To nie „mądra głowa” przychodzi i mówi, co trzeba zmienić, tylko pracownicy mówią „mądrej głowie”, co uważają, że w danym procesie jest do poprawy i naprawdę bardzo głęboko w to wierzą.

Stawiamy na to, żeby zbudować konsensus odnośnie statu quo.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

Odcinek 36

JAK ZMIERZYĆ EFEKTYWNOŚĆ PROCESÓW W ZESPOŁACH ZDALNYCH

Przez kilka ostatnich odcinków opowiadałem o konsensusie odnośnie status quo, o tym, w jaki sposób sprawdzić o ile mogę zwiększyć efektywność, w jaki sposób przeprowadzić taką diagnozę.

W dzisiejszym odcinku moim gościem jest ekspert Leanpassion od pracy zdalnej, Tymoteusz Myśliwiec. Rozmawiamy o tym, w jaki sposób zrobić diagnozę stanu obecnego w postaci konsensusu odnośnie status quo, z pełnym szacunkiem i zaangażowaniem pracowników, ale w zespołach zdalnych. Nagranie zostało zarejestrowane podczas wystąpienia live dla grupy menedżerów.

Jeśli chcesz zadać nam dowolne pytanie na temat wyzwań biznesowych, przed którymi stoisz Ty lub Twoja firma, skontaktuj się z nami:  bezpłatna konsultacja

Tymek Myśliwiec w tym odcinku:

„Jeszcze dwa lata temu, jak pojawiła się pandemia, znacząco zmieniliśmy styl pracy. Myślałem, że jestem gotowy do pracy zdalnej, bo mimo wszystko zdarzało mi się pracować w tej formie już wcześniej z klientami. Po tych dwóch latach stwierdzam, że mało wiedziałem, pewnie mało wiem dalej i codziennie poznajemy nowy sposób i nową metodę. Mam dzisiaj sporo obserwacji z pracy zdalnej z klientami i tego, czego dotychczas się nauczyliśmy, co w dużej mierze spełnia swoją rolę i tym właśnie chciałbym się z Wami podzielić.”

Zapraszam do słuchania!

Radek Drzewiecki

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 36

Jak zmierzyć efektywność procesów w zespołach zdalnych

Dzień dobry, Moi Drodzy, cześć. Jeszcze raz witam Was serdecznie, ciągle mamy początek roku. Mam nadzieję, że wszyscy jesteście przede wszystkim zdrowi, spełnieni i pełni energii. Bo co nam zostaje w dzisiejszych czasach jak po prostu mieć dystans i żyć życiem, jakie sobie zaplanowaliśmy, jakie sobie ułożyliśmy?

Przez kilka ostatnich odcinków opowiadałem o konsensusie odnośnie status quo, o tym, w jaki sposób sprawdzić o ile mogę zwiększyć efektywność, w jaki sposób przeprowadzić taką diagnozę. Dziś odcinek, w którym moim gościem był nasz ekspert od pracy zdalnej, Tymek Myśliwiec i rozmawialiśmy o tym, w jaki sposób zrobić diagnozę stanu obecnego w postaci tego konsensusu odnośnie status quo, czyli jak to zrobić z pełnym szacunkiem i zaangażowaniem pracowników, ale w zespołach zdalnych.

Od razu przyznam, że ta analiza, ta diagnoza, ten konsensus jest trochę trudniejszy, to nie znaczy, że nie da się go zrobić, ale uczciwie mówiąc, jest to dość duże wyzwanie. My jako firma to robimy, niekoniecznie przepadamy, natomiast zobaczcie, posłuchajcie co Tymek ma do powiedzenia w kontekście tego, na co warto zwrócić uwagę, przeprowadzając diagnozę stanu obecnego w zespołach zdalnych, zespołach rozproszonych. Życzę miłego słuchania i wielu inspiracji!

Tymek Myśliwiec: Jeszcze dwa lata temu, jak pojawiła się pandemia, znacząco zmieniliśmy styl pracy. Myślałem, że jestem gotowy do pracy zdalnej, bo mimo wszystko zdarzało mi się pracować w tej formie już wcześniej z klientami. Po tych dwóch latach stwierdzam, że mało wiedziałem, pewnie mało wiem dalej i codziennie poznajemy nowy sposób i nową metodę. Mam dzisiaj kilka fajnych haseł i obserwacji z pracy zdalnej z klientami i tego, czego dotychczas się nauczyliśmy, co w dużej mierze spełnia swoją rolę i tym właśnie chciałbym się z Wami podzielić.

Zacznę od kilku bardzo ciekawych wypowiedzi Maćka Nogi z Pracuj Ventures. Maciek Noga przy okazji ostatniego webinaru, wystąpienia, podzielił się naprawdę ciekawymi rynkowymi obserwacjami dotyczącymi tego, że zmieniają się nasze kompetencje, że uczymy się nowych sposobów wykonywania pracy – to są te zdalne tudzież hybrydy. Automatyzacja jest cały czas obecna na rynku, jednak popatrzcie na liczby, 85 milionów pracowników zastąpionych, a jednocześnie 97 milionów nowych miejsc pracy.

Myślę, że taką widoczną dla wszystkich obserwacją jest to, że pandemia w znaczący sposób przyspieszyła rozwój technologii i wspomnianej przed chwileczką metody pracy. Niestety idą za tym też takie czarne i niefajne rzeczy, jak presja, depresja właśnie związana z tymi nowymi formami pracy, gdzie tego kontaktu fizycznego z ludźmi jest zdecydowanie mniej. I bardzo ciekawa obserwacja: dwa lata temu zaobserwowaliśmy zaskoczenie menedżerów nowymi warunkami. Natomiast co pokazuje rynek, co pokazują badania, to że menedżerowie zaczynają sobie zdawać sprawę, że są odpowiedzialni za swój własny rozwój. Muszą po prostu nauczyć się działać w tych warunkach.

Pytanie brzmi, czy jest to zaskoczenie? Jak byśmy tak popatrzyli na cytat z Harariego, to jest autora Sapiens. Od zwierząt do bogów i Homodeus, dwie niesamowite książki: „Rewolucja, jaką niesie ze sobą postęp technologiczny oznacza dla ludzi konieczność bezustannego uczenia się”. To jest chyba też motto dla nas, dla mnie o poznawaniu nowych sytuacji i jak zachować się w tych sytuacjach.

Chciałbym Wam powiedzieć o trzech obszarach moich doświadczeń: zdalna diagnoza, zdalny Boardmeeting i zdalny PS czyli Problem Solving. Aczkolwiek przyznam się do jednej rzeczy, trochę przekornie używam stwierdzenia zdalna diagnoza. Dlaczego to robię? Właśnie po to, żeby zaznaczyć i zostawić do refleksji jedną istotną rzecz: czy faktycznie chodzi przede wszystkim o diagnozowanie zdalnie, czy być może o coś innego. Dlaczego o tym mówię? Dlatego, że my w swoich działaniach, w warunkach docelowych, które stawiamy przed sobą, w rzeczywistości nie stawiamy na to, żeby zdiagnozować. Stawiamy na to, żeby zbudować konsensus.

Zobaczmy porównanie tych podejść. Czym jest diagnoza? W takim bagatelnym, uproszczonym, ale też wesołym podejściu, moglibyśmy powiedzieć: wchodzi „mądra głowa”, obserwuje, notuje sobie coś w swoim kajeciku, po czym rozprawia na temat tego, co firma, co zespół może robić inaczej. Praktycznie totalnie nie angażując pracowników wykonujących ten proces w te swoje pomiary. Buduje to automatyczną reakcję obronną. Ja się nie dziwię. Jakby ktoś przyszedł do mnie i powiedział mi: „Źle robisz, zrób inaczej”, pierwsza reakcja jednak polegałaby pewnie na tym założeniu rąk i powiedzeniu: „Aha”.

Zdalna diagnoza. Diagnoza nie jest tym samym co konsensus, bo konsensus idzie w kierunku spełnienia takiego warunku, w którym wszyscy się zgadzają. To jest zgoda interesariuszy odnośnie tego, jakie są fakty i co należy usprawnić. Znowu, wrzucając to w jakąś metaforę, powiedziałbym: to nie „mądra głowa” przychodzi i mówi, co trzeba zmienić, tylko pracownicy mówią „mądrej głowie”, co uważają, że w tym procesie jest do poprawy i naprawdę bardzo głęboko w to wierzą.

Czy warto uzyskać konsensus? Dlaczego warto uzyskać konsensus? Przede wszystkim po to, żeby decyzje podejmować na faktach i opierać się na faktach, a nie na opiniach. Te ostatnie, z moich doświadczeń, jednak wywołują więcej dyskusji niż czasu podejmowania decyzji. Fakty też bardzo skracają spotkania – to tak z praktycznych porad. Po to również żeby dokładnie określić procent wartości dodanej i procent marnotrawstwa w procesach, bo ta relacja i to porównanie, ta wartość dodana świadczy o tym, na ile nasz proces jest dobry tudzież jakie tam mamy spektrum usprawnień, jaki tam mamy potencjał do znalezienia w tym procesie.

Określanie tego potencjału z pracownikami to jest niesamowite doświadczenie dające olbrzymią satysfakcję, a przede wszystkim pokazujące ten wpływ, nie mówiąc o tym, że sama niespodzianka, samo zaskoczenie wynikające z tego hasła: „Myślałem, że jest inaczej” dla mnie to jest olbrzymi energetyk. Właśnie na tym nam zależy, żeby pracownicy poczuli to, co zresztą jasno deklarują jako swoją potrzebę: „Chcemy odpowiedzialności, chcemy mieć wpływ na procesy, które realizujemy”. To właśnie konsensus ten wpływ może pokazać, wskazać miejsca, w których ten wpływ pracownicy mogą, a najfajniej by było jakby chcieli mieć.

Czy można robić to zdalnie? Powiem oczywiście, że tak, mamy narzędzia przygotowane w taki sposób, żeby można było na nich pracować zdalnie. To są gotowe wzory, wzorce, template’y, w których taki konsensus, przygotowanie się do takiego konsensusu możemy zbudować. Co to znaczy przygotowanie się do konsensusu? Biorąc pod uwagę, że za wszelką cenę, jak ognia chcemy unikać tego, żeby to konsultanci mówili, co trzeba zmienić, a chcemy dążyć do tego, żeby to pracownicy mówili konsultantom, co trzeba zmienić, trzeba pokonać kilka barier, obaw, w tym samozarządzanie zmianą, przechodzenie przez zmiane, same obawy, samo ego, obawy związane z tym, że przecież może pokazać się moja niekompetencja, że nie wiem, jak coś zrobić.

To wszystko wymaga bardzo precyzyjnych kroków dotyczących zarówno tego, gdzie i kogo zaangażujemy w obserwacje, na kim nam zależy, żeby zaobserwował ten sam problem na przykład, który myśmy zauważyli. To jest wciągnięcie pracowników w badania, ale trzeba ich wcześniej do tego przygotować, nauczyć, jak te badania robić. To jest do zrobienia w formule zdalnej z wykorzystaniem wirtualnych białych tablic, przechodzenia kroczek po kroczku. Ale jest tutaj jedna bardzo istotna rzecz, w sumie istotna rzecz dla wszystkich zdalnych metod pracy, mianowicie ekstremalne przygotowanie. To jest ekstremalne przygotowanie się, to jest zaplanowanie każdego następnego kroku, jaki mamy, jaki chcemy wykonać. Stąd właśnie te wzory, stąd właśnie te tablice przygotowane z góry z informacjami, co tu masz wpisać, gdzie ktoś ma to wpisać, kto tu powinien być zaangażowany, z określeniem bardzo precyzyjnie warunków, które na konkretnych etapach, kamieniach milowych chcemy osiągać.

Praca zdalna ogólnie wyciągnęła bardzo mocno na wierzch niedociągnięcia, nieprzygotowanie. Kiedyś Wodecki powiedział, że: „Czego nie zaśpiewam, to dowyglądam”. W pracy zdalnej tego nie ma, w pracy zdalnej każde niedociągnięcie przeradza się w jakąś, delikatnie powiem, czkawkę, ale też po prostu problem. Więc zdalny konsensus stanu obecnego owszem, w oparciu o zdalną diagnozę. Nie wszystkie narzędzia takie jak wykorzystujemy fizycznie można bezpośrednio przełożyć na pracę zdalną, ale istnieją – zamiennik nie jest najlepszym słowem – dobre zamienniki tych narzędzi, które są w stanie dać odpowiedź, bardzo fajne metody wyciągania bardzo precyzyjnych danych. Tu choćby w oparciu o systemy czy maila.

Drugim takim aspektem zdalnej pracy, mega istotnym, to są zdalne Boardmeetingi. Zdalne Boardmeetingi, czyli regularne, cykliczne, z częstotliwością – tu w zależności od tego, jak blisko Gemba, jak blisko pracy jesteśmy – czy z częstotliwością dzienną, tygodniową, dalej nie idę, bo powiem szczerze, z założenia nie polecam. Niektóre Boardmeetingi owszem przyjmują charakter miesięczny, ale najczęściej dzieją się właśnie na poziomie strategicznym tudzież inicjatyw strategicznych. Dlaczego Boardmeetingi? Boardmeetingi, regularne spotkania zespołu, zarówno skupionego na jakimś procesie, jak i zespołów składających się z przedstawicieli różnych kroków w procesie, patrząc nieco wyżej w tej architekturze.

To zwiększenie efektywności o 20%-30% w kilka miesięcy. To jest zaadresowanie 8 z 10 głównych deklarowanych oczekiwań pracownika względem lidera. To jest koncentracja wszystkich członków zespołu na wspólnych celach, które mają przed sobą, na kluczowych inicjatywach i przede wszystkim na rozwiązywaniu problemów, bo Boardmeeting nakierowany jest na Problem Solving, zarówno ten szybki, który można zrobić z zespołem jeszcze przy tablicy w czasie spotkania, jak i inicjator sesji Problem Solvingowych, czyli już pewnego procesu składającego się z kilku spotkań, burz mózgów, kreatywnego myślenia i wynajdowania sposobów na eksperymenty.

Przede wszystkim to jest zaangażowanie się w doskonalenie przez cykl: cel-wynik-kaizen. Tutaj znowu pojawiają się fakty, bo to fakty. Cel-wynik to jest fakt, który inicjuje ten kaizen. Czasami mówię, że to cel-wynik, wskaźniki KPI na tablicy Boardmeetingowej mówią o tym, o czym będziemy rozmawiać dzisiaj na spotkaniu. I sam Boardmeeting to jest niesamowite narzędzie lidera pomagające zbudować autorytet lidera, wchodząc nawet na 3. lub 4. poziom dojrzałości przywództwa według Maxwella.

Ten Boardmeeting to tablica składająca się z takich 5 podstawowych elementów: karty wskaźników, czyli opis każdego wskaźnika. Tu chodzi o to tak naprawdę, że – już metaforycznie znowu powiem – jakbym podszedł do tej tablicy, dowolnej tablicy, to jestem w stanie powiedzieć, co zespół mierzy i na niej pokazuje. Mogę zobaczyć, jakie są aktualne wyniki względem celów. Mogę odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób zespół rozwiązuje aktualnie problemy, jakie akcje podejmują. Nie mam żadnych wątpliwości, kiedy odbywa się spotkanie, jakie są zasady tego spotkania, one też tam są widoczne. Co więcej, widzę w 5. części, w jednej z tych części tej tablicy, jaki klimat, jaka atmosfera panuje w zespole. Widzę też, co pracownicy oprócz spraw typowo technicznych, procesowych, mówią o swojej pracy. Ale to nie o to chodzi, żebym ja to zobaczył. Tu chodzi o to, żeby zespół to widział, dlatego mówię metaforycznie. Chodzi o to, żeby zespół, pracując z tą tablicą, doskonale wiedział na czym się teraz skupiają, adresowali tematy biznesowe i adresowali tematy również te, które z KPI-ów bezpośrednio nie wynikają w barometrze zadowolenia.

Czy da się taki Boardmeeting robić zdalnie? Tutaj kilka przykładów. Trzy z tych przykładów to spotkania oparte o tablice Excelową, tablicę na MURAL-u zbudowaną, w każdej z nich w rzeczywistości pojawiają się wskaźniki, wskaźniki malowane na zielono, czerwono. Czerwono to te, które trzeba omówić. Jeden z tych obrazków pokazuje tablicę wiszącą na ścianie, tablicę fizyczną, przed którą spotyka się zespół. One wszystkie mają bardzo dużo wspólnych elementów, też czerwone, zielone, też wskaźniki na tej tablicy, też zapisywanie problemów, a okazuje się, że naprawdę postawienie komputera czasami 2-3 metry od tej tablicy, szeroki kadr pozwala uczestniczyć w tym. Tu akurat w prawym dolnym rogu to ja. Naprawdę czułem się, jakbym na tym Boardmeetingu z tymi ludźmi był. Mogłem go obserwować, mogłem nawet coś od siebie dorzucić, dołożyć.

Na co zwrócić uwagę, żeby te Boardmeetingi były skuteczne, żeby one były dobre właśnie w formule zdalnej? Widzicie tutaj kilka punktów naprawdę istotnych. Początkowe punkty, tak do czwartego, to są w ogóle tematy, które nieważne, czy Boardmeeting robimy fizycznie czy zdalnie, to musi być. Natomiast z moich obserwacji ostatnich, to przestałem naciskać jakoś specjalnie na to, czy ta tablica jest na Excelu czy ona jest nawet na kartkach powieszonych na ścianie, czy jako gdzieś tam tabela narysowana. Przestałem kłaść nacisk co do narzędzia. Natomiast okazało się, że chyba kluczowym takim elementem jakości tych spotkań jest to, że to nie jest call, w który się „wdzwaniam”, bo trzeba teraz przeczekać godzinę, tylko ja naprawdę aktywnie uczestniczę w tym spotkaniu. Aktywnie uczestniczę to znaczy przerywam swoją pracę operacyjną na czas tego Boardmeetingu, włączam kamerę i jestem na tym spotkaniu, widzę się z tymi ludźmi, jestem aktywny i uważny. I to „aktywny” i „uważny” chyba to są te dwa najważniejsze słowa, co do zdalnych Boardmeetingów.

Tak naprawdę tablica skupiona jest na rozwiązywaniu problemów, jest skupiona na analizowaniu faktów, przyczyn, problemów i proponowaniu rozwiązań. Ta część kaizen tablicy, to zapisywanie problemu, to jest rozmowa członków zespołu, ona wymaga pełnego zaangażowania, bo ja chcę posłuchać, co mają inni do powiedzenia, ja chcę posłuchać, podzielić się swoimi obserwacjami. Chcemy jako zespół wspólnie zaproponować jakieś rozwiązanie, chcemy zobaczyć, jak je rozumiemy, jak zostały zapisane na tablicy, czy nie pojawił się tam jakiś skrót myślowy czy interpretacja. Co nie zmienia faktu, że pojawią się sytuacje, w których na hasło pod tytułem: „Co jest przyczyną?” albo „To co możemy z tym problemem zrobić?”, odpowiedź na tym zdalnym spotkaniu zabrzmi: „Nie wiem”. I to jest w porządku, bo jak najbardziej nikt od nas nie oczekuje, że z miejsca mamy remedium na każdą sytuację, ale liderom powiem wtedy, żeby powiedzieli: „Dobra, to robimy zaawansowany Problem Solving”. Problem Solving składający się z trzech kroków, z trzech etapów, to są właśnie te fakty-przyczyny-rozwiązania. Za tymi trzema krokami są narzędzia, techniki wspierające te kroki.

Zaczynając od początku: fakty-przyczyny-rozwiązania. Fakty to jest opisanie problemu, bardzo dokładne opisanie problemu, posługując się tylko tym, co do czego nie mamy żadnych wątpliwości. Czyli jeżeli pada hasło: „Tam jest dużo”, to zadajemy pytanie: „Ile?” i sprawdzamy po pierwsze ile, a po drugie czy faktycznie dużo i co to dużo znaczy. Tutaj potrzebne są pomiary. Przyczyny, czyli diagnoza przyczyn – burza mózgów. Burza mózgów oparta na przykład o Diagram Ishikawy, Metodę Ishikawy, 5xDlaczego, szukanie rozwiązań i to bardzo fajnie wsparte technikami Philipsa 623, to jest pisana burza mózgów na temat pomysłów. Ostatecznie te pomysły trzeba gdzieś umieścić w jakimś planie. Macierz PVA, taka macierz wysiłek versus efekt, bardzo fajnie wskazuje nam tę ćwiartkę pierwszą takich typowych quick winów, czyli prostych rozwiązań, a jednocześnie spodziewamy się, że dadzą duży rezultat. Czasem można też sięgnąć po troszkę bardziej zliczające punkty i tworzące ranking rozwiązania typu macierz selekcji rozwiązań.

Czy te narzędzia można stosować zdalnie? Oczywiście, że tak. Tylko zwróćcie uwagę tutaj też, lądujemy z tablicą, przygotowaną białą tablicą zgodnie z pewnym bardzo konkretnym wzorem, z konkretnym schematem. Z prawej strony tej tablicy jest kontrakt, z prawej strony tej tablicy jest precyzyjna agenda, z prawej strony tej tablicy są opisane reguły tego spotkania, których powinniśmy się trzymać. Tutaj też nieubłaganie zostaje pełne zaangażowanie i pełne skupienie. Nie da się jednocześnie uczestniczyć w sesji Problem Solvingowej i pracować. Tam są przygotowane narzędzia, miejsca pod przeprowadzenie tej burzy mózgów opartej o Diagram Ishikawy. Możemy sobie śmiało przygotować takie formatki pod tego Philipsa 623.

Dosłownie wczoraj prowadziliśmy takie warsztaty i to naprawdę niesamowicie wygląda. Naprawdę bierzemy stoper do ręki i wyliczamy 3 minuty, bo ta 3 w tym 623 oznacza 3 minuty i w tych 3 minutach 6 osób zapisuje 2 pomysły na arkuszu. I tak robimy sobie 6 rund, ludzie przełączają się między arkuszami, po prostu przesuwają się po tablicy do swojego arkusza. Kluczem sukcesu jest chyba tylko i wyłącznie powiedzenie, co zrobimy, jaki cel chcemy osiągnąć i zmoderowanie tej dyskusji.

Formatka, przygotowana tablica pod zdalny Problem Solving. Zwróćcie proszę uwagę, że tam w podtytule jest: „Piszę, słyszę i widzę”, czyli cały czas jesteśmy na tej tablicy, gdzie możemy zobaczyć opis problemu, właśnie diagnozę przyczyn, normalnie robione w burzy mózgów z pełną purystyczną metodyką tworzenia, przechodzenia przez taką burzę mózgów. Osoby po kolei dzielą się swoimi propozycjami, co może wpływać albo odpowiedzią na pytanie, dlaczego taki problem występuje. Te karteczki zapisujemy, głosujemy, wybieramy. Następnie w szukaniu rozwiązań, w Philipsie 623, myślimy, jak to wyeliminować. Robimy PVA, znowu z całą grupą. Te kółeczka w tej matrycy PVA pokazują, które z tych rozwiązań w takim razie, w jakiej kolejności będziemy implementować. Można je przypisywać do konkretnych osób. I prawa strona, z kontraktem, z agendą, z planem.

Także wszystkie narzędzia zdalnie tak – puentując. Jednak, pierwsza sprawa to jest przygotowana tablica pod takie warsztaty, drugie to jest ekstremalne przygotowanie się do takich warsztatów, nawet z takim stwierdzeniem: „Jestem krok przed”, czyli ja mam pomysł na to, jak ten warsztat w ogóle może się skończyć albo mam pomysł, jak ten problem wygląda, co można z nim zrobić. I nie mówię, że mam się tym dzielić, prawdopodobnie nie użyję tej wiedzy w czasie takich warsztatów, ale ja po prostu swobodnie poruszam się w tym temacie.

Radek Drzewiecki: Dziękuję, Tymek! Moi Drodzy, to tyle jeśli chodzi o pracę zdalną. Jak widzicie, można przeprowadzić to, o czym mówiłem ostatnio, zarówno w zespołach stacjonarnych jak i zdalnych, także jak to John Maxwell mówi: „menedżerów dzielimy na trzy typy: pierwszy trzyma kciuki, żeby go nie zwolnili w tym roku, drugi przygląda się, jak inni przeprowadzają zmianę i jak im wychodzi, to się podłącza – i trzeci bierze sprawy w swoje ręce”. Czyli jeżeli jesteście menedżerami, którzy akurat mają takie okoliczności pracy zdalnej, to powiem Wam – można mieć wymówki, powiedzieć, że w pracy zdalnej jest to ciężko zrobić. Tak, faktycznie to ciężko jest zrobić, ale to żadna wymówka do tego, żeby nie dowiadywać się, jak wygląda efektywność pracy moich zespołów, jak wyglądają dzisiaj procesy, więc życzę Wam również, żebyście pochylili się nad tym, w jaki sposób zrobić diagnozę, analizę oczywiście w postaci konsensusu w Waszych organizacjach i słyszymy się w kolejnym odcinku.

Trzymajcie się, Moi Drodzy! Cześć!