Ostatnia aktualizacja: 18.10.2023

Nadeszły czasy, w których możemy kwestionować status quo, bo nie mamy innego wyjścia. Pójście z flow przyzwyczajeń, „robię tak, bo inni tak robią”, to recepta na tragedię. Ludzie chcą pracować w firmach wyrazistych, bo tylko empatyczne organizacje dają ludziom możliwość podjęcia decyzji, czy pasują do tej organizacji. Dlatego skuteczny lider w pierwszej kolejności nadaje sens istnienia i buduje poczucie przynależności, a przede wszystkim nie boi się iść pod prąd stereotypom.

W Artykule:

Podczas moich wystąpień, webinarów, ale również w feedbacku do mojego podcastu Skuteczny CEO menedżerowie często pytają mnie, jak zacząć od fundamentów, jak zrobić misję, wizję, strategię w organizacji, ale tak, żeby nadać sens istnienia i zbudować poczucie przynależności.

Stwierdzenie, że „nasza branża jest specyficzna, dlatego nam nie idzie” jest nieprawdziwe. Większość firm, niezależnie od produktu, usługi czy branży ma te same problemy biznesowe. Dlaczego po raz kolejny, jeśli czytacie tego bloga regularnie, wracam do tematu jak zrobić misję, wizję, strategię, wartości, cele. Jak zrobić je tak, by działały.

Według mojego doświadczenia 90% członków zarządu nie rozumie różnicy pomiędzy misją, wizją i strategią. To nie jest żaden wstyd, ale tak to po prostu w praktyce wygląda. Więc pochylę się dzisiaj nad wyjaśnieniem tych pojęć ponownie, bo jest ogromny kapitał merytoryczny.

Spis treści:

  1. Kryzysy i rewolucja technologiczna
  2. Wyzwania współczesnego lidera
  3. Dobrostan pracownika
  4. Trzy główne problemy biznesowe
  5. Kwestionowanie stereotypów
  6. Misja, wizja, strategia, cele i wartości organizacji
  7. Cele transformacji strategicznej
  8. Jak mówić o misji, żeby ludzie w nią wierzyli?
  9. Audyt strategii i kultury organizacyjnej
  10. Wsparcie Grupy LP

Zobacz też: Transformacja przywództwa w firmie [Artykuł]

Kryzysy i rewolucja technologiczna, czyli nasza codzienność

Żyjemy w czasach idealnych dla menedżerów. Dla tych, którzy idą na przód i każdy „kryzys” wykorzystują jako okazję do zmian, do doskonalenia siebie i firmy. Jak w pogodzie, ścierają się dwa fronty – z jednej strony są to kryzysy, a z drugiej rewolucja technologiczna. Kryzys a rewolucja są jak dwie strony monety. Kryzys jest nieprzewidywalny, nie wiemy, czy i kiedy może nadejść. Rewolucja – wiemy, że coś się szykuje, tylko mamy nadzieję, że jeszcze nie teraz, więc odkładamy przygotowania na jej skutki na nieokreślony czas.

W takich dynamicznych czasach radzenie sobie z perspektywą dowożenia wyników oraz z perspektywą zaangażowania pracowników jest jak ściskanie w imadle: nikt nie zwalnia menedżera ani z dowożenia wyników, ani z dbania o zaangażowanie pracowników. W sporcie, jak mawia Łukasz Kruczek, wyczekują tych wszystkich zmian, bo kto szybciej zrobi eksperymenty, ten szybciej się do tych zmian przygotuje.

Rewolucji technologicznej nie da się zatrzymać. Mimo, że byliśmy świadomi jej postępów, to – zgodnie z ludzką naturą – wiele organizacji nie jest do niej przygotowanych. Wprowadzenie w nasz świat sztucznej inteligencji nie jest żadnym kryzysem, ani nagłą zmianą. Jest to coś, czego dawno się spodziewaliśmy, ale jesteśmy nieprzygotowani. Porównując nasze podejście w tym kontekście do czterech faz przejścia przez zmianę – wypieramy, że to w ogóle się dzieje.

Wyzwania współczesnego lidera

Łatwo jest być kapitanem statku na morzu, kiedy nie ma żadnych fal. Będąc menedżerem mogę przecież sobie założyć okulary przeciwsłoneczne, i dowozić. Ale dzisiaj w większości biznesów jest sztorm za sztormem. Dlatego, żeby być kapitanem statku w takich warunkach, czyli skutecznym menedżerem, po pierwsze trzeba mieć wysoki poziom zdolności do adaptacji, po drugie dość dużą odporność na stres, po trzecie umieć zająć się sobą, po czwarte dowozić wyniki i po piąte zająć się ludźmi.

Te wyzwania powodują, że praca lidera jest zarówno trudna, jak i bardzo stresująca. W tej perspektywie radzenie sobie z coraz częstszymi odejściami pracowników jest palącym wyzwaniem. Zwłaszcza, że większość pracowników przychodzi do pracy dlatego, że musi.

W najnowszym raporcie Instytutu Gallupa zaangażowanie pracowników w Polsce w 2022 roku było na poziomie 14% i nie zmieniło się w porównaniu z rokiem 2021. Mimo, że procent zaangażowanych Europejczyków jest jeszcze niższy, wynosi 13%, nasz wynik krajowy nie powinien być powodem do dumy.

Nazywam pracę chorobą genetyczną i globalną. Globalną, bo jak wynika z raportów zaangażowania, dotyczy ona całej populacji. A genetyczną? Bo większość ludzi została przez rodziców nastawiona do pracy jako do „zła koniecznego”.

Bycie liderem, kiedy większość pracowników nie przychodzi do pracy nawet z neutralnym nastawieniem, tylko z nastawieniem „znowu poniedziałek”, to nie jest łatwa rzecz. Dlatego nie można sobie pozwolić na improwizowanie, na jechanie na stereotypach, bo kiedy organizacja i menedżerowie udają, że zarządzają, to ludzie udają, że pracują. Nie wstyd nie wiedzieć, wstyd udawać, że się wie.

Misja, wizja, cele, strategia i wartości organizacji

Według badań McKinsey’a 40% ludzi na świecie ma zamiar odejść z pracy w ciągu trzech do sześciu miesięcy. To jest przerażające, bo to nawet nie jest perspektywa roczna. Jeszcze gorszą informacją jest to, że 64% z tych, którzy mają zamiar odejść z pracy, deklaruje, że odejdzie nie mając nawet innej pracy. W Polsce poziom rotacji jest nieco niższy, według naszych najnowszych badań, które przeprowadziliśmy w 2022 roku [pobierz raport], „jedynie” 36% ludzi ma zamiar zmienić pracę w ciągu najbliższych 12 miesięcy.

Jeśli spojrzymy na korelację pomiędzy stażem pracy a deklaracją chęci zmiany pracy, wśród osób rozpoczynających swoją przygodę z pracą 52% deklaruje, że odejdzie w ciągu 12 miesięcy. W grupie ludzi ze stażem ponad 6 lat (sumarycznie) jest to już „tylko” 25%. Jak jeszcze weźmiemy kilka danych, o których mówią futurolodzy, to ponad 50% ludzi do 2027 roku chce pracować dorywczo, czyli chce przyjść, popracować 3 miesiące, pojechać sobie na wycieczkę, wrócić, znaleźć coś nowego.

Dobrostan pracownika

Czasy są więc przeciekawe. Jestem na rynku 23 lata i nigdy nie widziałem tak dużej atencji, tak dużych wydatków, tak wielu rozmów, tak dużego poziomu troszczenia się o pracowników, nie mówię, że właściwego troszczenia się, jak ma to miejsce dzisiaj.

Polskie firmy wydają 7 miliardów rocznie na rozwój swoich pracowników, mamy przeogromne budżety benefitowe, podwyżki wynagrodzeń w większości branż wydarzają się co roku, dlatego że ludzie po prostu odchodzą. Mimo tak ogromnej atencji na ludzi, szkoleń, benefitów, podwyżek, zaangażowanie jest na najniższym poziomie, a jedna trzecia ludzi deklaruje zamiar zmiany pracy. Może najwyższy czas, żeby poszukać innego rozwiązania?

Trzy główne problemy biznesowe

Niezależnie od branży czy modelu biznesowego, są trzy główne problemy biznesowe, które co roku się pogłębiają:

  1. Silosy, czyli podział na tych, co zarządzają i tych, co pracują. Większość organizacji dostrzega silosy, ale pomiędzy działami. A największym silosem jest podział pomiędzy menedżerami a resztą.
  2. Improwizowane przywództwo. Według mnie to największy problem wszystkich firm. Menedżerowie z lęku przed byciem złapanym, że czegoś nie umieją, na pytanie, jak motywujesz ludzi, jak zarządzasz ludźmi, odpowiadają, że „normalnie”. Największym lękiem menedżera oprócz tego, że boi się, że ludzie będą go oceniać czy źle o nim mówić, jest zdemaskowanie, że czegoś nie umie. W związku z tym taki menedżer przyjmuje postawę, że lepiej jest udawać niż się przyznać.
  3. Opinie zamiast faktów. Wiele decyzji jest podejmowanych w oparciu o opinie, że ktoś coś powiedział, bo uważa, że tak jest. Ludzie mówią, że ich biznes jest specyficzny, a paradoksalnie w większości organizacji ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych.

Kwestionowanie stereotypów

Największym zasobem, którego dzisiaj brakuje w firmach, nie są ludzie, tylko czas. Mimo, że większość firm ma zrobione zalążki strategii, ma misję, wizję, to nie skupiają się na tym, żeby podłączyć ludzi do czegoś więcej niż pieniądze. Ważne jest dla nich, żeby dowieść tu i teraz, bo tak menedżerowie są rozliczani. Wskutek tego menedżerowie „robią swoje”, czytaj: improwizują, a pracownicy przychodzą, żeby wyjść.

To jest podejście stereotypowe. Dlatego szczęściem w nieszczęściu jest to, że nadeszły trudne czasy, w których możemy kwestionować status quo, bo nie mamy innego wyjścia. Pójście z flow przyzwyczajeń, „robię tak, bo inni tak robią”, to recepta na tragedię. Ludzie chcą pracować w firmach wyrazistych, bo tylko empatyczne organizacje dają ludziom możliwość podjęcia decyzji, czy pasują do tej organizacji. Dlatego skuteczny lider w pierwszej kolejności nadaje sens istnienia i buduje poczucie przynależności.

Misja, wizja, strategia, cele i wartości organizacji

Skoncentrujmy się na fundamentach, czyli na zrozumieniu 5 elementów kontekstu biznesowego.

Misja

Misja dotyczy teraźniejszości lub przeszłości. Aby nadać sens istnienia, powinniśmy zadać jedno z dwóch pytań: Dlaczego to robimy? Dlaczego istniejemy/ w co wierzymy?.

Wizja

Wizja zawsze dotyczy przyszłości, tego do czego dążymy.

Strategia

Strategia jest ściśle powiązana z wizją i mówi o tym, jaki jest nasz logiczny pomysł na realizację wizji.

Cele strategiczne

Cele strategiczne to sposób, w jaki zmierzymy to, czy idziemy w dobrym kierunku.

Wartości

Wartości określają czym będziemy się kierować i jak chcemy współdziałać na co dzień.

To jest cały kontekst biznesowy, czyli pięć elementów, co do których trzeba odrobić zaległości. Nie znam zarządu, który nie chce do tego usiąść, tylko trzeba zbudować potrzebę. A będzie to możliwe dzięki zrozumieniu perspektywy całej organizacji.

Cele transformacji strategicznej

W Grupie LP zajmujemy się transformacjami strategicznymi, ale chodzi o to, żeby w tych transformacjach nie wdrażać zmian, tylko doprowadzać do pewnej sytuacji, do pewnych warunków docelowych.

  • DNA organizacji. Do 2027 roku 52% siły roboczej będzie stanowiło będzie pokolenie X i pokolenie Y. Ci ludzie nie chcą pracować w firmach, co do których nie uznali, że pasują, więc empatyczna organizacja dba o to, żeby być wyrazistą, żeby przyciągać tych ludzi, którzy do niej pasują. Chodzi o to, aby do zespołu i do firmy dobierać ludzi, którzy do nas pasują, ale nie od strony umiejętności, tylko od strony ich przekonań i wartości.
  • Strategia. Ma nam dać bardzo jasne, zdefiniowane przewagi konkurencyjne oraz luki strategiczne. Strategia jest niezwykle ważna pod kątem projektów, jakie się robi w firmie. Dzisiaj większość organizacji ma ponad 100 projektów czy inicjatyw strategicznych. Jak wchodzimy z transformacją do takiej organizacji, bierzemy narzędzie Start-Stop-Continue i ze 100 projektów robimy 5-6, bo sprawdzamy, które z nich pasują do konkretnych przewag konkurencyjnych.
  • Komunikacja. Większość organizacji stawia na one-offy, na jednorazowe wystąpienie do pracowników. A komunikacja strategii powinna trwać minimum 12 miesięcy. Jednorazowe zakomunikowanie strategii nie spowoduje, że osiągniemy warunek docelowy, którym jest to, że min. 80% pracowników zna, rozumie i utożsamia się z kontekstem biznesowym firmy.
  • Rozróżnienie perspektywy Run the Business i Change the Business. Jeśli, poprzez program transformacji przywództwa, zbudujemy kulturę odpowiedzialności opartą na przywództwie odpowiedzialności, zarząd będzie mógł zająć się Change the Business, a odpowiedzialnością menedżerów będzie Run the Business.

Change the Business, to projekty strategiczne, za które odpowiedzialny jest top management. Run the Business to kultura organizacyjna i procesy, za które wyłączną odpowiedzialność ponoszą liderzy, bezpośredni przełożeni pracowników, menedżerowie średniego szczebla oraz szczebla najwyższego. W praktyce, niestety, wygląda to tak, że zarząd nie chce oddać odpowiedzialności za Run the Business, bo się boi, że ludzie to „zepsują”. Jednocześnie menedżerowie, których rolą jest zajmowanie się Run the Business, są często „odciągani” do projektów strategicznych. Rozwiązaniem na to jest zbudowanie Performance Management System, czyli systemu zarządzania wynikami.

Misja, wizja, cele, strategia i wartości organizacji

Jak mówić o misji, żeby ludzie w nią wierzyli?

Na początek należy zadbać o to, żeby ludzie nie musieli się niczego domyślać. Dlatego pierwszą rzeczą, którą robimy w komunikacji misji, wizji, strategii, celów i wartości jest zadbanie o to, żeby cały ten komunikat kontekstu biznesowego był krótki i transparentny. Najlepiej, żeby mieścił się na jednym slajdzie. Taki one-pager, dzięki któremu komunikujemy kontekst biznesowy w całej firmie. Dodatkowo, pokazujemy ludziom, na czym polega nasza strategia, jak działamy, co robimy, czego nie robimy.

To, co świetnie działa: każde słowo w misji, wizji powinno być wyjaśnione. Na przykład misja Grupy LP brzmi „Istniejemy po to, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi”. Słowo „istniejemy” oznacza: „robimy to, co robimy, po to, by firmy były świetne, nasi klienci i spółki, które budujemy, wspólnie z nami osiągały wymierne rezultaty w czterech perspektywach strategicznych: wzrost, produktywność, zaangażowanie oraz zdolność do adaptacji, a wszyscy ludzie, na których mamy wpływ, spełniali się w czterech rolach: indywidualnej, profesjonalnej, społecznej i rodzinnej”.

Tu nie chodzi o tłumaczenie tych słów, tylko o to, by tak je doprecyzować, aby każdy rozumiał je w ten sam sposób. To jest nasza metoda działania i z doświadczenia mogę zaręczyć, że jeżeli tego nie uzupełnicie, ludzie za tym nie pójdą, bo prostu nie będą tego rozumieć i nie będą się z tym kontekstem biznesowym utożsamiać.

Podobnie robimy z wizją: „Jesteśmy liderem kompleksowych oraz skutecznych transformacji firm i ludzi”. Dokładnie jak w przypadku misji, mamy wytłumaczone absolutnie każde słowo. Na przykład „jesteśmy” oznacza, że „wszyscy i każdy z osobna bierzemy odpowiedzialność, więc jeżeli ktoś chce pracować w Grupie LP to musi być osobą, która bierze odpowiedzialność, musi być osobą z pasją”.

Audyt strategii i kultury organizacyjnej

Na zakończenie mała inspiracja do tego, co może zrobić firma aby sprawdzić, na którym poziomie piramidy strategii i kultury organizacyjnej obecnie się znajduje. Mamy taki audyt 40 pytań, który robimy komercyjnie dla naszych klientów, nie rozdajemy go w prezencie, chociaż tak jak podczas mojego wystąpienia na Leadership Excellence Summit 2023 – pokazywałem ten audyt.

Najważniejsza rzecz to  transformacja całej organizacji. Na początku doprowadzamy do sytuacji, że 100% członków zarządu osiągnęło konsensus odnośnie misji, wizji, wartości, strategii i celów strategicznych. Potem definiujemy strategię, ale tak, żeby mieć konkretne przewagi konkurencyjne oraz luki strategiczne. W kolejnym etapie przeprowadzamy komunikację, doprowadzamy do sytuacji, że 80% ludzi najpierw zna, potem rozumie, i w końcu utożsamia się z kontekstem biznesowym firmy. Na komunikację trzeba mieć pomysł, więc dość improwizowania, dość zarządzania przez trzymanie kciuków.

Kolejna ważna rzecz to czas. Jeśli chcecie, żeby Wasza organizacja osiągnęła przewagę konkurencyjną, wygrywała na rynku, to trzeba zarządzić czasem. Czas się nie skurczył w wyniku pandemii, czas się nie skurczył w wyniku wojny, kryzysu, czas jest ciągle taki sam. 80% czasu top managementu powinno zajmować Change the Business, a menedżerowie średniego szczebla razem ze swoimi zespołami, powinni wziąć odpowiedzialność za to, żeby zbudować kulturę organizacyjną, przenieść kulturę organizacyjną firmy na kulturę organizacyjną zespołów, oraz wziąć odpowiedzialność za procesy.

Tak więc audyt kultury organizacyjnej, strategii i przywództwa jest absolutnym mustem dzisiejszych organizacji. Odpowiedź na tych 40 pytań audytu jest jednym z zadań, które będą robić uczestnicy naszego nowego programu rozwojowego Powerful Leadership.

MBA - POWERFUL LEADERSHIP

W audycie do zdobycia jest maksymalnie 40 punktów. Z doświadczenia mogę powiedzieć, że firmy przystępujące do niego po raz pierwszy, zdobywają maksymalnie tych punktów 15. Na przykład na pytanie, czy mamy określoną misję, większość odpowiada, że tak. Ale odpowiedź na kolejne pytanie, czy minimum 80% menedżerów rozumie misję, wynik to zazwyczaj zero. Czyli zaczynają się zaległości. Jeśli ich nie odrobimy dzisiaj, jutro możemy zostać z niczym.

Dziś trzeba być przygotowanym, a bycie przygotowanym oznacza, że mamy w firmie odrobione zaległości odnośnie do fundamentów i nie idziemy stereotypowo udając, że zarządzamy organizacją, bo wtedy ludzie będą udawać, że pracują.

Jeszcze jedno ciekawe pytanie z audytu dotyczące tego, czy mamy w firmie określone role dla poszczególnych szczebli zarządzania w organizacji, to jest w ogóle szach-mat. Jak pytam menedżerów, jak zarządzają ludźmi, to zazwyczaj odpowiadają, że normalnie. A jak pytam pracowników, jaka jest ich rola w firmie, to odpowiadają, że robić dobrze. Tak się nie da na dłuższą metę.

Maxwell dzieli liderów na trzy typy. Pierwszy typ trzyma kciuki, żeby to nie jego zwolnili w tym roku, drugi przygląda się i jak innym wychodzi, to się włącza do zmiany, a trzeci bierze sprawy w swoje ręce. To Wy decydujecie, na którym chcecie być miejscu, jeśli oczywiście chcecie być menedżerami.

_____________________________________________

Wsparcie Grupy LP

W Grupie LP znajdziecie nasze wsparcie na każdym etapie transformacji, czy to transformacji przywództwa, transformacji procesowej, czy tez transformacji strategicznej całej organizacji. Tylko w tym roku z bezpłatnej konsultacji skorzystało ponad 120 firm, a z połową z nich rozpoczęliśmy współpracę. 

Wspieramy organizacje w 5 obszarach:

  1. Transformacja strategiczna, misja, wizja, wartości, cele, strategia, gdzie najczęściej pytamy klientów, na którym jesteś etapie, bo część naszych klientów ma misję, wizję, ale poległa na komunikacji, więc wtedy pomagamy im robić komunikację.
  2. Kultura organizacyjna, czyli transformacja przywództwa,
  3. Transformacja procesów. Poukładanie oraz wzrost efektywności procesów jest czymś, czego uczymy liderów zespołów.
  4. Unikalne rozwiązania dla HR w kwestii rozwoju pracowników: streamingowy serwis rozwojowy Youniversity.
  5. Skuteczne programy rozwojowe dla menedżerów na wszystkich szczeblach zarządzania.

W Grupie LP wierzymy w Blended Learning z użyciem mądrego digitalu, więc jeżeli jesteście tym zainteresowani, to zapraszam do współpracy: bezpłatna konsultacja.

SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI

Pamiętajcie o tym, że aby zacząć od fundamentów, trzeba odpowiedzieć sobie na pięć pytań kontekstu biznesowego: misja, wizja, strategia, cele strategiczne i wartości. Nie bójcie się iść pod prąd stereotypom!