Skuteczna transformacja procesowa organizacji

Ostatnia aktualizacja: 19.04.2024

Jak w praktyce przeprowadzać skuteczne transformacje, usprawniać procesy i budować angażującą kulturę organizacyjną, by osiągać wymierne efekty działań widoczne w P&L? Odpowiedzią na rozterki wielu współczesnych liderów jest szybka transformacja procesowa – Quick Transformation Program. Zobacz, jak krok po kroku przeprowadzają ją eksperci w dziedzinie transformacji biznesowych.

transformacja, transformacja, transformacja

W Artykule:

Za nami III Edycja Leadership Excellence Summit 2024. Cyklicznie organizowane przez Grupę LP we współpracy z Youniversity.be konferencje, łączące tematykę skutecznej transformacji organizacji i rozwoju liderów, to inspirujące wydarzenia, urozmaicone wystąpieniami ekspertów przekazujących praktyczną wiedzę z najbardziej pożądanych na rynku dziedzin. W gronie prelegentów ostatniej edycji Leadership Excellence Summit 2024 znaleźli się Anna Tondel-Lipska, Transformation Expert & Trainer w Leanpassion oraz Maciej Molczyk, Partner Zarządzający w Leanpassion, którzy wspólnie pochylili się nad tematem skutecznej transformacji procesowej.

Spis treści:

1. Na czym polega szybka transformacja procesowa QTP?
2. Największe wyzwania biznesowe firm
3. Trzy płaszczyzny skutecznej transformacji
4. Jak zaczyna się transformacja?
5. Kontekst biznesowy
6. Przygotowanie transformacji
7. Diagnoza procesów
8. Eksperymenty PDCA & Quick Wins
9. Standaryzacja & Leadership
10. Szybka transformacja procesowa – podsumowanie
11. QTP – o czym warto pamiętać?

Na czym polega szybka transformacja procesowa QTP?

Podstawowym założeniem Quick Transformation Program jest zaangażowanie zespołu menedżerskiego w realizację transformacji w wybranych obszarach – począwszy od identyfikacji problemów, poprzez wdrażanie szybkich zmian procesowych, aż po ich standaryzację – przy jednoczesnym zaangażowaniu pracowników do zbudowania praktycznych kompetencji, które będą mogły być wykorzystywane do dalszych działań doskonalących.

Program QTP koncentruje się na efektywności kosztowej, standaryzacji zarządzania, uproszczeniu procesów, poprawie relacji pracowników oraz zbudowaniu wspólnych celów. Korzyści, jakie daje przeprowadzenie szybkiej transformacji procesowej to przede wszystkim:

• zidentyfikowanie i rozwiązanie kluczowych problemów i wyzwań organizacji,
• wprowadzenie szybkiej zmiany (czas 10-12 miesięcy),
• rozwinięcie kompetencji przeprowadzania szybkich i skutecznych zmian,
• przejęcie odpowiedzialności za wyniki przez liderów,
• uzyskanie realnych efektów transformacji w rachunku zysków i strat (5 do 10-krotny zwrot z inwestycji),
• zwiększenie zaangażowania pracowników w doskonalenie.

Trzy płaszczyzny skutecznej transformacji

W jaki sposób realizować działania transformacyjne w organizacji? Jak mierzyć efektywność działań transformacyjnych i w jaki sposób pracować, aby transformacja była trwała? Skuteczna transformacja to z jednej strony proces, którego wyniki są widoczne w P&L-u – w wynikach biznesowych, z drugiej transformacja, w którą są zaangażowani pracownicy utożsamiający się ze zmianami. Trzecim aspektem przesądzającym o skuteczności transformacji jest jej trwałość w czasie.

Według ekspertów z Leanpassion, zajmujących się na co dzień transformacjami procesowymi firm, działania w ramach skutecznej transformacji przeprowadzane są na trzech płaszczyznach:

1. Poziom strategiczny – praca nad uspójnieniem organizacji na poziomie misji, wizji, wartości, celów strategicznych i strategii.
2. Poziom procesowy – podnoszenie efektywności procesów biznesowych realizowanych w organizacjach.
3. Płaszczyzna rozwojowa – działania mające na celu wypracowanie pewnych nawyków, standardów, zachowań wśród menedżerów, liderów i pracowników, tak, aby organizacja mogła faktycznie przejąć odpowiedzialność i samodzielnie realizować transformację.

Największe wyzwania biznesowe firm

Większość organizacji, z którymi współpracuje Leanpassion ma obecnie bardzo podobne wyzwania biznesowe. Najczęściej związane są one ze wzrostem kosztów, wynagrodzeń, niską efektywnością operacyjną, wzrostem cen surowców, spadającymi marżami, chaosem w procesach, silosami pomiędzy działami, niskim poziomem zaangażowania pracowników oraz brakiem zdolności produkcyjnych. Dodając do puli problemów aspekt rotacji pracowników i braku wykwalifikowanych ludzi na rynku pracy, skala wyzwań rośnie. Jak radzą sobie z nimi liderzy biznesowi?

Strategią wielu menedżerów jest wciąż zarządzanie przez trzymanie kciuków, czyli sposób na przetrwanie, nie przewidujący zmian. W kontrze do tych liczących na cud stoją przywódcy poszukujący możliwości podjęcia realnych działań w kierunku poprawy funkcjonowania firmy. Jak osiągnąć ten cel? Koncentrując się na obszarach, na które mamy wpływ w organizacjach, możemy na co dzień pracować tak, aby podnosić efektywność procesów i radzić sobie z nieprzewidzianymi kryzysami.

Jednym z głównych problemów w organizacjach jest dziś brak działania w oparciu o fakty. Jak wynika z badań Leanpassion, 80% procesów w organizacjach nigdy nie zostało zmierzonych. Oznacza to, że zarządzający podejmują decyzje, bazując na opiniach, a nie na twardych faktach. Podejmowanie decyzji dotyczących procesów w oparciu o opinie, bez wizyty w GEMBA (miejsce wykonywania rzeczywistej pracy) i weryfikacji hipotez, stanowi nie tylko przyczynę braku spodziewanych efektów biznesowych – jest również źródłem frustracji i demotywacji pracowników. Zmiany tego typu praktyk najlepiej dokonać jest poprzez przeprowadzenie diagnozy stanu obecnego i uzyskanie konsensusu pomiędzy wszystkimi interesariuszami procesu odnośnie do tego, jakie są fakty, jaki jest potencjał dla wzrostu efektywności oraz co należy usprawnić.

Nowoczesne organizacje nie mogą pozwolić sobie na to, by nie wiedzieć w jaki sposób działają ich procesy. Przestawienie całej organizacji na fakty zamiast opinii jest zadaniem trudnym i czasochłonnym, a wypracowanie nawyku weryfikowania hipotez w faktycznym środowisku pracy wymaga dużej determinacji. Zrozumienie, że firmy mają wpływ na swoje procesy wewnętrzne i organizację pracy to jednak pierwszy krok do zmiany.

Jak zaczyna się transformacja?

Punktem wyjścia dla transformacji firmy jest samo myślenie o zmianie. Analizując to, na co mamy wpływ jako liderzy, menadżerowie, czynimy pierwszy krok w kierunku zmiany. Co i jak możemy zmieniać? Choć zewnętrzny kontekst otoczenia biznesowego pozostaje zazwyczaj poza sferą oddziaływania firm, to, na co możemy mieć wpływ, to bez wątpienia procesy i organizacja środowiska pracy.

Jak realizować działania transformacyjne w organizacjach, by ich efekty były satysfakcjonujące i trwałe? Każdą transformację zacząć należy od próby identyfikacji obszarów, na które mamy wpływ.  Identyfikowanie, co teraz nie działa i skuteczne rozwiązywanie problemów w wytypowanych obszarach to istota Quick Transformation Program.

Plan transformacji w 5 krokach

• Krok 1 – Kontekst biznesowy: punktem wyjścia dla transformacji organizacji jest kontekst biznesowy, czyli osadzenie organizacji w pewnych ramach – zdefiniowanie tego, co robi, po co, dlaczego i jak chce to robić (misja, wizja, cele strategiczne i wartości).
• Krok 2 – Przygotowanie transformacji: w momencie, gdy wypracujemy całość tego, jak organizacja ma funkcjonować, przechodzimy do zaplanowania działań w kluczowych obszarach, które w danym momencie nie spełniają celów, jakie chcemy realizować. Kroki związane z przygotowaniem transformacji pozwalają na to, by następnie wejść w tematy związane stricte z diagnozą procesów. 
• Krok 3 – Diagnoza procesów: celem tego, mającego na celu zidentyfikowanie największych problemów w organizacji, etapu jest wypracowanie najskuteczniejszych rozwiązań.
• Krok 4 – Eksperymenty PDCA & Quick Wins: ponieważ w tej fazie procesu nie dysponujemy jeszcze kompletną wiedzą na temat tego, co jest skuteczne, poddajemy zaproponowane rozwiązania eksperymentowaniu. W eksperymentach PDCA rozwiązania testowane są pod kątem tego, czy na pewno się sprawdzą. Etap ten związany jest również z Quick Wins – rozwiązaniami, które przy niskim nakładzie dają duże efekty – wytypowane działania, które mogą zostać szybko wdrożone są nastęnie wdrażane, by zmieniać procesy.
• Krok 5 – Standaryzacja & Leadership: ostatni etap – standaryzacja i leadership – to faza, w której przechodzimy do kontynuacji realizowanych eksperymentów – weryfikujemy, jakie są ich efekty i albo standaryzujemy, albo podejmujemy kolejne kroki zmiany tego, co zostało wypracowane (jeśli nie było skuteczne). Utrzymaniu wypracowanych zmian służy leadership, czyli element związany bezpośrednio z tym, jak pracować w przyszłości – bo nie jest sztuką wdrożyć, tylko utrzymać i monitorować osiągnięte efekty zmian.

Koniecznym do zaakceptowania elementem związanym z szybką transformacją procesową jest aspekt czasowy. Całość pięciu etapów transformacji to nie działania mające miejsce na przestrzeni 3-6 miesięcy –  żeby transformacja była skuteczna, perspektywa czasowa musi być dłuższa. Transformacja trwała w czasie nie może być jednorazowym zrywem, po którym wrócimy do starych przyzwyczajeń i nawyków, ale faktyczną zmianą postaw i zachowań.

Kontekst biznesowy

Punktem wyjścia dla transformacji organizacji jest kontekst biznesowy, czyli osadzenie organizacji w strategicznych, niezbędnych dla skutecznego zarządzania ramach.  Działania transformacyjne w ramach etapu kontekstu biznesowego to:

• Wypracowanie misji, wizji, celów strategicznych (na przygotowanie transformacji)

Pierwszy krok w kontekście biznesowym, mający miejsce na poziomie top managementu to moment, w którym zarząd wypracowuje misje, wizje, cele strategiczne. Zdefiniowanie tego, co organizacja robi (misja),  po co (wizja), jak (strategia) i w jaki sposób chce to robić (wartości), przygotowuje organizację do dalszych prac transformacyjnych. Mając wypracowany kontekst biznesowy, posiadamy niezbędne fundamenty, na których opiera się transformacja – solidne podstawy gwarantujące, że cały przebieg transformacji będzie skuteczny, efektywny i zrozumiały dla wszystkich.

• Komunikacja do organizacji oraz zebranie feedbacku

Działaniom związanym z wypracowywaniem kontekstu biznesowego musi towarzyszyć komunikacja do organizacji. Warto zadbać o to, żeby wszyscy w organizacji działali zgodnie ze swoimi rolami, wiedzieli co się dzieje, dlaczego i po co.  Aby tak się stało, niezbędna jest komunikacja odnośnie misji, wizji i celów strategicznych skierowana do wszystkich członków organizacji.

Wraz z komunikacją powinna także pojawić się przestrzeń na zebranie feedbacku w rozumieniu zapytania pracowników,  czy rozumieją misję i wizję; czy się z nimi utożsamiają i z jakimi wartościami chcą ją realizować.

• Wypracowanie wartości z pracownikami

To moment zaangażowania pracowników. O ile misja, wizja, cele strategiczne uzgadniane są przez top management, o tyle wypracowanie wartości polega już na angażowaniu wszystkich pracowników – również poprzez zapewnienie im swobody wypowiedzi.

• Parafraza misji, wizji i celów strategicznych

Kolejny etap w ramach kontekstu biznesowego zakłada parafrazę misji, wizji i celów strategicznych w oparciu o wypracowany w pierwszym kroku prototyp misji i wizji. Po zakomunikowaniu, zebraniu feedbacku i wypracowaniu wartości przychodzi moment, w którym parafrazujemy wypracowane wartości – doprecyzowujemy i wyjaśniamy to, co konieczne.

• Zaprojektowanie Road Mapy komunikacji

Domknięciem całego etapu kontekstu biznesowego jest zaprojektowanie Road Mapy komunikacyjnej związanej z misją, wizją, celami strategicznymi –  by były one żywe, należy stale wzmacniać, demonstrować i dopracowywać elementy, które tym samym stają się znane, zrozumiałe i stosowane w codziennym działaniu.

Kontekst biznesowy w świetle różnych wyzwań

Kontekst biznesowy to aspekt niezwykle ważny, jednak wyzwania organizacji bywają bardzo różne. Część firm ma w swoim obecnym funkcjonowaniu więcej przestrzeni na doskonalenie – w innych pierwszy plan zdominowany jest przez procesy wymagające natychmiastowego usprawnienia. Czy zawsze musimy rozpoczynać działania transformacyjne od uspójnienia na poziomie strategicznym – czy w niektórych przypadkach możemy od razu przejść do działań nastawionych na ustawianie procesów?

Jedną z najczęstszych obaw liderów jest brak zrozumienia ze strony pracowników dla konieczności ustabilizowania procesów w sytuacji, gdy pilnie należy skupić się na obszarach wymagających szybkiej interwencji. Ponieważ przekonanie ludzi do pracy z wartościami w kryzysowych momentach bywa trudne, a część aspektów funkcjonowania organizacji to sprawy nie cierpiące zwłoki,  w wyjątkowych przypadkach można pominąć etap kontekstu biznesowego – ważne jednak, by wrócić do niego w odpowiednim momencie, w dalszych krokach transformacji. Mając do czynienia z opisanym przypadkiem, w pierwszej kolejności pochylamy się nad najbardziej palącymi kwestiami, a następnie powracamy do aspektu strategicznego i uspójniania organizacji.

Inną sytuacją jest posiadanie przez firmę kontekstu biznesowego – w przypadku, gdy misja, wizja, cele strategiczne zostały już wypracowane, niezbędny jest element refleksji nad istniejącymi fundamentami organizacji. Koniecznym etapem w tej sytuacji jest przeanalizowanie, czy misja, wizja, strategia i wartości są nadal aktualne, czy ludzie je rozumieją i utożsamiają się z nimi, oraz koncentracja na problematycznych obszarach.

Przygotowanie transformacji

Mając za sobą uspójnienie firmy na poziomie strategicznym, znając misję, wizję, cele strategiczne, wiemy, w którym kierunku podążamy i możemy przejść płynnie do etapu przygotowania transformacji.

• Wybranie obszarów dla transformacji

Przystępując do przygotowania transformacji, należy mieć świadomość, że nie chodzi jedynie o zdefiniowanie, ale o zrozumienie procesu. Wybór obszarów do transformacji to pierwszy punkt łączący kontekst biznesowy i całą transformację, w którym wybieramy newralgiczne tematy, jakimi chcemy się zająć.

Zdefiniowane obszary wynikają albo z kontekstu biznesowego, albo, jeśli sytuacja wymaga pilnego usprawnienia – selekcjonowane są spośród najbardziej problematycznych na daną chwilę zakresów. Poziom gradacji jest zaś różny w zależności od specyfiki organizacji – czasem jest to obszar, czasem dział, czasem konkretny, wybrany proces –  ważne jednak, by był on wybrany wspólną decyzją managementu.

Z uwagi na ryzyko rozproszenia działań, które mogą doprowadzić do blokowania rozwoju i frustracji pracowników,  skupiamy się na obszarach pilotażowych zamiast na szeroko rozumianej organizacji. Dla sprawnego przebiegu prac możemy również podzielić proces na krytyczne elementy – ułatwia to koncentrację na newralgicznych zagadnieniach.

• Powołanie zespołu projektowego

Następnym, po wyborze obszarów transformacji krokiem, jest powołanie zespołu projektowego – to wewnętrzny zespół, który realizuje transformację. Ustanowienie takiego zespołu niezbędne jest nie tylko dla poprawy efektywności procesów, ale również dla transformacji ludzi w rozumieniu wzrostu kompetencji i zaangażowania pracowników.

Jak wybrać zespół projektowy? Jedyny warunek, który musi zostać spełniony przy ustanawianiu zespołu to oficjalne powołanie członków zespołu do pełnienia ich roli. Jeśli chodzi o szczeble, zajmowane stanowiska i działy, z jakich rekrutują się poszczególni członkowie zespołu projektowego – cechuje je duża różnorodność. Zazwyczaj w skład zespołów projektowych wchodzi i kadra zarządzająca, i liderzy, i specjaliści i pracownicy niższych szczeblów. Często zespół projektowy jest zarazem komitetem sterującym tworzonym przez grono osób, które definiuje i potwierdza że z biznesowego punktu widzenia, obszar wybrany przez zespół jest słuszny do działania w nim. (W następnych etapach zespół odbiera też produkty prac).

• Wypracowanie kontraktu 5R, zdefiniowanie oczekiwań i obaw względem transformacji

Nieodłącznym krokiem w ramach etapu przygotowania transformacji jest wypracowanie kontraktu 5R, czyli ustalenie kierunku, ram, ról, reguł i relacji osób tworzących zespół. Kontrakt 5R (nie mówimy tutaj o firmowym kontrakcie 5R dla całej organizacji w ramach kontekstu biznesowego, ale o kontrakcie 5R dla działań transformacyjnych w ramach programu QTP) wypracowywany jest przez zespół.

Istotnym elementem na tym etapie przygotowania transformacji jest również sesja obaw – zanim wejdziemy w procesy i zaczniemy działać operacyjnie, zbieramy obawy na różnych poziomach. Zaczynamy od obaw komitetu sterującego – chcemy poznać obawy i oczekiwania w zespole projektowym po to, żeby móc się do nich ustosunkować. Obawy zbieramy po to, żeby wrócić z informacją, a oczekiwania, by odpowiedzieć na potrzeby.

Mając zestaw zidentyfikowanych obaw, możemy im przeciwdziałać – wypracować stricte narzędziowe i metodologiczne rozwiązania z zakresu zarówno komunikacyjnego, jak i organizacyjnego, które będą te obiekcje rozwiewały. To również moment na przygotowanie odpowiedzi na pytania związane z kontekstem biznesowym, tym, jakie organizacja ma plany, i  co będzie efektem programu transformacyjnego.

• Przygotowanie harmonogramu działań

W ślad za kontraktem musi zostać sporządzony harmonogram działań niezbędny do nadania planowanym czynnościom pewnych, wyznaczających zakres i standardy prac ram.

• Uruchomienie działań komunikacyjnych

Etap przygotowania transformacji zamyka uruchomienie działań komunikacyjnych. O ile w przypadku komunikacji kontekstu biznesowego, przedstawiane były misja, wizja, strategia i wartości organizacji, o tyle w kontekście komunikacji na etapie przygotowania transformacji, pracownicy zaznajamiani są z planowanymi działaniami transformacyjnymi w organizacji.

Jak najlepiej dotrzeć z komunikacją do organizacji? Istotne, by każdy wiedział, w którą stronę podążamy, jakie cele chcemy zrealizować i po co w ogóle uruchamiane są działania transformacyjne. Dla efektywnej komunikacji niezbędne jest opracowanie matrycy komunikacji, czyli przeanalizowanie, co sprawdza się w danej organizacji i ustalenie razem z zespołem, jaką komunikację, do kogo i jakim kanałem będziemy kierować.

Niezależnie od sposobu komunikowania kontekstu biznesowego, najważniejsze, by całość działań komunikacyjnych była faktycznie zaplanowana i przebiegała zgodnie z etapami, a w prezentację zaangażowane były osoby, które nad nią pracowały.

Diagnoza procesów

Diagnoza procesów rozpoczyna się w momencie, w którym zespół wie, jak pracuje oraz w jakich obszarach, i jakimi procesami będzie się zajmować. To moment wejścia do GEMBA (miejsca, w którym faktycznie zachodzą procesy i tworzona jest wartość dla klienta), gdzie przeprowadzane będą kolejne działania. Dzięki koncentracji firmy na tym, na co realnie ma wpływ – na swoich procesach wewnętrznych – możliwe staje się usprawnienie większości problematycznych obszarów.

Dobrze przeprowadzona diagnoza stanu obecnego daje odpowiedź na pytanie, ile jest w procesie wartości dodanej, a ile marnotrawstwa. Po uzyskaniu konsensusu odnośnie zebranych faktów możemy oszacować potencjał do wzrostu efektywności – również w przełożeniu na finanse i wprowadzać zmiany.

• Przygotowanie portfolio procesów

Portfolio procesów przygotowywane jest w zależności od tego, jaki obszar został wybrany i jak został on zdefiniowany. Na portfolio procesów składają się aktywności zachodzące w poszczególnych obszarach z różnymi atrybutami i kryteriami, zebranymi w jednym miejscu i, w zależności od potrzeb, ocenianymi.

• Mapowanie procesów ze zidentyfikowaniem problemów

Mając gotowe portfolio procesów, można przejść do ich mapowania – etapu mającego miejsce na płaszczyźnie zbierania danych, analizy i obserwacji. Mapy procesów nie tworzymy dla samej mapy, tylko opracowujemy mapę z dodatkowymi elementami po to, żeby identyfikować problemy, żeby móc je później mierzyć, analizować i obserwować proces.

Mapy procesów, czyli rozpisane kolejno kroki, które występują również wspólnie z pewnymi atrybutami i mierzone są konkretnymi miarami, to etap kluczowy również dla budowania zaangażowania w zespole. Zaangażowanie w mapowanie procesów wielu osób procentuje na kolejnych etapach transformacji. Dzięki niemu zyskujemy w pełni zmapowany proces i zidentyfikowane problemy. Angażując szerokie grono osób w spotkania dedykowane mapowaniu procesów, oswajamy również pracowników ze specyficzną nomenklaturą opisującą procesy i wykorzystywane narzędzia – pozwala to uzyskać lepsze rezultaty działań transformacyjnych.

• Pomiary, analizy i obserwacje procesów

Ponieważ poziom, z jakiego startujemy często bywa dla zespołu projektowego niewiadomą, jednym z ważniejszych zadań jest mierzenie procesów. Na tym etapie często pojawiają się wątpliwości związane z brakiem doświadczeń i obawy, co do ewentualnych pomyłek i braku efektywności, oszczędności lub niemożności zidentyfikowania strat.

W pomiarach, analizach i mapowaniu z pomocą przyjść mogą rozmaite narzędzia, jednak najważniejszym elementem na tym etapie jest ogląd procesów dokonywany w GEMBA. Ponieważ jedynie dokładne zapoznanie się z procesem od wewnątrz umożliwia zrozumienie rzeczywistych aspektów funkcjonowania organizacji, zachowanie bliskiej perspektywy konieczne jest dla dokładniejszego oglądu procesu, identyfikacji i skwantyfikowania problemów – jeśli chcemy zobaczyć wyniki w P&L-u, musimy zobaczyć, ile kosztują nas problemy i jakie przynoszą straty.

• Podsumowanie prac w procesie. Konsensus z zespołem.

Dla efektywności procesu transformacji niezwykle istotne jest ustalenie porządku działań i budowanie pewności w oparciu o fakty i dane. Dlaczego konsensus jest aż tak ważny? Bywa, że w momencie diagnozy kwestionowane są wnioski zespołu. Zdarza się także, że pomimo ogromu wykonanej pracy, zabrakło zaangażowania pracowników we wspólne wypracowywanie konceptów. Na etapie diagnozy podważany bywa również obiektywizm i profesjonalizm formułujących wnioski członków zespołu. Pojawiają się pytania o to, w jaki sposób coś zostało zmierzone i policzone, sugerujące, że praca zespołu nie jest doceniana, a w efekcie pojawić może się wielostronna frustracja. Po to, by uniknąć nieporozumień w zespole, program QTP skonstruowany jest w taki sposób, aby zadbać o konsensus na każdym możliwym etapie procesu.

Czym różni się konsensus od diagnozy? W obu przypadkach mamy do czynienia z badaniami, weryfikacją, pomiarami, obserwacją, ale jeśli chodzi o konsensus, dodatkowo pojawia się element zaangażowania innych, służący uzyskaniu zgody kluczowych interesariuszy.

Jak budować konsensus?

Budowanie konsensusu należy rozpocząć od zidentyfikowania kluczowych interesariuszy. Rolą zespołu są w tym zakresie dodatkowe działania na etapie diagnozy stanu obecnego, które procentują na kolejnych etapach m.in. przy okazji wdrażania eksperymentów. Zespół utożsamiając się z tym, co zostało zidentyfikowane, ma świadomość problemów i większą łatwość w przejściu do fazy wdrożeniowej.

Niezwykle ważne dla budowania konsensusu jest unikanie obwiniania – odpowiednie przygotowanie top managementu do momentu prezentacji wyników przez zespół pozwala na głębsze zrozumienie problemów, ich odpowiedni odbiór i bardziej skuteczne zarządzanie obawami zespołu związanymi m.in. z obnażeniem nieefektywności w procesach.

Jak budować konsensus, gdy okazuje się, że w procesach są marnotrawstwa?

Co w sytuacji, gdy do głosu dochodzą stare nawyki lub brak kompetencji kluczowych interesariuszy? Braki w standardach, przyzwyczajenia, działania, luki kompetencyjne, to też elementy, które są badane i obserwowane.

W ramach analizy, na etapie konsensusu często okazuje się, że w zakresie kompetencji kluczowych interesariuszy, problematyczna jest kwestia decyzyjności albo nieodpowiedniego delegowania zadań, wpływająca na wydłużenie procesu. Mówiąc o problemach jako o faktach, a następnie identyfikując ich przyczyny, korzystając  z matryc kompetencji budowanych na poszczególnych etapach procesu, można określić, jakie umiejętności są wymagane. Następnie zweryfikować należy, jakie mamy luki kompetencyjne, po to, by móc je zaadresować i uzupełniać w ramach dalszych prac transformacyjnych.

Analizowanie różnic w efektywności

W analizach standardów pracy pomocne są narzędzia pozwalające zweryfikować, czy te same czynności są wykonywane za każdym razem i w takim samym czasie oraz sprawdzić, co wpływa na to, że liczba czynności jest inna lub czas się wydłuża. Analizowanie różnic w efektywności pozwala na oszacowanie, ile kosztuje nas strata i zastanowienie się, co na nią wpływa. Pomocne są tu wskaźniki takie jak czasy cykli, jakości oraz zachowanie dwóch perspektyw spojrzenia na proces – z zewnątrz i od wewnątrz.

Jeśli chodzi o analizę procesów, możemy przeprowadzić ją również z perspektywy stricte procesowej (proces X, do którego definiujemy pewne wskaźniki i go mierzymy) lub obszarowej (np. z użyciem  narzędzi takich jak wykresy lub narzędzia migawkowe, które nie pokazują, jak konkretnie wygląda proces, ale co się dzieje w obszarze, gdzie jest on wykonywany).

Uzyskanie zgody odnośnie faktów

Budowanie konsensusu na etapie pomiarów i pierwszych wniosków bywa łatwiejsze niż domykanie procesu. W obliczu ogromnej ilości danych i analiz, ważne jest, by formułować wnioski w sposób pozwalający na uzyskanie zgody odnośnie faktów. Oznacza to, że wspólnie uzyskujemy porozumienie, co do liczb, pomiarów i rezultatów. Mimo iż nie jest to etap łatwy, pozwala on na efektywne przeprowadzenie działań wdrożeniowych na dalszych stadiach transformacji.

Eksperymenty PDCA & Quick Wins

Mając zbudowany konsensus, dokonawszy identyfikacji problemów i posiadając zgodę odnośnie faktów, możemy kontynuować prace transformacyjne.

• Kategoryzacja zidentyfikowanych problemów

Konsensus odnośnie identyfikacji problemów pozwala przejść do etapu ich kategoryzacji. By móc dalej działać z problemami i generować dla nich rozwiązania, musimy dokonać podziału problemów. Efektywne zarządzanie nimi ułatwi podział problemów na decyzyjne, specjalistyczne i skomplikowane.

• Przeprowadzenie sesji generowania rozwiązań

Na etapie kategoryzacji kluczowe jest połączenie tego, co mamy zidentyfikowane jako problemy z analizą ich przyczyn w celu wygenerowania możliwych rozwiązań. Sesja generowania rozwiązań, poza wypracowaniem konceptów, służy podnoszeniu zaangażowania pracowników, którzy poprzez aktywny udział w procesie, mają realny wpływ na kształt działań transformacyjnych w organizacji.

• Naniesienie rekomendacji na matrycę PVA (nakład-efekt)

Etap eksperymentów to także moment nanoszenia rekomendacji na matryce PVA – Project Value Assessment – i testowania, które z rozwiązań pozwolą osiągnąć duży efekt przy małym nakładzie, lub odwrotnie. Kluczowe na tym etapie są pomiary strat i kwantyfikacji pozwalające na  zyskanie wiedzy, czy opłaca się lub nie wdrażać poszczególne rozwiązania. Do wykonania w tym punkcie jest przede wszystkim praca analityczna – nie bazujemy na opiniach, ale wszystkie problemy nieefektywności mamy skwantyfikowane – łatwo jest przenieść je na matrycę PVA i podjąć decyzję, z którymi będziemy pracować i jaka będzie sekwencja ich realizacji.

Wypracowanie rekomendacji jest spotkaniem, które rozpoczyna się od przedstawienia prezentacji z konsensusu. Podsumowanie to ma na celu powtórne osadzenie organizacji w kontekście biznesowym i przypomnienie, dlaczego się tym zajmujemy oraz co jest największym problemem. Następnie, przy pomocy różnych podejść, generowane są rozwiązania po to, by na koniec uzupełnić matrycę. Jak wygląda matryca PVA? Dolne pole to wpływ, pojawia się również nakład i cztery ćwiartki, w których znajdują się różne rozwiązania – takie rozplanowanie ułatwia wybór działań, które następnie będą wdrażane,

Z uwagi na to, że skuteczne transformacje mają pokazać zmiany w procesie, konieczne jest przejście od matrycy PVA od do wdrażania zmian procesowych. Ponieważ eksperymenty są stricte procesowe, oznacza to konieczność zmian metody realizacji pewnego działania, zmian związanych z organizacją pracy albo obszarów, gdzie jest potrzebne wsparcie zarządzania wizualnego. Na tym etapie pojawia się element planowania –  ustalania od czego zaczynamy, a czym będziemy zajmować się w dalszej kolejności.

• Zaprojektowanie monitoringu prac transformacyjnych

Na etapie projektowania monitoringu prac transformacyjnych często pojawia się pytanie, kto w organizacji opowiada za to, żeby dostarczyć wszystkie dane – osoba w zespole, czy dedykowane osoby, które monitorują, zbierają informacje i zasilają zespoły? W niektórych procesach usługowych, nieprodukcyjnych, gdzie są analitycy, pozyskują oni potrzebne informacje z baz danych. W procesach produkcyjnych mamy natomiast do czynienia z programami zbierającymi dane, informacje o produktywności, o przestojach. Istnieją jednak procesy, gdzie mimo systemów, a czasem nawet ich mnogości, trzeba iść do GEMBA, by je zmierzyć.

Kto jest odpowiedzialny za pomiary? W niektórych organizacjach są to działy controllingu, finansów, zasilające zespół. W innych komitet sterujący wyznacza osoby odpowiedzialne za dostarczanie danych. Jeśli brak jest jednak dedykowanych ról, należy dane pozyskać. Mając zaprojektowany monitoring, często uwzględnia się, również kim będzie osoba odpowiedzialna za późniejsze zbieranie danych – ułatwia to organizację pracy i zwiększa efektywność procesów.

• Wdrażanie Quick Wins oraz angażowanie pracowników w eksperymenty procesowe.

W jaki sposób planujemy eksperymenty? Na matrycy PVA (nakład – efekt), mamy pewne rozwiązania i chcemy je zaplanować (PDCA to cykl Deminga, mówiący o tym, w jaki sposób podchodzimy do transformacji). Planujemy działania, potem je wdrażamy, ustalamy, w jaki sposób chcemy je mierzyć i mierzymy. Następnie uzyskujemy informację, czy eksperyment się powiódł, czy miał nieoczekiwany rezultat. Wówczas albo standaryzujemy nasze rozwiązanie, albo rozpoczynamy kolejny cykl z pewną modyfikacją.

Czym są Quick Wins? Quick Wins na matrycy PVA, nakład – efekt, to te rozwiązania, które przy niskim nakładzie dają nam wysokie efekty. Niski nakład przeważnie wiąże się z tym, że możemy je szybko wdrożyć – są to więc szybko wpływające na proces działania, które wdrażamy od razu. Kluczowe, jeżeli chodzi o Quick Wins, na etapie projektowania eksperymentów jest zaangażowanie osób spoza zespołu. Zespoły liczą często dwie, trzy osoby – do projektowania eksperymentów angażujemy ich przynajmniej siedem. Dobór odpowiedniej grupy i zaangażowanie tych osób, a następnie dzielenie się efektami pracy to wstęp do wypracowania rekomendacji.

Zakres typów rozwiązań jest bardzo szeroki – zależy on od inicjatywy, od tego co jest realizowane – wybór konkretnych działań oznacza jednak każdorazowo wejście w etap ich faktycznego wdrażania. To moment, w którym pracownicy angażowani są w działania – eksperymentują, testują wspólnie z zespołem transformacyjnym, sprawdzają, jak wybrane rozwiązania przekładają się na pracę i coraz mocniej utożsamiają się ze zmianami. Ważne, by pamiętać, że w eksperymentach nie chodzi tylko o ich wynik– liczą się informacje i wnioski z eksperymentów oraz nauka na błędach.

Czym różnią się eksperymenty od Quick Wins?

Quick Wins to działania, które wdrażamy od razu – w testowym środowisku, na etapie procesu – w celu wypróbowania, a dopiero później standaryzujemy je na cały obszar i na wszystkich pracowników.

Jeśli chodzi o eksperymenty, ponieważ nie wiemy, czy przyniosą one spodziewany rezultat – robimy je w pewnych ramach – w celu przetestowania, np. eksperymenty na elementach produkcyjnych (nie przy zmianach systemowych, nie na produkcie finalnym do klienta), które służą zweryfikowaniu, czy rozwiązanie się sprawdzi).

Niezwykle istotna jest oprawa eksperymentów – komunikacja do pracowników i informacja zwrotna na temat tego, w jaki sposób odebrali oni zaproponowane działania. Ważne również, by nie zabrakło informacji o tym, że są to eksperymenty – jeśli bowiem uznane zostaną za wdrożenie, a eksperyment się nie uda, może on spotkać się z negatywnym odbiorem.

W momencie, gdy widzimy, że w środowisku pracy rozwiązanie się sprawdza i jest zgoda co do tego, by standaryzować je na cały zespół, jest ono wdrażane.

Standaryzacja & Leadership

• Standaryzacja oraz stabilizacja wypracowanych zmian procesowych

Mając wypracowane eksperymenty, wdrożone Quick Wins – gdy wiemy, co chcemy robić, przechodzimy do etapu standaryzacji i leadershipu. Warto pamiętać, że eksperymenty potrzebują czasu na wdrożenie – nie wszystkie są szybkie do wdrożenia – niektóre potrzebują nakładu czasu, w związku z tym planujemy długoterminowo. Etap standaryzacji, stabilizacji służy właśnie temu, by zweryfikować w dłuższej perspektywie, czy efekty prac transformacyjnych na pewno się utrzymują.

• Monitoring efektów biznesowych

Etap monitoringu efektów biznesowych to z jednej strony weryfikowanie, czy proces działa, a z drugiej zdobywanie wiedzy na temat tego, jak działa (a jeśli nie działa, to dlaczego). Przykład monitoringu osiągniętych efektów biznesowych to monitorowanie przez jeden z zespołów, co już zostało zrealizowane, a co jest do realizacji plus przekładanie działań na bieżące wyniki. Jednym ze wskaźników jest monitorowanie poziomu  strat i oszczędności, które pozwala na obranie właściwego kierunku. podjęcie decyzji o zmianach i weryfikację, czy eksperyment na pewno działa.

• Wdrożenie cyklicznych spotkań Boardmeeting

Wypracowując system monitorowania efektów biznesowych, nie sposób pominąć również narzędzi pomocnych w dokonywaniu pomiarów takich jak Boardmeetingi. Spotkania Boardmeetingowe mają za zadanie ułatwić postrzeganie procesu w pewien ustrukturyzowany sposób oraz umożliwić skuteczne zarządzanie tym procesem. Dzięki Boardmeetingom możemy przekonać się, jak w perspektywie czasu we wskaźnikach zmieniają się lub nie zmieniają wdrożone rozwiązania. Tablica Boardmeetingowa wspiera inicjatywy – pozwala zweryfikować, na jakim etapie są podejmowane przez nas działania i usprawniać je w ramach pracy operacyjnej.

• Opracowanie Road Mapy dalszych prac transformacyjnych

Na etapie standaryzacji opracowywana jest również Road Mapa dalszych prac transformacyjnych. Jest to niezbędne dla określenia ram czasowych domykających wspólne działania np. eksperymenty. Road Mapa dalszych prac zawiadamia organizację, komitet sterujący o tym,  co jeszcze należy zrobić, kiedy oraz kto będzie jeszcze potrzebny – to etap podsumowywania zamykający dotychczasowy i dający początek nowemu cyklowi transformacyjnemu.

Szybka transformacja procesowa – podsumowanie

Podsumowując przebieg prac transformacyjnych w pięciu krokach, wygląda on następująco:

1. Krok pierwszy: kontekst biznesowy – wypracowanie misji, wizji, celów strategicznych i wartości z poziomu top managementu, zarządu. Mając wypracowane fundamenty, definiujemy w jakich obszarach przeprowadzane będą pierwsze działania transformacyjne.
2. Krok drugi: przygotowanie – powołanie zespołu, wybór obszarów, ustalenie harmonogramu, sesja obaw, oczekiwania oraz komunikacja – zarówno kontekstu jak i samej transformacji.
3. Krok trzeci: diagnoza procesów –  zbieranie wszystkich danych, faktów, obserwacji odnośnie procesów wybranych w kroku pierwszym, czego rezultatem jest identyfikacja największych problemów i posiadanie konsensusu odnośnie tego, co zostało wypracowane z kluczowymi interesariuszami, a następnie generowanie rozwiązań, by skutecznie wyeliminować problemy zidentyfikowane na etapie diagnozy.
4. Krok czwarty: eksperymenty PDCA i Quick Wins – wybieranie spośród wytypowanych rozwiązań tych, które chcemy wdrażać szybko i tych, które będą realizowane później (na etapie standaryzacji).
5. Krok piąty: Standaryzacja & Leadership – długoterminowa weryfikacja wpływu, efektów, standaryzacja i modyfikacja rozwiązań, wdrażanie elementów leadershipu związanych z Boardmeetingami, ze wskaźnikami, z problem solvingiem.

QTP – o czym warto pamiętać?

Każda transformacja to proces wymagający odpowiedniego przygotowania, planowania i postępowania zgodnie z ustalonym harmonogramem. Praktyczne wskazówki w kontekście szybkiej transformacji procesowej QTP dotyczą przede wszystkim elementów takich jak:

1. Kontekst biznesowy – transformacja musi być osadzona w kontekście biznesowym niezbędnym, by działania były spójne.
2. Komunikacja – konieczne jest zadbanie o komunikację na każdym etapie transformacji. Komunikowanie, co robimy, dlaczego i po co to robimy powinno odbywać się zarówno z poziomu kontekstu biznesowego, jak i samej transformacji.
3. Prace w multifunkcjonalnym, interdyscyplinarnym zespole – ważne, by angażować osoby z różnych obszarów oraz lokować inicjatywy nie tylko w jednym miejscu.
4. Obszary problematyczne – nie prowadzimy działań do razu w całej organizacji – pracujemy pilotażowo w wybranych obszarach. Budujemy konsensus wspólne z interesariuszami.
5. Angażowanie pracowników w eksperymenty – aktywujemy ludzi przez wspólne wdrażanie działań.
6. Satysfakcja – wszystkie działania realizujemy z uśmiechem tak, by czerpać z nich satysfakcję.

________________________

Chcesz przeprowadzić skuteczną transformację procesową w swojej firmie? Zaufaj ekspertom. W Leanpassion od ponad 19 lat pomagamy liderom i menedżerom zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie i zdolność do adaptacji. Skontaktuj się z nami>>

Jeśli Twoim wyzwaniem jest identyfikacja i rozwiązanie kluczowych problemów w firmie, zwiększenie zaangażowania pracowników w doskonalenie, wprowadzenie szybkiej i trwałej zmiany, której efekty będą widoczne w wynikach finansowych firmy, skontaktuj się z nami i dowiedz się więcej na temat Quick Transformation Program.

Dzięki szybkiej transformacji procesowej QTP:

• rozwiążesz kluczowe problemy biznesowe w relatywnie krótkim czasie,
• zaangażujesz liderów i pracowników w doskonalenie,
• spowodujesz przejęcie przez liderów odpowiedzialności za wyniki,
• uprawomocnisz pracowników do wprowadzania zmian,
• uzyskasz szybki zwrot z inwestycji na poziomie ROI x 5 do ROI x 10.

Na spotkaniu przedstawimy szczegóły programu i odpowiemy na wszystkie Twoje pytania: umów spotkanie >>