Jedną z najważniejszych rzeczy, o które pytają nas dzisiaj Klienci, jest zwiększenie produktywności. Efektywność, wzrost sprzedaży, zaangażowanie, integracja zespołu to tematy, które w czasach niepewności gospodarczej spowodowanej narastającą pandemią i jej skutkami są „odmieniane” przez wszystkie możliwe przypadki. Dla wszystkich stało się jasne, że w tych niepewnych czasach wygrywają te firmy, które potrafią szybko zaadaptować się do obecnych okoliczności.

W jaki sposób przeprowadzić transformację strategiczną w firmie tak, aby zwiększyć efektywność, zaangażowanie i zintegrować zespół? Jak powinien funkcjonować w organizacjach model nowoczesnego przywództwa Leadership 734?

Nazywam się Maciej Molczyk i w Leanpassion pełnię funkcję Partnera Zarządzającego. Wraz z Radkiem Drzewieckim, założycielem Leanpassion oraz dr inż. Pawłem Kaczalskim, Prezesem Zarządu El-Cab, dyskutowaliśmy te niezwykle istotne dla każdej firmy tematy podczas pierwszego listopadowego webinaru pt. „5 kroków, które zwiększą produktywność w Twojej organizacji o 25%”.

Ten artykuł jest dla menedżerów, dla liderów, oraz dla tych z Was, którzy chcą dowiedzieć się, jak zwiększyć produktywność o min. 25% poprzez 5 kroków Transformacji LEAN, przy jednoczesnym zaangażowaniu wszystkich pracowników w realizację strategii firmy.

Rozpocznijmy od bardzo ciekawego case study, które na webinarze online przedstawił ekspert i praktyk z niemal 25-letnim doświadczeniem zawodowym, dr inż. Paweł Kaczalski. Przez 22 lata związany był z firmą Solaris, a obecnie odpowiada za szeroko pojęty rozwój i wzrost efektywności operacyjnej oraz skalowanie biznesu spółki El-Cab. Zapraszam do lektury!

Case Study – Transformacja w kierunku Strategii Lean El-Cab

El-Cab jako przedsiębiorstwo

Zanim przejdziemy do meritum, czyli w jaki sposób firma El-Cab podłączyła, zaimplementowała pracowników oraz procesy pod wypracowaną strategię firmy, kilka słów o tym przedsiębiorstwie.

El-Cab funkcjonuje na rynku od 24 lat, dając miejsca pracy ponad 700 pracownikom. W dwóch zakładach produkcyjnych wytwarzają między innymi wiązki kablowe lub systemy modułowe dla różnych typów pojazdów i urządzeń. Wiązki kablowe dostarczane są dla branży autobusowej, branży trolejbusów, tramwajów, pociągów. Firma produkuje wiązki również do pojazdów specjalnych, militarnych, dla rolnictwa, urządzeń medycznych, jachtów i wielu innych.

Wiązki elektryczne, moduły czy tablice elektryczne to dość skomplikowany produkt. Jego wyprodukowanie wymaga dużej precyzji, jak również dużo pokory, jeśli chodzi o podejście do sposobu produkcji.

El-Cab ma ponad 100 klientów, produkują rocznie ponad milion wiązek, a przychód za rok 2019 był na poziomie 175 milionów złotych. Rok 2020 chcą zamknąć kwotą 1 200 000 zł jeśli chodzi o przychód.

Wyzwania biznesowe

Doskonałość operacyjna, czy zwinność łańcucha dostaw często zderzają się z pewną rzeczywistością, czyli z pewnym niewystarczającym zaangażowaniem pracowników, pewnymi silosami pomiędzy działami właściwymi w każdej firmie, z niewystarczającym poziomem otwartości, z pewnym doskonaleniem procesów – ale tylko punktowym, z sytuacją spadających marż, wzrostem kosztów wynagrodzeń, niewystarczającą produktywnością.

Jak podkreślił dr inż. Paweł Kaczalski, w El-Cab doskonałość operacyjna zderza się z wysoką wielowariantowością partii zamówieniowych, jak i zmniejszeniem minimalnej partii. Firma produkuje wiązki, w których ilość indeksów zmienia się w ciągu roku w granicach nawet 50%, w związku z tym był pewien problem również z efektywnością operacyjną.

Konkretne rozwiązania

Powyższe wyzwania biznesowe oraz to zderzenie z rzeczywistością należało przełożyć na konkretne rozwiązania. W firmie El-Cab podeszli do tego w ten sposób, że zrewidowali na nowo swój kontekst biznesowy, czyli sens istnienia organizacji. Zrewidowali swoją misję, czyli po co właściwie firma istnieje, a potem ustalili nowe cele strategiczne.

Wspólne działania

Jak opowiadał podczas webinaru Prezes El-Cab, dr inż. Paweł Kaczalski, zrobili to wspólnie. Mówiąc kolokwialnie od samego początku Prezes „podpiął” pod to wszystkich dyrektorów w firmie. Czyli nie gdzieś w wąskim gronie Zarządu, w Sali na górnym piętrze, ale wspólnie opracowali, czy też odświeżyli misję, wizję i cele strategiczne. Dzięki temu zarówno Zarząd jak i dyrektorzy w pełni identyfikowali się z misją i wizją firmy.

Misja i wizja El-Cab

El-Cab istnieje po to, by łączyć. Skoro produkują wiązki elektryczne, to poniekąd łączą jedno urządzenie z innym bądź innymi, stąd świetny pomysł na misję firmy.

El-Cab chce być partnerem pierwszego wyboru. To ich wizja, do tego dążą. Cele strategiczne dla El-Cab to 100% terminowość wysyłek, absencja pracowników do 5%, wzrost produktywności o 30%, dwukrotny wzrost przychodów, reklamacje poniżej 50% od stanu bazowego. To, co jest kluczowe w tym procesie to fakt, że zarówno zarząd jak i dyrektorzy podpisują osobiście tego rodzaju misję, wizję i cele strategiczne i są rzeczywistymi ambasadorami tego wydarzenia.

Kolejny krok

Kolejnym krokiem, który firma El-Cab zrealizowała, było ogłoszenie misji, wizji i celów strategicznych całej załodze. I ponownie, na takie wydarzenie nie idzie sam Prezes, czy sam Zarząd, ale występują razem ze wszystkimi dyrektorami firmy. Prezentacja odbyła się w obu zakładach El-Cab, dla obu zmian produkcyjnych. Zarząd i dyrektorzy przedstawili to, co wspólnie wypracowali i do czego chcieli zaangażować wszystkich pracowników, jednocześnie komunikując w jaki sposób chcą, żeby wspólnie pracowali.

Wiedza El-Cab vs wiedza klienta

Następnym etapem było zaakceptowanie bieżącej sytuacji, czyli odpowiedzenie sobie na pytanie jak sytuacja wygląda z perspektywy firmy, a jak z perspektywy klienta.

Gdy dwa lata wcześniej dr inż. Paweł Kaczalski obejmował stanowisko Prezesa w El-Cab, pytał m.in. o to, w jaki sposób firma dostarcza swoje produkty do klienta. Z reguły w odpowiedzi słyszał, że „właściwie to niemalże zawsze na czas”, lub że „problemy, które niewątpliwie się zdarzają, są dość marginalne”.

Opinie zamiast faktów

Na załączonym slajdzie po lewej stronie widzicie pewien status na miesiąc z roku 2018, który pokazuje, że tak właściwie tylko 65% dostaw było zgodnych z życzeniami klienta. Czyli raczej dość odległa perspektywa klienta w stosunku do tego, co prezentowali pracownicy na wejściu. Ta perspektywa jest dość rozbieżna, a powodem tej rozbieżności jest to, że rozmawiali o opiniach, a nie o faktach.

W sytuacji, w której przedstawili fakty, czyli w tym przypadku 65% dostaw potwierdzonych, albo dostaw zgodnych z życzeniami klienta, tym samym przestali mówić o różnych perspektywach, tylko mówili o faktach.

Perspektywa procesów wewnętrznych

Podobnie rzecz się ma, jeśli chodzi o perspektywę procesów wewnętrznych (patrz obrazek powyżej). Znowu, pytając pracowników, czy w firmie odbywa się weryfikacja czasów na produkcję i czy są one zoptymalizowane, odpowiedź zwyczajowo była „Tak, jak najbardziej.”. W chwili, gdy przedstawili fakty mierząc procesy, zamiast opinii w stylu „tak, jak najbardziej”, sytuacja uległa zmianie, jeśli chodzi o tę perspektywę.

Dla przykładu zobaczmy przykład z obszaru układania, obszar 1 i 2, gdzie widzicie ile mieli wartości niedodanych/ marnotrawstwa w procesie produkcyjnym. Jest to wartość 29%, czy 33% w drugim obszarze. Czyli była tu pewna perspektywa, potwierdzona faktami, że można było jeszcze coś w tych obszarach poprawić.

Helicopter view

Powyższe przykłady opisujące jak spojrzeć na procesy z odpowiedniej perspektywy, to tzw. Helicopter View, który dokładnie pokazuje, w którym miejscu jest firma i jaki ma potencjał. Dzięki Helicopter View wszyscy widzą status, fakty, ta analiza powoduje, że pracownicy przestają dyskutować na temat swojej perspektywy, swoich opinii, a skupiają się na faktach.

Kaskadowanie celów

Dochodzimy do etapu, kiedy firma była gotowa na kaskadowanie celów strategicznych na poszczególne działy.

Skuteczne działanie to takie, które uzyskało odpowiednie zaangażowanie wszystkich pracowników
– mówi Prezes El-Cab dr inż. Paweł Kaczalski

Transformacja lean dotyczy całego przedsiębiorstwa. Należy od samego początku podłączyć, podpiąć całe przedsiębiorstwo do celów strategicznych. Wszyscy, od księgowości po produkcję, czy magazyn, realizują cele strategiczne i są odpowiedzialni za misję i wizję.

Gemba czyli ciągły kaizen

Praca w Gemba to szalenie ważny element każdej transformacji, jak mówi dr inż. Paweł Kaczalski, to właściwie kwintesencja późniejszej pracy odnośnie tego, aby doskonalić procesy, doskonalić transformację i chciałoby się powiedzieć „doskonalić wdrożenie” – ale przecież wszyscy wiemy, że lean się nie wdraża, lean trzeba się po prostu stać.

Transformacja strategiczna, w ocenie Prezesa El-Cab, to „zmiana kulturowa”, zmiana w DNA, która powinna nastąpić w przedsiębiorstwie, a wszyscy interesariusze powinni potrafić pracować nad ciągłym doskonaleniem i zastanawiać się, co jeszcze można w przedsiębiorstwie poprawić.

Efekty 17-to miesięcznej transformacji El-Cab

Dzięki współpracy z Leanpassion El-Cab zmieniło swoje podejście do transformacji. 14 osób certyfikowało się w programie Lean Green Belt i zostało ambasadorami transformacji w swoich działach. Osoby te otrzymały ogromny zastrzyk wiedzy i dzięki temu łatwiej było zacząć przeprowadzanie transformacji. Zacząć, bo transformacja się nie kończy, jest procesem ciągłego doskonalenia.

W czasie tych 17 miesięcy firma osiągnęła 27% wzrost produktywności – od wartości bazowej z dnia rozpoczęcia transformacji. 700 pracowników realizuje wspólne cele organizacji, rozumiejąc misję, wizję i cele strategiczne. Co należy podkreślić, misja, wizja i cele strategiczne były znane wszystkim interesariuszom – od Zarządu po wszystkich pracowników w obu zakładach produkcyjnych.

Kontrakt

Szalenie ważnym elementem jest ustalenie na samym początku zasad postępowania. W El-Cab stworzyli wspólnie kontrakt – na spotkaniach w zespole bądź zespołach, w zależności od tego, o którym elemencie implementacji mówili i w którym procesie – w którym umawiali się, jak będą pracować. Czyli co uznawali za ważne, w jaki sposób chcieli podchodzić i prezentować swoje pytania, problemy, jak chcieli je rozwiązywać.

Każdy z uczestników spotkania podpisywał taki wspólnie stworzony kontrakt. Oczywiście osobiście. Dlaczego to było ważne? Bo złożenie podpisu zmienia perspektywę – dana osoba nie jest już tylko anonimowym uczestnikiem, ale jest już częścią kontraktu a to oznacza, że składając podpis niejako gwarantuje, że będzie pracować i postępować zgodnie z tym kontraktem.

Podsumowanie Case Study

Co było ważne w transformacji strategicznej El-Cab:

  • ZAANGAŻOWANIE możliwie całej kadry kierowniczej – jako warunek skutecznej transformacji
  • TRANSPARENTNOŚĆ celów transformacji – praca nad „oporem” uczestników transformacji
  • PARAFRAZAzasady postępowania pomiędzy zespołami (kontrakt)
  • CIERPLIWOŚĆ ORAZ KONSEKWENCJA w tłumaczeniu „Dlaczego”

Co zmieniliby w swoim podejściu:

  • SZYBKIE ZAANGAŻOWANIE poziomu zarządzania n-2 oraz n-3
  • UNIKNIĘCIE ORGANIZACJI „DWÓCH PRĘDKOŚCI” – zapewnienie równoległości prac w operacjach oraz procesach wsparcia
Praktyczna wiedza na wyciągnięcie ręki!

Transformacja lean

Przywództwo a zarządzanie

Podstawą zmian w ogóle jest zrozumienie roli lidera oraz tego, czym jest przywództwo i zarządzanie. W Leanpassion wypracowaliśmy własne definicje tych pojęć.

Przywództwo, czyli Leadership, to:

  • Umiejętność podłączania ludzi i procesów do strategii firmy

Zarządzanie to:

  • Sposób pracy lidera na co dzień

Zrozum perspektywę pracownika

Aby zrozumieć, w jaki sposób podłączyć ludzi i procesy do strategii firmy, najpierw trzeba zrozumieć perspektywę pracowników. Czego pracownicy oczekują od firmy? Zobaczcie na poniższym slajdzie, jaka jest zależność czynników mających wpływ na satysfakcję pracowników z pracy, na czym ludziom zależy najbardziej, jeśli chodzi o wymagania względem pracodawcy w 2020 roku.

Pięć najważniejszych czynników to dobry lider, który tworzy przyjazną atmosferę, atrakcyjne wynagrodzenie, możliwość zgłaszania i rozwiązywania problemów, poczucie przynależności i wpływu, oraz rozwój i nauka. Takie są wymagania względem pracodawcy.

Oczekiwania względem lidera

Czego pracownicy oczekują od swojego lidera, aby móc powiedzieć, że środowisko pracy jest przyjazne, jest angażujące? Zobaczcie, na slajdzie pokazaliśmy 10 najważniejszych oczekiwań względem lidera, dane pochodzą z najnowszego Badania z Satysfakcji z Pracy, które Leanpassion przeprowadziło w maju 2020 roku, tuż po pierwszej fali pandemii.

Zadania dla menedżera

95% menedżerów nie zna ani misji, ani wizji swojej firmy, tak więc ludzie nie mogą zostać podłączeni. W Leanpassion mamy takie trzy kroki, trzy podstawowe zadania dla menedżerów, zobaczcie:

Najpierw musicie sobie odpowiedzieć na pytanie dlaczego istniejecie, do czego dążycie i jak to zmierzycie. Nazywamy to sensem istnienia organizacji. Jeśli już odpowiedzieliście sobie na te pytania, w dalszej kolejności pytacie ludzi jak by chcieli pracować, żeby to zrealizować. Wartości, zachowania w firmie tworzą pracownicy właśnie poprzez odpowiedź na to ostatnie pytanie.

Ostatnim z podstawowych zadań dla menedżerów jest selekcja. W większości transformacji przyglądamy się liderom wspólnie z klientami. Chodzi o to, żeby sprawdzić, czy ich postawa i umiejętności pasują do organizacji.

Cechy serca i atrybuty umysłu

Na podstawie naszego 15 letniego doświadczenia w Leanpassion stworzyliśmy 7 cech serca i 7 atrybutów umysłu. Nazywamy je non MBA skills, bardzo ważne przy selekcji liderów. Najlepszy lider musi być przede wszystkim dobrym człowiekiem, być osobą godną zaufania.

Leadership 734 – zadania dla lidera

Po zadaniach dla menedżerów przyszedł czas na liderów i tutaj również w Leanpassion wypracowaliśmy taki nowoczesny model przywództwa, który nazwaliśmy Leadership 734.

7 – zbudowanie wspólnych celów

Pierwszy element, podstawowe zadanie dla lidera, to umiejętność zintegrowania pracowników na wspólnych celach. Jest to umiejętność, która pozwala liderowi, na jego stanowisku, w jego zespole, przełożyć cele strategiczne, czyli ten sens istnienia organizacji, bezpośrednio na cele zespołowe, czy też na cele indywidualne. Robimy to za pomocą siedmiu kroków kaskadowania i komunikacji strategii, stąd ta 7.

3 elementy budowania świadomości

Wizualne tablice, wizualne procesy i wizualni liderzy to elementy zarządzania wizualnego, dzięki którym tworzymy takie warunki i takie środowisko pracy, w którym nikt niczego nie musi się domyślać. Innymi słowy, pracownicy mają wiedzę odnośnie tego, w którym kierunku podążamy. Czy te cele, które przed sobą stawiamy, które chcemy wspólnie realizować, czy one faktycznie są przez nas realizowane, czy pojawią się problemy? Bo kluczem, jeśli chodzi o trzy elementy zarządzania wizualnego, o budowanie świadomości, jest tak naprawdę aspekt związany z tym, abyśmy faktycznie na podstawie tego jasnego i przejrzystego środowiska pracy mogli tu i teraz identyfikować problemy, które się pojawiają w procesie oraz żebyśmy byli w stanie wyłapywać pewnego rodzaju odchylenia od naszych procesów, od standardów, które wspólnie wypracowaliśmy.

4 etapy budowania zaangażowania

cztery etapy rozwoju ludzi i zespołów, które pozwalają na to, aby wszyscy pracownicy, zgodnie ze swoją rolą, którą powinni odgrywać, byli zaangażowani w realizację celów strategicznych organizacji. Czyli, parafrazując, jeśli nikt niczego nie będzie musiał się domyślać, każdy pracownik będzie widział wyniki, każdy pracownik będzie widział problemy, każdy pracownik będzie zaangażowany w realizację strategii, to macie szansę na stworzenie wielkiej firmy, której pracownicy będą szczęśliwi.

Kaskadowanie strategii

Jest to autorski model Leanpassion, który pozwala w prosty sposób przełożyć cele strategiczne organizacji bezpośrednio w pierwszej kolejności na cele wspólne, następnie na cele zespołowe i cele indywidualne.

Kaskadowanie strategii krok po kroku:

  1. ustalamy cele strategiczne, które będziemy kaskadować
  2. definiujemy proces, na który te cele będziemy kaskadować
  3. budujemy wspólne cele z perspektywy całego procesu
  4. definiujemy krytyczne czynniki sukcesu
  5. ustalamy wskaźniki efektywności – KPI i poziomy docelowe
  6. budujemy cele indywidualne
  7. spisujemy Kontrakt 5R

Kontrakt 5R

To niezwykle skuteczne narzędzie, które umożliwia sparafrazowanie tego, co zostało wypracowane, czyli podsumowanie celów, na które umówiliście się z zespołem, zdefiniowanie ram, ról, reguł, jak również relacji. Ten ostatni element pozwoli Wam uspójnić, sparafrazować to, na co się z zespołem umawiacie i w jakim kierunku chcecie wspólnie z zespołem podążać.

Podsumowanie

Strategia Lean to dążenie do takich sytuacji, że mamy w organizacji nadany sens istnienia, zbudowane poczucie przynależności, oddaliśmy wpływ i odpowiedzialność pracownikom, mamy świadome przywództwo. Ten model naprawdę działa.

W tym tekście starałem się przedstawić Wam strukturę, która pozwala zrozumieć, na czym trzeba się skupić, aby przeprowadzić transformację strategiczną w firmie.

Jeśli chcielibyście zdobyć umiejętności przeprowadzenia kompleksowej transformacji Lean w swojej organizacji, zapraszam do uczestnictwa w 10-cio miesięcznym wymagającym Certyfikowanym Programie Lean Black Belt. Program w całości prowadzony jest online.

Start programu: 30 LISTOPADA

Pozdrawiam, Maciej