Ostatnia aktualizacja: 04.02.2022

Drastycznie spada zaangażowanie polskich pracowników. Czy 2022 będzie rokiem walki o nowych pracowników, a przynajmniej prób zatrzymania tych, którzy już są? Polscy pracodawcy stoją przed ryzykiem niekontrolowanej fali odejść. Jak zapobiec tzw.  „The Great Resignation”?

W Artykule:

  • Co trzeci Polak w 2021 roku myślał o zmianie pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Wśród Top 7 czynników mających związek z satysfakcją z pracy ankietowani podkreślali znaczenie poczucia przynależności i wpływu.
  • Dla wielu pracodawców 2022 rok oznacza czas zmagań z rotacją i brakiem wykwalifikowanych pracowników, tzw. Wielkiej Rezygnacji – trendu masowych, dobrowolnych odejść z pracy. Konsekwencją tego trendu jest to, że znacznie wzrosły aspiracje i oczekiwania pracowników. To oni będą wybierać pracodawcę, a nie odwrotnie.
  • Analizy wskazują wyraźny spadek nastrojów wśród polskich pracowników w 2021 roku. Polscy pracownicy mniej pozytywnie mówią o swojej pracy i, co za tym idzie, są dużo bardziej skłonni do jej zmiany.
  • Mobilność i gotowość do mierzenia się z wyzwaniami w trybie kryzysowym, motywacja i zaangażowanie, zaczęły słabnąć wraz z upływem czasu, a już po kilku pierwszych miesiącach pandemii w ich miejsce wśród pracowników pojawiło się wyczerpanie.
  • Angażujące i świadome przywództwo stało się najważniejszym aspektem wpływającym na zaangażowanie i efektywność pracowników. W sytuacji kryzysu, bardziej niż kiedykolwiek, liczą się kompetencje menedżerskie.
  • Dzisiaj wyzwaniem dla wielu firm jest utrzymanie zadowolenia i zaangażowania pracowników. Przyszłość pracy zależy od employee experience dlatego organizacje powinny kłaść duży nacisk na nadawanie sensu istnienia i budowanie poczucia przynależności pracownika do firmy, aby stworzyć takie środowisko, w którym ludzie rzeczywiście chcą – a nie że muszą – się pojawiać w pracy.
  • W ostatnich czasach rośnie świadomość, jak istotne jest rozwijanie pasji i kompetencji zespołów w kierunku odkrywania nowych możliwości i tworzenia innowacyjnych rozwiązań. Zdaniem liderów ciekawość pozwala stawiać czoła problemom, wpływając między innymi na większe zaangażowanie i satysfakcję pracowników.
  • Dziś przychodzi taki moment refleksji, taki moment w historii pracy, gdy wszyscy zastanawiamy się nie tylko, JAK pracujemy, ale także DLACZEGO pracujemy.
  • Aby odbudować zaufanie i zapobiec wielkiej fali odejść, konieczna będzie transformacja kultury organizacyjnej, zadbanie przez pracodawców o szeroko rozumiane zdrowie psychiczne pracowników, inwestycje w edukację i rozwój nowych umiejętności, szczególnie jeśli chodzi o kompetencje menedżerskie i przywódcze.

Spis treści:

  1. Satysfakcja z pracy
  2. Czy pracodawcy tracą władzę?
  3. „The Great Resignation”
  4. Zaangażowanie pracowników od początku pandemii
  5. Zmęczenie stresem
  6. Angażujące przywództwo
  7. Pracownik ambasadorem pracodawcy
  8. Zrozumieć perspektywę pracownika
  9. Ciekawość jako biznesowy imperatyw
  10. Wielkie przetasowanie
  11. Kryzys jako sprawdzian dla liderów

Zobacz też: Jak nadać sens istnienia i zbudować poczucie przynależności w organizacji

Satysfakcja z pracy

Dobry lider, który tworzy przyjazną atmosferę oraz stabilność zatrudnienia są na czele listy czynników mających związek z satysfakcją z pracy – tak wynika z Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy przeprowadzonego przez Leanpassion we współpracy z firmą badawczą Openfield w maju 2021. Wskaźnik polecania pracodawców NPS (Net Promoter Score) wyniósł -3. Co trzeci Polak myślał o zmianie pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Wśród Top 7 czynników mających związek z satysfakcją z pracy ankietowani podkreślali również znaczenie poczucia przynależności i wpływu. 70% krytyków lidera nie polecało swojego pracodawcy, a aż 62% osób niezadowolonych ze swojego bezpośredniego przełożonego deklarowało odejście z pracy.

Czy pracodawcy tracą władzę?

Mogłoby się wydawać, że rok 2020 i 2021 były okresem obaw pracowników związanych z utratą pracy wskutek pandemii. Obawy te okazały się nieuzasadnione. Przejście na pracę zdalną, a w 2021 również na pracę w modelu hybrydowym, pozwoliło wielu firmom odnaleźć się, a przynajmniej utrzymać w nowej rzeczywistości. Pojawiło się jednak nowe zjawisko, które Amerykanie nazwali „The Great Resignation” – Wielka Rezygnacja. Stanowi ono nie lada wyzwanie dla pracodawców i to nie tylko na rynku amerykańskim, czy w krajach Europy Zachodniej, gdyż polskie firmy również zaczynają borykać się z tym problemem.

„The Great Resignation”

Wielka Rezygnacja to określenie trendu masowych, dobrowolnych odejść z pracy. Dla pracodawców oznacza to czas zmagań z rotacją i brakiem wykwalifikowanych pracowników. Pandemia odcisnęła piętno nie tylko na gospodarce, ale również spowodowała istotne zmiany na rynku pracy. Organizacje, chcąc utrzymać się na rynku, wdrażają nowe modele biznesowe, zwiększyło się zapotrzebowanie na specjalistów i to nie tylko w zakresie nowych technologii. Można zaryzykować stwierdzenie, że wprowadzenie nowych technologii na tak dużą skalę zapoczątkowało nową erę pracownika. Dzisiaj, gdy wiele zadań wykonujemy z użyciem automatyzacji, rośnie popyt na pracowników wykwalifikowanych w konkretnych obszarach. Konsekwencją tego trendu jest to, że znacznie wzrosły aspiracje i oczekiwania pracowników. To oni będą wybierać pracodawcę, a nie odwrotnie.

Zaangażowanie pracowników od początku pandemii

Doświadczenia 2020 i 2021 roku sprawiły, że wszyscy doświadczamy VUCA. To funkcjonujący od początku pandemii skrót – VUCA. V jak volatility – zmienność, U jak uncertainty – niepewność, C jak complexity – złożoność i A jak ambiguity – niejednoznaczność. Nasze życie zmieniło się na wielu płaszczyznach – nie tylko tej zawodowej, ale i prywatnej. Gdy jednych porwał wir pracy na pierwszej kryzysowej linii, inni z dnia na dzień zostali nauczycielami we własnych domach. Wiele osób straciło pracę w związku z upadkiem firm, czy redukcją zatrudnienia, a niektórzy musieli się pogodzić z obniżką wynagrodzenia. Taka sytuacja ma ogromny wpływ na poziom zaangażowania pracowników.

Zaangażowanie polskich pracowników analizowane przez firmę badawczą Kincentric w 2019 roku wynosiło 51%. Wybuch pandemii w 2020 roku spowodował tymczasowy wzrost zaangażowania w II kwartale 2020 do 59%. Jednak w III i IV kwartale 2020 roku obserwowano wyraźny spadek zaangażowania – do poziomu z I kwartału, który wynosił 50%. Gdy Kincentric badało na całym świecie doświadczenia pracowników i ocenę działań ich pracodawców w trakcie pierwszych miesięcy pandemii, Polacy wyróżniali się znacząco niższym przekonaniem, że w razie trudnej sytuacji mogą liczyć na pomoc pracodawcy.

Jeszcze bardziej niepokojące są badania z roku 2021, w których odsetek zupełnie niezaangażowanych pracowników w Polsce wyniósł 25%! Dla porównania w tych samych badaniach Kincentric poziom zupełnie niezaangażowanych pracowników w skali świata to tylko 14%. Analizy Kincentric notują również wyraźny spadek nastrojów wśród polskich pracowników w 2021 roku. Polscy pracownicy mniej pozytywnie mówią o swojej pracy i, co za tym idzie, są dużo bardziej skłonni do jej zmiany.

Zmęczenie stresem

Według ekspertów z Kincentric, spadek zaangażowania i nastrojów wśród polskich pracowników był do przewidzenia. Wszyscy po części doświadczamy swego rodzaju „zmęczenia stresem”, co dobitniej określa Radek Drzewiecki, założyciel Leanpassion jako „praca, presja i depresja” (>>czytaj więcej). Pracownicy w badaniach często i negatywnie wypowiadają się na temat stresu i presji, których doświadczali, wyrażając zaniepokojenie dotyczące również ich zdrowia psychicznego. Pojawiły się też coraz bardziej wymowne głosy dotyczące zwiększonego, często nadmiernego obciążenia zadaniami, frustracja związana z przedłużającymi się godzinami pracy i coraz większymi trudnościami z rozgraniczeniem, kiedy pracuję a kiedy nie, czyli z regeneracją. Więcej o frustracjach związanych z pracą zdalną w pandemii >> tutaj.

Mobilność i gotowość do mierzenia się z wyzwaniami w trybie kryzysowym, motywacja i zaangażowanie, zaczęły słabnąć wraz z upływem czasu, a już po kilku pierwszych miesiącach pandemii w ich miejsce wśród pracowników pojawiło się wyczerpanie. Budowanie zespołu, onboarding nowych pracowników i integrowanie ich z zespołem i firmą stały się zdecydowanie trudniejszym wyzwaniem dla liderów niż dotychczas. Standardowa rola lidera, zarządzanie wynikami czy ustalanie celów wg Kincentric stały się „frustrująco niejasne w związku z tym, że rzeczywistość biznesowa i gospodarcza ciągle pozostają niezdefiniowane. W tych okolicznościach menedżerowie, tak samo jak pracownicy, doświadczają zmęczenia stresem. A przecież zaangażowanie lidera ma bezpośrednie przełożenie na zaangażowanie jego ludzi. Nie może więc dziwić fakt, że jeśli zaangażowanie lidera spada, idzie za tym obniżenie poziomu zaangażowania członków zespołu.

Angażujące przywództwo

Liderzy wszelkimi sposobami próbują budować zespoły, tworząc ludziom przestrzeń do kontaktu w wirtualno-realnym środowisku. Dlaczego zatem ludzie nie są otwarci na te wysiłki, wykazują coraz mniejsze zaangażowanie i motywację, aby zostać u danego pracodawcy?

Rozwijający się na naszych oczach kryzys związany ze skutkami pandemii wywiera niespotykany dotąd wpływ emocjonalny, społeczny i gospodarczy. Otaczająca rzeczywistość pozwala nam doświadczać, czym jest świat pełen niepewności i nieprzewidywalności. W tym kontekście rola lidera nabiera szczególnego znaczenia. Angażujące i świadome przywództwo stało się najważniejszym aspektem wpływającym na zaangażowanie i efektywność pracowników. W sytuacji kryzysu, bardziej niż kiedykolwiek, liczą się kompetencje menedżerskie (>>więcej). Pozytywne nastawienie, umiejętność  odnalezienia się w niejednoznaczności i niepewności, inicjatywa, zwinność i uczenie się, wrażliwość emocjonalna, empatia, budowanie i przekazywanie odpowiedzialności oraz autentyczność i zaufanie to cechy, z których menedżerowie powinni umieć korzystać.

Pracownik ambasadorem pracodawcy

Nie od dziś wiadomo, że najlepszymi ambasadorami pracodawcy są pracownicy. Ale czy wszyscy pracownicy są zadowoleni ze swoich pracodawców? Najlepiej o pracodawcy wypowiadają się ci, którzy wynoszą pozytywne doświadczenia z pracy. Mówimy o tzw. employee experience, które jest rodzajem dialogu pomiędzy firmą a pracownikiem – cytując Wikipedię – który ma służyć obu stronom. To „doświadczenie pracownika” to suma doświadczeń pracownika z pracodawcą na wszystkich polach i etapach działania, poczynając od procesu rekrutacji, przez rozwój w firmie, aż po odejście z organizacji.

Employee experience to proces ciągły, wnikliwie zaplanowana strategia w firmie. Powinna pomagać w budowaniu kultury organizacyjnej firmy (misja, wizja, wartości), środowiska pracy, w którym ludzie nie boją się przyznać, że czegoś nie wiedzą, lub podnoszą rękę gdy coś im w pracy przeszkadza, jak też obejmować wprowadzanie nowoczesnych rozwiązań technologicznych ułatwiających codzienną pracę. Dzisiaj wyzwaniem dla wielu firm jest utrzymanie zadowolenia i zaangażowania pracowników. Na pierwsze miejsce wysuwa się budowanie przynależności do firmy. Jak mówi Jacob Morgan, amerykański autor bestsellerów, badający tematy związane z przyszłością pracy: ”Przyszłość pracy zależy od doświadczenia pracowników (employee experience) i jest to coś, czym organizacje na całym świecie realizują i w co inwestują”.  Morgan propaguje koncepcję tworzenia takiego środowiska pracy, w którym ludzie rzeczywiście chcą – a nie że muszą – się pojawiać. W Leanpassion określamy ten trend jako nadawanie sensu istnienia i budowanie poczucia przynależności pracownika do firmy.

Zrozumieć perspektywę pracownika

Dlaczego wysiłki pracodawców w kwestii utrzymania pracowników lub pozyskania na rynku nowych nie przynoszą oczekiwanych przez nich efektów? Aby pozyskać i zatrzymać talenty, organizacje powinny zrozumieć, co jest dzisiaj ważne dla ich pracowników. Tymczasem, jak wynika z badań McKinsey z 2021 roku, rysują się ogromne rozbieżności pomiędzy pracodawcami a pracownikami w zakresie postrzegania rezygnacji z pracy. Pracodawcy, wśród głównych przyczyn tego, że ludzie odchodzą z pracy, wymieniają wynagrodzenie, work-life balance i słabą kondycję fizyczną i psychiczna pracownika. Zaskakujące jest, jak bardzo ich postrzeganie jest różne od perspektywy pracowników, którzy jako główne powody rezygnacji z pracy u obecnego pracodawcy podają brak poczucia docenienia, z powodu bezpośredniego przełożonego oraz brak poczucia przynależności do firmy.

Zastanawiające jest, że 36% z tych, co już zrezygnowało, nie miało alternatywnej oferty pracy, a w grupie tych, którzy aktualnie rozważają odejście z aktualnej pracy aż 64% jest bez innej oferty na ręku.

Ciekawość jako biznesowy imperatyw

Liderzy i organizacje borykają się z wyzwaniem utrzymania motywacji, zaangażowania i morale pracowników na wysokim poziomie. Warto tutaj przytoczyć interesujące badania SAS Curiousity@Work dotyczące jednej z kluczowych umiejętności menedżerskich, czyli ciekawości rozumianej jako bodziec do poszukiwania nowych doświadczeń, rozwiązań i możliwości. Według SAS ciekawość jest jednym z kluczowych czynników, które mogą przyczynić się do budowania innowacyjnych miejsc pracy i wzrostu satysfakcji pracowników. Stanowi ona wyróżnik charakteryzujący daną osobę niezależnie od stanowiska, jakie zajmuje w swojej organizacji.

Większość menedżerów ankietowana w badaniu przyznaje, że ciekawość jest niezwykle cenna w pracy nad nowymi, innowacyjnymi rozwiązaniami (62% ankietowanych), podczas stawiania czoła złożonym problemom (55%) i podczas analizy danych (52%). Cecha ta ponadto pozwala skutecznie integrować dane i czerpać z nich wiedzę. Menedżerowie przebadani przez SAS wskazują, że rozwój ich firm w najbliższych latach będzie uzależniony od tego, czy pracownicy wykażą się również umiejętnościami w zakresie kreatywnego myślenia (59%) i rozwiązywania problemów (59%). Niestety jedocześnie są zdania, że mają trudności w znalezieniu nowych pracowników, którzy posiadają zarówno niezbędne umiejętności związane z nowymi technologiami, jak i cechy personalne – w tym ciekawość (60%).

Pomimo tego, że w ostatnich czasach rośnie świadomość, jak istotne jest rozwijanie pasji i kompetencji zespołów w kierunku odkrywania nowych możliwości i tworzenia innowacyjnych rozwiązań, nie wszyscy menedżerowie rozumieją znaczenie ciekawości. Wiele organizacji ma trudności z jej wykorzystywaniem w codziennej działalności. Dla przykładu, ponad 40% badanych menedżerów przyznaje, że słabo radzą sobie z określeniem, czy dany kandydat do pracy wykazuje się ciekawością. 47% menedżerów nie radzi sobie z rozwijaniem tej cechy wśród pracowników, dla których nie jest ona naturalna. Aż 43% stwierdziło, że nie wiedzą jak sprawić, aby ciekawość pracowników wpłynęła na rozwój biznesu.

Zdaniem liderów ciekawość pozwala stawiać czoła problemom, wpływając na wzrost efektywności i produktywności (62%), pobudzenie kreatywnego myślenia i poszukiwania rozwiązań (62%), większe zaangażowanie i satysfakcję pracowników (58%), a także pogłębienie relacji (58%), co jest bardzo dobrą wiadomością.

Wielkie przetasowanie

Dzisiaj, na początku 2022 roku widzimy, że rok 2021 był inny niż wszystkie. LinkedIn używa nawet sformułowania „The Great Reshuffle”, które prawdopodobnie stanie się trendem pozytywnym i dominującym, obok budzącego zaniepokojenie pracodawców „The Great Resignation”. Wielkie przetasowanie to taki moment refleksji, taki moment w historii pracy, gdy wszyscy zastanawiamy się nie tylko, JAK pracujemy, ale także DLACZEGO pracujemy. To jak u Simona Sinka, „zaczynaj od dlaczego”. To jak u Radka Drzewieckiego w jego Strategii Lean: najpierw sens istnienia, poczucie przynależności, a potem ciągłe doskonalenie.

Pandemia, wg badań LinkedIn, spowodowała 25% wzrost ludzi zmieniających pracę. Od początku 2020 roku podwoiła się ilość ludzi pracujących zdalnie. W branżach innowacyjnych, gdzie o pracownika rywalizuje też globalna konkurencja, nie wymaga się już kosztownej relokacji. Zmiana trybu pracy miała ogromny wpływ na oczekiwania pracowników, którzy w większości nie chcą wracać do starego trybu pracy. Sytuację komplikuje rosnąca inflacja, która może skutkować dalsza presją na poprawę adekwatności wynagrodzeń.  

Kryzys jako sprawdzian dla liderów

Dwa lata pandemii okazały się życiowym sprawdzianem dla menedżerów. Aby odbudować zaufanie i zapobiec wielkiej fali odejść, konieczna będzie transformacja kultury organizacyjnej, zadbanie przez pracodawców o szeroko rozumiane zdrowie psychiczne pracowników, inwestycje w edukację i rozwój nowych umiejętności, szczególnie jeśli chodzi o kompetencje menedżerskie i przywódcze.

Styl zarządzania oparty na hierarchii i kontroli odszedł do lamusa. Potrzebne będzie przywództwo oparte na zaufaniu, otwartej komunikacji, angażowaniu i budowaniu poczucia sensu, bliskie pracownika.

Magdalena Warzybok, Dyrektor Zarządzająca Kincentric Poland

Zdaniem Radka Drzewieckiego, założyciela Leanpassion, kryzys jest najlepszym czasem, w którym menedżerowie mogą się wykazać. Nie muszą przewodzić „jak inni”. Dlaczego pomimo, że coraz bardziej się staramy jako liderzy, coraz więcej ludzi odchodzi z pracy? Dzieje się tak dlatego, że nadal w firmach to 1% próbuje zaangażować 99%, decydując o wszystkim za wszystkich. Wszystkiemu winne jest stereotypowe podejście do zarządzania firmą. Zarząd i menedżerowie delegują zadania, a pracownicy robią swoje i wychodzą. Podczas, gdy pracodawcy powinni budować 3 nici relacji z pracownikami, większość ciągle wzmacnia jedynie relację transakcyjną – a to pierwszy krok do tragedii. Zaufanie, szacunek, poczucie przynależności, wspólne cele, docenianie, rozwój to są prawdziwe benefity dla pracowników. Ludzie przychodzą do pracy bo lubią, bo się rozwijają, bo zarabiają. Przychodzą, bo im zależy.

Work Trend Index, badania przeprowadzone przez Microsoft w 2021 roku potwierdzają, że ponad 41% pracowników na świecie rozważa odejście z pracy w ciągu najbliższego roku. A przecież nie musi tak być. Pracodawcy mogą powstrzymać nadciągającą falę „The Great Resignation” poprzez budowanie kultury organizacyjnej. Jak mówi Jacob Morgan, kultura nie jest kontrolowana przez dyrektora generalnego i management. Kultura organizacyjna polega na odczuwaniu, to „wibracja” którą odczuwa pracownik przekraczając próg firmy. To nastrój i ton, który nadaje miejsce pracy. To styl przywództwa, poczucie celu, jakie odczuwają pracownicy. To wreszcie struktura organizacyjna i ludzie, którzy tworzą organizację, mają poczucie sensu tego co robią, dlaczego do niej przynależą.

____________________________________________________

Jeśli wyzwaniem Twojej firmy jest utrzymanie wysokiego poziomu zaangażowania i morale pracowników, zbudowanie kultury organizacyjnej, a dotychczasowe wysiłki nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, skontaktuj się z nami, a być może wspólnie wypracujemy rozwiązanie. Jesteśmy skuteczni i bierzemy odpowiedzialność za efekty naszych działań. Bezpłatna konsultacja z ekspertem Leanpassion to 15 min. w dogodnym dla obu stron terminie. Zapraszamy!