Szymon Negacz jest żywym dowodem na to, że model biznesowy musi być spięty z marketingiem i ze sprzedażą. Jeżeli te trzy rzeczy powstają od siebie niezależnie, to szansa na sukces jest niewielka.

Jego tajemnica na Run the Business z domieszką Change the Business: ludzie nie tylko realizują procesy, ale je podważają dzień w dzień.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 100

JAK ODDAĆ LUDZIOM ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA BIZNES? ROZMOWA Z SZYMONEM NEGACZEM, „OJCEM ZAŁOŻYCIELEM” MOJEGO PODCASTU

Nie byłem zachwycony, jak Szymon Negacz powiedział kiedyś, że powinienem nagrywać podcast. Szczęśliwie, ta przygoda trwa już 2 lata! W tym odcinku rozmawiamy o tym, czy w ogóle oddanie biznesu ludziom jest możliwe. Posłuchaj, jak biznes może inspirować biznes.

W kilku ostatnich odcinkach dużo mówiłem o – moim zdaniem – numerze jeden problemów biznesowych przedsiębiorców, czyli gdzie alokować czas. Szymon Negacz dość mocno inspiruje mnie w tym kontekście. Oddał odpowiedzialność za biznes, a sam zajmuje się strategią i rozwojem swoich firm.

Zapraszam na setny, jubileuszowy odcinek mojego podcastu, w którym znajdziesz biznesowe kąski, ale też kilka ciekawostek, tajemnic i wskazówek.

W tym specjalnym odcinku:

Ludzie nie tylko realizują procesy, ale je podważają dzień w dzień – to sposób Szymona Negacza na Run the Business z domieszką Change the Business.

Biznes jest prosty, jak sprawdzasz, jak Ci idzie i jak wiesz, co mierzyć. Jeżeli mierzysz zły moment procesu i się na niego optymalizujesz, to potrafisz sobie zaszkodzić.

Wskazówka Szymona Negacza dla CEO-sów kontekście Run the Business i Change the Business:

Jeżeli cokolwiek nie działa w Run, to to wszystko moja wina. Jedyna absolutna wina. Jeżeli menedżer nie daje rady, to jest to wyłącznie moja wina, że postawiłem go przed takim trudnym zadaniem. To jest moja wina, że nie mam pomysłu na to, jak on ma z tego wyjść. To jest moja wina, że muszę go zwolnić. To jest moja wina, że ten biznes nie działa. Mindset tego, że to jest moja wina, a nie tych zespołów, ani wspólnika, ani kryzysu, ani w ogóle wszystkiego, robi ogromną różnicę.” „Moi ludzie są bez winy, a są winni tylko wtedy, kiedy nie stosują się do tego, co ustaliliśmy. Dopóki mamy jakieś ustalenia i działają zgodnie z nimi, to jesteśmy razem na tym statku i musi się udać. Ludzie w kosmos latają, to my zbudujemy biznes!

Szymon Negacz

Gwoli wyjaśnienia, ta „moja wina” to nie jest masakrowanie siebie i wrzucanie poczucia winy, tylko wzięcie się do roboty. Żeby była jasność: to JA muszę coś zmienić, a nie siebie karać.

Jeśli macie wyzwanie poukładania, robienia mądrej sprzedaży i procesów marketingowych, zachęcam Was do kontaktu z Szymonem Negaczem: Wise Group

A jeśli interesuje Was poukładanie Run the Business, żeby mieć czas na Change the Business to zapraszam do Leanpassion: bezpłatna konsultacja

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej: link

Wybrane fragmenty naszej rozmowy

Odcinek 100

Rozmowa w dużym skrócie, po więcej zapraszam do odsłuchów tego odcinka tam, gdzie Ci najwygodniej: link

Szymon Negacz o sobie

Jestem założycielem Wise Group. Mamy tam 5 spółek, od spółki doradczej, przez agencję marketingową, agencję rekrutacyjną, szkołę zlokalizowaną w Warszawie, aż po biznes, który zajmuje się automatyzacją procesów biznesowych.

Gdyby logicznie wydzielić liczbę biznesów, to jest ich ok. 8 w ramach tej całej struktury i jest to niesłychanie duża przygoda. Specjalizujemy się w szeroko rozumianej sprzedaży i marketingu B2B.

W LP Group większość ludzi pyta o misję, wizję, kulturę organizacyjną, o zaangażowanie, a w Wise Group zapewne o to, jak rosnąć

Jeżeli zgłasza się biznes, który właśnie umiera, to boję się być jakby „gwoździem do trumny” takiej firmy. Te operacje ratunkowe są super trudne i nie zawsze się udają. Oczywiście możemy pomóc, doradzić, natomiast co do zasady pracujemy raczej ze zdrowymi biznesami, które po prostu chcą się rozwijać. Martwiłem się, że tych firm nie będzie na rynku zbyt dużo. A tutaj się okazuje, że po prostu klimat rynkowy sprawia, że te zdrowe biznesy chcą się lepiej układać w tym tzw. międzyczasie, co jest bardzo ciekawe.

Czy Twoje firmy zajmują się porządkowaniem, pomocą klientom w kontekście marketingu i sprzedaży?

Tak, na bardzo wielu różnych płaszczyznach, stąd grupa. Mój biznes jest oparty na powtarzalności. Jak zakładałem biznes i rozpisałem sobie model biznesowy firmy szkoleniowej, takiej tradycyjnej, to doszedłem do wniosku, że ten biznes jest okropny, bo jedyną metodą na jego wzrost jest co miesiąc sprzedawać więcej. Z zasady to jest skazane na porażkę w długim terminie, jeżeli chcesz zbudować naprawdę wielki biznes.

U serca całej mojej „rozkminy” na modelu biznesowym było to, jak sprawić, żeby usługi doradcze i szkoleniowe sprzedawać w abonamencie. To, co zrobiłem na początku i co wydaje mi się, że dało mi przewagę, to, że sam robiłem ten biznes. To ja jeździłem po klientach przez pierwsze 3-4 lata i sam sprzedawałem te abonamenty, i sam nauczyłem się, w jaki sposób ulepić tę usługę, żeby działała.

Zupełnie przy okazji okazało się, że te abonamenty świetnie współgrają z rytmem biznesu, że tak naprawdę najszybszą drogą do celu jest „powoli”. To, że co miesiąc wykonujemy jakieś działania w firmie klienta i powoli go prowadzimy do tego celu, okazało się być najlepszym, co jesteśmy w stanie robić.

Nie dość, że ten abonament jest zasadny z poziomu modelu biznesowego, to „to zażarło”, dlatego że to też jest dobre dla samego klienta. Ostatecznie do dzisiaj funkcjonujemy jako biznes abonamentowy.

Zanim Cię poznałem, nie wyobrażałem sobie, że można robić biznes doradczy ze stałym przychodem, który uspokaja Ci wszystko

Model abonamentowy zachęca konsultanta do efektywnej pracy, bo to jest na zasadzie: Ja tu za miesiąc wrócę i będę musiał spojrzeć wam w oczy, co wam doradziłem i czy to na pewno zadziałało.

To jest paradoksalnie model, który jest super motywujący dla samego konsultanta, bo z zasady nie ma końca. Oczywiście jest wypowiedzenie i doradzamy klientom, że jeżeli będą widzieć, że projekt zbliża się do końca, do celu, to niech wypowiedzą umowę. Natomiast bardzo wielu klientów jej nigdy nie wypowiada, bo jeżeli my dobrze robimy swoją pracę, to biznes rośnie i mnożą się też problemy. Więc siłą rzeczy nasz pomysł na biznes to jest właśnie takie bardzo długoterminowe wiązanie się z klientami.

Skąd taki pomysł? Założyłeś firmę mając 28 lat i nie przyszedłeś na „wolny” rynek

Tak, we wrześniu minie pięć lat. Rynek był sprzedany. Zdałem sobie też sprawę z mojego wieku, bo nie jestem szalony, wiem, ile mam lat. Wiedząc, że to jest bariera, musiałem zrobić coś, co podważy status quo na rynku. Bo jeżeli nie podważy, to nic się nie zmieni.

Tym, co miało podważyć ten status quo, był mój podcast. Koncept był taki, że jestem młody, jak powiem ludziom, że mam dużą wiedzę i doświadczenie, to uzyskam efekt odwrotny do zamierzonego. Ludzie powiedzą, że na bank nie mam dużej wiedzy i dużego doświadczenia. Ludzie oceniają czyjeś doświadczenie i wiedzę przez swój własny filtr. Oni sami muszą dojść do tego, że gość ma wiedzę. Dlatego zacząłem nagrywać podcast, w którym dzielę się wiedzą. Dzielę się całą wiedzą, co też podważyło mi status quo.

Zacząłem dostawać wiadomości, że słuchaj, mieliśmy wczoraj takie szkolenie płatne, ale w sumie z twojego podcastu dowiedzieliśmy się więcej, to wiesz… Dlatego przyjąłem strategię bardzo mocnego dzielenia się wiedzą, bo nie byłem w stanie inaczej zdobyć szacunku i zaufania tych ludzi. Skoro nie miałem wieku, nie miałem żadnej stopki wielkiej, w której byłoby napisane, że jestem byłym pracownikiem jakiejś super wielkiej firmy, to jedyny sposób, w jaki mogłem zdobyć zaufanie, to była ta wiedza.

Wiedza była podawana w sposób bardzo praktyczny. Ludzie wdrażali sobie w firmach rzeczy, o których mówiłem w podcaście. Stwierdzali, że w sumie to jest niegłupie. Przychodzili do nas i zostawali naszymi klientami.

To jest piękne, bo to dowodzi, że jak weźmiesz sobie jakąś niszę w tym kraju i zaczniesz uczciwie dzielić się wiedzą, dawać ludziom wartość, wniesiesz trochę entuzjazmu w tę niszę, takiego poczucia nadziei, że w sumie to nie jest tak, że musisz mieć szczęście, żeby się udało, tylko że jest dużo fajnych narzędzi strategicznych, taktycznych, których możesz użyć w swoim biznesie i rosnąć, to ludzie tego słuchają. Mówią: już wiem, co zrobić.

Dlatego ten wiek nie miał znaczenia. Teraz, jak już biznes jest większy, to wiadomo, że się ludzie na tym koncentrują, natomiast kiedyś w ogóle nikt na to nie zwracał uwagi.

A kwestia zakwestionowania stereotypów?

Większość rzeczy, które robi moja firma, to jest pomóc klientom zrozumieć, że można łatwiej, można w bardziej poukładany sposób, że nie trzeba mieć takiego silosu pomiędzy kadrą zarządzającą, a pracownikami. Więc to jest zakwestionowanie status quo. I Ty to zrobiłeś – raz, że modelem biznesowym, dwa, że dzielisz się całą wiedzą.

Jestem żywym dowodem na to, że model biznesowy musi być spięty z marketingiem i ze sprzedażą. Jeżeli te trzy rzeczy powstają od siebie niezależnie, to szansa na sukces jest niewielka. To, w jaki sposób sprzedajemy i to, komu sprzedajemy, wynika z rdzenia modelu biznesowego. Marketing jest spięty ze sprzedażą w taki sposób, że moment kwalifikacji leada jest tak określony, że to ma szansę się kończyć abonamentem.

Paradoksalnie, bardzo duże znaczenie miało to, że nie miałem wspólnika. Model biznesowy nie był budowany pod firmę, tylko pode mnie jako freelancera. Bo miałem być freelancerem, ja nie miałem budować biznesu.

A co z refleksją odnośnie do modelu biznesowego?

W kryzysie staramy się ją robić nawet co miesiąc u klientów. Bo jeżeli uznasz, że propozycja wartości jest w samym centrum modelu biznesowego, a jest, to w momencie, kiedy rynek się non stop zmienia, jeżeli Ty ją ewaluujesz co rok, to siłą rzeczy zostajesz gdzieś tam w „sinej dali” za takim gościem, na przykład jak ja, który to robi co miesiąc, świadomie. Teraz z dużym uśmiechem patrzę na swoją konkurencję, która widzę, że działa spontanicznie, jakimiś zrywami.

Czy możemy powiedzieć, jakie masz wyniki?

Robimy ok. 2,5 mln zł przychodu miesięcznego. Zysku robimy też dość dużo, ale nie chciałbym zdradzać. Około 2 mln zł to przychód powtarzalny, abonamentowy.

Run the Business – dowożenie vs Change the Business – strategiczna „rozkmina”

Przede wszystkim to, że w ogóle doszło do tego, że to u mnie działa, wynika z bardzo prozaicznej rzeczy. Mój biznes mniej więcej do trzeciego roku był nierentowny, kiedy osobiście nie jeździłem po klientach. Objąłem strategię bardzo mocnego skalowania – jeżeli miałem złotówkę, to wydawałem złotówkę, prosty deal. Doprowadziłem do tego, że rzeczywiście ja, niejeżdżący 16–18 dni w miesiącu do klientów, sprawiałem, że firma była pod wodą. Ten jeden prosty warunek, że mnie tam nie było, sprawił, że byłem zmuszony fizycznie do tego, żeby zaprojektować Run the Business beze mnie. Siłą rzeczy musiałem zbudować system, który działał beze mnie, bo mnie w tej firmie nie było.

Dzisiaj grupa jest super rentowna i warto było się przemęczyć tych parę lat. Więc to jest pierwsza informacja. Druga informacja jest taka, że każda z moich spółek działa w cyklu PDCA i jest bardzo silnie związana z wizualnym zarządzaniem. To znaczy, że w każdej z tych spółek mam ownera biznesowego i ownera operacyjnego. To oznacza, że oni we dwójkę wspólnie prowadzą cykl PDCA na wszystkich najważniejszych procesach w każdej z firm.

Run the Business dzieli się na dwie części. Jeżeli ludzie już robią rzeczy, bo są procesy i te procesy działają, to i ja i Ty doskonale wiemy, że te procesy się będą zmieniać. I tam jest tak naprawdę małe Change the Business w ramach Run the Business.

To jest dla mnie najważniejsze, że mój Run the Business ma ten współczynnik tego, że jeżeli coś tam gdzieś nie zadziała, to bez mojego udziału zespół siądzie co wtorek przy tablicy, zauważy to i opracuje na to plan. Moja strategia polega na tym, że nie chcę wtrącać im się w tę robotę. Chcę być konsultantem dla własnych firm, tzn. jednym ze sposobów „wyleczenia” problemu na tej tablicy, że coś nam nie idzie, jest poproszenie mnie o pomoc. Zapytajmy Szymona. Gość się zna, to przyjdzie i pomoże. Jestem dla nich po prostu zasobem. Kimś, kto może przyjść i podpowiedzieć, co ja bym zrobił.

Ale nie Ty decydujesz?

Oczywiście, że nie. Bo jeżeli ja bym decydował, to bym zdjął z nich pełną odpowiedzialność. I oni by potem nauczyli się czekać, aż ja machnę ręką, a dopóki ja nie machnę, to oni nie zrobią.

To jest mega ciekawe, bo ja musiałem się długo uczyć, żeby to zrobić. Bo wiem, że to, co oni robią, da się zrobić szybciej. I mam wybór: dać im popełnić błąd i przez to się więcej nauczyć albo wbić się i na poziomie krótkoterminowego wyniku zarobić nieco więcej. Więc zawsze mówię, że oni muszą popełnić błąd. Oni muszą się wywalić, bo dopóki się nie wywalą, to się nie nauczą. Nie ma szans.

Każdy oczywisty pomysł będzie im się wydawał dobry. Bo: Hej, mamy świetny pomysł, wdróżmy go. A dzisiaj już wiedzą, że jak wdrożą „losowy” pomysł, nieprzemyślany, to nie da im za dużych rezultatów.

Moja tajemnica na Run the Business z domieszką Change the Business: ludzie nie tylko realizują procesy, ale je podważają dzień w dzień.

Czym się Ty zajmujesz? Jaka jest Twoja rola?

To jest bardzo dobre pytanie. Nie wiem. W tym półroczu zajmuję się uruchomieniem instytutu badawczego, de facto robię rebranding naszej szkoły na instytut. To jest coś, co zajmuje mi trochę czasu.

Jest też coś takiego, że w każdym z tych biznesów dochodzą takie operacyjne problemy z PDCA, że już tylko ja mogę je rozwiązać. Niestety. Na przykład jeżeli trzeba dokonać zmian personalnych na tym najwyższym szczeblu, to na razie nie mam nikogo, komu mógłbym to dać. Jeżeli trzeba dać jakiś feedback na tym najwyższym szczeblu, to też trochę nie za bardzo jest ktoś oprócz mnie, kto mógłby to zrobić. Nie mam jeszcze na tyle rozbudowanej struktury, żeby ktoś robił to za mnie. Natomiast na koniec dnia okazuje się, że są to problemy super strategiczne, na takim poziomie, że jak już ten zespół sam nie dał rady tego ogarnąć, to po prostu ja muszę to zrobić.

Można przyjąć, że kontroluję całą tę strukturę. To jest to, w czym jestem dobry i to, co mi dobrze i łatwo przychodzi. Ze wszystkich osób w grupie najlepiej widzę połączenie tych wszystkich pięciu spółek ze sobą. Widzę każdą nitkę pomiędzy nimi i trochę jest tak, że moją rolą jest znajdowanie nowych możliwości biznesowych na tych nitkach.

Przedstawiam się, że jestem właścicielem, w założeniu. Nie mówię, że jestem CEO.

Jaka jest moja rola? Nie ma jej. Nie mam żadnej roli w moich firmach. Nie ma u nas takiego hałasu właśnie o to, kto jest CEO albo kto podejmuje jakieś decyzje. To trochę jest tak, że ten business owner de facto pełni funkcję CEO w tych poszczególnych liniach biznesowych. Tak ja na to patrzę, tylko nie ma to odzwierciedlenia w strukturze.

Czyli zrobiłeś sobie taką przestrzeń do tego, że możesz się zajmować przyszłością?

Tak i to jest dla mnie super istotne. W tym jestem po prostu dobry i jakby to mi też sprawia więcej radości niż zajmowanie się teraźniejszością. Jestem od układania procesów, widzenia struktur i budowania czegoś off the ground. Jestem dobry w stawianiu rzeczy od zera. Do pewnego momentu.

To jest często taka złota pułapka, którą widzimy u naszych klientów, że ktoś sobie stworzył biznes, bo chciał mieć biznes i potem utknął w Run i de facto nie może go Change, bo siedzi w Run po pachy i nie potrafi z niego wyjść, zatrudnia ludzi, ale ci ludzie są za słabi, bo on siedzi w Run, więc próbuje nimi ręcznie sterować, więc ich wkrótce zwalnia, potem rekrutuje kolejnych, ich też zwalnia i tak w koło to się kręci. Bardzo trudno z tego wyjść, niestety.

Nie mów ludziom, że czegoś się nie uda zrobić, i oni to zrobią

Paradoksalnie, największym moim błogosławieństwem było to, że wcześniej nie pracowałem w żadnej firmie szkoleniowej, konsultingowej, nigdy nie widziałem żadnej podobnej firmy od wewnątrz. Po prostu musiałem sobie to stworzyć sam we własnej głowie. Uważam, że to było bardzo duże ułatwienie, i że gdybym miał jakiś framing z jakiejś innej firmy, że coś się da albo się czegoś nie da, to byłoby mi znacznie trudniej.

Biznes jest prosty, jak sprawdzasz, jak Ci idzie.

Dokładnie. I jak wiesz, co mierzyć, bo to jest też istotne. Jeżeli mierzysz zły moment procesu i się na niego optymalizujesz, to potrafisz sobie zaszkodzić.

Historia zaczyna się 5 lat temu, miałeś być freelancerem, biznes Ci urósł,  a dziś 20% czasu jesteś w Run the Business, a 80% w robieniu tych swoich nowych „fanaberii”

Myślę, że to jest słuszne założenie, że te 20% to jest to, że gdzieś tam wchodzę i pomagam, bo ktoś mnie o coś poprosił i to jest też ważne, że oni muszą wiedzieć, że mogą mnie poprosić o pomoc.

Miałem taki moment, że usiadłem, popatrzyłem na tych moich ludzi i pomyślałem, że w sumie to nie jestem do niczego niepotrzebny i teraz to nie wiem, co ja mam robić. Zderzyłem się z tym problemem w tym roku i zrozumiałem perspektywę wszystkich zarządzających, którzy siedzą w tym Run, bo po prostu chcą się czuć potrzebni, i że chcą mieć poczucie, że robią coś wielkiego.

Jestem w momencie, w którym nie znam odpowiedzi na pytanie jak sobie z tym poradzę, ale mam ten problem, że chciałbym być bardziej potrzebny, niż jestem.

Mówisz: Moja grupa powstała dzięki Tobie, powiedz więcej, w czym Radek Drzewiecki zainspirował Szymona Negacza

To, czego się od Ciebie nauczyłem, to nauczyłem się wizjonerstwa, w sensie myślenia znacznie dalej niż jestem. Wydawało mi się, że myślę przyszłościowo, ale jak poznałem Ciebie, to zrozumiałem, że ja myślę „na dziś plus jutro”. A Ty Radku myślisz „na dziś plus sto lat”. Pewnego dnia wróciłem z Twojej firmy (Leanpassion) do domu, mówię, kurczę, ten Radek, on te wszystkie Youniversity, to doradztwo, te szkolenia i te linie wszystkie ciśnie, i tego Sherlocka, mówię: Chryste Panie, gość normalnie żyje, dojeżdża do pracy, daje sobie z tym radę!. I to Ty byłeś moją inspiracją do tego, żeby „pogrzebać” w firmie Sell Wise, żeby stworzyć z tego grupę. Normalnie nauczyłem się tego od Ciebie! Dziękuję!

Grupa Wise to dzisiaj biznes z 2-milionowym MRR-em i 2,5-milionowym przychodem, zatrudnia 100 osób, a Ty masz chrystusowy wiek, 33 lata, to powiedz może, co Ci się nie udało w tych 5 latach?

To jest dobre pytanie. To, co mi się nie udało, to że tak naprawdę nie przewidziałem tego, że moja grupa czy ta linia doradcza będzie nierentowna. To było de facto ratowanie problemu. Czyli mniej więcej lata 2021–2022 to jest mój ogromny kryzys, bo jestem przepracowany, mam małe dzieci.

To był straszny okres w moim życiu, taki ekstremalnie straszny. Żeby było jasne, ja zarabiam, mam pieniądze. Nie płaczę, że ich nie mam. Ale widzę to, że jak ja się odetnę, to cała reszta nie ma sensu, że to beze mnie nie zarabia. Jak ja byłem w stanie wyjeździć 18 dni i w każdym z nich sprzedać za 5–6 tys. i jeszcze do tego zrobić jakieś szkolenia, to sam potrafiłem wygenerować 200–300 tysięcy przychodu. To jest bardzo dużo, jak na taki mały biznes.

To, co mi się nie udało bardzo długo, to zaangażować konsultantów do tego, żeby w pełni skupić się na pracy u nas. Na początku budowałem to tak, że wydawało mi się, że jak konsultant będzie pracował u nas i robił jakieś swoje rzeczy, to dalej będzie spoko. To był najgłupszy pomysł na świecie. Okazało się, że jak konsultant nie ma pełnego skupienia na nas i na naszych klientach, to będzie to psuć na przykład. Dopiero jak to w 2021 roku zrozumiałem, to już mamy konsultantów na wyłączność. Zakaz konkurencji, praca tylko u nas.

Kolejna rzecz, którą zepsułem, to źle zaadresowałem jeden z segmentów. Przez bardzo długi czas uważałem, że nasza przyszłość leży we współpracy z software house’ami. To było dużym błędem strategicznym, który dzisiaj rozumiem, a wtedy go nie rozumiałem. Segment sam w sobie, te biznesy rosły bardzo, ale ja nie do końca rozumiałem, że jak właściciel mówi nam: Tak, tak, ja będę miał czas, żeby się tym zajmować, to nie do końca jest równoznaczne z tym, że on rzeczywiście będzie miał ten czas.

Siłą rzeczy okazało się, że około 95% naszych nieudanych projektów, to były małe software house’y, takie między 20 a 40 osób, gdzie my zrobiliśmy dużo działań, ale jednocześnie wielu tych klientów dzisiaj jest niezadowolonych. Wydawało mi się, że to jest super segment, a się pomyliłem, to nie był super segment.

Mam jeszcze jedną rzecz od Ciebie, Radku, która mi życie uratowała. Zatrudniłem Dyrektora Finansowego, CFO. Widziałem, jak to działa w Leanpassion, Ty nie czytasz umówi i nie negocjujesz, jako właściciel. Jak rozmawiałem z biznesem, to się rozmawiało fajnie, wszystko mamy ustalone, nagle wchodzi jakiś dziwny dział, jakieś dziwne rzeczy, ja nie chcę z nimi gadać, „killowałem” wszystkie te sprawy: w ogóle nie będę tego czytał, nie dziękuję, jak wam nie pasuje, to idę dalej. Nie umiałem tego robić, a teraz jak mam CFO, to ona siada z klientem, ona to rozumie, ona iteruje, uwagi w umowie, robią tam, wiesz, po wierszu i nagle się okazało, że dopinamy deale z korporacjami, czego nie byłem w stanie zrobić sam, bo nie miałem do tego cierpliwości. Zrobiłem to zdecydowanie za późno, uważam, że powinienem tę CFO zatrudnić tak ze dwa lata wcześniej. To jest ogromny, ogromny boost do wzrostu.

Podsumowując, dużo rzeczy mi się nie udało, ale czy powinienem sobie za to pluć w brodę? Nie wiem. Każdy popełnia błędy, nie?

Szymon, jaką masz radę dla CEO-sów w kontekście tego, czego się nauczyłeś w Run the Business i  Change the Business?

To będzie bardzo nieprzyjemna rada. Nauczyłem się, że jeżeli cokolwiek nie działa w Run, to to wszystko moja wina. Jedyna absolutna wina. Jeżeli menedżer nie daje rady, to go nie zwalniam, tylko to jest moja wina, że postawiłem go przed takim trudnym zadaniem. To jest moja wina, że nie mam pomysłu na to, jak on ma z tego wyjść. To jest moja wina, że muszę go zwolnić. To jest moja wina, że ten biznes nie działa.

Nie mam żadnego inwestora. Na początku nie miałem wspólnika i to było dla mnie bardzo proste, bo wszystko było moją winą ostatecznie. Lubiłem brać tę winę przed zespołem na siebie i mówić, że spieprzyłem, nie przemyślałem. Mindset tego, że to jest moja wina, a nie tych zespołów, ani wspólnika, ani kryzysu, ani w ogóle wszystkiego, u mnie zrobił ogromną różnicę. Mam tak, że jak jest kryzys, jak coś jest moją winą, to mi się włącza tryb tytanicznej pracy i jestem w stanie polecieć osiem dób bez spania i będę to robił, aż zrobię. I nie mam z tym problemu.

To jest taka wskazówka. Na przykład nasi klienci często tak mają, że muszę wymyślić, jak dać feedback temu mojemu dyrektorowi sprzedaży, bo jak go ścisnę, to on zrobi sprzedaż. Czy na pewno? Idź do Gemba, tak jak Radek radzi, i rzeczywiście przyjrzyj się temu, co robi, pomóż mu, zastanów się nad tym, ustaw go na dobre tory, zrób z nim rozmowę z poziomu ja-człowiek – ty-człowiek, a nie z poziomu, gdzie są tylko wyniki.

Tak naprawdę do założenia biznesu sprowadziło mnie właśnie to. Czyli terapia, która była efektem bardzo toksycznego zarządzania takich prezesów, jak byłem dyrektorem sprzedaży. Nie byłem w stanie tego przetrwać, nie, tego, że ktoś się na mnie wydziera, gdzie są moje wyniki, więc udaję, że wiem, jak to zrobić, a prezes udaje, że te cele, co mi dał, są realne.

To jest moje przesłanie: „wszystko to jest moja wina”. Czyli moi ludzie są bez winy, a są winni tylko wtedy, kiedy nie stosują się do tego, co ustaliliśmy. Dopóki mamy jakieś ustalenia i moi ludzie działają zgodnie z nimi, to jesteśmy razem na tym statku i musi się udać. Ludzie w kosmos latają, to my zbudujemy biznes!

Gwoli wyjaśnienia, ta moja wina to nie jest masakrowanie siebie i wrzucanie poczucia winy, tylko wzięcie się do roboty. Czyli to ja muszę coś zmienić, a nie siebie karać, żeby była jasność.

Moim gościem był Szymon Negacz, „ojciec założyciel” tego podcastu

Ja nie jestem ojcem, ja Ci tylko Radku powiedziałem, że fajnie być ojcem, sam jesteś ojcem swojego podcastu.

No to matką, kuzynem, nie wiem, siostrą. Szymon, człowiek, który bardzo mnie inspiruje mimo młodego wieku. Jeśli jesteście teraz na takim etapie w swoim biznesie, że potrzebujecie pomocy w poukładaniu procesów marketingowo-sprzedażowych, to nie znam lepszego adresu jak Wise Group, jak firmy Szymona Negacza.

Szymon nagrywa też bardzo fajny podcast, którego sam osobiście słucham. Podcast nazywa się Nowoczesna Sprzedaż i Marketing

Nowoczesna Sprzedaż i Marketing, też Was bardzo serdecznie zachęcam do tego podcastu, więc jeśli macie wyzwanie poukładania, robienia mądrej sprzedaży i procesów marketingowych, zachęcam Was do kontaktu z nami, z Wise Group.

A jeśli interesuje Was poukładanie Run the Business, żeby mieć czas na Change the Business to zapraszam do Leanpassion, bezpłatna konsultacja.

Życzymy Wam bardzo ciekawych eksperymentów i pamiętajcie, że wszystko to Wasza wina.

Szymon Negacz i Radek Drzewiecki

________________________

Szymon, jeszcze raz bardzo dziękuję i życzę powodzenia w instytucie, w planach na przyszłość i w tym, żebyś dalej się rozwijał!

Radku, wielkie dzięki za zaproszenie, za rozmowę i dzięki też Wam, Słuchacze, za wysłuchanie, bo jak dosłuchaliście aż tutaj, to znaczy, że rozmowa musiała być dla Was ciekawa. Kłaniam się nisko, dzięki, cześć!

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy, cześć!