pracy. Żadna branża nie jest „specyficzna”. To sposób, w jaki dana osoba wykonuje swoją pracę ma bardzo duży wpływ na efektywność. A potencjały – jak się nad nimi pochylić – są ogromne.

Możesz więc zatrudniać ludzi i non stop szukać ich na rynku, albo… możesz spróbować określić, o ile możesz zwiększyć efektywność swoich procesów przy obecnych zasobach. Moim gościem jest Maciej Molczyk, od lat zajmujący się diagnozami przedsiębiorstw, analizami procesów i ich uporządkowaniem. Odcinek został nagrany podczas sesji live dla menedżerów i stanowi cenny materiał od praktyka specjalizującego się w diagnozach stanu obecnego robionych tak, aby uzyskać zgodę wszystkich interesariuszy odnośnie tego, ile jest w procesach wartości dodanej, ile marnotrawstwa i co należy poprawić.
Radek Drzewiecki, CEO LP Group

Możesz również obejrzeć tę rozmowę: link do nagrania

Efektywność infrastruktury/ parku maszynowego/ systemów

Oprócz aspektu wykorzystania zasobów ludzkich, czyli efektywności pracowników, ważna jest perspektywa wykorzystania parku maszynowego. Często jest tak, że w produkcji pojawiają się postoje, przezbrojenia, regulacje, awarie i skutkuje to po prostu zatrzymaniem procesu. Tracimy wtedy na efektywności, tracimy czas, firma traci pieniądze, a przede wszystkim zaufanie klienta.

Dlatego dobrą praktyką skutecznego lidera jest spojrzenie na to, w jaki sposób w firmie produkcyjnej funkcjonuje park maszynowy, infrastruktura, a w firmie usługowej – jak funkcjonują systemy, czy np. często się blokują, co przeszkadza w osiąganiu i zwiększaniu efektywności naszych procesów.

Standardy pracy w ramach procesów

Z jednej strony mamy zasoby ludzkie, z drugiej strony infrastrukturę, a trzecią perspektywą zbierania faktów i danych w celu osiągnięcia konsensusu jest to, czy mamy w ramach naszych procesów konkretne standardy pracy, i czy są one realizowane.

W tym aspekcie lider powinien odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

Czy mamy ustalony standard pracy?
Czy ustalony standard pracy jest aktualny?
Czy pracownicy znają standard pracy?
Czy standard pracy jest realizowany?

Jeżeli możemy twierdząco odpowiedzieć na wszystkie cztery pytania oznacza to, że praca w naszych procesach jest ustandaryzowana. To bardzo istotny aspekt.

Przytoczę konkretny przypadek firmy, w której analizowaliśmy aspekt standaryzowanej pracy. Analiza polegała na porównaniu standardu pracy dwóch pracowników. I jeden i drugi pracownik miał do wykonania to samo zadanie w procesie. Wspólnie mierzyliśmy konkretne czasy trwania poszczególnych czynności. Po zakończeniu pomiarów okazało się, że jeden z pracowników był w stanie wykonać wszystkie czynności w niecałe 10 minut, a drugiemu zajęło to minut 15. Tak więc różnica w efektywności jednego i drugiego pracownika wykonującego to samo zadanie to aż 33% poświęconego czasu.

Gdyby w firmie ustalony był standard wykonywanych czynności, standard pracy w tym procesie, nie byłoby tak dużej różnicy w czasie wykonania zadania. Nie byłoby miejsca na inwencję własną, a pracownicy pracując według standardu wykazaliby się większą efektywnością.

PODSUMOWANIE CZĘŚCI 1: JAK POUKŁADAĆ PROCESY W ORGANIZACJI

Mamy za sobą część analityczną, która dotyczyła poukładania procesów. Na bazie pomiarów i analiz zbudowaliśmy konsensus odnośnie do faktów i danych. Wszyscy zaangażowani w proces zgodzili się z zebranymi faktami i nikt nie będzie już na ten temat dyskutował. Z faktami nie ma dyskusji zwłaszcza, gdy wszyscy interesariusze procesu współuczestniczyli w zbieraniu danych dotyczących tego procesu.

Dlaczego warto zaczynać usprawnianie organizacji od poukładania procesów? Przede wszystkim dlatego, że biorący udział w procesach dokładnie je wtedy rozumieją, mają twarde fakty w aspekcie efektywności pracy, działania infrastruktury oraz standardów pracy bądź świadomości ich braku.

Poukładanie procesów daje nam solidną bazę do tego, by podjąć działania i wypracować rozwiązania, które pozwolą usprawnić te procesy tak, by były bardziej efektywne.

CZĘŚĆ 2: JAK SKUTECZNIE ZARZĄDZAĆ PROCESAMI W ORGANIZACJI

Kiedy już mamy poukładane procesy, wiemy, jak powinny wyglądać, możemy przejść do aspektu zarządzania tymi procesami. Zarządzanie procesami składa się z kilku aspektów, w których lider doprowadza do sytuacji, gdzie:

wszyscy mają wspólne cele,
nikt niczego nie musi się domyślać,
każdy, każdego dnia, zgodnie ze swoją rolą realizuje kontekst biznesowy firmy.

Skuteczne zarządzanie procesami – kluczowe aspekty z perspektywy skutecznego lidera

Kaskadowanie celów

Skuteczny lider doprowadza do sytuacji, że wszyscy w zespole mają wspólne cele. Oznacza to, że jest w stanie skaskadować cele strategiczne na cele swojego zespołu i każdego jego członka. W ten sposób ludzie są świadomi, jaki wkład w rozwój organizacji ma ich codzienna praca. Innymi słowy zespół wie, w jaki sposób dokłada swoją cegiełkę do realizacji celów strategicznych.

Umiejętność kaskadowania celów oznacza, że lider potrafi przełożyć cele strategiczne bezpośrednio na cele zespołowe. Robimy to po to, by zespół wiedział, dlaczego robią to, co robią i jak ich codzienna praca przekłada się na realizację celów strategicznych firmy.

W Leanpassion mamy na swoją metodykę 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii [czytaj więcej]. Na poziomie top managementu mamy zdefiniowane cele strategiczne organizacji, a następnie musimy tę strategię przełożyć na konkretne wskaźniki operacyjne, żebyśmy jako zespół wiedzieli, w jaki sposób partycypujemy w realizacji celów strategicznych.

W praktyce umawiamy się z zespołem na sesję kaskadowania celów. Wspólnie rozpisujemy cele strategiczne, proces, definiujemy krytyczne czynniki sukcesu, konkretne wskaźniki KPI i poziomy docelowe. Sesja kaskadowania celów na cele zespołowe trwa jeden dzień. Efektem sesji jest zrozumienie, jak cele zespołowe przekładają się na realizację celów całej organizacji.

Parafrazą i podsumowaniem sesji kaskadowania celów jest kontrakt 5R [czytaj więcej]

Zarządzanie wizualne

Drugi element to doprowadzenie do sytuacji, że nikt nie musi się niczego „domyślać”. Skuteczną formą angażowania zespołu w to, jak nam idzie każdego dnia, jest zarządzanie wizualne. Nikt nie musi się niczego domyślać, bo każdy widzi codziennie na jakim etapie realizacji celów jesteśmy.

Trzy elementy zarządzania wizualnego:

Wizualne tablice – nikt nie musi się domyślać, jakie są cele, i czy są w danym momencie realizowane
Wizualne procesy – wizualizacja standardów pracy na danym stanowisku oraz w całym procesie, uzupełniona o wizualną detekcję problemów (odchyleń od standardów); w ten sposób stwarzamy warunki, w których każda osoba w zespole wie, jaki jest standard pracy, w dowolnym momencie jest w stanie określić, czy praca przebiega zgodnie z tym standardem oraz dokładnie wie, czy i gdzie występuje problem.
Wizualni liderzy – aspekt przywództwa bliskości, lider jest w Gemba, blisko ludzi, pracuje z zespołem, zadaje pytania, rozmawia, rozumie potrzeby zespołu, wspiera; to model zarządzania lidera i świadomość każdego członek zespołu czy lider działa według tego modelu.

Reasumując, zarządzanie wizualne skupia się wokół trzech powyższych elementów. Dzięki wizualnym tablicom wszyscy wiedzą, jak nam idzie. Wizualne procesy – wszyscy wiedzą, czy pracujemy zgodnie ze standardem. Wizualni liderzy – wszyscy wiedzą, czy lider stosuje standard zarządzania.

Na koniec wspomnę krótko o najlepszym narzędziu zarządzania wizualnego, jakim jest Boardmeeting. W Leanpassion jesteśmy miłośnikami wizualizacji, uwielbiamy, jak wszystko jest transparentne i wizualizowane, bo mamy wówczas gwarancję, że wszyscy w organizacji wiedzą, jak nam idzie, i nie muszą się niczego domyślać, wiedzą jaka jest ich rola na poszczególnych etapach procesu.

Boardmeeting to spotkanie przy tablicy, podczas lider wspólnie z zespołem spotyka się codziennie, mają czas i przestrzeń na refleksję odnośnie do tego, jak nam poszło, gdzie w chwili obecnej jesteśmy. refleksję, czy zrobiliśmy dobrą robotę, bo to jest podsumowanie dnia poprzedniego. Widzimy, które cele są osiągnięte, bo sa na zielonej części tablicy, a które nie – na czerwonej. Boardmeetingi nie służą tylko i wyłącznie podsumowaniu wyników i rozmowie o wynikach. Służą przede wszystkim wywołaniu dyskusji, dlaczego nam nie wyszło, co było tego powodem, jakie problemy uniemożliwiły nam realizację celu.

Podczas Boardmeetingu nie oceniamy ani nie szukamy kozła ofiarnego. Przeciwnie, tablica Boardmeeting ma uruchamiać cykl cel-wynik-kaizen, gdzie – dyskutując o problemach – zespół cały czas może pracować nad tym, by nasze procesy doskonalić. Więcej o tym fantastycznym narzędziu przeczytasz tutaj.

Procesy na 4 poziomie dojrzałości procesowej

Trzeci element skutecznego zarządzania to doprowadzenie do sytuacji, w której mamy procesy wprowadzone na czwarty poziom dojrzałości procesowej.

Cztery poziomy dojrzałości procesowej:

Poziom 0: procesy przypadkowe, nieopisane
Poziom 1: procesy zdefiniowane, nieudokumentowane, niemierzone
Poziom 2: procesy zdefiniowane, udokumentowane, niemierzone
Poziom 3: procesy zdefiniowane, zmierzone, niezarządzane
Poziom 4: procesy mierzone, zarządzane, powtarzalne

Przejście przez wszystkie poziomy dojrzałości doprowadza do tego, że w organizacji dochodzimy do tego, żeby faktycznie wszystkie procesy były mierzone, zarządzane i powtarzalne. To jeden z kluczowych aspektów pracy lidera, który ma doprowadzić do sytuacji, że w ramach zespołu mamy procesy na poziomie czwartym. Czyli procesy, które są mierzone, czyli mamy odpowiednie miary dobrane do naszych wskaźników, mierzymy i wiemy, jak wygląda sytuacja. Procesy są zarządzane, czyli świadomie pracujemy nad tym, żeby faktycznie w ramach tych procesów identyfikować i rozwiązywać problemy. I w końcu, procesy są powtarzalne, czyli mamy pewien standard pracy.

Jeśli interesuje Cię obszerne case study firmy, w której przeprowadzałem transformację, zarówno strategiczną, jak i procesową, zapraszam do mojego artykułu: Case Study firmy El-Cab.

_____________________________

Polecam WSPARCIE Grupy LP:

DLA ORGANIZACJI

W Grupie LP otrzymasz nasze wsparcie na każdym etapie transformacji, czy to transformacji przywództwa, transformacji procesowej, czy tez transformacji strategicznej całej organizacji. Tylko w tym roku z bezpłatnej konsultacji skorzystało ponad 120 firm, a z połową z nich rozpoczęliśmy współpracę.

Skontaktuj się z nami, jeśli szukasz WSPARCIA w takich obszarach jak:

Misja, wizja, wartości, cele, strategia – TRANSFORMACJA STRATEGICZNA
Kultura organizacyjna – TRANSFORMACJA PRZYWÓDZTWA
Poukładanie oraz wzrost efektywności procesów – TRANSORMACJA PROCESÓW
Efektywne i angażujące środowisko pracy – TECHNOLOGY SUPPORTED LEADERSHIP 734 
Skuteczne programy rozwojowe – DIGITAL & BLENDED LEARNING