Masowe odejścia z pracy to problem na światową skalę. U jego źródeł leży przede wszystkim brak zadowolenia z lidera.

Zaledwie 12% osób, które polecają pracę ze swoim szefem, rozważa zamiar odejścia z pracy. Natomiast aż 68% osób, które nie polecają pracy ze swoim szefem, odejdzie z pracy w ciągu najbliższych 12-stu miesięcy. Warto zapamiętać tę informację.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 101

DLACZEGO TAK DUŻO LUDZI ODCHODZI Z PRACY I JAK ZAPOBIEGAĆ NADMIERNEJ ROTACJI PRACOWNIKÓW?

Jeśli skonfrontujemy przyczyny rotacji według pracodawców z punktem widzenia pracowników, zderzymy się ze stereotypowym myśleniem firm. Jak wyjść poza schematy? Korelacja oceny bezpośredniego przełożonego z prawdopodobieństwem odejścia z pracy jest bezdyskusyjna, dlatego nie warto „szukać igły w stogu siana” i upatrywać przyczyn np. w zamkniętej liście benefitów w organizacji lub w wynagrodzeniu. Wynagrodzenie jest istotne, ale – moim zdaniem – największy wpływ na to, żeby zatrzymywać ludzi w firmie ma szef.

W tym odcinku mam dla Was niespodziankę. Pamiętacie „Jeden dzień z Radkiem Drzewieckim”, który został wylicytowany podczas Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy 2022? Tym razem oferuję trzy takie dni – każdy dla jednej firmy. Dochód w całości przeznaczę na szczytny cel. Szczegóły w tym odcinku!

___________________________________

Prawie dwa razy więcej osób ma zamiar odejść z pracy, kiedy negatywnie ocenia swojego szefa. Najważniejszym czynnikiem mającym związek z satysfakcją z pracy jest bezpośredni przełożony. Jeśli chcesz poznać sposoby zapobiegania rotacji i dowiedzieć się, jak interpretować oczekiwania pracowników wobec liderów, zapraszam na bezpłatną konsultację

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 101

Dzień dobry, Moi Drodzy, cześć!

Zanim zaczniemy, mam do Was gorącą prośbę. Jakiś czas temu pisałem na LinkedIn wielkiej tragedii małej dziewczynki, Agatki Panasiuk. To jest właśnie to maleństwo, o którym mówił Szymon Szcześniak, JSON z HRejterów. Agatka to córcia jednego z pracowników CodeTwo, firmy, którą zarządza Szymon. Wystąpiła u niej wznowa neuroblastomy. To niewyobrażalny wręcz dramat dla rodziców, ale jest światełko w tunelu.

Na ten moment jest już zebrane ponad 87% środków, które zostaną przeznaczone na nowoczesną immunoterapię dla tego maleństwa i naprawdę niewiele brakuje. Zrobiłem swoją wpłatę osobiście, a jako Grupa LP dołożyliśmy 6 tys. zł. Was też bardzo, bardzo proszę i zachęcam do wpłat na pomoc dla tego maleństwa. Zbiórka jest organizowana przez portal Się Pomaga. Znajdziecie ją na https://www.siepomaga.pl/waleczna-agata.

Wpłacajcie prywatnie, a dla firm mam nietypową ofertę. Podczas ostatniej Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy zaoferowałem „Jeden dzień z Radkiem Drzewieckim”, który został wylicytowany za ponad 9 tys. zł. Wygrała kancelaria z Pomorza. Zorganizowaliśmy warsztat dla ponad 20 menedżerów, który został bardzo dobrze oceniony i razem pomogliśmy w zbiórce WOŚP. Chciałbym powtórzyć taką aukcję dla Agatki – oferuję siebie na jeden dzień dla maksymalnie trzech firm, które wpłacą na zbiórkę Agatki Panasiuk po minimum 10 tys. zł. Czyli – jedna firma, jeden dzień ze mną, minimalna wpłata 10 tys. zł wpłacone na https://www.siepomaga.pl/waleczna-agata.

Możemy zrobić warsztat strategiczny, mentoring indywidualny, szkolenie dla liderów, menedżerów, wystąpienie – cokolwiek chcecie od strony biznesowej. „Jeden dzień z Radkiem Drzewieckim”. Wpłacacie na zbiórkę, wysyłacie mi potwierdzenie wpłaty i organizujemy ten dzień w Waszej firmie. W tym roku w okresie między wrześniem a grudniem mogę zorganizować takie szkolenie dla trzech firm.

Gorąca prośba o wsparcie zbiórki zarówno prywatnie, jak i jako firma. Jeżeli ktoś widzi wartość we współpracy ze mną w ten jeden dzień (dam z siebie wszystko), zapraszam do wpłat. Z góry wielkie dzięki i za wpłaty, i za wykorzystanie mnie w tym pomaganiu. Wiem, że macie cudowne serducha i dołożycie od siebie Kochani!

Agatka Panasiuk, https://www.siepomaga.pl/waleczna-agata

A teraz przejdźmy już do merytoryki. Dziś porozmawiamy o rotacji pracowników. Odcinek 101, naprawdę 101!!! Jestem dumny z siebie i dziękuję Wam, że mnie słuchacie. Jest to dla mnie cennym paliwem.

Niechaj tradycji stanie się zadość, zapowiadam:

Odcinek 101: Dlaczego tak dużo ludzi odchodzi z pracy i jak zapobiegać nadmiernej rotacji pracowników?

Cześć, Moi Drodzy. Witajcie ponownie.

Dostaję od Was masę pytań, bardzo mądrych pytań. Mój zespół je pogrupował i wybraliśmy razem top 10, na które warto byłoby odpowiedzieć. Jednym z głównych wątków pojawiających się w Waszej korespondencji do nas jest rotacja pracowników – z czego wynika oraz jak możemy jej zapobiegać.

Postanowiłem zmierzyć się dzisiaj z tematem rotacji pracowników, która na pewno jest ważnym aspektem dla firm, dla działów HR. Zaryzykowałbym stwierdzenie, że w przyszłości brak ludzi do pracy będzie największym hamulcem, jeśli chodzi o rozwój organizacji. A jeśli nie największym, to jednym z największych. Wcale nie spowolnienie rynku, tylko to, czy mamy ręce do pracy. Można powiedzieć, że kiedyś brakowało nam fachowców, a dzisiaj każdy pracownik, zwłaszcza pracownicy fizyczni, eksperci procesowi w usługach są na wagę złota.

Wielka rezygnacja – co leży u jej źródeł?

Jestem pragmatykiem. Bardzo lubię dane, bardzo lubię fakty. Nie lubię powtarzać opinii, więc zacznijmy od badań. Nie byle jakich, bo od badań McKinsey’a. Jesienią 2021 roku, opublikował on raport z badań o szokującym tytule. Oczywiście miał być on chwytliwy marketingowo, ale badania cytowane na całym świecie nosiły tytuł: Great Resignation/ Great Attrition. Możecie sobie wygooglować badania, jeżeli chcecie zobaczyć je w całości. My z zespołem wyciągnęliśmy z tych badań trzy najważniejsze wnioski.

Pierwszy z nich dotyczy tego, jaki procent pracowników deklaruje, że rozważa odejście z pracy w ciągu najbliższych 3 do 6 miesięcy. Przypomnę jeszcze, że McKinsey przeprowadził badania w pięciu krajach. Są to Australia, Kanada, Singapur, Stany Zjednoczone i Wielka Brytania, na próbie blisko 5 tys. pracowników. Z tych badań uzyskaliśmy trzy bardzo cenne informacje. Myślę, że przydadzą się Wam w kontekście tego, jak wygląda dzisiaj rynek pracy za granicą i czy Polakom też grozi taki szok, o jakim dowiadujemy się z tych właśnie badań.

Pierwsze pytanie brzmiało: „Czy rozważasz odejście z pracy w ciągu najbliższych 3 do 6 miesięcy?”. Pierwsza informacja, dość duży szok: 40% badanych deklaruje, że zamierza odejść z pracy w ciągu najbliższych 3 do 6 miesięcy. Rozważa odejście z pracy, co nie znaczy, że im się uda.

Kiedy po raz pierwszy zobaczyłem tę liczbę, to pomyślałem, że 40% w skali roku to nie jest duża różnica, odnosząc się do Polski (zaraz nawiążę do tego, ilu ludzi ma zamiar odejść z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy w Polsce, co wynika już z naszych badań). Później jednak doczytałem, że nie chodzi o 12 miesięcy, tylko o 3 do 6 miesięcy, więc jak to ekstrapolujecie, to wskaźnik odejść może wynieść powyżej 70–80% w skali roku, mówiąc „dyplomatycznie”.

Pamiętam firmę, dla której pracowaliśmy w Chinach, gdzie rotacja wynosiła powyżej 90% i nie było to nic nadzwyczajnego, jeśli chodzi o sektor nowoczesnych usług, shared service’ów, w tamtym regionie świata. Wyobraźcie sobie sytuację, że prawie 100% teamu wymienia się Wam co roku!

Dlaczego ludzie odchodzą z pracy?

Wracając do raportu McKinsey’a, to pierwszą szokującą informacją jest fakt, że 40% pracowników rozważa odejście z pracy w ciągu od 3 do 6 miesięcy w Stanach, w Kanadzie, Wielkiej Brytanii, Australii i Singapurze.

Drugą szokującą informacją jest fakt, że te 40% nie jest największym problemem. To jest duży problem, ale nie największy… McKinsey zadał pytanie ludziom, którzy deklarują, że odejdą z pracy w ciągu od 3 do 6 miesięcy – czy odejdą, jeśli nie będą mieli innej propozycji pracy. I uwaga: 64% z tych 40%, które ma zamiar odejść, deklaruje, że odejdzie niezależnie od tego, czy znajdą inną pracę.

Powody ku temu mogą być dwa. Pierwszy jest taki, że nie dają już rady w pracy, a drugi, że część osób nie doświadczyła braku podstawowych środków do życia, może też nie mieć zobowiązań, takich jak kredyt hipoteczny.

Trendy w pokoleniu Z

Specjalnie unikam kategoryzowania, ale muszę to w końcu powiedzieć: to są młodzi ludzie. Nie lubię dyskryminacji młodych ludzi, natomiast jeśli popatrzymy na sytuację na świecie i w Polsce, to średni wiek, w którym ludzie wychodzą „na swoje”, opuszczają dom rodzinny, zakładają własną rodzinę przesunął się o 10 lat w górę. W związku z tym, ich zobowiązania pojawiają się później. Oczywiście jest to ogólny trend i nie oznacza, że wszyscy tak robią. W każdym razie 64% z 40% ludzi, którzy deklarują, że odejdą z pracy w ciągu od 3 do 6 miesięcy, zamierza odejść niezależnie od tego, czy znajdą inną pracę.

Na szczęście w Polsce nie ma takiej tragedii. Jeśli doszukujecie się sarkazmu w mojej wypowiedzi, to on tam jest. U nas „jedynie” 36% ludzi ma zamiar odejść z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy.

Wspólnie z Openfield od ponad 6 lat przeprowadzamy Ogólnopolskie Badania Satysfakcji z Pracy [pobierz raport] Robimy to raz do roku, na jesieni, kiedy badamy prawdopodobieństwo polecenia firmy, zadając pytanie: „Na ile czujesz się usatysfakcjonowany?”. Chcemy ustalić ilu ludzi poleca swojego menedżera itd. Jedno z pytań, które zadajemy, brzmi: „Jakie jest prawdopodobieństwo, że odejdziesz z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy?”.

Trochę więcej niż 1/3, bo 36% Polaków deklaruje, że odejdzie z pracy. Próba badawcza z 2022 roku, 1900 osób, jest jedną z największych prób w historii naszych badań. Ponieważ błąd statystyczny wynosi plus minus 1%, badania są przeprowadzane bardzo wnikliwie, z dużym profesjonalizmem, przez firmę Openfield. 36% ludzi zamierza odejść z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Jest to średnia dla wszystkich pokoleń i stażu pracy. Ponieważ badaliśmy również, na ile staż pracy wpływa na prawdopodobieństwo odejścia, wiemy, że wpływa i to bardzo.

Staż pracy, a chęć odejścia

Z grupy ludzi, którzy są na rynku poniżej 1 roku, czyli dopiero co weszli na rynek pracy, 52% ma zamiar odejść z pracy. Dla osób pozostających na rynku pracy 2–3 lata odsetek ten wynosi 36%, czyli dokładnie tyle, ile średnia. Wśród osób z 4–5 letnim stażem pracy odsetek ten wynosi 34%. Dla osób mających powyżej 6 lat stażu pracy jest to: 25%.

Z badań wynika, że w grupie ludzi mających poniżej jednego roku stażu pracy (nie u Was w firmie, nie u nas w firmie, tylko w ogóle z grupy osób ze stażem pracy poniżej jednego roku – to na pewno jest pokolenie Z), aż co drugi pracownik deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Z kolei w gronie ludzi, którzy są na rynku pracy powyżej 6 lat, co czwarty pracownik deklaruje, że odejdzie z pracy. Istnieje więc niezaprzeczalna korelacja stażu pracy i prawdopodobieństwa odejścia z firmy.

Czy to oznacza, że pracownicy z pokolenia Z mają inne wymagania odnośnie pracodawców? Uchylę rąbka tajemnicy i za chwilę udowodnię Wam,, że absolutnie nie. Mają oni tylko mniej cierpliwości i mniej do stracenia. Dlatego ich wola odejścia z pracy jest wyższa.

Raport McKinsey’a – wnioski

Obiecałem powrócić do raportu McKinsey’a. Wspominałem Wam już o dwóch ważnych aspektach tego raportu. Rekordowa liczba ludzi, bo jest to 40%, ma zamiar odejść z pracy w ciągu najbliższych 3 do 6 miesięcy. Na ten moment możemy zakładać, że 36% ludzi ma zamiar odejść z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy.

Wnioski płynące z raportu McKinsey’a to:

40% ludzi ma zamiar odejść z pracy
64% z nich odejdzie, nie mając innej propozycji pracy

Kolejnym wnioskiem są przyczyny, które McKinsey podaje jako główne powody rotacji, a dodatkowo jest to sprawdzone „po obu stronach barykady”. Najpierw pracodawcy zostali zapytani, dlaczego pracownicy odchodzą, a następnie odpowiedzi zostały zweryfikowane u źródła, czyli wśród pracowników.

Odejścia z pracy – perspektywa pracodawców vs punkt widzenia pracowników

McKinsey uważa, że pracodawcy nie potrafią rozwiązać problemu z odejściami z pracy, ponieważ go nie rozumieją i ponieważ zakładają pewne opinie, stereotypy, dlaczego ludzie odchodzą z pracy.

We wspomnianym raporcie pracodawcy podali, jakie są według nich trzy główne przyczyny odejść z pracy:

Wynagrodzenie. Za mało płacimy ludziom, dlatego odchodzą z pracy.
Work-life balance. Ludzie nie mają równowagi pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym, dlatego odchodzą z pracy.
Niski poziom zdrowia psychicznego i emocjonalnego.

Z kolei pracownicy zapytani o powody odejścia z pracy, podali trzy główne przyczyny tej sytuacji:

Nie czuli się doceniani w firmie. (nie chodzi tu o wynagrodzenie, ale o docenianie człowieka) Ten powód stanowi 54% odejść z pracy.
Bezpośredni przełożeni. 52% badanych wskazało złe zarządzanie przez menedżerów, relacje z menedżerami, jako powód odejścia z pracy.
Nie czuli, że są częścią tej firmy i że przynależą do tej organizacji. Wskazało tak 51%.

Reasumując, pracodawcy mówią: „Ludzie odchodzą dlatego, że im za mało płacimy, nie mają work-life balance i mają niski poziom zdrowia psychicznego oraz emocjonalnego w związku z sytuacją na świecie”. A co mówią w kontrze pracownicy? „Odeszliśmy dlatego, że nie czuliśmy się doceniani, z powodu relacji z bezpośrednim przełożonym oraz nie czuliśmy, że to jest miejsce dla nas.”. Czyli ta trzecia przyczyna jest taka, że człowiek przyszedł do firmy, z którą w ogóle się nie utożsamia – być może nie jest mu po drodze od strony przekonań, wartości, misji i wizji.

Błędy rekrutacyjne i ich konsekwencje

Według mnie za trzecią przyczynę odejść z pracy należy uznać błędy rekrutacyjne. Z rekrutacją jest tak jak z pierwszą randką. Obie strony chcą jak najlepiej wypaść, a sami odpowiedzcie sobie na pytanie, czy ważniejsze jest przekonać pracowników, a połowa z nich odejdzie w ciągu pierwszego roku, czy lepiej jest jednak pokazać, jak jest naprawdę i zwiększyć szansę na pozostanie ludzi dłużej niż te parę miesięcy.

Za niezmiernie ciekawe uważam, że badania te obnażają w pewien sposób stereotypowy sposób myślenia firmy: wynagrodzenie, work-life balance, niski poziom zdrowia psychicznego. A z drugiej strony: nie czujemy się doceniani, mamy problemy z menedżerami i nie czujemy, że to jest w ogóle miejsce dla nas. Nie czujemy sense of belonging w oryginale, czyli poczucia przynależności do tego miejsca. Można to odczytywać jako komunikat: „Nie chcę tutaj w ogóle być”. Jak mówią Simon Sinek i Harari, ludzie są zwierzętami stadnymi, chcą przynależeć – jest to trzeci poziom piramidy Maslowa.

Dla mnie kluczem do zapobiegania rotacji jest dokładne zrozumienie, czego ludzie oczekują od firmy i zastanowienie się, czy moja firma może im to dać. Nie jest konieczne budowanie jedynie relacji transakcyjnych, bo skupianie się tylko na kasie jest po prostu niesamowitym błędem i drogą, powiedziałbym, na super skróty.

7 top czynników mających związek z satysfakcją z pracy

Z badań, które przeprowadziliśmy na próbie 1900 osób, w okresie od sierpnia do września 2022, wynika, że istnieje 7 najważniejszych aspektów mających związek z satysfakcją z pracy. Zdradzę Wam, że te aspekty niewiele różnią się między pokoleniami – zamieniają się tylko trochę miejscami w rankingu. To są korelacje Pearsona, więc sprawdzamy, jakie czynniki mają związek z satysfakcją z pracy u osób, które oceniły, że są dzisiaj zadowolone z pracy, czyli dały 9–10. Sprawdzaliśmy, które czynniki zostały ocenione wysoko i je korelowaliśmy (za jakość badań odpowiada firma badawcza Openfield).

7 top czynników mających związek z satysfakcją z pracy kształtuje się następująco:

Pracodawca dba o satysfakcjonujące zarządzanie pracownikami przez przełożonych.
Pracodawca dba o zrozumienie misji i wizji firmy przez pracowników.
Pracodawca umożliwia pracownikom zgłaszanie problemów i skutecznie je rozwiązuje.
Pracodawca oferuje pracę atrakcyjną pod względem finansowym.
Pracodawca umożliwia rozwój i naukę.
Pracodawca zapewnia przyjazną atmosferę.
Pracodawca umożliwia godzenie pracy z życiem prywatnym.

Jest to siedem najważniejszych czynników mających związek z satysfakcją z pracy próbie 1900 pracowników. Aktualnie przygotowujemy się do kolejnego badania i myślę, że jesienią przeprowadzimy je na próbie większej niż 3000 firm, więc będziemy mogli także zaprezentować rozkład wyników w poszczególnych branżach.

Co ciekawe, pokolenie Z, którym jesteśmy tak bardzo straszeni, nie ma innych oczekiwań poza wymienionymi. Cała siódemka czynników mających związek z satysfakcją z pracy, które zamieniają się tylko miejscami, znajduje się także na liście pokolenia Z. Numerem jeden, i to nie jest żadne zaskoczenie, są rozwój i nauka. W całej grupie ogólnej są one na miejscu piątym, natomiast dla pokolenia Z rozwój i nauka zajmują miejsce pierwsze. Reszta czynników przetasowuje się. Menedżer jest na miejscu drugim; misja i wizja są na miejscu trzecim; wynagrodzenie na miejscu czwartym; rozwiązywanie problemów na miejscu piątym. W każdym razie wszystkie siedem czynników jest bardzo podobnych.

Powodem największej liczby odejść pracowników nie jest więc to, że mają oni inne oczekiwania wobec pracodawców, tylko – w mojej subiektywnej ocenie – jest to inny poziom akceptacji bullshitu w organizacji lub mówiąc dyplomatyczniej, say-do ratio, czyli tego, co organizacja mówi, że robi względem tego, co robi faktycznie.

Drugą stroną medalu jest rzecz jasna mniej zobowiązań i przekonanie, że „jakoś sobie w tej pracy poradzę” (pokolenie Z raczej nie doświadczyło braku podstawowych potrzeb z piramidy Maslowa). To, co jednak łączy przedstawicieli wszystkich pokoleń (X, Y i Z) jest to, że kluczową kwestią, jeśli chodzi o prawdopodobieństwo odejścia z pracy jest dla nich bezpośredni przełożony. Szach mat.

Wpływ oceny szefa na motywację

Przyjrzyjmy się temu, jak duży wpływ ma ocena szefa na motywację, satysfakcję, prawdopodobieństwo polecenia firmy (popularny NPS), a także właśnie na prawdopodobieństwo odejścia z pracy. Badanie pozwoliło nam zweryfikować, jaki procent pracowników poleca swojego bezpośredniego lidera (wszystko badamy w NPS-ie), a jaki procent jest jego krytykiem.

Odpowiedź na pytanie „Czy polecasz pracę ze swoim szefem?” w skali 0–6 oznacza, że jest się krytykiem (33% badanych nie poleca pracy ze swoim szefem). Sprawdziliśmy, jak ocena szefa wpływa na satysfakcję, motywację do pracy, skłonność do polecenia pracodawcy i pozostanie w pracy po roku. Na co wskazują wyniki?

70% krytyków lidera nie jest zadowolona z pracy. 67% krytyków lidera, czyli osób, które negatywnie oceniły swojego szefa, nie jest zmotywowane w pracy. 67% nie poleci pracodawcy. I, uwaga, 68% osób, które negatywnie oceniają swojego bezpośredniego przełożonego, deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu roku. Jest to rekord.

Pamiętacie, że średnio dla całej grupy odsetek osób zamierzających odejść z pracy w ciągu roku wyniósł 36%. Oznacza to, że prawie dwa razy więcej osób ma zamiar odejść z pracy, kiedy negatywnie ocenia swojego szefa.

Po „drugiej stronie barykady” są promotorzy lidera, czyli ci, którzy pozytywnie oceniają dzisiejszą współpracę ze swoim przełożonym. 72% badanych jest zadowolonych z pracy, 71% jest zmotywowanych, 74% poleci swojego pracodawcę. I, uwaga, tylko 12% pracowników, którzy pozytywnie oceniają swojego szefa, rozważa odejście z pracy – prawdopodobnie jest to aspekt finansowy. 77% ludzi deklaruje, że nigdzie się nie rusza.

Przypominam, że badań NPS-owych nie robi się do 100%, bo pozostaje jeszcze grupa neutralna. My pokazujemy promotorów i destruktorów. 77% ludzi daje 9/10 na to, że zostanie w firmie w ciągu najbliższych 12 miesięcy.

Korelacja oceny bezpośredniego przełożonego z prawdopodobieństwem odejścia z pracy jest bezdyskusyjna, dlatego nie warto „szukać igły w stogu siana” i upatrywać przyczyn np. w zamkniętej liście benefitów w organizacji lub w wynagrodzeniu. Wynagrodzenie jest istotne, ale jest jednym z wspomnianych czynników. Moim zdaniem, największy wpływ na to, żeby zatrzymywać ludzi w firmie ma szef. (Oczywiście nie wszystkich, bo tak na marginesie, rotacją, którą bym mierzył, jest rotacja niepożądana, regrettable attrition, czyli ludzie, którzy np. są talentami i których nie chcielibyśmy stracić).

Co wynika z badań? Wartością nadrzędną dla całej grupy jest to, żeby pracodawca dbał o pracownika – żeby mieć odpowiedniego szefa. Istnieje ścisła korelacja pomiędzy prawdopodobieństwem odejścia z pracy krytyków lidera i prawdopodobieństwem odejścia z pracy promotorów lidera. 12% osób, które polecają pracę ze swoim szefem, ma zamiar odejść z pracy. Tylko 12%. I aż 68% osób, które nie polecają pracy ze swoim szefem. Warto zapamiętać tę informację.

Wiem, że w podcaście wielokrotnie wspominałem o tych badaniach, ale nie musicie szukać głównych przyczyn odejść i tego, czym powinniśmy się zająć. Nie jest tajemnicą, że przełożonymi. To jest dla mnie numer jeden i ten podcast jest bardzo kontrastowy w tym kontekście.

10 najważniejszych oczekiwań dotyczących pracy z liderem

To, o co jeszcze pytamy badanych, to 10 najważniejszych oczekiwań dotyczących pracy z liderem. Odpowiedzi na to pytanie przedstawiają się następująco:

Mój szef szanuje innych ludzi.
Dba o atmosferę i integrację zespołu.
Zna misję, wizję oraz cele strategiczne organizacji.
Zna się bardzo dobrze na pracy, którą wykonuje.
Zależy mu na poczuciu przynależności pracowników do firmy.
Zapewnia przestrzeń do popełniania błędów i wyciągania z nich wniosków, czyli pozwala popełniać błędy.
Utożsamia się z organizacją i dba o jej ogólny rozwój.
Jasno formułuje oczekiwania i wymagania względem pracownika.
Ma wysokie standardy moralne i etyczne.
Komunikuje się z pracownikami w sposób częsty i otwarty.

To są czynniki mające związek z tym, czego oczekujemy od szefa, a satysfakcją z pracy. Co ciekawe, Polacy w większości tych dziesięciu oczekiwań negatywnie oceniają swoich szefów. Są tylko dwa aspekty, w których jest przewaga promotorów (szef szanuje innych ludzi – promotorów 37%, krytyków 33%; zna się bardzo dobrze na pracy, którą wykonuje – promotorów 36%, krytyków 34%). To jest bardzo dobra informacja. Wiem, że to jest dość skomplikowane, ale przytaczam Wam dane.

Numerem dwa jest: „Mój szef dba o atmosferę i integrację zespołu”. 38% Polaków nisko ocenia swojego szefa w kontekście tego oczekiwania, czyli daje mu ocenę 0–6, a 32% Polaków daje ocenę 9–10 na próbie 1900 osób w Polsce. Widać, że w Polsce, pracując z liderami zespołów, menedżerami, możemy mieć realny wpływ na ograniczenie rotacji w firmie, tylko ta praca na pewno nie polega na robieniu tego przy okazji.

Dla mnie numerem jeden w tematach na agendzie firm, które chcą budować angażujące środowisko pracy – nie tylko HR-ów, ale całej firmy i biznesu, jest właśnie sposób, w jaki ludzie przewodzą innym ludziom, i nimi zarządzają na co dzień. W Polsce mamy około 2,5 mln menedżerów, z czego blisko 2 mln to bezpośredni przełożeni, których ocena ma niebagatelny wpływ na to, jak ludzie czują się w pracy.

Reasumując, mamy dzisiaj o połowę mniejsze prawdopodobieństwo odejścia pracowników z pracy, ale dość wysokie, bo 36%, porównując do Stanów, Wielkiej Brytanii, Kanady, Singapuru i Australii. Przypomnę, że 40% ludzi, według badań McKinsey’a, w tamtych krajach deklaruje, że nosi się z zamiarem odejścia pracy w ciągu od 3 do 6 miesięcy, a 64% z nich odejdzie, nie mając innej propozycji pracy. W Polsce, tylko trochę więcej niż 1/3.

Warto zwrócić uwagę, że w 2021 roku wskaźnik prawdopodobieństwa odejścia z pracy, który wówczas badaliśmy, wynosił 33%, więc wzrósł on o 3 punkty procentowe na przełomie jednego roku. Z badań wynika, że ludzie nie oczekują nie wiadomo czego i to we wszystkich pokoleniach.

Oczekiwanie numer jeden to: „Daj mi dobrego szefa – dobrego człowieka przede wszystkim”. Oczekiwanie numer dwa: „Pokaż mi misję, wizję, wartości, bo chcę sprawdzić, czy to jest miejsce dla mnie”. Misję, wizję lub cokolwiek innego, co jest DNA tej firmy – tożsamość tej organizacji. Pamiętacie trzeci powód odejścia według McKinsey’a? Oparty na tym, co mówią pracownicy, a nie na tym, co mówi firma: „Nie czuję, że to jest moje miejsce”. Dlatego tak ważne jest pokazanie misji, wizji, wartości organizacji. Podczas rekrutacji pokazujcie, że: „Taka jest nasza firma”, „My tego nie zmienimy, możemy poprawić, ale chcemy być autentyczną organizacją”.

Czego chcą pracownicy?

Reasumując, oczekiwania pracowników sprowadzić można do kluczowych postulatów:

„Daj mi dobrego szefa, dobrego człowieka przede wszystkim.”
„Pokaż mi misję, wizję, wartości, lub cokolwiek innego, co jest DNA firmy, bo chcę sprawdzić, czy to jest moje miejsce.”
„Pozwól mi zgłaszać, co mi przeszkadza w procesie i w firmie i eliminuj najważniejsze problemy.”
„Zapłać mi sprawiedliwe pieniądze.” Według mnie atrakcyjne wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe. Kiedy, zgłębiając aspekt wynagrodzenia, zadajemy ludziom pytania, odpowiadają oni, że wynagrodzenie musi być sprawiedliwe. A po czym poznamy, że jest sprawiedliwe? Ludzie się porównują.
„Zainwestuj trochę w mój rozwój.” W Polsce firmy wydają 7 mld zł rocznie na rozwój pracowników. Tylko nie same szkolenia oczywiście.
„Zadbaj o atmosferę.” Niech będzie zgodna z obietnicami.
„Daj trochę odpocząć, szanuj mój prywatny czas. Jestem do dyspozycji, ale bez przesady.”

Tak w najprostszy sposób podsumowałbym 7 najważniejszych oczekiwań pracowników.

5 najważniejszych obszarów mających wpływ na ograniczenie rotacji

Na koniec kilka tipów: pięć najważniejszych dla mnie obszarów w zapobieganiu rotacji. To nie jest zadanie krótkoterminowe, nie dzieje się „za pstryknięciem palca”, ale jest to działanie u podstaw. Według mnie to jest przede wszystkim zajęcie się sposobem, w jaki liderzy zarządzają tudzież przewodzą ludziom. Pamiętajcie, że przywództwo i zarządzanie to są dwie różne rzeczy, ale obie muszą być robione.

Pięć najważniejszych obszarów, które, w mojej ocenie, mają wpływ na ograniczenie rotacji to:

Obszar 1: Wyrazista, konkretna kultura organizacyjna

Nie jako „wydmuszka”, tylko pomysł na to, jak misja, wizja, wartości mają być żywe w organizacji. Autentyczność na co dzień i bycie sobą. Im bardziej wyrazista jest Twoja kultura organizacyjna, tym mniej musisz konkurować wynagrodzeniem. Oczywiście, jeśli dostarczasz ludzi pasujących do tej kultury organizacyjnej, czyli uznałeś, że pasują do Ciebie i oni uznają, że to jest ich miejsce. To absolutnie nie znaczy, że masz wykorzystywać ludzi i płacić im marnie, ale wtedy nie trzeba płacić najwięcej na rynku, tylko sprawiedliwie np. medianę lub trochę więcej niż mediana. Pamiętajcie o tym, że pieniądze są ważne, ale „pieniądze to nie wszystko”. Dla mnie kultura organizacyjna to działające na co dzień: misja, wizja, wartości przeniesione na wszystkie zespoły, z ramami, gdzie trzeba, i autonomią, gdzie trzeba. Osobiście polecam mierzyć kulturę organizacyjną procentem zespołów czy też liderów zespołów robiących na co dzień rzeczy, które są dla Was ważne, czyli fundamentalne, które „rozmywają się” na poziomie say-do ratio.

Obszar 2: Otwartość na rekrutacjach

Moja rada brzmi: „Mów na rekrutacjach, jak jest, i upewnij się, że ludzie pasują do tego miejsca od strony wartości przekonań, nie od strony umiejętności.” Pokazuj misję, wizję, wartości lub, tak jak nasi klienci, kontrakt 5R na rekrutacjach. Bierz ludzi na dzień, tydzień próbny. Niech zobaczą, jak jest w Twojej firmie, i Ty zobacz, jak oni rokują.

(W jednym z odcinków wspominałem o archetypach ludzi i ich dopasowaniach do kontekstu, np. nie możesz mieć konsultantów, których praca polega na byciu w terenie przez większości miesiąca, gdy ich sytuacja życiowa powoduje, że nie mogą jeździć, bo mają np. małe dzieci. Ci ludzie wcześniej czy później, a raczej wcześniej, odejdą z pracy, ponieważ tracą sporo życia).

Obszar 3: Praca nad świadomym przywództwem

Ilu liderów w Twojej firmie chce być szefem w ogóle? Ilu z nich rozumie swoją rolę i to, że bycie szefem to nie tylko przywilej, ale przede wszystkim odpowiedzialność. Pytanie numer dwa: „Ilu z nich rozumie oczekiwania pracowników względem szefa? Ilu z nich wie, jak łączyć empatię z efektywnością?”.

W Polsce większość pracowników negatywnie ocenia swoich szefów pod kątem dziesięciu najważniejszych oczekiwań wobec lidera. Przywództwo to budowanie poczucia przynależności, ale nie do lidera, tylko do kontekstu zespołu oraz firmy. Bycie liderem to jest odpowiedzialność.

Najważniejsza rada dla osób na poziomach menedżerskich to: „Skoncentruj się na standardzie zarządzania”, czyli tym, jak liderzy pracują na co dzień z zespołami. Czy mają nawyki, czy mają rutyny, czy potrafią zaskoczyć miło swój zespół. Oczywiście nie niespodzianki w kontekście straszenia. To, co super, hiper pomaga to kontrakt lidera z zespołem. Niezależnie od pokoleń, branż. Nawet w branży IT ludzie uwielbiają wiedzieć, na czym stoją. To jest dla nich jedna z najważniejszych rzeczy, żeby czuć się bezpiecznie i żeby móc podjąć decyzję, czy chcą być w tym zespole. Więc dobry zespół absolutnie musi mieć kontrakt i to robiony co roku. Na co się umawiamy jako team, ale nie taki narzucony, tylko zrobiony wspólnie.

Obszar 4: Możliwość zgłaszania problemów

Pozwól ludziom marudzić, ale w pewnych ramach. Mogą zgłaszać problemy, tylko niech 80% z nich dotyczy celów, a 20% pozostałych tematów. Sprawdziliśmy, to wcale nie zabija zaangażowania. Zamiast prosić ludzi o pomysły na usprawnienie, zapytaj, co im przeszkadza w realizacji celów. To jest prawdziwa petarda, bo ludzie czują się wysłuchani, a ty masz potencjał na poprawę biznesu. Pamiętajcie, że możliwość zgłaszania problemów i rozwiązywanie tych najważniejszych, to jest trzeci najważniejszy aspekt mający związek z satysfakcją z pracy.

Obszar 5: Pozbywanie się złych menedżerów

Pozbywaj się złych, toksycznych pracowników, a zwłaszcza menedżerów. Nawet jeśli mają cudowne wyniki i są niezastąpieni. Jednym z największych demotywatorów dla ludzi jest akceptowanie tego, że inni nie przestrzegają zasad. I o tym, ale w kontekście zarządu czy też top teamu opowiem Wam w kolejnym odcinku.

To tyle na dziś. Pamiętajcie, proszę, o Agatce i mojej ofercie – jeden biznesowy dzień ze mną za min. 10 tys. zł przeznaczonych na wpłatę dla tego maleństwa: https://www.siepomaga.pl/waleczna-agata

Słyszymy się za tydzień, kiedy opowiem Wam o tym, jak ważne jest, by wszyscy członkowie top teamu jechali tym samym autobusem 😉

Do usłyszenia! Cześć!