Jaka jest rola menedżerów i liderów zespołów w budowaniu zaangażowania pracowników?

Co z tym zaangażowaniem?

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

odcinek 2

DLACZEGO TAK TRUDNO ZAANGAŻOWAĆ LUDZI W COKOLWIEK?

W tym odcinku dowiesz się dlaczego tak trudno jest zaangażować ludzi w cokolwiek. Dodatkowo opowiem Ci o trzech niciach, na których powinieneś budować relację z pracownikami i jak sprawić, aby ta relacja nie była jedynie relacją transakcyjną.

Radek Drzewiecki

TEN ODCINEK JEST DLA CIEBIE, JEŚLI ZASTANAWIASZ SIĘ…

Co oznacza, że ludzie żyją na 2/7?
Dlaczego praca jest „chorobą” globalną i genetyczną?
Jakie są trzy nici relacji z pracownikami?
Jaka powinna być rola kierowników i liderów zespołów w budowaniu zaangażowania pracowników?

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 2

Dlaczego tak trudno zaangażować ludzi w cokolwiek?

Kochani, dziękuję Wam za pierwszy odcinek, w którym rozmawialiśmy o tym, kim jest skuteczny CEO. Był to dla mnie debiut, więc pewnie było również słychać, że – szczególnie na początku – było tam dużo stresu, wybaczcie. Każdy z nas się gdzieś tam uczy.

Rozmawialiśmy o tym, że skuteczny CEO potrafi podłączyć pracowników do strategii firmy i realizuje cele w czterech perspektywach biznesowych: wzrostu, zaangażowania, zdolności do adaptacji i tej perspektywie finansowej, czyli zysku, czy też zwrotu z inwestycji.

Dzisiaj porozmawiamy o tym, że skoro skuteczny CEO to dla mnie taki, który ma podłączyć tych ludzi do strategii firmy, to dlaczego tak trudno jest zaangażować pracowników w firmę, a co dopiero w jej doskonalenie. Więc w dzisiejszym odcinku opowiem Wam, dlaczego ludzie żyją na dwie siódme, dlaczego uważam, że praca jest chorobą globalną i genetyczną. Podzielę się kilkoma memami z Internetu, co jest wypisane o pracy i dlaczego jest to taki duży problem. Opowiem też o swojej najnowszej refleksji pod kątem budowania relacji z pracownikiem – najnowszej to znaczy mniej więcej od dwóch lat – dlaczego nie udaje się tych pracowników zaangażować, zmotywować i też podpowiem niektóre rzeczy.

Pierwsze odcinki mojego podcastu są zaprojektowane tak, żebyście zrozumieli problem, żebyście pochylili się nad prawdziwymi problemami biznesowymi, które ja nazywam patologiami, z uwagi na to, że większość ludzi działa na skróty, skupia się na rozwiązaniach, a nie na tym, żeby zrozumieć, o co chodzi.

W pierwszym odcinku mówiłem również dużo o zdolności do adaptacji, następnie dostałem bardzo fajny feedback, bardzo fajną informację zwrotną, że ta zdolność do adaptacji powinna być przede wszystkim do tego, czego wymaga klient. Tak, jak najbardziej się z tym zgadzam. Natomiast oprócz klienta trzeba wziąć pod uwagę jeszcze rynek, regulacje, otoczenie i to co się dzieje. Dziękuję Moim Słuchaczom za wspaniałą informację zwrotną, dziękuję Wam też, że jesteście.

Zanim zaczniemy merytorycznie o drugim odcinku, czyli o zaangażowaniu, o pięcie achillesowej większości organizacji, to przypominam, że na stronie Leanpassion.pl jest taki przycisk – bezpłatna konsultacja. Jeśli borykacie się z wyzwaniami, czy też problemami biznesowymi i rozważacie współpracę z taką firmą, jak nasza, gdzie bierzemy odpowiedzialność za wyniki, bo to jest ważne – to na stronie Leanpassion.pl, w prawym górnym rogu, znajdziecie przycisk bezpłatna konsultacja. Tam możemy porozmawiać o tym, czego potrzebujecie i czy warto podjąć taką współpracę.

A teraz, żeby dodać wartość i żeby było też merytorycznie, skupmy się na zaangażowaniu.

Dlaczego tak trudno zaangażować ludzi w cokolwiek?

Mniej więcej pięć, sześć lat temu, kiedy miałem okazję występować na Koźmińskim, wspaniałe panie poprosiły mnie, żebym po raz pierwszy zrobił seminarium w kontekście Lean w życiu prywatnym. Moja firma nazywa się Leanpassion, więc zawodowo zajmuję się Lean, przy czym Lean jest dla mnie zdrowym rozsądkiem, a nie wdrażaniem narzędzi. Natomiast zrobiliśmy to seminarium, godzina siedemnasta, przyszło sto pięćdziesiąt osób, może nawet dwieście. Temat bardzo interesujący, a ja w pewnym momencie zacząłem zadawać pytania. Pokazałem definicję wartości dodanej, że są to wszystkie czynności, za które klient jest gotowy zapłacić i przetransferowałem ją do życia prywatnego, że tak się wyrażę. Podałem wtedy moją definicję wartości dodanej w życiu prywatnym, a mianowicie, że są to wszystkie chwile, za które byłbyś gotowy zapłacić, wszystkie momenty, w których jesteś szczęśliwy, jesteś spełniony jako człowiek.

Zacząłem tych ludzi wypytywać, co dla nich stanowi taką wartość dodaną, te momenty w życiu prywatnym. Część w Was zna tę historię, zwłaszcza Ci, którzy czytali moją książkę, natomiast ludzie zaczęli odpowiadać. Na pierwszy front wysunęła się rodzina, czytanie książek, spacer, sporty, podróże, święta, ktoś powiedział komunia… Natomiast odpytywałem ich tak z pięć minut i na końcu jedna pani, z przedostatniego rzędu na wielkiej sali, podniosła rękę do góry i powiedziała: „Kochanek”. Zobaczcie, ważne jest to, że to my sami definiujemy wartość dodana w życiu prywatnym. Nie ma żadnych szablonów, tylko my decydujemy, co nam daje poczucie spełnienia, realizacji, poczucie szczęścia, które jest tak nieopisane. Uważam, że to jest sprawa prywatna, tak jak mówiłem w pierwszym odcinku, kiedy traktowałem o tym, że skuteczny CEO to jest osoba, która jest też szczęśliwa.

Wracając do meritum, przez te pięć minut – już wiecie, o co mi chodzi – przez te pięć minut nikt absolutnie nie powiedział, że to jest praca, że wartością dodaną w życiu jest praca. Więc wreszcie ja spytałem: „A praca?”. I taki młody człowiek w pierwszym rzędzie powiedział: „Praca to nie jest wartość dodana, to jest marnotrawstwo, ponieważ musimy do niej przychodzić”. To mnie tak trochę sprowokowało do tego, żeby przeglądnąć Internety. I wiecie, to już jest sprzed paru lat, ale w Internetach jest napisane, wystarczy wpisać „poniedziałek” lub „praca w poniedziałek”, i pojawiają się tam takie ciekawe sformułowania, jak: „Poniedziałek to dzień, którego nie będziesz lubił do sześćdziesiątego siódmego roku życia”, „Jest znowu poniedziałek, ale nikogo to nie obchodzi, ponieważ mamy lipiec.”, „Jak nazywa się jedyna osoba, która cieszy się w poniedziałek? Bezrobotny.”, „Praca ma swoje trzy zalety: piątek, wypłatę, urlop.”. A „Hurra! W końcu poniedziałek!” nie powiedział nikt, kiedykolwiek… Na koniec mój ulubiony mem: „Mój tydzień wygląda tak: poniedziałek, poniedziałek drugi, poniedziałek trzeci, poniedziałek czwarty, piątek, sobota, przedponiedziałek.”.

Ci z Was, Drodzy Słuchacze, którzy są z Krakowa, ja do niedawna też mieszkałem w Krakowie, wiedzą, że w Krakowie jest nawet ulica Poniedziałkowy Dół. Zrobiłem sobie kiedyś taki mem dla żartu, tabliczka z nazwą tej ulicy i taki znak „Zakaz wjazdu, nie dotyczy mieszkańców”. Także w kontekście pracy – praca jest dla mnie chorobą genetyczną i globalną, za chwilę o tym opowiem, natomiast większość ludzi żyje na dwie siódme. Domyślacie się pewnie, Moi Drodzy, dlaczego mówię o życiu na dwie siódme, to jest ta dziura, która jest pomiędzy piątkiem, sobotą i niedzielą. Mnie osobiście drażnią takie teksty, które słyszę w radio, kiedy w piątek rano jadę do biura: „piątek, piąteczek, piątunio”. Dziś jest piątek, więc wszyscy są zadowoleni, bo takie życie, według mnie, jest po prostu życiem, ja to tak określam, „na dwie siódme”. Mamy dwa dni, w których staramy się być szczęśliwi, bo wiecie, od połowy niedzieli już się denerwujemy, że za chwilę trzeba będzie przyjść do pracy…

Dla mnie praca, tak jak powiedziałem, jest chorobą globalną i genetyczną. Dlaczego globalną? Według badań Instytutu Gallupa, przytaczam badania z 2017 roku, średni poziom zadowolenia z pracy na świecie to 15% populacji. Natomiast najbardziej zadowoleni na świecie, jak się pewnie domyślacie, są Amerykanie i Kanadyjczycy. W 2017 roku stanowili 31% populacji. Jeśli więc w najbardziej zadowolonych z pracy miejscach na świecie jedynie 30-31% ludzi odczuwa satysfakcję z pracy, to znaczy, że cała reszta nie.

A dlaczego uważam, że praca jest chorobą genetyczną? Dlatego, że świadomie lub nieświadomie przekazujemy podejście do pracy naszym pociechom. Oczywiście jest taki mój skrót myślowy. Pamiętam, kiedy byłem młody, jak moi rodzice wracali z pracy, to mój ojciec miał taki rytuał, że nie można się do niego było, jak wrócił z pracy, przez dwie godziny odzywać. On sobie robił kawę „plujkę” i przez dwie godziny była zasada, nie wolno z tatą rozmawiać, bo on po prostu z pracy przyszedł. Moja matka w niedzielę paliła papierosa za papierosem, za przeproszeniem, trzęsła się cała, bo w poniedziałek „musi iść do pracy”.

W pewnym momencie, jak tak dorastałem, zastanawiałem się, gdzie oni chodzą w ogóle? Co to jest za miejsce, gdzie oni chodzą? Gdy już byłem starszy, poznałem w swoim życiu dość ciekawą osobę, dzięki której zacząłem dużo rzeczy doceniać. Jak skończyłem studia, obiecałem sobie, że nigdy w życiu swoim pociechom, swoim dzieciom, nie powiem nic pejoratywnego w kontekście pracy. I słuchajcie, przychodzi do mnie mój syn, kiedy był w pierwszej klasie liceum i mówi: „Ta szkoła jest bez sensu, tato”. Ja mówię: „Poczekaj aż pójdziesz do pracy”. Rozumiecie… Powiedziałem to ja, z moim szacunkiem do pracy, bo dla mnie praca jest darem, doceniamy ją wtedy, kiedy ją stracimy. Ale zobaczcie, w naszych genach, przekazywanych z pokolenia na pokolenie, jest coś, taki kod, że “do pracy to trzeba chodzić, bo się nie ma innego wyjścia”.

Mój serdeczny przyjaciel dzieli, że tak powiem, dość uroczo, pracowników na dwie kategorie. I nie chodzi tutaj p podział na pokolenia X, Y, Z i tak dalej. On dzieli pracowników na tych przed kredytem i po kredycie hipotecznym. I mówi: „Ja zatrudniam tych po kredycie, bo oni mają trochę więcej do stracenia”. W każdym razie, słuchajcie, mniej więcej tak wygląda ta praca. To jest taka tragikomedia, bo to nie jest wcale takie śmieszne. Dlaczego ja Wam w ogóle o tym opowiadam w podcaście Skuteczny CEO? Dlatego, że większość osób zakłada, że ludzie są tak samo zmotywowani, jak oni , to jest pierwsza droga na skróty. A poza tym, że przynajmniej przychodzą neutralni do roboty. Nie, absolutnie nie, większość ludzi nie lubi swojej pracy. Nie mówię tutaj o tych 15%, którzy lubią swoją pracę.

Wracając jeszcze na chwilę do pierwszego odcinka, kiedy mówiłem, że skuteczny CEO realizuje cele w czterech perspektywach: wzrostu, zaangażowania, zdolności do adaptacji i tej perspektywy, którą nazywam produktywnością, czyli zysku. Bardzo ważna rzecz – nie robi tego sam. Tak naprawdę prawdziwym wyzwaniem jest podłączenie pracowników do tej strategii, do tej realizacji. Kiedy oni świadomie realizują te cele, są z tego dumni, cieszą się, że przynależą do organizacji. Dlatego, tak jak powiedziałem, należy inspirować się sportem, przede wszystkim sportem drużynowym, gdzie wszyscy grają do jednej bramki, każdy rozumie swoją rolę i rozumie ten kierunek, w którym możemy się rozwijać.

Jeden z moich słuchaczy, Łukasz Wiśniewski, opowiedział mi historię o tym, jak grał kiedyś w piłkę i rozmawiali wtedy, że właśnie kierunek, który trener przyjął, był kierunkiem wspólnym dla wszystkich zawodników. Dziękuję, Łukasz, również za tę historię, mam nadzieję, że się nie gniewasz, że ją przytoczyłem.

W każdym razie sport, to jest ten taki moment, gdzie zaangażowanie, że tak powiem, jest z defaultu. Kiedyś zapytałem trenera Łukasza Kruczka, który jest dla mnie wzorem biznesowym, jedynym liderem, który według mnie jest na poziomie piątym: „Ty masz łatwiej, bo ludzie są zaangażowani” On mówi: „Myślisz, że to jest z ustawień fabrycznych? Absolutnie, tracą motywację, załamują się i to kilka razy w sezonie. Dlatego moją rolą jest po prostu przypominać im, dlaczego tu jesteśmy, dlaczego pracujemy”. Zresztą, notabene, Łukasz ma świetne motto życiowe: Droga, nie cel. To jest to, czego ja się też od niego nauczyłem.

Wracając do tematu naszego odcinka, mówiłem Wam już o tym, że zrobiłem sobie kiedyś eksperyment. Po pierwsze, na pytanie, co wam daje wartość w życiu, na próbie dość dużej bo ponad stupięćdziesięcioosobowej, bezpośrednio na sali w Koźmińskim, ludzie opowiadali wszystko, prócz pracy. Po drugie, możecie sobie poczytać Internety. Po trzecie, moja prywatna definicja, większość ludzi żyje na dwie siódme, czyli poniedziałek, poniedziałek drugi, poniedziałek trzeci, poniedziałek czwarty, piątek, sobota, przedponiedziałek. Dodatkowo, według badań jednego z najbardziej szanowanych instytutów na świecie, czyli Instytutu Gallupa, jedynie 15% ludzi jest zadowolonych z pracy średnio na świecie, a 14% dla Polski, przy czym, mówię, są to badania z 2017 roku. Ponoć pojawiły się z 2019, natomiast ja nie miałem okazji ich jeszcze przejrzeć. Tak jak mówiłem, praca jest chorobą globalną i genetyczną, i, tak żebyście rozumieli problem, że pracownicy nie przychodzą do pracy, dlatego że chcą realizować cele wspólnie z Wami, Moi Kochani, Drodzy Prezesi, Właściciele, CEO-osi, ale przychodzą dlatego, że nie mają wyjścia.

Ta perspektywa naprawdę jest bardzo istotną rzeczą do zrozumienia, żeby nie skupiać się – teraz nikogo nie chcę urazić – na owocowych środach, na benefitach, które absolutnie powinny być dodatkiem, bo motywacja do tego, żeby być częścią firmy leży gdzie indziej i trzeba stosować zupełnie inne rzeczy i łamać kręgosłup paradygmatu zarządzania, który mówi „dajmy ludziom pieniądze, dajmy im benefity, bo tak wszyscy robią”.

Ta moja refleksja, o której mówiłem na początku w kontekście pracy, ja to sobie zażyczyłem z takiego naszego podejścia sales for effectiveness, czyli podnoszenia skuteczności zespołów sprzedażowych, gdzie mówimy tutaj o trzech niciach relacji z klientem. Mamy taką nić relacji: umysł, serce, kieszeń. Na początku powiem Wam o tym, jak wygląda relacja z klientem, jak ją zbudować, może też przy okazji się przydać, żeby budować relacje długoterminowe z klientami. Czyli klienci kupują od nas z trzech powodów i jeśli zbudujecie trzy nici relacje z Waszymi klientami, to istnieje szansa, że tego klienta nikt nie zabierze, nawet bardzo duża szansa.

Robię z Tobą biznes, ponieważ Cię lubię – to jest relacja serca. Robię z Tobą biznes, ponieważ się znasz – to jest relacja merytoryczna. To znaczy Twoje wsparcie merytoryczne, Twoje doradztwo powoduje, że ten klient czuje się z Tobą dobrze, bo doradzasz mu w jego biznesie, jeśli to jest B2B lub doradzasz mu w Twoim produkcie lub usłudze, jeśli to jest biznes B2C. W końcu trzecia relacja – robię z Tobą biznes, ponieważ mi się opłaca. Ponieważ cena, za jaką oferujesz mi swoją usługę, swój produkt, jest dla mnie atrakcyjna, zwłaszcza jeśli dostarczasz tę relację serca i umysłu. I o ile w biznesie większość ludzi rozumie, że budowanie partnerskiej relacji z klientami, z partnerami biznesowymi, opiera się na tych trzech niciach relacji, o tyle w relacji pracownik-firma, czy też pracownik-lider już nie.

Zobaczmy więc jak te trzy nici relacji: serce, umysł, kieszeń, wyglądałyby w odniesieniu do pracowników. Relacja serca, czyli przychodzę do pracy, ponieważ jest fajna atmosfera, ponieważ szanujecie mnie, ponieważ budujecie zaufanie, ja tak rozumiem relację serca. Relacja umysłu, czyli przychodzę do pracy, ponieważ się rozwijam, ponieważ mój lider jest merytoryczny i to niekoniecznie pod kątem aspektów specyficznych dla naszej branży, tylko świadomie rozwija mnie, świadomie podłącza mnie do strategii firmy, świadomie przeprowadza ze mną eksperymenty. Czyli ja się po prostu rozwijam, ludzie potrzebują rozwoju, jak tlenu. I trzecia relacja, to jest relacja kieszeni, czyli przychodzę do pracy, ponieważ zarabiam pieniądze, ponieważ dzięki temu się utrzymuję, a w takiej skrajnej odpowiedzialności, ponieważ nie mam innego wyjścia, ponieważ mam kredyt, ponieważ mam swoje zobowiązania i muszę pracować. Przychodzą ludzie w poniedziałek do „roboty” i „jeszcze trzy godziny i czterdzieści pięć minut i idę do domu”, lub „jeszcze tysiąc czterysta sześćdziesiąt siedem sztuk i idę do domu”, jeśli mówimy o firmach produkcyjnych.

Tajemnicą poliszynela będzie to, jeśli zadam Wam pytanie i przez chwilę pomilczę, na której relacji jest zbudowany ten związek z pracownikami, jeśli chodzi o CEO-osów, jeśli chodzi o firmy. Mówię tutaj o więcej niż dziewięćdziesięciu procent przypadkach. Pomyślcie chwilę, ale odpowiedź jest raczej oczywista. Nie będę tutaj nagradzał tego, kto pierwszy odpowie, zresztą, tego nie wiem, ale oczywiście na relacji kieszeni, na relacji transakcyjnej. Czyli budujemy relację transakcyjną z pracownikiem.

Kochani, chciałbym podkreślić jedną rzecz, nie ma nic złego w budowaniu relacji transakcyjnej. Tak jak mówiłem wcześniej, w pierwszym odcinku o tym, że podstawową weryfikacją CEO, menedżera, właściciela, przepraszam, prezesa firmy – właściciela może nie, bo się sam weryfikuje – jest realizacja budżetu, realizacja perspektywy finansowej. Tak tutaj podstawową relacją z pracownikiem jest relacja finansowa, ludzie powinni zarabiać godziwe pieniądze.

Od razu wtrącę taką małą dygresję. W Leanpassion prowadzimy badania, czego pracownicy oczekują od swojej firmy i w kontekście wynagrodzenia, atrakcyjne wynagrodzenie ma synonim sprawiedliwe. Oznacza to, że ludzie porównują się w kontekście wynagrodzenia, dlatego proponuję Wam, żeby przynajmniej płacić medianę, bo jak nie płacicie, nie potraficie spełnić tych podstawowych oczekiwań, jak to wynika z piramidy Maslowa, oczekiwań, że ja mogę przetrwać, mam co jeść i tak dalej, to nie mamy o czym mówić w kolejnych relacjach.

Natomiast dobra wiadomość jest taka, że większość firm porzuciła budowanie relacji serca i budowanie relacji umysłu, w związku z czym można się łatwo wyróżnić zwłaszcza w dobie, gdzie tak ciężko jest o pracowników. To nie jest takie proste, powiedziałem – łatwo się wyróżnić, nie, to nie jest takie proste, to trochę trwa. Ale wcale nie jest to trudne merytorycznie, bo wystarczy skupić się na tym, tak skrótowo mówiąc, żeby nadać sens istnienia, pytać pracowników, w jakiej firmie chcieliby pracować, na tym, żeby uruchomić partycypację, żeby uprawomocnić ludzi do tego, żeby mieli wpływ na to, na przykład jakie są wartości w firmie, jakie są zasady współpracy i w jaki sposób oni by chcieli wspierać tę strategię. Obiecuję, że o tym kontekście wspierania, podłączania pracowników, będzie jeszcze w wielu kolejnych odcinkach, a teraz wróćmy do tych nici relacji, wybaczcie tyle dygresji.

Dlaczego te nici relacji są takie ważne? Dlatego, że większość menedżerów średniego szczebla, menedżerów liniowych, czyli ten first-line management, ten poziom uważa, że jeśli nie płacicie ludziom najwięcej na rynku, to znaczy, że nie macie odpowiednich środków motywacji. I dlatego oni się poddają z góry i mówią: „Ja nie jestem w stanie zaangażować moich pracowników, ponieważ moja firma źle płaci”. Nie chcę tutaj, Kochani, żebyście się na mnie gniewali, jak pamiętacie, zakładam że 99% ludzi ma dobre intencje. Ja też mam dobre intencje, ale teraz będzie mocne słowo, że tak powiem do tego, żeby nie szukać wymówek. Jak się przekonacie w następnych odcinkach, istnieje ogromna korelacja pomiędzy oceną bezpośredniego przełożonego, tego lidera zespołu, a satysfakcją z pracy, NPS-em. Wynagrodzenie, tak jak powiedziałem, jest jednym z czynników, które decydują, które mają związek z satysfakcją z pracy, natomiast tylko jednym z siedmiu. O pozostałych sześciu opowiem być może już w kolejnym odcinku, kiedy będę mówił o perspektywie pracownika.

W każdym razie, są trzy nici relacji: serce, umysł, kieszeń. Czyli pracuję, bo lubię, bo jest fajnie, bo przynależę. Pracuję, bo się rozwijam, bo jesteś liderem, który mnie świadomie rozwija. Pracuję, bo mi się opłaca, bo mam za co żyć, zarabiam dobre pieniądze.

Związek z pracownikiem budowany jest w większości, jak nie jedynie, na relacji transakcyjnej. Czyli uważamy, że dobry system premiowy, czy też uważamy, że jedynie wynagrodzenie, czy też w kontekście zaangażowania ludzi w Kaizen, doskonalenie, uważamy, że płacenie ludziom za pomysły jest najlepszym środkiem do tego, żeby ludzie byli przywiązani do pracy. A to jest absolutnie nieprawda, z mojej subiektywnej perspektywy, jest to jeden ze środków, ale nie jedyny.

Jakie są negatywne skutki budowania relacji opartej na transakcji? Mianowicie wykorzystywanie dwóch takich silnych motywatorów, ja nawet nie wiem, jak to nazwać, nie jestem tutaj psychologiem, ale takich silnych emocji, które są wykorzystywane nie tylko w życiu, większość rzeczy, które robią ludzie w życiu i w pracy wynika z tych dwóch silnych emocji, nie wiem, czy się ze mną zgodzicie, ale są to lęk i chciwość. Czyli jak to wygląda w praktyce? Będę mówił o rzeczy, która jest mi najbliższa, o systemach sugestii, które dość odważnie i dość często krytykuję, jako stricte skoncentrowanych na kasie, ale polega to mniej więcej na tym: “Daj pomysł, to Ci zapłacę”. Więc to jest manipulacja. To jest manipulacja, że ja wywołuję pewne zachowanie u pracownika po prostu go przekupując, wykorzystując transakcję, relację kieszeni. W jeszcze gorszej perspektywie, gdzie te negatywne emocje działają jeszcze bardziej, wygląda to tak: „Nie dasz mi pomysłu, to wiesz…” albo: „W naszej firmie, wiesz, wszyscy dają pomysły”. I to jest trochę takie zarządzanie lękiem pracownika, kiedy my najzwyczajniej straszymy ludzi.

Nie wiem jakie jest wasze doświadczenie, ale na każdym szczeblu organizacji, od góry do dołu, wykorzystuje się relację transakcyjną, czyli dowieziesz wyniki, tak jak mówiłem w pierwszym odcinku o CEO-osie, dam Ci premię. Nie dowieziesz, no to wiesz, no może raz Ci wybaczę, a może nie. Jest takie powiedzenie wśród kadry kierowniczej, że prezes może popełnić dwa razy w życiu błąd, pierwszy i ostatni. Czyli nie dowiezie budżetu, to po prostu „sorry”. Tak to mniej więcej wygląda.

Kochani, ja nie mam złych intencji w kontekście budowania relacji pieniądza. Jest to podstawowy schemat działania większości przedsiębiorstw i nie mówię tutaj, że macie ludziom nie płacić godziwych pieniędzy, to zostawiamy, w tym organizacje są naprawdę dobre. Ale naprawdę, zanim zdecydujemy się na te owocowe środy, benefity, z których większość ludzi nie korzysta, przy czym są też firmy, które mają przemyślane benefity, bo przy partycypacji ludzi, zastanówmy się, w jaki sposób budować przywiązanie pracownika do firmy, jego zaangażowanie, czy też zadowolenie, ale nie tylko w oparciu o ten lęk i chciwość, o te dwie silne emocje, które tak jak powiedziałem, są wykorzystywane. Czyli dostaniesz premię lub zwolnię Cię, jeśli nie będziesz realizował celów.

Uważam, że ja osobiście, prowadząc ten biznes już szesnaście lat, popełniłem bardzo dużo błędów, ale sporo rzeczy też mi wyszło. Dla mnie to, co wychodzi oznacza, że firma naprawdę na przykład zwiększyła znacznie przychody, zwiększyła zysk, zaangażowała więcej niż osiemdziesiąt procent pracowników firmy, jej doskonalenie plus budowała ponadprzeciętną zdolność do adaptacji. Z moich doświadczeń wynika, że tak naprawdę to, co mówi Simon Sinek w swojej książce Zaczynaj od dlaczego, całe to „Sinkowe” podejście jest dobrym rozwiązaniem. Ludzie szukają sensu w pracy, to co chcą robić, to chcą robić rzeczy, które nadają im sens. Tak jak kiedyś prezes Czarnecki z Raiffeisena, wspaniały człowiek, z którym miałem okazję pracować, powiedział: „Ludzie nie lubią pracować głupio, ludzie lubią przychodzić do pracy, w której się spełnieni”.

Co ciekawe, jak tak eksperymentuję sobie z tym zadowoleniem, satysfakcją z pracy, to ze trzy lata temu zostałem zaproszony do Liceum Kopernika na wystąpienie dla młodych ludzi. Ktoś wpadł na szalony pomysł, żeby opowiedzieć im, czym jest Lean. Natomiast ja zacząłem im opowiadać o życiu i w pewnym momencie, to była trudna sytuacja dla mnie, ale w pewnym momencie zadałem im pytanie. „Za pięć lat pójdziecie do swojej pierwszej pracy, powiedzcie, co jest dla was w pracy najważniejsze.” Kiedy opowiadam tę historię, moi słuchacze, moi rozmówcy myślą, że odpowiedzieli, że pieniądze. Otóż nie, pieniądze były na drugim miejscu, na pierwszym miejscu było to, że to co robię ma sens. Oni nie mówili, że firma ma misję, wizję, bo przecież jeszcze nie znają tej perspektywy, ale wyobraźcie sobie, tacy szesnasto-, siedemnastolatkowie, mówili, że „to co robię ma sens”. I to jest fajne, to jest dla mnie czymś, co mnie napędza. Na drugim miejscu było atrakcyjne wynagrodzenie, że dobrze zarabiam i na trzecim miejscu było, że mój lider – co jest ciekawe – jest dobrym liderem, tylko uważajcie na to, oni używają tam innego słowa – sprawiedliwym. Moim zdaniem jest to spowodowane tym, że młodzi ludzie czują się oceniani niesprawiedliwie w domu, czy też w szkole, dlatego oni mówią, że mój lider jest sprawiedliwy. To warto też zapamiętać, bo wiecie, to coraz młodsi ludzie wchodzą na rynek pracy i to jest ciekawe.

Dlatego, żeby transakcja nie była podstawą motywacji, zaangażowania, żeby nie tylko wykorzystywać tę chciwość i lęk, proponuję zastanowić się, jak zbudować relację serca, jak zbudować relację umysłu. Odpowiedzią jest to, aby nadać organizacji sens istnienia i zbudować poczucie przynależności. Ja tak to robię, to są dwie rzeczy, od których zaczynam transformację z CEO-sami, z prezesami, czyli pytam ich, ale też w sposób prowokacyjny: „Czy chciałbyś, żeby Twoi ludzie byli zaangażowani w firmę?”. To jest tak idiotyczne pytanie, że ciężko odpowiedzieć „nie”. Oni mówią: „Tak”. Ja mówię: „Czy chciałbyś, żeby oni rozumieli misję, wizję firmy? Czy chciałbyś, żeby rozumieli cele strategiczne?”. Oni mówią: „Tak”. Ja mówię: „To zaczniemy od Was”. I wtedy pojawia się szok, takie trochę niedowierzanie, bo 99% liderów, z którymi pracuję, nie zna misji, wizji i celów strategicznych – znaczy cele strategiczne może zna, bo za to są rozliczani – ale nie tego aspektu emocjonalnego, nie zna tej misji, wizji, ona jest gdzieś spisana i tak dalej, ale absolutnie firma nią nie żyje.

Dlatego to Wy musicie odpowiedzieć sobie na pytanie, czy wierzycie w nadanie sensu istnienia i zbudowanie poczucia przynależności. Jest na to sposób, robicie tę misję, wizję, ważne, żeby ona była prosta, wynikała z Waszego serca, z przekonań, które macie. Co ważne, nie idziecie do ludzi i nie mówicie: „To jest nasza misja, wizja, a teraz Wam powiemy, jak macie pracować”. Tylko mówicie: „To jest nasza misja, wizja, od tego nie ma odwrotu” – w dużym skrócie, bo ja pokażę w jednym z odcinków, jak to się konkretnie robi. I zadajecie ludziom magiczne pytanie: „Jak byście chcieli pracować, żeby to zrealizować?”. Albo jeszcze lepsze: „Jak byście chcieli współpracować, żeby to zrealizować?”. Tutaj, uwaga, nie od razu to wychodzi, bo ludzie są w ciężkim szoku, że – po raz pierwszy w swojej, na przykład dwudziestoletniej historii pracy – byli pytani o zdanie jak by chcieli pracować, żeby wspierać misję, wizję organizacji.

Dla mnie jest to jedno z najlepszych rozwiązań, które służy do obalenia największego silosa w organizacji, bo jak świat długi i szeroki, większość organizacji ma silosy. Tylko, że większość menedżerów nie skupia się na tym silosie, na jakim trzeba się skupić. Większość menedżerów pojęcie silosy rozumie jako podział na departamenty, takie pionowe silosy, czyli sprzedaż, operacje, łańcuch dostaw, finanse, HR-y, Lean i tak dalej. Natomiast największym silosem w organizacji jest podział pomiędzy tymi, co zarządzają i tymi, co przychodzą do pracy. Właśnie dlatego jest tak ciężko podłączyć ludzi do strategii firmy, podłączyć ludzi do tej misji, wizji czy też celów strategicznych.

Tak jak mówiłem w pierwszym odcinku, powodem takiej sytuacji jest Wielka Piątka Patologii Biznesowych, przynajmniej w naszym rozdaniu, po doświadczeniach w pracy z ponad pięciuset firmami. Firmy są bardzo podobne pod kątem problemów biznesowych. Podział pomiędzy tymi, co zarządzają, a tymi co przychodzą do pracy, czyli wspomniane wyżej silosy, jest podstawą braku zaangażowania.

Obiecałem Wam, że powiem, jak to zaangażowanie zbudować. Otóż trzeba przeprowadzić refleksję strategiczną, zatrzymać się na chwilę. Ostatnio występowałem w podcaście Wojtka Struzika, gdzie mówiłem, że podstawą do rozwoju, rozwoju firmy, czy osobistego, jest refleksja, a w tym przypadku chodzi o refleksję strategiczną.

W praktyce wygląda to tak, że zarząd czy też gremium strategiczne, które zostało zdefiniowane, odpowiada na pytanie: „Dlaczego istniejemy? Do czego dążymy? Jak to zmierzymy?”. To są trzy pytania kontekstu biznesowego, kontekstu strategicznego. To jest nadanie sensu istnienia, czyli wiemy dlaczego istniejemy, do czego dążymy i jak to zmierzymy. Następnie idą do pracowników w pewien ustrukturyzowany sposób i pytają ich: „Na ile utożsamiasz się z tą propozycją?”, „Jak byście chcieli współpracować na co dzień, żeby to zrealizować?”. To jest taki klucz do odrobienia zaległości, klucz do zbudowania, do rozpoczęcia budowania relacji serca, jeszcze nie umysłu, czyli zbudowanie poczucia przynależności do czegoś większego, niż tylko pieniądze.

Może jestem niepoprawnym optymistą, ale widziałem kilka firm, nawet kilkanaście, które poświęciły sporo czasu, bo to jest bardziej w miesiącach niż w dniach, którym naprawdę udało się odmienić tę sytuację, że niezależnie od tego, ile ludzie zarabiali, po prostu udało się zbudować tę relację pomiędzy tymi, co zarządzają, a tymi co pracują, na tej relacji serca. Głęboko wierzę i namawiam Was przynajmniej do eksperymentów w tym kontekście. Czyli nadajemy sens istnienia, budujemy poczucie przynależności. Budowanie poczucia przynależności jest po prostu zapytaniem ludzi: „Jak byście chcieli pracować, żeby to zrealizować?”. Zaproszeniem ich do tej przygody. Z jednej strony mówimy: „Nie ma odwrotu od tej misji, wizji, celów strategicznych. My to zdecydowaliśmy, chcemy z tym żyć”. A z drugiej strony: „Chcemy Was zapytać, jak byście chcieli pracować, jaką atmosferę sobie wyobrażacie, na jakich wartościach i zachowaniach oprzeć codzienną współpracę, żeby to zrealizować?”.

Jak to zrobimy, to zajmiemy się tą czarną dziurą, czyli tą trzecią rzeczą, która należy do trzech podstawowych zadań przywództwa, jeśli chodzi o top management, już tak uchyliłem rąbka tajemnicy. Oprócz nadania sensu istnienia, zbudowania poczucia przynależności, to trzecie zadanie jest często postrzegane jako niehumanitarne, gdyż jest to selekcja. Czyli to, co odróżnia sport od biznesu. Czyli absolutnie namawiam Was do tego, żeby nie wrzucać kierowników, liderów do jednego worka, tej wspomnianej wcześniej czarnej dziury, bo to od nich tak naprawdę zależy, czy ci pracownicy będą podłączeni do tej strategii firmy, czy będą zaangażowani na co dzień. Przy czym selekcja nie oznacza tutaj: tego wyrzucam, tego zostawiam, czy nie chcę, żeby ta osoba pracowała w mojej firmie, ale chodzi o to, żeby przyjrzeć się, jakie cechy powinien mieć mój lider liniowy, czy też lider średniego szczebla, by móc wspierać mnie w realizacji misji, wizji i celów strategicznych.

Jeden z moich klientów ma taką misję: robimy logistykę, a rozwiązywanie problemów to nasza pasja. Na jednym ze spotkań zadałem właścicielowi firmy pytanie: „Ilu z twoich liderów, managerów lubi rozwiązywać problemy?”. Odpowiedź nie nadaje się do cytowania, bo tam był wulgaryzm, ale, parafrazując, powiedział: „Dobre pytanie”. Tu nie może być przypadku. Jakby mnie ktoś przydusił i miałbym wybrać jeden problem biznesowy, który jest najbardziej dysfunkcyjny dla organizacji dzisiaj, to byłoby to zostawienie liderów najniższego szczebla samym sobie i liczenie na to, że oni sobie poradzą. Więc najpierw selekcja, czyli jakie cechy serca, atrybuty umysłu powinien mieć lider, którego będę angażował do tego, żeby zaangażował ludzi do strategii firmy, bo większość organizacji jest hierarchiczna.

Moi Drodzy, podsumowując, większość ludzi nie lubi swojej pracy, to jest pierwsza rzecz. Praca jest chorobą globalną i genetyczną. Globalną, to znaczy, że w Stanach i w Kanadzie 30, 31% ludzi jest zadowolonych z pracy, reszta nie. Genetyczną dlatego, że świadomie lub nieświadomie przekazujemy negatywne, pejoratywne podejście do pracy następnym pokoleniom.

Powinniśmy budować trzy nici relacji z naszymi pracownikami: serce, umysł, kieszeń. Dobra wiadomość jest taka, że kiedy zaczniecie pracować nad sercem i umysłem, czyli nad relacją: „Chcę przynależeć do tej firmy”, „Fajna jest ta firma, ponieważ dzięki mojemu szefowi, który świadomie przewodzi i skutecznie zarządza mogę się rozwijać, a dodatkowo fajnie zarabiam, więc szukanie innej pracy nie jest w tej chwili dla mnie interesujące”. Lęk i chciwość jest manipulacją, nie wykorzystujmy tego, żeby budować pewne nawyki, budować zachowania pracowników. Aby zaangażować pracowników w doskonalenie, najpierw trzeba zaangażować ich w firmę. Moje rozwiązanie jest na to takie, że robicie refleksję strategiczną, jako zarząd, jako prezesi, jako właściciele firm i odpowiadacie sobie na trzy pytania: „Dlaczego istniejemy? Do czego dążymy? I jak to zmierzymy?”. W efekcie macie misję, wizję i cele strategiczne, które parametryzują wizję. To jest klucz, żeby cele strategiczne były powiązane z wizją. Czyli tam, gdzie dążycie. To jest nadanie sensu istnienia, odpowiedzenie na trzy pytania. Wtedy idziemy do pracowników, pytamy się ich: „Jakbyście chcieli pracować, współpracować na co dzień, by wspierać to, co Wam pokazaliśmy?”. A następnie zastanawiamy się, czy moi liderzy dzisiaj, przepraszam za kolokwializm, dźwigną to główne zadanie, które mam dla nich, czyli podłączenie pracowników do strategii firmy.

I tak dotarliśmy do końcówki drugiego odcinka. Dlaczego tak trudno jest z tym zaangażowaniem? Jak widzicie dlatego, że mamy paradygmaty zarządzania oparte na relacji finansowej i tak długo, jak będziemy wykorzystywać jedynie relację finansową do budowania zaangażowania, tak długo ta relacja będzie krótkotrwała i ta nić będzie łatwa do zerwania. Wystarczy, że ktoś zapłaci trochę więcej. Prawdziwym wyzwaniem skutecznego CEO jest zbudowanie relacji serca, czyli poczucia przynależności do organizacji. Trzeba to zrobić poprzez nadanie sensu istnienia – czyli Simon Sinek Zaczynaj od dlaczego. Naszym klientom, organizacjom, pomagamy, jak zrobić to w sposób racjonalny, bo Sinek nie mówi, jak to zrobić. Pomagamy zrobić tę misję, wizję i cele strategiczne, żeby wynikały one z serca, żeby chwytały i były szansą na zaangażowanie pracowników. Następnie budujemy poczucie przynależności uwzględniając zdanie pracowników, ale nie tylko jednorazowo. Tak jak powiedziałem, to jest rozpoczęcie budowania tej relacji. Następnie zastanawiamy się, zadajemy sobie pytanie, jakich liderów najniższego szczebla, średniego szczebla kierowniczego ja potrzebuję, z jakimi cechami, z jakimi postawami, z jakimi wartościami, bo muszą to być wartości tożsame z moją firmą, by moi pracownicy byli częścią organizacji.

Życzę Wam eksperymentowania w tym zakresie, bo to nie jest wcale łatwe. Dobra wiadomość jest taka, że większość ludzi nad tym się nie pochyli, więc macie szansę na to, żeby się wyróżnić na rynku pracy, na którym, jak widzimy, mimo pandemii, dostęp do wykwalifikowanych pracowników jest coraz większym wyzwaniem dla większości firm.

Jeżeli Wasze wyzwania i problemy biznesowe są tożsame z tym co mówię, przekonuję Was w tym wszystkim i rozważacie współpracę z taką firmą, jak nasza, to tradycyjnie zapraszam Was, na stronie Leanpassion.pl, prawy górny róg, magiczny przycisk – bezpłatna konsultacja. Zapraszamy do współpracy!

Do usłyszenia w kolejnych odcinkach!

Dziękuję, cześć!