Ostatnia aktualizacja: 24.02.2023

Pandemia spotęgowała wyzwania stojące przed współczesnymi firmami. Potencjalne pola ryzyka dla pracodawców to przede wszystkim kwestie elastyczności zatrudnienia, kultury organizacyjnej i efektywności zespołów. W tym post-pandemicznym świecie obserwujemy drastyczne pogłębienie różnic na linii pracodawca – pracownik. Wynikają one przede wszystkim z rozbieżności w oczekiwaniach dotyczących formuły pracy.

W Artykule:

• Ponad połowa pracowników może odejść, jeśli firmy nie zapewnią im elastycznych warunków pracy – wynika z najnowszych badań EY.
• Obserwujemy drastyczne pogłębienie różnic pomiędzy pracodawcami i pracownikami, wynikające przede wszystkim z rozbieżności w oczekiwaniach dotyczących formuły pracy.
• Napięcie pomiędzy oczekiwaniami pracowników, a potrzebami pracodawców jest w niektórych branżach i firmach tak silne, że hamuje ich wzrost.
• Potencjalne pola ryzyka dla pracodawców to przede wszystkim kwestie elastyczności zatrudnienia, kultury organizacyjnej i efektywności zespołów.
• Pracodawcy rozumieją, że większość pracowników potrzebuje elastycznej pracy. Jednocześnie, aż 35% z nich chce aby wraz z końcem pandemii 100% pracowników ich firm wróciło do pracy stacjonarnej w biurze.
• 88% pracowników chce elastyczności nie tylko w jakim miejscu będą wykonywać swoją pracę, ale również chcą decydować o tym, kiedy tę pracę będą wykonywać.
• 64% pracowników uważa, że hybrydowy model pracy– czyli zarówno z biura, jak i zdalnie – zwiększy produktywność firmy. Kluczowym w pracy hybrydowej jest dla pracowników wsparcie technologiczne.
• Wiele miesięcy pracy zdalnej pokazało, że elastyczne podejście do miejsca wykonywania pracy jest możliwe i, w większości przypadków, nie powoduje szczególnych turbulencji w działalności przedsiębiorstw.
• Niezaprzeczalną zaletą formuły pracy zdalnej, czy pracy hybrydowej jest wykorzystanie na niespotykaną wcześniej skalę nowych technologii, jak również duża oszczędność czasu.
• Paradoksalnie dzięki pracy zdalnej/ pracy hybrydowej dzisiaj lepiej wiemy, jakie elementy wpływają na naszą osobistą bądź zespołową efektywność w pracy.
• Nie ma jednoznacznych wytycznych co powinni robić zarządzający organizacjami w kwestii pracy zdalnej, stacjonarnej czy hybrydowej. Należy uwzględniać oczekiwania pracowników, mając przy tym na uwadze strategię firmy.
• Zamiast opierać się wyłącznie na opiniach pracowników, zarządzający powinny wyciągnąć odpowiednie wnioski, czy praca zdalna była efektywna, czy sprzyjała współpracy, jak wpłynęła na wskaźniki, zaangażowanie i samopoczucie pracowników oraz na satysfakcję klientów w porównaniu z pracą stacjonarną.

Spis treści:

1. Formuła pracy w nowej normalności
2. Praca zdalna – perspektywa pracodawców
3. Praca zdalna – perspektywa pracowników
4. Dwa światy: pracownicy vs pracodawcy o pracy zdalnej
5. Trudne powroty do biur

Zobacz też: Tak samo, tylko że zdalnie

Formuła pracy w nowej normalności

Praca zdalna, stacjonarna czy hybrydowa? Ponad połowa pracowników może odejść, jeśli firmy nie zapewnią im elastycznych warunków pracy – tak wynika z najnowszego badania EY, przeprowadzonego w marcu 2021 na ponad 16 tys. pracowników z 16 krajów, wśród firm zatrudniających ponad 500 pracowników w 12 branżach. Nieco później, w lipcu i sierpniu 2021 roku, przeprowadzone zostało badanie wśród pracodawców z firm zatrudniających od 500 do 15tys pracowników z 25 branż. Grupa badawcza obejmowała 1083 top menedżerów z 9 krajów i 25 branż. Wnioski płynące z tych badań nie są jednoznaczne.

Pandemia zweryfikowała dotychczasowy sposób funkcjonowania organizacji i spotęgowała wyzwania stojące przed współczesnymi firmami. Potencjalne pola ryzyka dla pracodawców to przede wszystkim kwestie elastyczności zatrudnienia, kultury organizacyjnej i efektywności zespołów. W tym post-pandemicznym świecie obserwujemy drastyczne pogłębienie różnic pomiędzy pracodawcami i pracownikami. Wynikają one przede wszystkim z rozbieżności w oczekiwaniach dotyczących formuły pracy: praca zdalna, stacjonarna czy model hybrydowy.

Na początku pandemii, jak wynika z obserwacji Leanpassion, wszyscy zastanawiali się, czy zdalnie popracujemy tylko przez chwilkę, czy też formuła zdalna zostanie z nami na dłużej. Niejednokrotnie w ciągu kilku pierwszych miesięcy pandemii spotykaliśmy się z podejściem klientów, którzy uważali, że home office, czyli praca zdalna to rozwiązanie tymczasowe. A skoro tymczasowe, to nie należy mu poświęcać zbyt wiele uwagi, wręcz nie widzieli potrzeby przenoszenia dotychczasowych zwyczajów do nowych warunków, a nawet potrzeby poszukiwania długofalowych, nowych rozwiązań.

Niestety takie tymczasowe podejście, a mówiąc dosłowniej covidowe przeczekanie, okazało się bardzo krótkowzroczne. Wielu pracodawców nie chciało, bądź też obawiało się zadać sobie pytanie, jak będzie wyglądał ten moment, kiedy pracownicy będą mogli wrócić do biur i czy na pewno wrócą, bo sami odmówić powrotu pracownikowi nie mogli. Biznesowe skutki takiego chwilowego zamrożenia, bez prób adaptacji do nowych warunków i zmieniających się sposobów wykonywania pracy, w skrajnych przypadkach okazały się katastrofalne. Dobrze poradziły sobie organizacje, które potrafiły szybko zaadaptować się do nowych warunków i specyfiki pracy w firmie.

Wg badań EY, pomiędzy pracodawcami a pracownikami rysują się ogromne rozbieżności w kwestii pracy zdalnej, hybrydowej, stacjonarnej, a więc możliwych formuł pracy w nowej normalności. Spójrzmy, czym różni się, jak wygląda w oparciu o te badania, z jednej strony perspektywa pracodawców, a z drugiej perspektywa pracowników.

Praca zdalna – perspektywa pracodawców

84% pracodawców rozumie, że pracownicy potrzebują elastycznej pracy. Jednocześnie, wielu z nich pojmuje elastyczność inaczej. Pytani, w jaki sposób opisaliby swój sposób powrotu pracowników do biura, aż 35% pracodawców chce aby wraz z końcem pandemii 100% pracowników ich firm wróciło do pracy stacjonarnej, czyli do biura. 32% dopuszcza formułę hybrydową, którą uzależnia od uwarunkowań. 25% ankietowanych pracodawców dopuszcza elastyczny i hybrydowy system pracy. Tylko 7% z nich wykazuje rzeczywistą elastyczność i ma zamiar zatrudniać i pracować niezależnie od lokalizacji, w dowolnym miejscu, w którym znajdują się osoby pracujące zdalnie.

Tylko 15% pracodawców zapytanych na jakim są etapie jeśli chodzi o powrót do pracy w warunkach nowej normalności po zakończeniu pandemii koronawirusa, podjęło działania w tym zakresie. 25% ogłosiło zespołowi w firmie plan działań, a 24% zadeklarowało, że takowy plan już posiadają, ale jeszcze nie zakomunikowali go pracownikom. 19% jest we wstępnej fazie planowania, gdy aż 17% obserwuje jak rozwinie się sytuacja. Według EY poziom zaawansowania tych prac ma bezpośredni związek z tym, na jakim etapie walki z koronawirusem znajduje się dany kraj i jak względy bezpieczeństwa wpływają na możliwe warunki pracy danej organizacji.

Kluczowe ryzyka*, których obawiają się pracodawcy w kontekście pracy zdalnej to, m.in.:

• 45% badanych uważa, że jednym z głównych problemów będzie ustalenie sprawiedliwych zasad pracy biorąc pod uwagę, że pewne grupy osób muszą pracować w określonym miejscu pracy lub w ściśle określonych godzinach.  
• Główną obawą 43% z nich jest utrzymanie kluczowych pracowników i zaoferowanie im w pełni elastycznego modelu pracy.
• 40% pracodawców uważa, że praca zdalna, bez obecności pracownika w biurze, stanowi ryzyko dla kultury organizacyjnej, kreatywności pracowników zdalnych i pracy zespołowej.
• 39% ma obawy, że model pracy zdalnej będzie miał negatywny wpływ na rozwijanie talentów kolejnego pokolenia.        
• 36% pracodawców uważa pracę zdalną zagrożenie dla utrzymania i mierzenia efektywności.
• 30% obawia się, że specyfika i styl pracy zdalnej będzie wymagał podniesienia bądź zmiany kwalifikacji pracowników.       
• Dla 28% ankietowanych problemem może być zastosowanie nowych technologii w celu zapewnienia niezakłóconej pracy.

*Powyższe dane nie sumują się do 100%, ponieważ ankietowani pracodawcy mogli wybrać więcej niż jedną odpowiedź. 

Praca zdalna – perspektywa pracowników

Pomimo wyzwań, których w ostatnim czasie przysporzyła pandemia, z badań EY wynika, że pracownicy są pozytywnie nastawieni do swojej pracy. 76% badanych jest zadowolonych z obecnego pracodawcy, a prawdopodobieństwo pozostania w pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy deklaruje 93% respondentów. Jednakże 9 na 10 ankietowanych, czyli 88%, chce elastyczności nie tylko w jakim miejscu będą wykonywać swoją pracę, ale również chcą decydować o tym, kiedy tę pracę będą wykonywać. Po zakończeniu pandemii 22% ankietowanych pracowników deklaruje, że chcieliby wykonywać wyłącznie pracę stacjonarną w określonym czasie w biurze. 26% chciałoby pracować wyłącznie zdalnie, a 14% wybrałoby zdalny lub hybrydowy model pracy. 1/3 pracowników oczekuje, że po pandemii zostanie skrócony czas pracy. Średnio, w modelu hybrydowym, pracownicy czy zespoły pracujące zdalnie chcieliby mieć zapewnienie, że będą mogli pracować zdalnie 2-3 dni w tygodniu. 54%, czyli ponad połowa ankietowanych, jest skłonna zrezygnować z pracy lub odmówić powrotu do pracy u danego pracodawcy jeśli nie zapewni im oczekiwanej elastyczności związanej z modelem hybrydowym.

Z ankiety EY wyłaniają się ciekawe wnioski dotyczące tego, w jaki sposób pracownicy widzą efektywność w kontekście modelu pracy. 64% z nich uważa, że zapewnienie im przez pracodawcę możliwości pracy w formule hybrydowej – czyli zarówno z biura, jak i zdalnie – zwiększy produktywność firmy. 64% sądzi, że praca w modelu hybrydowym wpłynie na lepsze rozwiązywanie problemów, a 65% badanych twierdzi, że model hybrydowy może sprawić, że organizacja będzie tworzyć bardziej kreatywne rozwiązania. By zwiększyć efektywność pracownicy oczekują od swojego pracodawcy zaangażowania w inwestycje w zakresie nowych technologii, bo jak wynika z badania, model hybrydowy to przede wszystkim wsparcie technologiczne dla pracownika. 64% ankietowanych oczekuje poprawy zaplecza technologicznego w biurze, a 48% chce, aby do dobrych praktyk należało, aby ich pracodawca inwestował również w sprzęt komputerowy niezbędny do wykonywania pracy zdalnej z domu w kontekście osób, które pracują zdalnie, uwzględniając podział zespołu na grupy ze względu na model pracy: praca hybrydowa lub zdalna.

Dwa światy: pracownicy vs pracodawcy o pracy zdalnej

Pracownicy oczekują od swoich pracodawców elastycznej pracy. Jak mówi Artur Miernik, Partner EY, rodzi to ogromny dylemat wśród pracodawców. Z jednej strony muszą oni coraz mocniej walczyć o utrzymanie kluczowych pracowników, a z drugiej widzą, że praca zdalna czy nawet praca hybrydowa może powodować brak pełnej integracji zespołów, zwiększać rotację w firmie, czy ograniczać kreatywność. Napięcie pomiędzy oczekiwaniami pracowników, a potrzebami pracodawców jest w niektórych branżach i firmach tak silne, że hamuje ich wzrost. Dlatego też menedżerowie w firmach wracających do postcovidowej „normalności” powinni wykazać się dużym wyczuciem. Na przykład w kwestii formuły pracy po pandemii aż 88% pracowników będzie się domagać elastyczności w zakresie czasu i miejsca pracy, a potrzebą 35% pracodawców jest to, aby wrócili oni do pracy stacjonarnej w biurze. Nie ulega dyskusji, że pracownikowi należy dać przestrzeń, konieczne wsparcie, nawet jeśli będzie to tylko za pośrednictwem sieci, komunikatorów, nowoczesnej technologii.

Pracodawcy i pracownicy odmiennie postrzegają również kwestię dotyczącą kultury pracy i produktywności. 72% ankietowanych pracodawców uważa, że kultura pracy poprawiła się od początku pandemii, kiedy podobne zdanie ma tylko 48% ankietowanych pracowników. 82% pracodawców mówi, że produktywność można mierzyć niezależnie od miejsca pracy, a wśród pracowników odsetek ten wynosi 67%.

Różnice pomiędzy oczekiwaniami pracowników i pracodawców są widoczne na wielu poziomach. Jedno jest pewne – praca zdalna pokazała, że elastyczne podejście do miejsca wykonywania tej pracy jest możliwe i, w większości przypadków, nie powoduje szczególnych turbulencji w działalności firmy. Z perspektywy pracowników praca spoza biura daje wiele korzyści, wynikających głównie z oszczędności czasu na dojazdy, czy możliwości godzenia obowiązków i spotkań służbowych z domowymi. Czyli z jednej strony mamy perspektywę pracowników, którzy chcą elastyczności, a z drugiej perspektywę pracodawców, która zdaje się być bardziej złożona. Pracodawcy muszą pogodzić różne interesy, jednocześnie mając na uwadze konieczne wyzwania, przed którymi stoją. Chodzi przede wszystkim o pomiar efektywności pracy zdalnej, kwestie zarządzania rozproszonym zespołem spoza biura, wpływ izolacji na kreatywność i umiejętności współpracy pracowników, a także budowanie kultury organizacyjnej. Niemniej ważną kwestią jest kondycja psychiczna pracowników, balans pomiędzy pracą a życiem prywatnym, czy też przeciwdziałanie symptomom wypalenia w sytuacji, gdy spotkania i interakcja twarzą w twarz, spotkania offline, są żadne bądź rzadkie.

Niestety wciąż większość firm zmaga się z badaniem wpływu zmiany trybu pracy na ich działalność. Najczęściej problemem jest brak odpowiednich narzędzi pozwalających obserwować i mierzyć zachodzące zmiany. Część firm nie robi tego również w obawie o to, by nie stwarzać wrażenia braku zaufania czy nadmiernej kontroli (w momencie braku spotkań osobistych w biurze). Co ciekawe, z globalnego badania wynika, że niemal co siódmy ankietowany pracownik sądzi, że produktywność może być badana niezależnie od miejsca pracy. To jednak wciąż wyzwanie, przed którym mimo upływającego czasu wiele firm jeszcze stoi. Powoduje to tym samym, że decyzje dotyczące przyszłego trybu pracy podejmowane są w dużej mierze w oparciu z jednej strony o opinie i oczekiwania pracowników, z drugiej – z uwzględnieniem sytuacji związanej z rozwojem pandemii. Firmy nie powinny pomijać jednak czynników biznesowych, bo one również ostatecznie będą przecież wpływać na jakość i środowisko pracy.

Karol Raźniewski , Associate Partner w People Advisory Services EY

Trudne powroty do biur

Pracę zdalną w czasie pandemii, według Europejskiej Fundacji na Rzecz Poprawy Warunków Życia i Pracy Eurofound, zaczęło wykonywać niewiele ponad 36% pracowników. Dzisiaj nie podlega już dyskusji fakt, że praca zdalna na stale zagościła na rynku pracy, jednakże duża grupa pracodawców oczekuje, że pracownicy będą mogli wrócić do pracy w biurach. To wiąże się również z obawami możliwości ewentualnych napięć na linii pracownik-pracodawca. Powrót do biur oznacza dla wielu pracowników ogromny stres. Jak wynika z sondażu przeprowadzonego przez Dailyfruits na grupie 500 pracowników z 250 polskich firm, aż 44% z nich powrót do nowej normalności wzbudza w nich silny niepokój, a nawet lęk i nie chodzi tu tylko o obawę dotyczącą uciążliwych dojazdów do biura. Jednym z kluczowych czynników wzbudzających stres jest na przykład to, jak sprawdziły się nowe rozwiązania, jak wyglądały relacje w firmie, w zespole czy z bezpośrednim przełożonym, pracodawcą w okresie pracy zdalnej, czy udało się w pełni utrzymać wzajemne zaufanie, czy zadania i projekty były realizowane bez szczególnych problemów, itp. i jak będzie wyglądała na przykład praca hybrydowa, w modelu hybrydowym.

Według Tomasza Owczarka, wykładowcy programów Executive MBA Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów, powrót do pracy w biurze może stać się okazją do tego, by od nowa nauczyć się spędzać czas i efektywnie wykorzystywać wspólną przestrzeń. Z definicji ten „nowy początek” może okazać się okazją do wprowadzenia w stylu pracy zmian i rozwiązań, których pracownik i pracodawca są bardziej świadomi wskutek doświadczeń pandemicznych.

Niezaprzeczalną zaletą formuły pracy zdalnej, czy pracy w modelu hybrydowym, jest wykorzystanie na niespotykaną wcześniej skalę nowych technologii, jak również duża oszczędność czasu – na przykład na dojazdy, bo nie kierujemy się konkretnym miejscem pracy. Minusem jest poczucie izolacji – jak to nazywamy w Leanpassion – „homeostaza”. Człowiek jest zwierzęciem stadnym, więc inteligencja społeczna, kontakty bezpośrednie odgrywają w naszym życiu bardzo istotną rolę. Dlatego być może połączenie pracy zdalnej plus praca stacjonarna – mówimy o modelu hybrydowym – jest rozwiązaniem rozsądnym i najbardziej kompromisowym, a tego oczekuje dzisiaj rynek pracy. W ramach ciekawostki, kiedy firma Apple ogłosiła powroty do biura w modelu hybrydowym już tej jesieni – 3 dni w biurze, 2 dni home office – część zatrudnionych przyjęła tę decyzję niezbyt entuzjastycznie, jako ignorowanie potrzeb pracowników, którzy zupełnie nie rozważają powrotu do pracy stacjonarnej w biurze.

Paradoksalnie dzięki pracy zdalnej dzisiaj lepiej wiemy, jakie elementy wpływają na naszą osobistą bądź zespołową efektywność w pracy. Dodatkowo, nie ma jednoznacznych wytycznych co powinni robić zarządzający organizacjami w kwestii pracy stacjonarnej, zdalnej, czy hybrydowej. Na pewno należy uwzględniać oczekiwania pracowników, czy rozważać ich obawy. Ważna jest również strategia organizacji – to ona decyduje, w którym kierunku podąża firma. Zamiast opierać się wyłącznie na opiniach pracowników, zarządzający powinni kierować się doświadczeniem, wyciągnąć odpowiednie wnioski odnośnie do tego, czy praca zdalna była efektywna, czy sprzyjała współpracy, jak wpłynęła na wskaźniki, zaangażowanie i samopoczucie pracowników oraz na satysfakcję klientów.

_____________

Metodologia: EY Work Reimagined Employee Survey – jedna z największych tego rodzaju ankiet globalnych. Przedstawia opinie ponad 16 tys. pracowników w 16 krajach i 23 branżach, sprawujących różne funkcje w organizacjach zatrudniających 500+ pracowników. Badanie przeprowadzono w marcu 2021 r., grupa wiekowa 21-65+; EY Work Reimagined Employer Survey, przeprowadzone w lipcu i sierpniu 2021 r. na próbie 1,083 top menedżerów w firmach funkcjonujących w 9 krajach i działających w 25 branżach zatrudniających od 500 do 15 tys. pracowników.

_______________________________

Jeśli chcesz zadać nam dowolne pytanie na temat wyzwań biznesowych, przed którymi stoisz Ty lub Twoja firma, zapraszamy Cię na bezpłatną konsultację z ekspertem Leanpassion. To 15 min. w dogodnym dla obu stron terminie oraz najwyższy poziom udzielanych odpowiedzi.