Liderzy na każdym szczeblu zarządzania wiedzą, jak budować zaangażowany zespół i nie improwizują w pracy.

Liczą się organizacje z wyrazistą tożsamością, strategią, misją i kulturą organizacyjną.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 42

JAK ROZUMIEM EMPATYCZNE PRZYWÓDZTWO – CZĘŚĆ 1

Empatia lidera to umiejętność wczuwania się w perspektywę pracowników. 51% ludzi odchodzi z pracy, ponieważ nie mają poczucia przynależności do firmy i do zespołu. Empatyczne przywództwo powoduje, że ludzie świadomie podjęli decyzję, że chcą być w tej firmie. Posłuchaj, jak ważne jest przeniesienie odpowiedzialności i świadomego przywództwa na wszystkie szczeble organizacji.

Jeśli chcesz zadać nam dowolne pytanie na temat wyzwań biznesowych, przed którymi stoisz Ty lub Twoja firma, skontaktuj się z nami: bezpłatna konsultacja.

Radek

W ODCINKU 42:

Organizacja przyszłości to organizacja hierarchiczna, ewoluująca w kierunku network of teams – ekosystemu zespołów samorzarządzalnych, ale z liderem, który utożsamia się z organizacją, rozumie jej strategię, wyznacza kierunek, a jego rolą jest podłączenie zespołu do kontekstu biznesowego.

Firmy z wyrazistą tożsamością to firmy przyszłości. Dzisiaj konkurujemy nie tylko o klienta, ale i o pracowników. Pracownicy będą wybierali pracę z liderami, którzy potrafią zbudować tożsamość zespołu wspierającego tożsamość firmy.

Potrzebujemy silnych liderów, którzy:

  • rozumieją, że empatia nie jest ich słabością, tylko siłą
  • potrafią przewodzić w sposób świadomy
  • potrafią zarządzać w sposób skuteczny

Empatyczny menedżer powinien zadać sobie trzy pytania:

  1. Czy chcesz być liderem w tej firmie?
  2. Czy rozumiesz, czego oczekują ludzie i od firmy, i od ciebie jako lidera?
  3. W jaki sposób stworzysz zespół, który ma wspólne cele, w którym nikt niczego nie musi się domyślać i w którym każdy rozumie swoją rolę?

Po tych trzech krokach stwarzamy środowisko pracy, w którym ludzie świadomie podejmują decyzję, czy chcą być w tej firmie.

_________________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie: LinkedIn, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 42

Jak rozumiem empatyczne przywództwo – część 1

W ostatni piątek miałem okazję rozmawiać z Pawłem, naszym szefem IT, CTO. Rozmawialiśmy na temat tego, co się dzieje dzisiaj na świecie i w Polsce w kontekście odejść pracowników z pracy. Rozmawialiśmy o Great Attrition, powiedziałem mu, ilu ludzi odchodzi z pracy, pokazałem mu nasze badania. Według badań McKinsey’a na świecie – jest to po prostu horrendalna liczba – 40% ludzi ma zamiar odejść z pracy w ciągu najbliższych 3 do 6 miesięcy. 64% z nich odejdzie, nie mając innej propozycji pracy. Pokazałem mu również badania w Polsce: w branży technologicznej 36% ludzi rozważa odejście z pracy, i to jest druga pozycja, ponieważ numerem jeden stała się sprzedaż i marketing – 38% ludzi w sprzedaży i marketingu rozważa zmianę pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy – o tym też będę dzisiaj mówił.

Powiedziałem mu o tym, że McKinsey stwierdził, że są trzy powody odejścia pracowników z pracy. Pierwszy powód jest taki, że pracownicy nie czują się doceniani. Drugi, że pracownicy odchodzą z powodu swojego bezpośredniego przełożonego. I trzeci, że nie czują, że to jest ich miejsce. Mówiliśmy o tym, że firma powinna mieć jasną wizję, misję, cele strategiczne itd.. Paweł stwierdził, że się z tym nie zgadza. To jest taki, wiecie, gość z IT, który twardo stoi na nogach (dwóch, nie tylko jednej) i mówi: „Ja się z tym nie zgadzam. Dla mojego zespołu w ogóle nie jest istotne, jaka jest misja, wizja”. Po nitce do kłębka doszliśmy do takiej konkluzji, że jeżeli chodzi o misję, wizję firmy – i ja się tutaj z nim zgodziłem – że to scala z firmą menedżerów, liderów itd.; ale część, lub – nie mamy na ten temat badań, ale – większość pracowników będzie jednak patrzyła na to, jak zachowuje się zespół.

Ciekawostką jest to, co mi Paweł powiedział, że w IT jest tak, że jeżeli jest rotacja pracowników, to w większości przypadków nie odchodzi tylko jeden pracownik, ale on mówi w swoim nowym miejscu pracy: „Mam jeszcze koleżankę/kolegę”. Nie ma na to żadnych dowodów, natomiast Paweł powiedział, że według niego najbardziej istotną rzeczą jest umiejętność budowania poczucia przynależności do zespołu; atmosfery, ale w kontekście jednostki, którą on nazywa zespołem. W takim znaczeniu, żeby ludzie czuli, że tworzą jakiś zespół. Niekoniecznie, że partycypują w realizacji strategii firmy, bo to jest dla nich odległa rzeczywistość – zwłaszcza dla specjalistów, o których mówimy o kontekście technologii.

To mnie właśnie sprowokowało do tego, żeby nagrać podcast. Już za moment powiem, jaki tytuł będzie nosił dzisiejszy odcinek. To jest to, o czym mówię od właściwie tych kilkudziesięciu odcinków, czyli o empatycznym przywództwie; o świadomym przywództwie; o tym, że przywództwa dzisiaj potrzebujemy na każdym szczeblu organizacji. Także konkluzja z dyskusji z Pawłem. Bo zadałem mu pytanie, czy w takim razie uważa, że jego zespół powinien mieć misję. Odpowiedział: „Ja bym tak tego nie nazywał, ale coś naszego, coś takiego purpose, taki sens”; Ja mu na to: „Taki zaśpiew”; On: „No, no, no!”. I tu się ze mną zgodził, że to budowanie przynależności do zespołu jest ważniejsze od budowania przynależności do firmy, a ja Wam dzisiaj opowiem, jak można zrobić i jedno, i drugie.

Odcinek 42: Jak rozumiem empatyczne przywództwo – część 1

Witajcie Moi Drodzy. Cześć, witam Was serdecznie. Przekroczyliśmy taką magiczną liczbę 40 odcinków, zbliżamy się do pięćdziesiątki. Naprawdę nie wierzyłem, że tyle będziemy nagrywać, bo w wielu przypadkach mam słomiany zapał, ale to też dzięki Wam, dzięki temu, że dajecie mi energię do tego, żeby nagrywać dalej. Piszecie do mnie – oczywiście nie wszyscy, ale część z Was – że to dobra robota, że mówię wprost, że jest tutaj dużo konkretów.

Powiem Wam, co się zadziało po odcinku 39, w którym mówiłem: „Jesteś tak dobry, jak dobrzy są Twoi menedżerowie”. Wyobraźcie sobie, że jedna ze słuchaczek napisała do mnie, że zrobiła eksperyment, który proponowałem, i zadała pytanie swoim trzem wybranym menedżerom: „Jak motywujesz ludzi?” oraz „Jaka jest twoja rola w firmie?”. I o ile o roli w firmie mówili, że są łącznikami pomiędzy zarządem a pracownikami, że dbają o to, żeby ludzie rozumieli, w jaki sposób wspierają firmę itd., no to kosmos, to w motywowaniu już wyszło to samo, co w większości firm. Ale przynajmniej jej menedżerowie nie improwizowali, tylko po prostu powiedzieli, że motywują ludzi, ale na pytanie „Jak?”, nie mieli pomysłu co odpowiedzieć – i się do tego przyznali.

Dziś będzie o empatii, która jest nieodzowna, by budować zaangażowane zespoły. Zespoły, które biorą odpowiedzialność. Zespoły, w których ludzie chcą siebie wzajemnie wspierać, w których nie pracują jako zadaniowcy, ale w kontekście tego zespołu. To, do czego będę dzisiaj namawiał, to to, żeby w aspekcie, o którym mówiłem Wam wielokrotnie, czyli misji, wizji, celów, wartości – żeby to też kaskadować, żeby ten purpose był też i na poziomie zespołu, i na poziomie firmy. Dla menedżerów, liderów itd., ale na poziomie zespołu – żeby lider budował ponadprzeciętną relację ze swoim teamem, żeby starał się lojalizować ten zespół (nie lubię tego słowa, ale nie przyszło mi teraz inne do głowy). Żeby powodować, że ludzie czują się częścią czegoś, że jeden za drugiego się wstawi, że jeden drugiemu pomoże, kiedy tamten ma gorszy dzień. Nie ma wyciągania konsekwencji, kiedy ktoś popełnia błędy, tylko jest wsparcie. Chyba, że ktoś robi to specjalnie lub powtarzają się te same problemy i ktoś ignoruje takie rzeczy. Ale chodzi o to, że mamy taki zespół, taki tribe, taką formę tego, że ludzie lubią tu przyjść, ponieważ wiedzą, że mogą liczyć na drugą osobę. Jak ja to mówię, nie mogą doczekać się poniedziałku, bo będzie coś ciekawego.

Jestem takim menedżerem, który z wiekiem dostrzegł tę kwestię empatii. Jestem wychowany, wiecie, w niemieckich firmach automotive, gdzie o empatii tak często nie rozmawialiśmy [śmiech], tak  bym rzekł. Pamiętam swoją pierwszą firmę. Były kiedyś takie czasy, że panie miały czelność zgłosić, że na hali jest trochę gorąco. No i było trochę gorąco – było 36 stopni. I mieliśmy takiego szefa, który zawsze mówił: „Na twoje miejsce jest 13 osób”. Kiedyś nie było takiego dylematu. Kiedyś skuteczny CEO, menedżer firmy ściskał liderów tylko jedną stroną imadła: wyniki, wyniki, wyniki, dowozić, dowozić, dowozić. A dzisiaj uruchomiła się druga strona imadła, bo oni też są ściskani przez ludzi. Doszliśmy do czasów, gdy pracownicy wybierają, dla kogo chcą pracować, wyobrażacie to sobie? No wybaczcie tę lekką nutkę ironii, ale to są świetne czasy, ponieważ musimy się bardziej starać.

Dla mnie empatia to jest taka umiejętność wsłuchania się w potrzeby, myśli, słowa, emocje innych – ja to tak rozumiem. I empatyczne przywództwo polega na tym, że ja zdaję sobie z tego sprawę jako lider, że nie jestem tylko dla siebie, że jestem dla innych. Do Polski przenieśliśmy w ramach empatii taką nutkę przywództwa, która się w Polsce w mojej ocenie źle kojarzy, to jest servant leadership. I ten servant leadership oznacza służebne przywództwo w dosłownym tłumaczeniu, jeśli to dobrze rozumiem. No i kojarzy się trochę z frajerstwem. Dlaczego ja mam innym służyć? Jesteśmy tak indoktrynowani przez te pokolenia, że przecież lider to jest osoba, która ma wymagać; to jest osoba, która jest ważniejsza w organizacji. To czemu on ma teraz się podlizywać?

Robiłem ostatnio kick off naszej platformy Leanovatica dla dużego banku. Zrobiliśmy ankietę dla 300 menedżerów, liderów w kontekście jakie pytania chcieliby zadać. Super, powiedziałbym nawet – zajefajne. Jeden z menedżerów zapytał, czym się różni empatia od podlizywania się pracownikom. Fajne pytanie. No bo wielu liderów kojarzy empatię (oczywiście to się zmienia w dobrym trendzie) jako słabość, jako stwarzanie takich warunków, w których ja jestem dla ludzi i każdy pracownik ma prawo przyjść do mnie i powiedzieć: „Wybierz rękę, w którą możesz mnie najpierw pocałować”.

Często mówię, że przywództwo to dwie strony monety: jedna jest taka bright, wiecie, taka łatwa, bycie fajnym liderem dla pracowników, a druga to jest ta trudniejsza, w których ja jestem fajnym liderem, ale wymagam. Ponieważ jako lider mam przynajmniej dwie strony interesariuszy: pracowników i właścicieli, menedżerów. Czego chcą właściciele? Właściciele chcą wyników. I dzisiaj znaleźliśmy się w takich kleszczach, w których z jednej strony ludzie mówią „Ej, ale ja mam swoje wymagania”, a z drugiej strony właściciele mówią: „Tak tak, ja rozumiem wymagania ludzi. Staraj się, żeby nie odchodzili, wiesz o co chodzi, nie? Bo rekrutacje są drogie, ale masz dowozić wyniki”.

Jak tu się odnaleźć w tym wszystkim? Dzisiaj jako skuteczny CEO, jako menedżerowie, właściciele firm potrzebujecie menedżerów, którzy nie panikują, którzy świadomie przewodzą, którzy potrafią podłączyć ludzi do swojego zespołu, a później do firmy. I którzy dodatkowo dowożą wyniki – takie perfecto mobile menedżerskie. Tak naprawdę taki menedżer powinien być normalnym menedżerem, mocno stąpającym po ziemi.

Teraz, żeby przejść i porozmawiać o tym, jak istotna jest rola menedżera (tego empatycznego), to powiem Wam jeden fakt, który później rozwiniemy: 62% krytyków lidera. Od 5 lat robimy Ogólnopolskie Badania Satysfakcji z Pracy i w 2021 zrobiliśmy je na próbie 1000 osób wspólnie z agencją badawczą Openfield. Oni odpowiadają za merytorykę i jakość badań. W tych badaniach 410 osób na 1000 na pytanie „Czy polecasz pracę ze swoim szefem?” odpowiedziało, że nie. Czyli dali odpowiedź 0 : 6. Sprawdziliśmy, jaki procent ludzi, którzy negatywnie oceniają swojego szefa, rozważa odejście z pracy. I tych ludzi jest aż 62%. Czyli 62% osób, które negatywnie oceniają swojego szefa, rozważa odejście z pracy.

Dlatego mówię dzisiaj, że o przywództwo trzeba zadbać na każdym szczeblu organizacji. Bo jednym z mitów przywództwa, o których powiedział Kotter, jest to, że przywództwo jest zarezerwowane dla top-managementu, a zarządzanie dla ludzi na samym dole, tych bezpośrednich przełożonych pracowników (których według moich szacunków w Polsce jest ok. 2 milionów). I 90% z nich na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiada „Ja? Normalnie”. Mówię o tym tyle razy, że już może zaczyna to być dla Was nudne. Ale to nie znaczy, że problem został rozwiązany. Bo większość ludzi zarządza przez trzymanie kciuków, czyli: będzie, będzie, będzie, będzie, będzie. A, tak jak mówiłem wcześniej, według badań McKinseya 40% ludzi w Kanadzie, Stanach, Singapurze, Wielkiej Brytanii, Australii ma zamiar odejść z pracy w ciągu najbliższych 3 do 6 miesięcy. Na szczęście w Polsce jest trochę lepiej: według naszego badania 32% osób deklaruje odejście z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy (total na tej grupie 1000 osób).

Jak to się ma do tego, że aż 62% krytyków bezpośredniego przełożonego deklaruje odejście z pracy? Czyli prawie 2 razy więcej niż średnia. To jest przerażająca wiadomość, a jednocześnie dobra sposobność do tego, żeby powiedzieć Wam, czym powinniście się zajmować oprócz zastanawiania się, jak mogę zrekompensować sobie podwyżki związane z Polskim Ładem czy wzrostem cen surowców, czy z tym, co się dzieje dzisiaj: kryzysem militarnym itd. Czyli z jednej strony efektywność, ale dzisiaj będziemy mówić o tej empatii.

Zanim przejdę do konkretów, to powiem Wam jeszcze, dlaczego to jest takie istotne, żeby zadbać o tych menedżerów na najniższym szczeblu, jak ja rozumiem empatyczne przywództwo i dla top-level i dla C-level i dla menedżerów średniego szczebla, najniższego szczebla. Powiem Wam jeszcze, że zrobiłem sobie taką analizę, jakie typy struktur organizacyjnych mamy w naszym kraju. Tak pół żartem, pół serio, mamy organizację hierarchiczną (99% firm tak pracuje), jesteśmy do tego przyzwyczajeni. Mamy zarząd, menedżerów, kierowników, liderów. Decyzyjność idzie z góry na dół, w związku z tym bardzo trudno jest zaangażować ludzi w cokolwiek, ponieważ 1% ludzi decyduje o losie 99% innych. To jest duży kwantyfikator, nie bierzcie go do siebie, ale zastanówcie się, jak jest u Was.

Według badań systemów sugestii, które zrobiliśmy w Sherlock Waste na 250 firmach, jedynie 3% ludzi jest zaangażowanych w doskonalenie, innowacje, sugestie w swoich organizacjach. To znaczy, że przynajmniej raz w miesiącu zgłaszają problem, pomysł, sugestię, innowację. Czyli, żeby było jaśniej: na 100 osób – 3. Dlatego, że jak mamy organizację, zarząd, menedżerów, pracowników – uprośćmy na razie wszystkie te firmy – to zarząd decyduje o więcej niż 90%. przypadków. Tam wszyscy są zaangażowani, napięci, w pozycji rekina. Menedżerowie starają się robić to, co najlepiej potrafią. Wrzuciliśmy ich w nowe okoliczności, czyli non stop wszystko się zmienia, oni nie są przyzwyczajeni do tego, że nie ma standardów. Tu praca zdalna, tu zmiana, tu nie mam surowców, tu koszty poszły do góry. Jeszcze przychodzi pracownik i mówi tak: „Jak mnie nie będziesz szanował, to ja nie będę dla ciebie pracował”. I ma rację.

Dlatego wszystko stanęło na głowie i sposób podejścia do firm też powinien stawać na głowie. To nie znaczy, że powinniśmy szukać wyimaginowanych sposobów. Nie, nie, nie. Od razu Wam powiem, to jest subiektywna ocena, ale odpowiedź brzmi: Pójdźcie po fundamenty. Fundamenty, o których zapomnieliśmy, kiedy nasze firmy się rozrastały itd. Te fundamenty, które dają możliwość ludziom zdecydowania, czy chcą być w tej organizacji. Dlatego, że (znowu odwołam się do McKinsey’a) są 3 główne powody, dla których ludzie odchodzą z pracy. Pierwszy: nie czują się doceniani przez swoje organizacje (54% ludzi to powiedziało). Drugi: z powodu bezpośredniego przełożonego (52%). Trzeci: (dla mnie super, dla mnie to jest muzyka do tego, co ja mówię): 51% ludzi odchodzi, ponieważ nie uważa, że to miejsce, do którego przychodzi cały tydzień lub pracuje zdalnie, to jest jego miejsce. Czyli nie ma poczucia przynależności do tej firmy, do tego zespołu. A jak Wam jeszcze zaraz pokażę, jak wygląda prawdopodobieństwo odejścia z pracy, biorąc pod uwagę staż, to złoży się to wszystko to jednego mianownika i zobaczycie, jak bardzo ważne jest dzisiaj być organizacją tożsamą. Być organizacją, w której liderzy na każdym szczeblu wiedzą, jak budować zaangażowany i efektywny zespół, i nie improwizują w codziennej robocie.

Więc trzy rodzaje organizacji, o których mówię: Hierarchiczna; Turkusowa – pozwólcie, że po prostu pominę, to dla mnie po prostu taki yeti: wszyscy wiedzą, że istnieje, nikt nie widział. Oczywiście ci z Was którzy są super zwolennikami turkusowej organizacji, widzieli takie przykłady, nie chcę tutaj obrażać – ja po prostu nie widziałem. Widziałem chaos w organizacjach turkusowych. Widziałem fajnie zorganizowane zespoły, ale na poziomie 10–12 osób, ale nigdy nie widziałem organizacji turkusowej. Przynajmniej w Polsce. Może niewiele widziałem. Natomiast miałem okazję współpracować z firmami turkusowymi, które się tak nazywały, dostawcami naszych usług, i nie wyglądało to dobrze, bo bardzo trudno było uzyskać jakąkolwiek decyzję. Ale to nie znaczy, że to jest złe, bo wiecie, ja się na tym nie znam.

Trzeci typ organizacji (po hierarchicznej i turkusowej) to jest organizacja niedopowiedziana. To znaczy, że nie wiemy, kto i za co odpowiada. Ale już tak dla żartów uważam, że w przyszłością organizacji będą organizacje pseudo hierarchiczne, i ja nazywam to network of teams. To znaczy, że będziemy mieli kontekst biznesowy – bo firma musi być ze strategią. Zadajcie sobie pytanie, czy zgadzacie się z tym, że firma musi mieć strategię, że musi mieć na siebie pomysł, że musi mieć sposób wygrywania, że powinna mieć misję (czyli odpowiedzieć na pytanie, dlaczego istniejemy, do czego dążymy, jakie są cele strategiczne, jak to zmierzymy) i powinna mieć kulturę organizacyjną.

Jak ja rozumiem network of teams. To jest taki ekosystem zespołów, samo zarządzalnych – tak samo jak turkus – ale z liderem. Z liderem, który mówi: to jest nasz kierunek, ponieważ on jest podłączony do firmy, w cudzysłowie oczywiście, to znaczy utożsamia się z organizacją, rozumie jej strategię. I jego rolą jest podłączanie zespołu do tego, żeby realizował kontekst biznesowy. Mam nadzieję, że to ma dla Was sens. Tak że zastanówcie się, czy nie chcielibyście doprowadzić do takiej sytuacji, że mówicie „To jest nasz kierunek, to jest nasza strategia, tu idziemy, tam chcemy dojść konkretnie w kontekście celów”.

Proszę Was, liderów, żebyście zebrali do tego swoje zespoły. To, co ja mówię do tych ludzi, zbierając te swoje zespoły, możecie im pokazać: „To jest misja naszej organizacji, to jest jej wizja, to są jej cele, wartości, natomiast my sobie zrobimy teraz swoją misję, swoją wizję, swoje cele i swoje wartości”. Czyli to jest network of teams, to znaczy, że kaskadujemy w organizacji nie tylko cele, ale też purpose, jakkolwiek to brzmi, bo to jest taka nowość. Czyli zespoły robią sobie mini-misje, mini-zaśpiew. To super działa, naprawdę. Coraz większej liczbie naszych klientów robimy to i widzę, jakie jest zaangażowanie tego zespołu. I to nie chodzi o to znowu, podobnie jak w misji firmowej, że to jest tylko zaśpiew.

Więc przywództwo to jest podłączanie ludzi do kontekstu biznesowego. Rozróżniamy dwa konteksty biznesowe. Firmowy, który tak, jak powiedziałem, prawdopodobnie nie interesuje za bardzo pracowników, specjalistów, powiedzmy w tej naszej nomenklaturze: ludzi na samym dole (ja też tego nie lubię, ale tak się utarło). I do tego kontekstu firmowego podłączamy menedżerów, liderów, to jest zadanie skutecznego CEO.

Ostatnio byłem na kolacji z moim stałym klientem, i pytam go: „Jakie jest twoje największe wyzwanie biznesowe?”, i uwaga – żebyście też rozumieli ten kontekst – on odpowiada: „Moim największym nie wyzwaniem, ale marzeniem jest, żeby liderzy byli po mojej stronie, a nie po stronie pracowników”. Mówię: „Stary, przecież to jest patologia! Ty chcesz na swoją stronę przeciągnąć menedżerów”. A on na to: „Noo, bo oni są po stronie ludzi”. Odpowiadam: „A co powiesz na taką sytuację, żeby przeciągnąć i menedżerów, i liderów, i ludzi?”. On na to: „Noo… no tak to się nie da”. Ja: „Nie da się, bo myślisz stereotypowo”. Mamy taką właśnie relację, trochę tam było emocji, ale zgodził się ze mną, że logiczne jest to, że powinniśmy nauczać tych menedżerów budować taką małą firmę w swoim małym zespole, ze swoim małym ekosystemem – tylko że ta firma nie działa w oderwaniu od tej dużej firmy, tylko po prostu ją wspiera, bo rozumie swoją rolę. To jest super mega ważne na przyszłość. W przyszłości pracownicy będą wybierali pracę z liderami, którzy potrafią bardzo mocno zbudować tożsamość zespołu, który wspiera tożsamość firmy.

Więc ten jeden kontekst biznesowy jest firmowy. A ten drugi kontekst biznesowy jest zespołowy. W tym kontekście, bo przecież mamy odcinek o empatii, a zrobiłem niedawno badania na LinkedIn i pytałem się Was, ile powinny trwać odcinki, powiedzieliście mi, że 30 minut, to już wiem, że ten podzielę na pewno na dwa, bo mówię tutaj 22 minuty, a jeszcze nie zacząłem. Przepraszam, ale wiecie, tak mi podpowiadają dzisiaj emocje…

Reasumując, potrzebujemy silnych liderów, czyli takich, którzy rozumieją, że empatia nie jest słabością, tylko właśnie siłą.  Silnych liderów, którzy potrafią przewodzić w sposób świadomy i potrafią zarządzać w sposób skuteczny. Zawsze w przywództwie używam słowa „świadome”, a w zarządzaniu – „skuteczne”. Bo świadome, to znaczy, że działam tak, by moi ludzie byli częścią mojego zespołu, by moi ludzie mieli wspólne cele, by nikt niczego nie musiał się domyślać i by każdy rozumiał swoją rolę w realizacji strategii mojego zespołu i całej firmy. To jest świadome przywództwo. A zarządzanie jest takie, że potrafię np. podnieść w ciągu roku efektywność mojego zespołu o 20%, tzn., że wolumen pracy, który robi ten zespół, w przeliczeniu na liczbę osób wzrósł o 20%. Nie wiem, jak wielu z Was potrafi zrobić deflację na kosztach, które non stop rosną: surowców, materiałów, wynagrodzeń itd. Więc warto skupić się na tym, na co mamy wpływ.

Wracając do meritum, organizacja przyszłości to jest dla mnie organizacja hierarchiczna. Nie jestem Nostradamusem, bo przy tym, co się dzieje na świecie, wiecie, to się może 6 razy jeszcze złożyć jak domek z kart i możemy mieć inne okoliczności, natomiast na te okoliczności, które dzisiaj znamy, uważam, że firmy będą dalej hierarchiczne, ale ta hierarchia będzie ewoluowała w kierunku network of teams, czyli ekosystemów idących do jednego kontekstu biznesowego ze świadomymi, wyselekcjonowanymi, będącymi i po stronie pracowników i firmy (bo to jest jeden kontekst) liderami, bezpośrednimi przełożonymi pracowników. I na tym będziemy budować ogromną przewagę konkurencyjną.

Możemy się założyć, czy  tak będzie, ale uważam, że nic nie stracicie, jeżeli zaczniecie bardzo mocno stawiać na edukację, rozwój, rozumienie roli tych liderów. I ci liderzy powinni być empatyczni. Dlatego, że element ludzki (element pracowników) będzie coraz bardziej chimeryczny. Mówię też wprost: to nie znaczy, że ludzie nie mają być chimeryczni. To bardzo dobrze, jeśli są. Dlatego, że już dzisiaj konkurujemy nie tylko o klienta, ale też o pracowników.

Są 3 podstawowe zadania dla Ciebie, jako CEO, w kontekście weryfikacji jak Twoja organizacja dzisiaj wygląda od strony empatycznego przywództwa i dla Ciebie, i dla Twoich menedżerów liniowych. Po pierwsze absolutnie każdy menedżer w Twojej organizacji powinien zadać sobie następujące pytanie (i to nie jest pytanie z Chłopaki nie płaczą: „Co chcesz robić w życiu?”. Pamiętacie odpowiedź tam, nie? Wybaczcie ten mały żart dzisiaj).

Pierwsze pytanie, które powinien sobie zadać każdy menedżer, lider, kierownik, brygadzista, szef zespołu w Twojej firmie, i Ty też, jako CEO: „Czy chcesz być liderem? Bo przywództwo wcale nie zaczyna się od „Why?” (jak powiedział Sinek). Ja też to kilka razy powiedziałem. Dla mnie przywództwo zaczyna się od tego, co pewnie nie jest dla Was odkrywcze. Nie jakie ja, jako lider, mam mocne i słabe strony (sorry, bo tak większość firm mówi), tylko jak ja jako lider czuję się w tej roli, czy chcę być w tej roli i czy chcę być w tej roli w tej firmie? Bez tego nie ma nic.

Lider, który nie czuje się w ogóle spełniony w tej roli, będzie gestami, słowami przekazywał swoim pracownikom: „Nie no, znowu coś firma wymyśliła”. Czyli czy chcesz być liderem – to jest pierwsza rzecz. Czy rozumiesz rolę lidera? Czy rozumiesz, że rolą lidera jest czerpanie radości z dawania radości innym? Czy rozumiesz, że rolą lidera jest podłączanie ludzi do strategii firmy? Czy rozumiesz, że rolą lidera jest sprawianie, że ludzie realizują kontekst biznesowy? Czy rozumiesz, że rolą lidera nie jest narzekanie na obecną firmę? I czy chcesz być w tej roli? To jest pierwsze pytanie.

Druga rzecz w kontekście empatii, to czy Twoi menedżerowie (mówię o wszystkich) rozumieją, czego oczekują od nich ich pracownicy, i jaka jest dzisiaj perspektywa pracowników? Czyli czego oczekują pracownicy od firmy i od swojego bezpośredniego przełożonego. Jak to wygląda w różnych pokoleniach, jak to wygląda w poszczególnych branżach, jak to wygląda w Waszej firmie? Dlatego, że rotacja, odejścia pracowników, będą zawsze od dzisiaj top 3 problemów biznesowych. Po kosztach, po zdolności do adaptacji, po tym, co się dzieje na świecie, zawsze rotacja pracowników będzie problemem. W ogóle proponuję Wam założyć, że 15-20% jak będziecie mieli, to znaczy, że to jest sukces.

I trzecia rzecz to jest kwestia, w jaki sposób w empatii stworzyłem ramy: środowisko pracy, w którym moi pracownicy mogą podjąć decyzję, czy chcą tutaj być. Wiem, że to jest takie trochę pod prąd podejście do empatii. Empatia to jest umiejętność wczucia się w emocje, w myśli, w perspektywę drugiej strony, tutaj mówimy o pracownikach. I dla mnie empatyczny lider powinien zadać sobie 3 pytania: Pierwsze – czy chcę być liderem? Drugie – czy rozumiem perspektywę pracowników i jak oni czują się dzisiaj w firmie, czego od tej firmy oczekują i czego oczekują ode mnie jako lidera. Trzecie – w jaki sposób (nieimprowizowany) stworzyłem zespół, w którym wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyslać, każdy rozumie swoją rolę w realizacji strategii tego zespołu czy taktyki tego zespołu i strategii całej organizacji. I to jest empatia.

Dlaczego traktuję to trzecie jako zadanie dla empatycznego lidera? Dlatego, że on w ten sposób daje ludziom możliwość podjęcia decyzji, czy chcą tutaj być. Dajcie znać w korespondencji, czy rozumiecie to, co teraz powiedziałem. Chodzi o to, że on stwarza warunki. Na poziomie firmy robisz misje, wizje, cele strategiczne, strategie, wartości, zachowania, nazywasz to kontekstem biznesowym, masz i kulturę organizacyjną, i kierunki, do których chcesz dojść, i aspekt emocjonalny, i aspekt merytoryczny. I mówisz do ludzi na rekrutacjach, onboardingu: „To jest nasza misja, wizja, cele strategiczne, do takiej firmy cię zapraszam, podejmij decyzję, czy chcesz tutaj być”. Wiecie dlaczego? Bo 49% pracowników ze stażem pracy do roku zamierza odejść z pracy. To już uchyliłem rąbka tajemnicy.

Czyli czy chcesz być liderem? Czy rozumiesz, czego oczekują ludzie, czy rozumiesz ich perspektywę, a nie opierasz się na stereotypach, które są w różnych pismach, że najważniejszy dla ludzi jest work-life balance? Przy okazji: jest ważny, ale nie jest najważniejszy. I trzecia rzecz: w jaki sposób stworzyłeś zespół, który ma wspólne cele, w którym nikt niczego nie musi się domyślać i w którym każdy rozumie swoją rolę w realizacji strategii – to jest przywództwo. Czyli stworzyłeś ramę do tego, żeby ludzie mogli podjąć decyzję, że chcą tutaj być. I to jest ta empatia. To są te 3 rzeczy.

Podsumowując pierwszą część na temat empatii, Moi Drodzy, to w dzisiejszych czasach wszystko jest tak zmienne, żyjemy w tak turbulentnym świecie… Ale po co ja to mówię, przecież wszyscy macie tego świadomość, że dzisiaj liderzy na każdym szczeblu organizacji potrzebują 2 paradoksalnych cech, umiejętności, zachowań.  Z jednej strony to jest empatia, a z drugiej strony to jest efektywność, czy inaczej zdolność do adaptacji. Empatyczne przywództwo, to jest takie przywództwo, które powoduje, że ludzie świadomie podjęli decyzję, że chcą tutaj być. Żeby do tego doprowadzić, potrzebujemy postawić na 3 rzeczy.

Pierwsza: sprowokujcie do takiej sytuacji, żeby każdy lider w Waszej firmie zadał sobie pytanie, czy chce być liderem, czy rozumie swoją rolę i czy czuje się w niej spełniony i czy rozumie, że bycie liderem to nie jest tylko dla mnie, a właściwie nie jest w ogóle dla mnie, tylko jest dla innych, Czyli bycie liderem to czerpanie radości z dawania radości innym.

Druga: Upewnijcie się, że Wasi liderzy, menedżerowie rozumieją perspektywę pracowników, ich emocje, czego oni oczekują zarówno od firmy, jak i od szefa, w jaki sposób możemy te rzeczy zaadresować, bo zbudowanie relacji nie tylko na nici transakcyjnej, ale na nici przychodzę do tej firmy, ponieważ mi na niej zależy i ponieważ się w niej rozwijam – powoduje, że takich ludzi jest Wam trudno zabrać. A dzisiaj mamy walkę o talenty.

Trzecia: W jaki sposób Twoi menedżerowie świadomie podłączają pracowników do swojego zespołu oraz do firmy? Dla mnie świadomy menedżer, który jest empatycznym menedżerem, to nie tylko taki, który mówi do ludzi: „Powiedz mi, co mógłbym dla ciebie zrobić, ponieważ boję się, że odejdziesz z pracy”. Tylko to jest menedżer, który mówi: „Takie są zasady w naszym teamie”. Ba! On te zasady realizuje razem z nimi.

W kolejnym odcinku podzielimy sobie tę empatię na kilka aspektów, w obrębie których dokładniej powiem o tych 3 rzeczach, ale ten lider nie nadaje tych ram sam. On to robi we współpracy z zespołem, z uprawomocnieniem. Wielokrotnie mówiłem o takim super narzędziu, które możesz wykorzystać do budowania niesamowitej relacji Twoich menedżerów z pracownikami, które się nazywa 5R. Ale Moi Drodzy, empatyczne przywództwo, to takie przywództwo, w którym Wasi menedżerowie doprowadzili do sytuacji, w której pracownicy podjęli decyzję, że chcą być tutaj, ponieważ rozumieją tożsamość zespołu i firmy. Pogadajmy o tym w kolejnym odcinku, zapraszam Was już za tydzień kolejny odcinek. Odcinek 43: Jak rozumiem empatyczne przywództwo – część 2