W Leanpassion – firmie, która ma ponad 300 klientów na całym świecie i przeprowadziła ponad 200 transformacji w obszarze zarządzania – definiujemy lean jako identyfikację i eliminację marnotrawstw. Definicja ta wydaje się prosta, ale pytanie „jak być lean?” spędza sen z powiek niejednego managera czy kierownika. Dlaczego? Jak komentuje Radek Drzewiecki, autor książki Strategia Lean – dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałkulean się nie wdraża, lean trzeba się stać. Wobec tego, warto zrozumieć istotę filozofii uszczuplania, doskonalenia procesów i organizacji oraz zgłębiać wiedzę na temat poszczególnych jej elementów.

Czy lean to tylko narzędzia i projekty?

Większość ludzi uważa, że lean to złożone wdrożenia, nowe narzędzia, bardzo kosztowne projekty czy specjalne zespoły specjalistów, dedykowane tylko temu zadaniu. To powszechnie panujące podejście nie gwarantuje jednak, że trudna i wyboista droga transformacji organizacji zakończy się sukcesem. Aż 9 na 10 prób transformacji kończy się już po okresie pilotażu. Skąd taki problem? Większość firm jest nastawiona na efekt, który ma być osiągnięty w bardzo krótkim czasie. Zapominają, że doskonalenie to proces, ale ciągły, od którego nie ma przerwy. By uniknąć destrukcyjnych dla organizacji zrywów, musimy stać się lean. By stać się lean musimy zrozumieć czym lean na pewno nie jest.

5 mitów na temat lean

Na podstawie wielu lat doświadczeń i obserwacji, Leanpassion zdefiniowało aż 5 największych mitów związanych z lean:

Mit nr 1. Lean to zestaw narzędzi
Mit nr 2. Lean to szkolenia
Mit nr 3. Lean to pracować szybciej
Mit nr 4. Lean to specjalny zespół
Mit nr 5. Lean to projekt

Wielu lean managerów uznanie powyższych punktów za niezgodne z prawdą, nazwałoby mocno dyskusyjnym, gdyż narzędzia takie jak 5S, POKA YOKE, TPM, SMED itp., są na co dzień wykorzystywane w większości firm, które lean wdrażają. Jednak brak satysfakcjonujących efektów takich działań, mówi wystarczająco o braku ich skuteczności na dłuższą metę.

Lean to zdrowy rozsądek

Lepsze rezultaty możemy osiągnąć, kiedy do lean podejdziemy strategicznie. Musimy sobie jednak zdawać sprawę z tego, że wspólnym mianownikiem dla wszystkich metod, filozofii i szkół doskonalenia powinien być zdrowy rozsądek. Jednak dla wielu nieprawdopodobnym może się wydawać, że aby wyeliminować marnotrawstwo, wystarczy stworzyć warunki do tego, by to lider zadawał odpowiednie pytania pracownikom. Taka zmiana wymaga jednak dużej pokory i cierpliwości. Właśnie dlatego tak wielu nie dowierza dzisiaj skuteczności lean.

Lean można się jedynie stać

Wszelkie umiejętności człowieka tylko w 10% pochodzą ze szkoleń, w 20% z nieformalnych rozmów, a cała reszta, tj. aż 70% to efekt zdobytych doświadczeń. Dlatego by stać się lean trzeba działać, ćwiczyć, eksperymentować, a przede wszystkim stworzyć warunki do tego by pracownicy podnosili rękę, kiedy widzą problem. Jest to moment uprawomocnienia pracowników do usprawniania firmy i danie im możliwości do zaproponowania własnych rozwiązań napotykanych przez nich problemów.

Kolejnym ważnym krokiem jest poznanie perspektywy klienta i określenie wartości dodanej, za którą jest on gotów zapłacić. Pozbywanie się elementów zbędnych (marnotrawstw) z perspektywy klienta daje niesamowite rezultaty. Zarówno w sensie biznesowym (wyniki finansowe, wolumen sprzedaży, skrócony czas dostarczania wartości do klienta itd.), jak i pracowniczym (wzrost satysfakcji i zaangażowania). Jak to zrobić?

Wartość a marnotrawstwo

Każdy proces składa się z dwóch elementów: wartości dodanej oraz marnotrawstwa. Marnotrawstwo należy rozpatrywać w dwóch podstawowych kategoriach: marnotrawstwo oczywiste oraz marnotrawstwo ukryte, mylnie przez niektórych nazywane czynnościami koniecznymi. Daje to razem trzy rodzaje czynności w procesie:

  • wartość dodana, czyli wszystkie czynności, za które klient jest w gotowy zapłacić,
  • marnotrawstwo oczywiste, tj. czynności, które nie dodają wartości i można je natychmiast wyeliminować,
  • marnotrawstwo ukryte, czyli czynności, które nie dodają wartości, ale powinny być wykonywane z uwagi na obecne procesy.

Tylko klient może określić, za które czynności jest skłonny zapłacić, dlatego tak ważne jest zrozumienie jego perspektywy. Wartość dodaną łatwo określić, gdy mamy do czynienia z sytuacją, kiedy firma ułożyła sobie procesy w sposób wydający się dla niej najbardziej rozsądny, czyli z podziałem na silosy. Gdyby firma spojrzała na proces z perspektywy klienta, nie musiałby on płacić za cały szereg W zdecydowanej większości procesów, wartości dodanej z perspektywy klienta jest mniej niż 5% całości czasu, jaki pochłania dany proces.

Mając na uwadze fakt, że leanjest identyfikacją i eliminacją marnotrawstwa, od czego więc należałoby zacząć analizę procesu? Zawsze w pierwszej kolejności należy skupić się na tym, co stanowi wartość dodaną. Znaleźć ją, dokładnie określić. Celem strategii lean jest maksymalizacja wartości dodanej w usłudze zamówionej przez klienta.

Z punktu widzenia lean, efektywność procesu określa, ile jest wartości dodanej (wyrażonej w czasie) do czasu trwania całego procesu. Dzięki identyfikacji i eliminacji marnotrawstw zwiększamy dostępność naszych zasobów do obsługi większej liczby zdarzeń w tym samym czasie.

Inspiracja prosto z Porsche

Najprostsza definicja lean, z jaką można się spotkać, pochodzi od Porsche, dla których lean to po prostu eliminacja marnotrawstw. W Leanpassion została ona rozszerzona o element identyfikacji marnotrawstwa. Dlaczego? Bo znalezienie problemów, poprzez zaangażowanie pracowników do zgłaszania ich, jest dużo trudniejsze niż samo wyeliminowanie ich. Tu wkracza zdrowy rozsądek, o którym łatwo zapomnieć, tkwiąc w utartych schematach wdrożeń i projektów. Lean w ujęciu strategicznym jest naprawdę prosty i przynosi zamierzone efekty. Musimy jednak poświęć czas, by wspólnie, całą firmą, zacząć identyfikować i eliminować marnotrawstwa, i jednocześnie określać co jest wartością dodaną dla klienta, z jego, a nie naszej perspektywy.

* Radosław Drzewiecki, „Strategia Lean. Dlaczego w WIELKICH firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków.”