Większość firm podchodzi do tematu rozwoju jak do benefitu pracowniczego. Błąd.

Rozwój pracowników nie jest jednym z benefitów, ale inwestycją w pracowników i w poprawę efektywności organizacji.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 117

JAK ZMIERZYĆ SKUTECZNOŚĆ SZKOLEŃ I PROGRAMÓW ROZWOJOWYCH?

Jak zmierzyć skuteczność działań HR? W tym odcinku omawiam Learning-Transfer Evaluation Model [LTEM]. Proponuję ewaluację szkoleń na ośmiu poziomach skuteczności. Problem, który należy rozwiązać, to nie robić szkoleń dla szkoleń, akademii dla dyplomów, tylko zawsze zaplanować jaki poziom LTEM chcemy osiągnąć.

Biznes oczekuje, że HR czy L&D będą skutecznie go wspierać, bo ten biznes jest dzisiaj trudny, zmienny, nieprzewidywalny i tego wsparcia naprawdę potrzebuje. Nowoczesny HR, jeśli chce być przy głównym stole w organizacji i być poważanym teraz i w przyszłości, powinien być HR-em biznesowym. HR biznesowy dostarcza faktów i ma obsesję na punkcie skuteczności.

Radek Drzewiecki

___________________________________

Jeśli w firmie odpowiadasz za rozwój, rozważasz akademię, warsztaty, szkolenia, a Twoim wyzwaniem jest osiąganie wyników poprzez rozwój pracowników, zapraszam na bezpłatną konsultację. Bo skuteczność szkoleń jest mierzona rezultatem, jaki sobie założyliśmy.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Podcast Apple Podcast Podcast Spotify Youtube Podcast

Transkrypcja podcastu

Odcinek 117

Około 12 miesięcy temu, w listopadzie ubiegłego roku, zadzwoniła do mnie moja znajoma, szefowa HR-u dość dużej firmy i mówi do mnie: „Radek, ratuj”. Mówię: „Co się wydarzyło?”. Ona na to: „Jakiś czas temu skończyliśmy Akademię Liderską, roczny program rozwojowy w temacie nowoczesnego przywództwa z bardzo fajną firmą. Akademia została wysoko oceniona, wszyscy zdali egzamin, dostali dyplom. Dodatkowo menedżerowie pochwalili nas jako dział HR-u za to, że wybraliśmy fajną firmę, że dostarczyła ta firma dużą wiedzę – no generalnie atmosfera sukcesu. Mówię: „To w czym jest problem? Chyba powinnaś być zadowolona?”, ale ona mówi: „Problem, pojawił się trochę później. Otóż daliśmy menedżerom – a ukończyło tę akademię około 200 menedżerów całościowo – obowiązkowe zadanie, uzgodniliśmy z zarządem. Zadanie polegało na tym, żeby przeprowadzić roczną rozmowę podsumowującą ze swoimi pracownikami i na 200, co skończyli tę akademię tylko 15 to zrobiło”.

Umówiłem się z nią później na dłuższą rozmowę i zadałem jej pytanie – poprosiłem, żeby pokazała aspekt merytoryczny tej akademii – muszę powiedzieć, że było to dostarczone naprawdę na wysokim poziomie. Przydatność tej wiedzy (w kontekście, który chcieli rozwinąć oczywiście – tych menedżerów), jakość materiałów, prostota tych ćwiczeń, które zostały dostarczone – ja powiedziałem, że to jest dobrze zrobione. W mojej subiektywnej ocenie to jest dobrze zrobione, mimo że robiła to moja konkurencja.

Natomiast to, na co zwróciłem uwagę, to to, że prawdopodobnie ci menedżerowie nie zostali przygotowani emocjonalnie do tego zadania i zasugerowałem jej, że większość z nich obawiała się oceny – bycia ocenianym przez pracowników. Zobaczcie – zadanie było obowiązkowe, a ludzie położyli na szalę swoją karierę w tej firmie, tzn. mogli położyć, ponieważ nie zdecydowali się wykonać tego zadania, dlatego że większą obawą było dla nich to, jak obejdą się z nimi ich pracownicy, a nie to, że HR czy ich szefowie się na nich wkurzą.

Ta historia nie jest odosobniona. Ona wynika z tego, jak w Polsce (nie tylko w Polsce, ale też w większości krajów na świecie) pojmujemy cel programów rozwojowych, akademii, szkoleń, warsztatów. Coraz więcej osób zajmujących się szkoleniami i rozwojem zgłasza się do mnie, do nas z tym problemem: „Kupiliśmy akademię i na poziomie wiedzy, umiejętności jest wszystko ok, ale nie widzimy zmian w sposobie pracy menedżerów, nie mówiąc już o efektach biznesowych”. Mam takich kontaktów kilkanaście w roku. Jednocześnie jednym z najczęściej wymienianych wyzwań przez HR – jak się pytamy w kontekście rozwojowym – to mówią: „Dla mnie największym problemem jest to, że my ten biznes – dajemy im to wszystko, a oni są tacy niewdzięczni i nie chcą uczestniczyć w programach rozwojowych, bo mówią, że nie mają na nic czasu”.

Mówiąc szczerze, Moi Drodzy, w ogóle się im nie dziwię, gdyż dla biznesu najważniejszą perspektywą jest robienie biznesu, a w szkoleniach chętnie braliby udział, jeśli te szkolenia przekładałyby się na biznes, bo z tego ci menedżerowie są rozliczani po prostu. Tak więc skuteczność jest fundamentem, jeśli mówimy o szkoleniach, tudzież programach rozwojowych, akademiach – z tymże, z moich doświadczeń wynika, że jest ona zupełnie inaczej rozumiana przez HR-y i przez biznes. Tylko jak ją zmierzyć, tę skuteczność? O tym będzie dzisiejszy odcinek.

Odcinek 117: Jak mierzyć skuteczność szkoleń i programów rozwojowych?

 Cześć, dzień dobry.

Słuchajcie, startując w 2020 roku z Youniversity – wtedy nazywaliśmy się Leannovatica, zleciliśmy poważnej firmie poważne badanie rynku szkoleń i rozwoju w Polsce.

Chcieliśmy zrozumieć, jak ten rynek się kształtuje, ile jest wart, jakie są na nim wyzwania, możliwości – i to badanie trzymamy w ścisłej tajemnicy (tak – ono jest dla nas podstawą budowania przewag konkurencyjnych na tym rynku); ale to, czym mogę się podzielić – to, co mnie wówczas zaskoczyło, to wartość rynku rozumiana jako sumaryczne wydatki polskich firm na szkolenie i rozwój pracowników.

Wartość rynku szkoleń w Polsce

Otóż, jak mam przed sobą ten raport, nagrywając ten podcast – i na tamten czas, 3 lata temu, rynek szkoleń i rozwoju w Polsce był szacowany przez firmę, która dostarczyła nam to badanie na około 7 miliardów złotych z prognozą wzrostu na poziomie 8-9% kagr. Słuchajcie, żebyście zobaczyli ile to jest pieniędzy – te 7 miliardów złotych, to rynek kawy w Polsce jest wart 3 miliardy złotych.

Tak więc polskie firmy wydają ponad 2 razy więcej na szkolenie dla pracowników niż ludzie wydają na kawę rocznie. To jest szok – to dla mnie był szok, myślałem, że oni się pomylili. Oczywiście, jest to szacowana wartość, ale gdy jakiś czas temu zapytałem dzisiejszego przyjaciela wszystkich z nas – większości z nas – czat GPT o tę samą kwestię, to podał mi kwotę 5,9 miliardów w kontekście roku 2022.

W każdym razie nie jest to aż tak bardzo istotne, czy ten rynek warty jest 5 miliardów, czy 7 miliardów, ale przyznacie, Moi Drodzy, że kwota jest naprawdę imponująca.

To, co jeszcze wiemy, to to, że 75% tych pieniędzy jest wydawana przez firmy duże – zatrudniające ponad 250 pracowników – i 40 do 50% (w zależności od firmy) tego budżetu jest wydawana przez organizację na rozwój menedżerów na wszystkich szczeblach zarządzania. Przy czym ci menedżerowie – to jest taka kategoria: „menedżerowie, kierownicy, liderzy i ludzie aspirujący do tej roli ze wszystkich poziomów zarządzania”. Tak więc w kontekście kwoty przeznaczanej łącznie w Polsce na szkolenia i rozwój menedżerski, szacowałbym, że jest to taki rynek kawy, czyli około 3 miliardów złotych.

Jak firmy podchodzą do szkoleń?

To, o czym będę chciał dzisiaj mówić – to, co jest dla mnie najbardziej zdumiewające, to to, że dzisiaj firmy szukają oszczędności wszędzie. Firmy szukają efektywności. Jak robimy badania z CEOsami, właścicielami firm, to mówią o wydajności, o skuteczności, o zwrocie z inwestycji, o zaciskaniu pasa, żeby mieć na niepewne czasy – to to, co jest niesamowicie zdumiewające (ale to nie wynika z tych badań, tylko z własnych doświadczeń) to to, że te pieniądze, te 7 miliardów, czy też 3, które szacuję jako wydatki na szkolenia menedżerskie, leaderskie – te pieniądze należą do kategorii najgorzej monitorowanych, jeśli chodzi o zwrot z inwestycji.

Mało która firma sprawdza, jak wydatki na szkolenia i rozwój przekładają się na wyniki w firmach, podchodząc do tematu  – ja uważam, że większość firm podchodzi do tematu rozwoju jak do benefitu pracowniczego (przecież ludzie muszą się szkolić, przecież jak nie będziemy dawać im szkoleń, to będą od nas odchodzić). Jest w tym część prawdy w tym, bo w przedostatnim odcinku, jak pokazywałem Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy, to jest na liście, że firma daje możliwość szkoleń i rozwoju  – jest to na liście siedmiu najważniejszych czynników mających związek z satysfakcją z pracy. Natomiast firmy podchodzą do tematu rozwoju jako coś, co się po prostu kupuje dla pracowników jako benefit, a nie inwestycje w ludzi i inwestycje przede wszystkim w poprawę efektywności organizacji. Dlatego postanowiłem poruszyć temat skuteczności szkoleń, rozwoju w podcaście, bo przecież mój tytuł Skuteczny CEO do czegoś zobowiązuje.

Rynek już omówiłem – 7 miliardów. Dodatkowa informacja: rynek jest potężnie zdefragmentowany – jest ponad 2 miliony osób, firm – małych freelancerów, dużych, które świadczą usługi szkoleniowe w Polsce – zobaczcie: 2 miliony.

Szkolenia w perspektywie HR

100 największych firm szkoleniowych w Polsce nie ma więcej niż 5% tego rynku i to jest przeciekawe. Natomiast czas na wejście, ale tylko troszkę, w perspektywę HR. Tylko proszę, nie gniewajcie się drogie zespoły HR – będę mówił wprost, ale nie mam takiej intencji, żeby Wam wytykać, lecz po prostu wskazywać inny sposób.

W tym podcaście w ogóle stawiam bardzo – i będę mówił jeszcze bardziej wprost i w sposób autentyczny – dlatego, że uważam, że wtedy możemy nazywać rzeczy po imieniu. To nie chodzi o to, jeszcze raz – moją intencją nie jest urażanie nikogo, obrażanie i mówienie: „Wy jesteście źli”, tylko zauważyłem, że dzisiaj działy HR, bardzo mocno stają się silosem i są marginalizowane przez biznes, a w obecnych czasach nie można sobie na to pozwolić; dlatego że biznes oczekuje, że HR czy też L&D, Learning and Development, będą skutecznie wspierać ten biznes. Bo ten biznes jest dzisiaj nieprzewidywalny, trudny, zmienny i to wsparcie jest bardzo, bardzo, bardzo ważne.

W obecnych czasach, w kontekście L&D, czyli działów Learning and Development, tudzież w mniejszych firmach HR-ów, menedżerów HR, które zajmują się rozwojem pracowników, procesami rozwojowymi, to podsumowałbym i powiedziałbym, że dzisiaj ludzie zajmujący się rozwojem borykają się z trzema głównymi problemami.

3 główne problemy osób odpowiedzialnych za rozwój

O pierwszym już wspomniałem na początku dzisiejszego spotkania:

  1. Biznes nie przychodzi na szkolenia, bo nie ma czasu – bardzo często ludzie zajmujący się rozwojem mówią nam: „no my tak dużo chcemy im dać, my tak bardzo się staramy, tak bardzo wyszukujemy te firmy, a oni nie chcą przyjść”. Już mówiłem dlaczego – oni nie chcą przyjść, bo nie widzą korelacji uczestnictwa w programach i w tym, że będą mogli dostarczać lepsze wyniki tudzież brać większe premie albo w ogóle. Dlatego pierwszy to problem to: biznes nie ma czasu. Drugi:
  2. Cięcia budżetowe i walka o pieniądze z CFO lub właścicielem – bo przecież w ludzi inwestować trzeba, a CFO mówi: „ale czemu tak dużo? może to obetnijmy”. A trzeci problem:
  3. Izolowanie funkcji HR w organizacji i kwestionowanie zasadności posiadania odrębnego działu zajmującego się ludźmi – nie pomaga tu, słuchajcie, zmiana nazwy – coraz częściej widzę, że działy HR przekwalifikowują się na people w nazwie, ale to, co Wam chcę powiedzieć, to:

Nowoczesny HR, jeśli chce być przy głównym stole w organizacji i być poważanym teraz i w przyszłości, to powinien być HR-em biznesowym. A HR biznesowy dostarcza faktów i ma obsesję na punkcie skuteczności, dlatego że ma funkcję wsparcia.

Jeszcze raz chciałbym powiedzieć – dla mnie HR (ja zostałem wychowany przez GE i w tamtych czasach w GE można było powiedzieć, że za agendę odpowiadał HR – i to była wspaniała firma, gdzie ja miałem tak duże wsparcie mojego HR biznes partnera, że czułem się naprawdę zaopiekowanym super menedżerem) – HR jest szalenie istotny w dzisiejszych czasach – w tym, co się dzieje.

Dla mnie aspekt podłączania ludzi do firmy, budowania poczucia przynależności, pomocy menedżerom jest super ważny. Natomiast większość HR-ów nie robi – no może nie nic, ale zbyt dużo – żeby siedzieć przy tym głównym stole, tak jak powiedziałem, i zaczyna być postrzeganym jako (przepraszam, że to powiem), ale w części przypadków nawet jako kula u nogi i zabieracz czasu.

Żeby być takim HR-em – powiedziałbym przyszłości – to trzeba zakwestionować sposób, w jaki dzisiaj działam – a ponieważ dzisiaj skupiam się na rozwoju, no to zakwestionować sposób, w jaki mierzone są dzisiaj działania szkoleniowe (organizowane też działania szkoleniowe) – i   przestać „obtrąbiać” sukces szkoleniowy tylko dlatego, że mamy wysokie oceny w ankiecie poszkoleniowej lub ludzie powiedzieli, że było super.

Pozycja HR a rozwój w firmach

Mam w ogóle wrażenie, że w wielu przypadkach HR tak bardzo boi się biznesu, że po zakupie szkolenia czeka w niepokoju, co powiedzą najważniejsi. Czeka na pierwszą ankietę, nie wiem, ktoś kupuje 10 modułowy program rozwojowy i najważniejsze (bo tam jest taki lęk – pojawia się lęk) – jak to ludzie ocenią – czy nie powiedzą mi: „skąd wziąłeś tę firmę? znowu jakichś wariatów zatrudniłaś do rozwoju?”.

To jest takie oczekiwanie na ankietę i oczekiwanie, co powiedzą najważniejsi.. no dobra – niech będzie krzykacze w firmie – ci krzykacze też niech się nie obrażają – mi chodzi o menedżerów, którzy mają dużo do powiedzenia i po prostu mówią wprost (to też są super ludzie). Czekamy w takim niepokoju, co powiedzą ci najważniejsi… i nagle mówimy: „ No super, wiesz, było świetnie, bardzo dobry trener, duża wiedza, świetne ćwiczenia, dużo się nauczyliśmy”. Wtedy u tej osoby, która kupiła to szkolonko pojawia się taka ulga (bo jest takie napięcie, jakbym postawił na zakład jakiś bukmacherski). Jeśli dodatkowo ankiety się zgadzają i frekwencja była ok, na przykład 90-100% ludzi dostało dyplom, to już w ogóle jest mistrzostwo świata.

A co jeśli warsztat, program rozwojowy był na przykład słabo oceniony, bo trener zakwestionował status quo, bo pozadawał trudne pytania, bo wyciągnął menedżerów ze strefy komfortu – i oni akurat w tym momencie są na niego źli  – przechodząc przez zmianę są w oporze, a nie jeszcze w próbach. Ocenili to szkolenie beznadziejnie, ale na przykład potem poddali refleksji sposób, w jaki zarządzają ludźmi – a jeszcze lepiej zrobili jakieś zadanie, zmienili sposób pracy, wprowadzili nowe nawyki?

Tak więc mierzenie warsztatów, programów rozwojowych, szkoleń, ankietami i korytarzowymi opiniami nie jest naprawdę tym, czego biznes oczekuje od działów rozwoju ludzi w kontekście skuteczności. Oczywiście te ankiety są ważne – ja nie mówię, żeby je bagatelizować (za przeproszeniem olewać) – to nie o to chodzi, ale nie tak mierzymy skuteczność.

Dlatego nie dziwmy się, proszę, że ludzie nie chcą uczestniczyć w warsztatach, programach rozwojowych, bo naprawdę nie mają czasu i nie chcą wydawać pieniędzy. Te dwa z trzech głównych wyzwań – te dwa, o których mówiłem wcześniej, że menadżerowie nie chcą przychodzić na warsztaty, programy rozwojowe, bo mówią, że nie mają czasu i z drugiej strony chcemy mieć coraz niższe budżety, bo chcemy jak najmniej wydawać (bo jeżeli tego nie mierzymy, no to po co wydawać). To te dwie rzeczy są powodem izolacji, HR-ów i programów rozwojowych.

Żeby Wam uchylić rąbka – kolejna historia – niedawno występowałem dla jednej z firm z sektora finansowego, dla około 100 menedżerów z obszaru sprzedaży i zadałem pytanie: „Czy jest na sali ktoś z HR?” Na to szef wszystkich szefów tego obszaru mówi do mnie: „Nam HR w pracy nie przeszkadza” i wszyscy się śmiali.

Mi do śmiechu nie było, bo to jest akurat takie konfrontacyjne, ale tak to wygląda w wielu firmach i trzeba nazywać sprawy po imieniu – HR jest dzisiaj bardzo często traktowany jak silos, jak osoby, które po prostu mają swoją agendę i nie są business-related. Oczywiście to jest duży kwantyfikator i ja generalizuję, bo są też takie firmy, w których jest HR bardzo blisko biznesu, no ale jest to dzisiaj naprawdę w mniejszości.

Zresztą, my jakiś czas temu przeprowadziliśmy wywiady z kilkoma menedżerami zajmującymi się obszarem rozwoju i zadaliśmy im pytanie: jakie są dla nich najważniejsze cechy charakterystyczne dobrego programu rozwojowego? Prawie nikt nie powiedział, że to jest skuteczność biznesowa. Większość wskazywała na właśnie wysoki poziom trenerski, adekwatność merytoryczną, wysoki poziom ocen, dobre raporty – to wszystko jest super, ale większość nie wymieniła skuteczności biznesowej. A jak zapytacie biznesu, co jest dla nich najważniejsze w programach rozwojowych szkoleniach – to to, że przekłada się to na wyniki.  To jest zawsze bardzo prosty tekst – jedno zdanie.

Bardzo często pracuję z właścicielami i z zarządami  i to, co teraz słyszę to jest ogromny problem rekrutacyjny (w dzisiejszych czasach to trudno jest o biznesowego HR-a – większość porusza się w pewnych stereotypach) – i Kochani, naprawdę nie chcę powiedzieć, że ktoś jest taki czy owaki, bo ludzie mają dobre intencje; ale jeśli chodzi o nowoczesny HR, to pasuje tu naprawdę maksyma : ”Dostosuj się albo zgiń”- i ten poziom zdolności do adaptacji musi być wypracowany na dziś.

Dlatego namawiam Was wszystkich – i biznes, i HR – do zakwestionowania rzeczywistości i zaprzestania mierzenia skuteczności rozwoju tym, że było fajnie, albo że dużo się nauczyłem nawet. To wszystko jest ważne, ale obok skuteczności, o której Wam mówię, w ogóle to nigdy nie przechodziło… Tak jak mój znajomy menedżer jakiś czas temu opowiadał mi, że skończył super roczną akademię – taką prestiżową za 40 tysięcy (dwa lata temu) i zadaję zawsze pytanie: „A czego się nauczyłeś?” Jest taki moment ciszy… „Dużo się nauczyłem”, a ja mówię: „Podaj mi konkretnie jakąś jedną rzecz”. A potem zadaję drugie pytanie: „Co zmieniłeś, co wdrożyłeś w swoim zespole, co się poprawiło?”. On na to odpowiada mi: „No dobre pytanie”, ale mówi: „Fajnie było” i ja mówię: „Polecasz?”, a on mówi „Tak, zrobiłbym to drugi raz”. No to coś jest na rzeczy – jak ktoś chce wydać tak duże pieniądze i oceniać skuteczność tym, że dużo się nauczył, to jego sprawa, ale ja mam inne zrozumienie słowa skuteczność (może dlatego, że ukształtowało mnie GE no i klienci dzisiaj transformacyjni Leanpassion dają nam mocno w kość, bo cały czas pytają „jak to zmierzymy, jak to zmierzymy, jak to zmierzymy?”)

Dlatego dzisiaj ja i nasza firma mamy obsesję na punkcie skuteczności i w kontekście rozwojowym używamy konkretnego modelu pomiaru tej skuteczności, którego nauczył mnie, nas nasz doradca, taki naprawdę dobry gość od rozwoju – Piotr Peszko (pozdrawiam Cię Piotr). – i który, co mnie dziwi (ten model, nie Piotr Peszko, bo Piotr Peszko jest znany dość w L&D), ale model, którego on nas nauczył, jest praktycznie nieznany w działach HR, tudzież L&D, a mówię tutaj o opracowanym w 2018 roku przez Willa Thalheimera modelu LTM The Learning-Transfer Evaluation Model, w którym autor proponuje ewaluację szkoleń rozwoju na ośmiu poziomach skuteczności – na ośmiu poziomach pomiaru.

I kiedy zgłasza się do nas dzisiaj klient po Akademię Rozwojową, to my w pierwszej kolejności pokazujemy mu opartą na modelu LTEM Thalheimera tabelę i pytamy, na którym poziomie chciałby być po zakończeniu tego programu – na którym poziomie będziemy mierzyć skuteczność tego, co zamierza kupić.

Model LTEM  – 8 poziomów mierzenia skuteczności szkoleń

Jak to wygląda? Jak wspomniałem model LTEM, czyli Learning Transfer Evaluation Model zawiera 8 poziomów ewaluacji rozwoju.

  1. Pierwszy to jest Attendance, czyli obecność. Co to oznacza? że uczestnik po prostu przyszedł na warsztat, webinar, obejrzał materiał na platformie e-learningowej.
  2. Drugie to jest Activity, czyli aktywność. Był zaangażowany np. sporządził notatki podczas warsztatu.
  3. Trzeci poziom to jest Learner Perception, czyli feedback uczestnika – uzupełnił ankietę, dał liczbę gwiazdek na platformie e-learningowej, czyli po prostu dał feedback, jak on postrzega to szkolenie. To jest trzeci poziom skuteczności, trzeci poziom ewaluacji. rozwojowej według modelu LTEM.
  4. Czwarty nazywa się Knowledge Acquisition, czyli zdobycie wiedzy. Po prostu uczestnik rozwiązał quizy, rozumie teorię, rozumie terminy, metodykę, jaka została przedstawiona podczas warsztatu – i zweryfikowaliśmy to, że zdobył tę wiedzę, bo rozwiązał quizy tematyczne.
  5. Piąty nazywa się Decision Making Competence – po polsku nazywam go: zdobycie kompetencji decyzyjnych – i to już weryfikujemy poprzez danie quizów scenariuszowych (zadań, ćwiczeń scenariuszowych), w których uczestnik po ukończeniu modułu warsztatu podejmuje poprawne decyzje w oparciu o różne scenariusze, różne ćwiczenia, jeżeli mamy decision-making exercises. To jest poziom piąty.
  6. Poziom szósty modelu LTEM to jest Task Competence, co oznacza zdobycie kompetencji zadaniowych. W praktyce uczestnik wykonuje zadania zaplanowane w kursie, szkoleniu, np. zadania domowe, case studies – po angielsku nazywa się to executing plan tasks. Te 6 poziomów, czyli: obecność – numer 1; aktywność – numer 2; feedback uczestnika – numer 3; numer 4 – zdobycie wiedzy; numer 5 – zdobycie kompetencji decyzyjnych; numer 6 – zdobycie kompetencji zadaniowych – można zaszeregować do takiej ogólnej kategorii Learn, czyli nauka, rozwój. Jest jeszcze 7 i 8 poziom LTEM.
  7. Siódmy poziom to jest ten poziom, od którego zaczynamy mierzyć skuteczność biznesową – to jest Transfer of Learning to Work, czyli transfer wiedzy i umiejętności do środowiska pracy. To znaczy, że ktoś, kto był na tym warsztacie, ktoś, kto był na tym programie, przenosi wiedzę i umiejętności do środowiska pracy – wprowadził faktyczne zmiany, nowe nawyki, rutyny – ma to wpływ na środowisko pracy. Ale jak się domyślacie, ponieważ poziomów jest 8, to jeszcze będzie 8 – mówię tutaj o tym, o czym HR-y, ludzie zajmujący się L&D marzą dzisiaj – że widać fizyczne zmiany, jeśli chodzi o nawyki, sposób pracy. Mówię tutaj o liderze np. – o liderze zespołu, że on coś fizycznego zmienił, tzn. nie coś, tylko coś, co było zaplanowane.
  8. Najwyższym poziomem skuteczności, najwyższym poziomem ewaluacji jest Effects of Learning Transferred to Business, czyli oprócz zmiany środowiska pracy z poziomu siódmego, to poziom ósmy oznacza wymierne rezultaty w konkretnych KPI, np. finansowych, zwrotu z inwestycji.

Pochwalę się Wam – mamy u nas taki program rozwojowy Lean Black Belt. On trwa około 10 miesięcy. Jest robiony w formule B2B i B2C.

Celem tego programu jest nauczenie uczestników poukładania organizacji – i teraz, żeby dostać u nas certyfikat, to trzeba zrobić projekt, który składa się z 12 zadań i trzeba zaoszczędzić dla firmy minimum 250 tysięcy. I teraz, żeby w formule otwartej dostać taki certyfikat Lean Black Belt, to te oszczędności mają być potwierdzone przez służby finansowe, na przykład CFO albo właściciela firmy, członka zarządu.

W związku z tym, żeby dostać u nas dyplom – ludzie, którzy kończą Black Belt’a, przedstawiają nam fizycznie podpisane potwierdzenie oszczędności dostarczonych do biznesu – i wtedy możemy powiedzieć, że nasz lean Black Belt jest na poziomie 8., ponieważ oprócz fizycznych zmian, które ci ludzie realizują podczas robienia projektu, dostarczyli realny zwrot z inwestycji.

Nie zawsze poziom 8 jest mierzony pieniędzmi – to może być, nie wiem: „ograniczyliśmy rotację”, „zwiększyliśmy poziom zaangażowania”, „poprawiliśmy KPI jakościowe czy też serwisowe dla naszych klientów”.

Model LTEM  – podsumowanie

W każdym razie jest 8 poziomów ewaluacji, rozwoju, szkoleń, transferu wiedzy.

  1. Pierwsze: jest obecność – po prostu ludzie przyszli. To często już pierwszy poziom wtajemniczenia: ludzie przyszli.
  2. Drugie: byli aktywni, byli zaangażowani – na przykład sporządzili notatki, wykonywali zadania, ćwiczenia, ale nie domowe, tylko na warsztacie – tak bym to zinterpretował.
  3. Trzecie: feedback – uczestnik uzupełnił ankietę (dzisiaj np. jest problem, bo jak są ankiety digitalowe, to poziom uzupełnienia tej ankiety to jest 30%, dlatego papier jest ciągle najbardziej efektywny), ale to jest percepcja uczestnika.
  4. Czwarte: zdobył wiedzę – to znaczy, że rozwiązał prawidłowo quizy teoretyczne – rozumie metodyki, rozumie teorię.
  5. Piątka: zdobył kompetencje decyzyjne – to znaczy, że np. quizy były scenariuszowe, że wybrał odpowiednie decyzje, że były symulacje, że były ćwiczenia.
  6. Szóstka: zdobył kompetencje zadaniowe – to znaczy, że wykonał zadanie domowe planowane w kursie, szkoleniu np. pracę, jakiś homework albo opracował lessons learned z case studies i to się przełożyło też na zdobycie jakichś kompetencji. Ale dopiero siódmy i ósmy to jest skuteczność przeniesiona na aspekt biznesowy, czyli:
  7. Siódmy: transfer wiedzy i umiejętności do środowiska – idla mnie to jest zmiana nawyków, nowe rutyny, wpływ na środowisko pracy – wprowadził te zadania, na które się umówiliśmy i to jest trwałe.
  8. Ósmy: oprócz tego, że zmienił podejście, to jeszcze potrafimy udowodnić, że ten program rozwojowy, ta akademia dała realne wyniki, jeśli chodzi o KPI – a najlepiej też wyniki finansowe.

Skuteczność mierzona rezultatem – aspekty praktyczne

Moi Drodzy, jeśli chcecie być skuteczni, mówiąc wprost: przydatni biznesowo, to zanim rozpoczniecie działania rozwojowe, powinniście w pierwszej kolejności określić, na którym poziomie LTEM chcecie się znaleźć po zakończeniu warsztatów, szkoleń, akademii – i na tej podstawie projektować wszystkie programy rozwojowe.

Jeżeli chcecie, żeby Wasi uczestnicy byli na poziomie trzecim – dajmy na to organizujecie webinar dla swoich menedżerów (niedługo będę prowadził kilka takich webinarów), to zadaję takie pytanie: „Do którego poziomu LTEM chcecie, żeby przyczynił się ten webinar?” Ktoś mówi np. że: „po webinarze będzie quiz” – to my mówimy wtedy: „Dobra, to jest Knowledge Acquisition” – jesteśmy na poziomie czwartym – musimy taki quiz zaprojektować.

Ale jeżeli ktoś chce tylko, żeby ludzie przyszli na warsztat, to trzeba skupić się na tym, żeby zrobić fajną kampanię komunikacyjną, mówiąc kolokwialnie, sexy tematy dać, żeby jak najbardziej postawić na obecność.

Chodzi o to, że dla mnie skuteczność szkoleń – w ogóle skuteczność tego, co robimy – jest mierzona rezultatem, jaki założyliśmy. Nie zawsze to musi być ósemka, no ale, jeżeli chcecie udowadniać skuteczność biznesową, to trzeba być minimum na poziomie siódmym.

Dlatego, przede wszystkim, projektujcie programy rozwojowe w oparciu o LTEM. W mojej ocenie to powinno być standardem w ogóle obrony takich projektów szkoleniowych, budżetów – i nie chodzi o to, że wszystkie mają być na poziomie 7-8, czyli work, a nie learn – ważne są też inspiracje, eventy, dostarczanie wiedzy.

Jednak gdy spojrzymy na dane opublikowane w raporcie Hays Group w 2022 roku, to jedynie 36% pracowników w Polsce jest zadowolone z zasobów edukacyjnych udostępnianych przez swoją firmę. Czyli 7 miliardów wydajemy, 36% ludzi uznaje, że to jest satysfakcjonujące – prawdopodobnie mierząc to przydatnością, ale nie wynikami biznesowymi.

Chciałbym, żebyście zrozumieli, że skuteczność jest tylko wtedy, kiedy mamy realne fizyczne zmiany. Dlatego te siedem miliardów, o których mówiłem na początku odcinka, nie jest jedyną kwotą działającą na wyobraźnię, bo wiecie co się dzieje? Aż 89% pracowników inwestuje swoje własne środki w rozwój, kupując np. studia podyplomowe, kursy, szkolenia z własnej kieszeni, dlatego, że chce się rozwijać. Dlatego, że dalej podążając za Hays i tym raportem, który opublikowali w 2022, to aż 98% pracowników w Polsce wykazuje się otwartością na rozwój i naukę.

Skuteczność szkoleń – podsumowanie

Jaki jest wniosek na koniec, żeby już nie przedłużać? Ludzie chcą, HR chce, biznes chce, menedżerowie chcą, właściciele chcą – wszyscy chcą się rozwijać.

Problem, który należy rozwiązać, to nie robić szkoleń dla szkoleń, akademii dla dyplomów, tylko zawsze zaplanować jaki poziom LTEM chcemy osiągnąć. Kiedyś był Kirk Patrick, ale dla mnie LTEM jest bardzo konkretny – te osiem poziomów LTEM, wymyślone przez Willa Thalheimera – i to jest bardzo konkretne.

Po prostu proponuję: Określ, na którym chcesz być poziomie i dopiero wtedy projektuj, wybieraj partnera, który Cię na ten poziom po prostu przeniesie i, który rozliczy się z tego  – nie tylko raportami, ale zabierze management na przykład do środowiska pracy i pokaże jak ludzie fizycznie coś wdrożyli.

Problem, który należy rozwiązać, to nie robić szkoleń dla szkoleń, akademii dla dyplomów, tylko zawsze zaplanować, jak te działania zmierzymy. Proponuję Wam poziomy LTEM.

Jeśli będziecie chcieli pogadać o skutecznych programach rozwojowych organizowanych przez naszą grupę, gdzie wszystkie z nich (my jak robimy programy rozwojowe – nie mówię tutaj o jedno-dwudniowych szkoleniach, ale mówię o minimum półrocznych takich programach rozwojowych), są na poziomie 7 i 8. Dlatego, że my dajemy zadania, pomagamy je wdrażać, mentorujemy ludzi i też mierzymy wyniki finansowe – mierzymy KPI.

Jeżeli interesują was programy rozwojowe i zamierzacie teraz postawić na Akademię Liderską czy też inny rozwój pracowników (ale ja namawiam na programy – tylko nie rozwojowe, ale transformacyjne), to zapraszam na stronę leanpassion.pl, prawy górny przycisk, Bezpłatna Konsultacja.

My nie robimy Akademii Liderskich, tylko programy transformacji, których podstawą jest wdrożenie zmian w środowisku pracy, zmiana nawyków, dostarczenie wymiernych rezultatów finansowych.

Pomożemy więc zaplanować nie tylko rozwój pod kątem merytorycznym, ale też przydatność dla biznesu, zaprojektujemy raporty i pokażemy jak wyliczyć ROI z zainwestowanych środków, by nie cięli Wam budżetów szkoleniowych i, by menedżerowie zabijali się o miejsca na warsztatach, dlatego że widzą realny wpływ działań szkoleniowych, rozwojowych na dowożenie lepszych wyników.

A ponieważ skuteczność biznesowa jest naszą obsesją, możemy się też umówić na success fee – nie rezygnujemy oczywiście z wysokiej jakości trenerów, praktyczności i dbamy również o to, żeby ankiety były na wysokim poziomie, dlatego że jedno nie wyklucza drugiego.

Reasumując, na koniec, postarajmy się o to, żeby te 7 miliardów było trochę lepiej wydawane, bo to jest czyste marnotrawstwo.

Tradycyjnie życzę Wam serdeczności, życzę Wam miłości, dystansu, bo to jest tylko praca. Do usłyszenia w kolejnym odcinku. Pa!