Nie ma zaangażowania wśród pracowników, jeśli nie ma zaangażowania ich bezpośrednich przełożonych.

Zobacz, jak określić potencjał przywództwa w organizacji.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 39

JESTEŚ TAK DOBRY, JAK DOBRZY SĄ TWOI MENEDŻEROWIE

W tym odcinku zachęcam do przeprowadzenia transformacji przywództwa w firmie. Nie ma zaangażowania wśród pracowników, jeśli nie ma zaangażowania ich bezpośrednich przełożonych – menedżerów. To oni decydują o wszystkim i powodują, że pracownik czuje przynależność do organizacji, lub z niej odchodzi.

Jeśli chcesz porozmawiać o tym, w jaki sposób możemy pomóc zająć się menedżerami w Waszej firmie, aby rozumieli swoją rolę, chcieli wziąć odpowiedzialność, zostali wyposażeni w odpowiednie narzędzia do budowania empatycznego, zdolnego do adaptacji środowiska pracy, czyli do zbudowania ogromnej przewagi konkurencyjnej, zapraszam do współpracy: bezpłatna konsultacja

Możesz również skontaktować się ze mną przez LinkedIn lub na skutecznyceo@leanpassion.pl

Radek

W ODCINKU 39:

Menedżerowie to klucz do zaangażowania ludzi, dlatego upewnij się, że Twoi liderzy:

  • rozumieją swoją rolę,
  • chcą być w tej firmie,
  • utożsamiają się z organizacją,
  • chcą się rozwijać,
  • chcą pełnić rolę lidera,
  • czerpią radość z dawania radości innym.

Pytania, jakie powinien zadać sobie bezpośredni przełożony pracowników:

  1. Jaki procent pracowników poleca mnie jako szefa?
  2. Na którym poziomie przywództwa widzę siebie dzisiaj? (5 poziomów przywództwa)
  3. Jaki procent pracowników w moim zespole rozumie procesy, które wykonuje?
  4. Czy doprowadziłem do sytuacji, że moi pracownicy zgadzają się co do tego, ile jest wartości dodanej, a ile marnotrawstwa w procesie?
  5. O ile podniosłem produktywność zespołu w ubiegłym roku? Czy widzę te wyniki w moim rachunku zysków i strat?
  6. Czy nadaję sens istnienia i buduję poczucie przynależności do zespołu i do firmy?
  7. Jaki procent osób w moim zespole potrafi wskazać, że ich cele wspierają cele firmy?
  8. Dla jakiego procenta osób w moim zespole jest zrobiony plan rozwoju?
  9. Jaki procent osób w moim zespole jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie?
  10. Na ile ja i mój zespół wspieramy strategię organizacji?

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 39

Jesteś tak dobry, jak dobrzy są Twoi menedżerowie

W odcinku 37 mówiłem o tym, na jakich 5 obszarach powinien skoncentrować się skuteczny CEO w 2022. Oczywiście jest to moja subiektywna lista, nazwałem ją listą koncentracji skutecznego CEO. Pozwólcie, że przez chwilę przypomnę, bo dzisiaj będę chciał się zająć jednym z punktów z tej listy.

Numer jeden to jest refleksja tożsamościowa i strategiczna. Co mam na myśli mówiąc refleksja tożsamościowa? Czyli zrobienie refleksji odnośnie tego, jaką my jesteśmy firmą pod kątem Why, How i Z kim, czyli pod kątem naszej misji, naszej wizji, profilu ludzi, których chcemy do siebie przyciągać, wartości, zachowań. To jest refleksja tożsamościowa. Mówiłem Wam, że w mojej ocenie będą wygrywać firmy, które są wyraziste, które będą przyciągać wyrazistych ludzi. To znaczy tych, którzy mogą odpowiedzieć sobie na pytanie, czy to jest ich miejsce, ponieważ wiedzą, czym się ta firma się charakteryzuje, jak ta firma się komunikuje. Dzisiaj najgorszą rzeczą, którą można sobie zrobić, to być taką nijaką firmą, która jest stereotypowa, która powtarza rzeczy, które robią inni. Znam przynajmniej dwie takie bardzo wyraziste firmy, do których pracownicy dzisiaj lgną. Refleksja strategiczna, zakwestionowanie tego, co robiliśmy i spróbowanie odpowiedzenia sobie na pytanie, w czym jestem najlepszy na świecie, co jest moją największą pasją, na czym mogę zarabiać największe pieniądze to strategia koncentracji. Skupić się na wybranej lub wybranych rzeczach, żeby móc sobie poradzić dzisiaj w tym turbulentnym świecie biznesowym. Czyli numer jeden to refleksja tożsamościowa i strategiczna.

Numer dwa to świadome przywództwo na każdym szczeblu organizacji, zwłaszcza na najniższym szczeblu zarządzania u tak zwanych menedżerów liniowych, ponieważ 62% ludzi, która negatywnie ocenia swojego szefa, deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu 12 miesięcy, a 70% z nich nie poleci firmy jako pracodawcy. To jest deklasacja, to jest niepozostawiająca żadnych złudzeń korelacja pomiędzy oceną bezpośredniego przełożonego, a tym, jak się ludzie czują w firmie, czy by ją polecili, czy szukają nowej pracy.

Numer trzy to zrozumienie firmy, procesów i Gemba.

Numer cztery to koncentracja na produktywności, na eliminacji marnotrawstwa, na zwiększeniu przychodu, sprzedaży, wartości sprzedaży w przeliczeniu na zasoby, które dzisiaj w organizacji posiadam.

Numer pięć to ciągłe doskonalenie, rozwój, nauka, stworzenie organizacji samouczącej się, by nie było tak, jak w badaniach mojego kolegi, którego zaprosiłem już do podcastu, który przyjął zaproszenie i w jednym z odcinków będziemy o tym opowiadać. Bartek Długokęcki i Sherlock Waste zrobili badanie na 250 firmach w Polsce i określili, że średnio jedynie 3% osób w firmach jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie. Określili to w taki sposób, że minimum raz w miesiącu ktoś zgłasza problem, inicjatywę lub pomysł. Wyobrażacie to sobie? Macie tysiąc osób w organizacji, 30 osób coś zgłasza, coś proponuje, coś usprawnia, uczestniczy w jakichś inicjatywach. To jest po prostu makabra. Ale to też dlatego, że próbujemy budować te systemy ciągłego doskonalenia, systemy sugestii, na relacji transakcyjnej, płacąc ludziom i prosząc ich o pomysły, ale o tym będziemy mówić w odcinku z Bartkiem.

Ta moja subiektywna lista koncentracji skutecznego lidera, skutecznego CEO Anno Domini 2022 to jest refleksja tożsamościowa i strategiczna, misja, wizja, cele, koncentracja, jak działamy. Dwa: świadome przywództwo na każdym szczeblu. Trzy: zrozumienie firmy, procesów w Gemba. Mówiłem o diagnozie, o konsensusie. Mówiłem Wam, jak to zrobić w procesach usługowych, w pracy zdalnej nawet, z Tymkiem, i w procesach produkcyjnych. Koncentracja na produktywności, czyli określenie, o ile ja mogę zwiększyć sprzedaż na obecnych zasobach, i ciągłe doskonalenie, rozwój, nauka.

Dzisiaj chciałbym się skupić na numerze dwa, na świadomym przywództwie na najniższym szczeblu zarządzania. Dlaczego? Dlatego, że uważam, że to może przynieść relatywnie najszybciej rezultaty, zarówno w kontekście ograniczenia odejść pracowników, zwiększenia produktywności, zdolności do adaptacji. Firmy nie są ani hierarchiczne, ani turkusowe, tylko teraźniejszość, najbliższa przyszłość organizacji to jest network of teams, rozproszone zespoły, które są podłączone do swojego lidera, czy to formalnego czy nie i to przywództwo na najniższym szczeblu zarządzania będzie stawało się coraz większą przewagą konkurencyjną.

Odcinek 39: Jesteś tak dobry, jak dobrzy są Twoi menedżerowie

Często w tych moich podcastach opowiadam o tych samych rzeczach, ale nie robię tego bezcelowo i nie robię tego dlatego, że nie mam nic innego do powiedzenia. Robię to po to, żeby zwrócić uwagę na coś, co jest naprawdę cholernym problemem dzisiaj. Ciągle mam w głowie, kiedy pierwszy raz jakieś dwa miesiące temu zobaczyłem to podsumowanie tych badań McKinseya, że 40% ludzi ma zamiar odejść z pracy w ciągu najbliższych 3 do 6 miesięcy! Oczywiście możemy sobie tutaj powiedzieć, że to przecież w Australii, Kanadzie, Singapurze, Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych, ale na próbie 5 tysięcy osób! To wszystko do nas przyjdzie. Mówimy, że to, co jest dzisiaj w Stanach, za 2-3 lata jest u nas. W Polsce odchodzi około 35% ludzi rok do roku, czyli to jest połowa tego, co mówi tutaj McKinsey, bo pamiętajcie, że ten aspekt jest o połowę krótszy. To, co jest przerażające, że ludzie, te 1960 osób, które ma zamiar odejść z tej próby badawczej 4924, 64% z tych osób, deklaruje, że odeszłoby nie mając innej alternatywnej propozycji pracy. To jest masakra.

Będzie jeszcze gorzej, dlatego że to niepokorne młode pokolenie za grosz nie ma lojalności do niczego, do partnerów, do związków, do nieruchomości, samochodów, a tym bardziej do pracy. Żyjemy dzisiaj w czasach, kiedy to ludzie wybierają sobie pracodawcę, a nie  odwrotnie. To jest jeden z aspektów. Dlaczego się tak dzieje?

Jak to jest, że pomimo tego, że się coraz bardziej staramy, że wymyślamy nowe benefity, że są nowe badania na temat pokoleń, różnic, dywersyfikacji – ciągle tych ludzi tak masakrycznie dużo odchodzi. Uważam, że większość działań w większości organizacji – wybaczcie, nie będę stosował dużych kwantyfikatorów (przy okazji, ja tutaj nikogo nie krytykuję) – tylko jeżeli robimy wszystko, żeby ci ludzie nie odchodzili i oni ciągle odchodzą, to nie dlatego, że tak jest, tylko dlatego, że być może te działania nie są okej. Jest takie głupie powiedzenie: Nic się nie zmieni, jeśli nic nie zmienisz.

Stereotypowe podejście do zarządzania organizacją, którego jesteśmy nauczeni, które przez tyle lat działało, dlatego że nic takiego strasznego się nie działo, ten rynek był taki w miarę poukładany, ludzie, zwłaszcza z kredytami hipotecznymi, bali się odejść z organizacji, czyli na samej górze mamy zarząd, który nie wiedzieć czemu zamiast Why, skupia się na What, tak jak mówi Simon Sinek, dowozi budżet. W środku są menedżerowie, najbardziej poszkodowani ludzie w organizacji, którzy są w takim imadle. Kiedyś tylko jedna strona była ruchoma, to był zarząd, który cisnął, cisnął, cisnął na wyniki, a dzisiaj jest takie imadło, które zbliża się do siebie z dwóch stron i kleszczy tego menedżera z dwóch stron, bo jeszcze są pracownicy, którzy wchodzą do roboty, mówią: „Wybierz rękę, w którą najpierw możesz mnie pocałować” i jest duży stres.

Czy ci menedżerowie są nauczeni przewodzenia? Nie. 90% ludzi na pytanie, jak motywujesz ludzi, odpowiada, że normalnie – to już z sześćsetny raz mówię w tym podcaście. Czego nauczeni są menedżerowie? Delegowania i odbioru zadań, czyli takiej relacji: „Ja ci mówię, jak masz robić, ponieważ jestem twoim szefem”. Zresztą Maxwell opowiedział kiedyś o 5 poziomach przywództwa i ten najniższy jest: „Rób tak, jak Ci każę, ponieważ jestem Twoim przełożonym”. W tym odcinku przypomnimy sobie też Maxwella.

Na samym końcu są ci pracownicy. Dlaczego oni tak odchodzą? Ponieważ przychodzą zrobić swoje i wychodzą. Większość ludzi żyje na 2/7, relacja transakcyjna, czyli próbujemy ich zlojalizować nowymi benefitami, owocowymi środami. W jednej z firm, tak jak mówiłem ostatnio, są 23 benefity, dla których pracujemy i HR wymyślił, żeby zabierać te benefity, ponieważ ludzie nic nie doceniają, bo są rozpieszczeni. Ale oni nie po te benefity oni przyszli, oni przyszli z nadzieją, że będą mieli wpływ, że będą mieli poczucie przynależności, że będzie dobra atmosfera, że ktoś ich będzie słuchał, że będą rozwiązywać problemy, że będą dobrze się czuć, że jeden za drugiego stanie i to są takie normalne benefity, takie najprostsze rzeczy.

Tymczasem 3 killerów efektywności, zaangażowania: My i Oni – silosy, Lider, który zarządza przez trzymanie kciuków oraz Opinie zamiast faktów, powodują, że ci ludzie po prostu nie czują się dobrze w tej organizacji. I to nie jest metoda. Te opinie zamiast faktów, to jest w ogóle taka masakra w tych firmach, że po prostu wszyscy zastanawiają się, jak tym ludziom zrobić dobrze, nie pytając u źródła, czego ci ludzie tak naprawdę potrzebują. Ktoś strzelił kiedyś w jakimś piśmie HR-owym, że work-life balance to jest najważniejsza rzecz dla ludzi i jedziemy po tym. I dbamy o to, żeby był work-life balance i to jest najważniejsza rzecz. Albo ktoś kiedyś strzelił, że skoro w mojej branży jest 17 benefitów, to ja będę miał 18.

McKinsey przychodzi nam z taką fajną odpowiedzią, bo zrobili sobie eksperyment, bardzo im dziękuję za to, zapytali pracodawców, na tej dużej grupie 5000, dlaczego według nich ich ludzie odchodzą z pracy. Pracodawcy powiedzieli: z powodu niskiego wynagrodzenia, z powodu braku work-life balance i z powodu niskiego zdrowia fizycznego i emocjonalnego w związku z pandemią. Te badania były zrobione we wrześniu 2021, także świeże bułeczki.

Ale pech chciał, że ci sami ludzie zadali pytania również pracownikom, dlaczego oni odchodzą z pracy. Pracownicy wymienili 3 zupełnie inne rzeczy. Po pierwsze, że nie czują się doceniani przez ich organizację, po drugie z powodu tego, jak ich traktują bezpośredni menedżerowie. I ostatnia rzecz, to jest dla mnie jedna z najważniejszych rzeczy, to jest z powodu braku poczucia przynależności do miejsca pracy. Po prostu uznali, że to nie jest ich miejsce do roboty. Dlatego tak bardzo ważne jest to, o czym Wam mówiłem wcześniej – refleksja tożsamościowa, czyli stanie się organizacją, która jest wyrazista, która nie żartuje sobie z misją, odpowiadając na pytanie: Dlaczego robimy to, co robimy?

Przy okazji, mówiłem Wam, że kiedyś w liceum Kopernika w Warszawie zrobiłem sobie takie wystąpienie, na które przyszło 150 osób w wieku 16-17 lat i zadałem im pytanie – zakładając, że za 5 lat pójdą do pracy – co jest dla nich najważniejsze w tej pracy. Wtedy się pojawiły ręce do góry, bo wcześniej bawili się telefonami, bo zapytałem o ich perspektywę. Na pierwszym miejscu było, że to, co robię, ma sens. Na drugim miejscu były pieniądze i na trzecim miejscu był rozwój. Nie chcę Wam tutaj mówić, że ludziom nie trzeba płacić, bo żyjemy w Polsce, w kraju, gdzie jest masa kontrastów, że jak mówię, że bardzo ważne jest budowanie poczucia przynależności, to inni mówią: „Nie no, co ty, poczucie przynależności? Ważniejsze są pieniądze”. Dlatego ludzie potrzebują 3 nici relacji: serce, umysł, kieszeń. Przychodzę tu, bo czuję, że to jest moje miejsce, ponieważ mój lider się o mnie troszczy, ponieważ wiem, że mogę liczyć na członków mojego zespołu, ponieważ wiem, że mogę być sobą, że mogę czuć się swobodnie, że mogę powiedzieć, co mnie wkurza w robocie, że mogę powiedzieć, jaki mam zdanie, że nikt się na mnie nie obrazi.

Uczmy tych naszych liderów tego, w jaki sposób mają zbudować poczucie przynależności do swojego zespołu. W jaki sposób mają zbudować zespół. Nie na manipulacji, nie na ocenach tych ludzi, nie na matrycy kompetencji, nie tylko dając tym ludziom cele: „To jest twój cel, będziesz teraz robił” – takie czasy się skończyły – ale na tym, żeby ci ludzie mogli podjąć decyzję, czy chcą w tym zespole być. Żebyśmy my mogli podjąć decyzję, czy chcemy tych ludzi. To jest podstawa selekcji, którą ja uwielbiam, ale takiej selekcji humanitarnej, a nie niehumanitarnej, że: „Odlicz do trzech i odejdź z zespołu”.

 Wyrazista organizacja powoduje, że ludzie mogli zdecydować, czy chcą tutaj być i to jest empatia. Wiem, że to jest takie dość specyficzne podejście do empatii. Bo jak mamy potrzeby fizjologiczne, również wynagrodzenie, to są te potrzeby pierwszego rzędu. Potrzeba drugiego rzędu to jest poczucie bezpieczeństwa. To jest właśnie to, co ma lider, bo dzisiejszy odcinek brzmi: Jesteś tak dobry, jak dobrzy są Twoi menedżerowie, jak dobrzy są Twoi liderzy. To są Twoi liderzy. W jaki sposób Twoi liderzy budują u Twoich zespołów, u Twoich pracowników potrzebę bezpieczeństwa, poczucie bezpieczeństwa w organizacji? To, co powinien robić lider, zwłaszcza dzisiaj w pandemii, to mówić o tym, co nas czeka w niedalekiej przyszłości, jakie są plany rozwojowe firmy.

Nie wiedzieć czemu CEO-osi myślą, że jak zrobią Town Hall Meeting, spotkanie z wszystkimi pracownikami, pokażą im strategię, to wszyscy już mówią: „Uff, to ja już teraz wiem, o co chodzi”. Nie. Poczucie bezpieczeństwa polega na tym, że ja wiem, co się będzie działo, że ja wiem, na co mogę liczyć, że wiem, że moja firma się rozwija.

Trzeci poziom to są potrzeby przynależności i to jest najbardziej zaniedbane w organizacji, a zobaczcie, że ta piramida działa tak, że następny poziom możemy zaadresować, jeśli poprzedni jest zaadresowany. Czyli tak naprawdę te poziomy na sobie polegają. Hierarchia potrzeb: najpierw są potrzeby fizjologiczne. Jak nie są zaadresowane, to nie zrobimy potrzeb bezpieczeństwa. Jak to nie jest zaadresowane, nie możemy rozmawiać o potrzebach przynależności. Jak to nie jest zaadresowane, to nie zrobimy potrzeb uznania, które są na czwartym poziomie, potrzeby sukcesu, szacunku, prestiżu i znaczenia. I poziom piąty: potrzeby samorealizacji, rozwijania siebie, zdolności, zainteresowania, rozwoju duchowego. Gdzie tutaj są te benefity? Żeby nie było, że ja jestem przeciwnikiem benefitów. Benefity są bardzo miłym dodatkiem do tego, jak już zrobimy te wszystkie fundamentalne rzeczy, o których dzisiaj mówię.

Większość firm ma zbudowane potrzeby fizjologiczne w taki sposób, że po prostu płacą ludziom wynagrodzenie, by ci mogli nabyć pożywienie, mieć mieszkanie, kredyt, zapłacić podstawowe zobowiązania. Jasne, zawsze mogę zostawić więcej, ale to nie jest podstawowa rzecz, która decyduje o tym, jak się ludzie czują w organizacji. To znaczy jest podstawowa, ale nie jedna z – wybaczcie. Większość firm potrafi zadbać o potrzeby bezpieczeństwa, które w pandemii wyszły na drugie miejsce, jeśli chodzi o korelację Pearsona pomiędzy czynnikami, które mają wpływ na satysfakcję z pracy. Potrzeby bezpieczeństwa aż o 15 punktów procentowych wzrosły. Stabilność zatrudnienia, bezpieczeństwo zatrudnienia. Poczucie przynależności określa się takim na przykład pytaniem: „Ile osób w Waszej firmie uznaje, identyfikuje się z misją tej organizacji?”. Spróbujcie zadać sobie takie pytanie, spróbujcie zadać takie pytanie może w całej organizacji: „Na ile identyfikujesz się z misją tej firmy?”. Nawet badania sobie zróbcie. Dajmy na to, że macie 200 osób i spróbujcie zapytać. Wiem, że biorę Was trochę pod włos, dlatego że większość ludzi mówi: „Ale jaką misją?”, bo bardzo dużo ludzi w managemencie nie wie, o co chodzi. Ale chodzi o to, na ile czujesz, że przynależysz do tej organizacji, na ile czujesz się jej częścią.

Ten „od masła”, jak to nazywam Maslowa, nie pomylił się tutaj zbyt mocno. Ja też pod prąd mówię często, że nie mamy zbyt dużych różnic pokoleniowych, potrzeby ludzi są takie same. Natomiast podejmowanie decyzji przez młodych ludzi się zmieniło i mniej potrzeba na to, żeby podjąć decyzję o rozstaniu się z firmą czy też z partnerem, czy też z jakimkolwiek zobowiązaniem. Dopiero wtedy są potrzeby uznania, prestiżu, znaczenia, realizację celów, premie, wyróżnienia i potrzeby samorealizacji, że ja czuję się spełniony w tej organizacji.

Jak zbudować poczucie przynależności do organizacji? Uważam, że w organizacjach, które dzisiaj mają strukturę, gdzie jest zarząd, menedżerowie, kierownicy, liderzy, nie da się tego zrobić bez świadomego przywództwa na najniższym szczeblu zarządzania, na średnim szczeblu zarządzania. Pracując z liderami, z menedżerami bezpośrednich przełożonych pracowników, postaram się Wam dzisiaj zadać takich kilka pytań, o ile dobrze kalkuluję, jest ich około 10, które powinni zadać sobie Wasi menedżerowie lub powinniście Wy ich zainspirować, żeby określić, jaki macie dzisiaj poziom przywództwa w organizacji.

Pierwszą rzeczą, którą uważam, że powinniśmy zrobić w ramach refleksji na temat przywództwa na każdym szczeblu organizacji, to każdy, absolutnie każdy menedżer w naszej firmie powinien zadać sobie pytanie, na ile czuje się spełniony w obecnej roli menedżera, kierownika, lidera, w skali od 1 do 10. Czyli spowodujcie, żeby Wasi menedżerowie siedli i wzięli czystą kartkę na chwilę, refleksję przeprowadzili i zadali sobie takie pytanie: „Na ile czujesz się spełniony w obecnej roli menedżera, kierownika, lidera w skali od 1 do 10?”. To jest takie pytanie, czy ktoś chce być tutaj liderem. Stawiam hipotezę, że 20 do 30% ludzi nie chce być w obecnej roli, męczy się w tej obecnej roli, a my próbujemy za ich pomocą zmotywować ich zespół. Dlaczego tak ważne jest skupienie się na tych bezpośrednich przełożonych, pracownikach, o których już kilka odcinków nagrałem? Dlatego, że dzisiaj ludzie przychodzą dla tego szefa, a nie dla organizacji. I dużo łatwiej jest zbudować lojalność pracowników do zespołu niż lojalność pracowników do firmy. Dlatego moja definicja przywództwa brzmi: umiejętność podłączania ludzi do zespołu i do firmy. Najpierw do zespołu i najpierw do firmy.

Przy okazji, jeden z prezesów na ostatnim spotkaniu na pytanie, jakie masz największe wyzwanie, powiedział: „Żeby brygadziści byli po mojej stronie, a nie po stronie ich”. To jest śmieszne, ja mu powiedziałem: „Dlaczego w firmie masz w ogóle jakiekolwiek strony?”. Ale jest coś w tym, że jeżeli liderzy będą po stronie firmy, w cudzysłowie oczywiście, bo to jest taki bullshit trochę, w kontekście tych stron, bo My i Oni, to jeżeli ja nauczę menedżera świadomego przywództwa, on mi podłączy ludzi do swojego zespołu i do tej firmy, to ci ludzie będą mniej odchodzić, gwarantuję Wam to.

Zbudowanie poczucia przynależności poprzez świadome przywództwo, a nie poprzez trzymanie kciuków, jest naprawdę najłatwiejszym sposobem ograniczenia rotacji w organizacji, zwiększenia efektywności, zapewnienia maksymalizacji zdolności do adaptacji, dlatego że świat, Polska też, idzie w kierunku network of teams, czyli bardzo dużej roli, ważności roli bezpośredniego przełożonego, pracowników. Abstrahując od tego, czy to będzie rola formalna, czy to będzie rola w dyżurze, zmienna, ta osoba jest osobą, która nie jest nigdy neutralna, czyli albo podłącza mi ludzi do strategii firmy, albo ich skutecznie odłącza, na przykład mówiąc o tym, że ta firma jest beznadziejna.

Druga rzecz to trzeba zdać sobie sprawę, dlaczego tak ważna jest odpowiedź na pytanie: „Na ile czujesz się spełniony w obecnej roli?”. bycie liderem to czerpanie radości z dawania radości innym. Co to znaczy? Że ja jako menedżer czuję się odpowiedzialny za ludzi i cieszę się, jak oni się rozwijają; cieszę się, jak oni zdobywają nowe umiejętności, jak rozwiązują problemy; cieszę się, jak wychodzą z kryzysu; cieszę się, że wiedzą, że mogą na mnie liczyć. Dlaczego to jest takie ważne? Dlatego, że dobry lider, który tworzy przyjazną atmosferę, jest numerem jeden czynników mających związek z satysfakcją z pracy. Tak wynika z naszego badania, które zrobiliśmy na próbie 1000 osób w Polsce na przełomie maja i czerwca 2021. Widzicie, McKinsey ma swoje badania, my też mamy swoje badania 😉

Te 7 czynników mających związek z satysfakcją z pracy to jest dobry lider, który tworzy przyjazną atmosferę, 64% związku z satysfakcją z pracy, wzrost o 6 punktów procentowych w stosunku do badań z 2020 roku. Na drugim miejscu jest stabilność zatrudnienia, to jest 61%, wzrost o 15 punktów procentowych. Na trzecim miejscu jest zgłaszanie, rozwiązywanie problemów, czyli ludzie mają mieć możliwość podnoszenia ręki do góry, kiedy widzą problem i oczekują, że część z tych problemów firma będzie rozwiązywać. Na czwartym miejscu jest atrakcyjne wynagrodzenie, czyli ten najniższy poziom, może najniższe dwa poziomy piramidy Maslowa. Na piątym miejscu jest rozwój, nauka, organizacja ucząca się. Na szóstym miejscu jest poczucie przynależności i wpływu oraz na siódmym miejscu jest work-life balance.

Mamy 7 najważniejszych czynników, numerem jeden jest dobry lider, który tworzy przyjazną atmosferę. Numerem dwa jest stabilne zatrudnienie, które też możemy tym liderem załatwić. Numer trzy jest zgłaszanie i rozwiązywanie problemów, też możemy tym liderem załatwić, czyli chcę Wam powiedzieć, że w TOP 3 najważniejszych oczekiwań pracowników mających związek z satysfakcją z pracy jest lider, bezpośredni przełożony pracowników, który potrafi namówić ludzi, żeby zgłaszali, nie bali się zgłaszać problemy i ma kompetencje i wie, jak je spriorytetyzować i rozwiązywać, wie, jak zapewnić stabilność zatrudnienia, bo potrafi się komunikować i mówić o tym, co się w firmie teraz będzie działo, bo jest ambasadorem tej firmy, i na pierwszym miejscu potrafi świadomie przewodzić i skutecznie zarządzać, czyli tworzy takie paradoksalne połączenie empatii, zdolności do adaptacji, o której mówiłem ostatnio.

Dlaczego tak ważne jest zadbanie o tych liderów, o liderów, którzy rozumieją perspektywę pracownika, dlatego że 10 oczekiwań pracowników względem lidera nie dotyczy aspektów merytorycznych, ale dotyczy takich rzeczy, że ma wysokie standardy moralne i etyczne, szanuje innych ludzi, otwarty na nowe pomysły, zapewnia przestrzeń do popełniania błędów, utożsamia się z organizacją, buduje poczucie przynależności do organizacji i tak dalej.

Zajęcie się menedżerami najniższego szczebla wcale nie oznacza, że mamy ich jakichkolwiek kompetencji w pierwszej kolejności uczyć. Oznacza, że zadajemy im najpierw pytanie, na ile czujecie się spełnieni w tej roli. Drugie pytanie, to na ile rozumiesz perspektywę dzisiaj pracowników, czy rozumiesz 7 oczekiwań pracowników względem firmy lub czy rozumiesz 10 oczekiwań pracowników względem Ciebie jako szefa.

Jeden bardzo duży klient z retailu zdecydował się wziąć nasze 10 oczekiwań pracowników względem lidera i zrobić na tej podstawie badanie na wszystkich swoich poziomach organizacji, na wszystkich swoich menedżerach. Menedżerowie oceniają siebie, później oceniają siebie nawzajem, później oceniają ich pracownicy i tak dalej. Jestem z tego naprawdę dumny. Dlaczego zdecydowali się wziąć akurat nasze 10 oczekiwań? Dlatego, że jest to zrobione u źródła, na próbie 1000 pracowników. My wiemy, czego ci ludzie oczekują. Dlatego mówię Wam, pytajcie tych ludzi, czego oni oczekują, czego potrzebują, a nie zgadujmy. To stereotypowe podejście do zarządzania organizacją zmieniamy na świadome przywództwo. Nasi liderzy świadomie potrafią odpowiedzieć sobie na pytanie, czy chcą tu być, świadomie potrafią odpowiedzieć sobie na pytanie, na ile spełniają dzisiaj oczekiwania pracowników i świadomie potrafią odpowiedzieć sobie na pytanie, w jaki sposób on zbuduje efektywny i zaangażowany zespół.

Zrobiliśmy refleksję tożsamościową w organizacji, czyli potrafiliśmy odpowiedzieć sobie na 5 pytań. Pozwólcie, że je przypomnę. Dlaczego istniejemy, w co wierzymy? Misja to jest dzisiaj must. Dwa: Do czego dążymy? Wizja – jedno zdanie. Trzy: Jak zrealizujemy tę wizję? Strategia – sposób gry, plan na grę. Jak to zmierzymy? Cele strategiczne. I w końcu: W jaki sposób chcemy współpracować na co dzień, współdziałać, żeby to zrobić? To jest tożsamość. To, co musimy później zrobić, to spowodować, że moi ludzie, moi liderzy, tych, których wybrałem dla najważniejszej funkcji w organizacji, potrafią podłączyć do tego pracowników, których im powierzyłem. To się naprawdę cholernie opłaca, no wybaczcie, to się naprawdę cholernie opłaca. Ale nie, że idę od razu z programem rozwojowym, nie, że robię First-Time Managera, tylko na początku upewniłem się, że moi ludzie chcą być w tej roli. Dwa, upewniłem się, że oni rozumieją, co oznacza ta rola.

Zróbcie sobie taki eksperyment. Wybierzcie 3 menedżerów najniższego szczebla w organizacji, znowu empatycznie zadajecie im pytanie: „Jak rozumiesz swoją rolę w firmie?”. Zapiszcie sobie odpowiedzi, możecie mi wysłać na LinkedIn czy też na r.drzewiecki@leanpassion.pl. Zróbcie sobie eksperyment, 3 wybranych liderów, zapytajcie ich, jaka jest ich rola w firmie i zapiszcie, co Wam odpowiedzieli. Ci z Was, którzy chcą się podzielić, napiszcie do mnie, co odpowiedzieli i życzę ciekawego eksperymentu!

Network of teams, o którym mówię, to są takie rozproszone zespoły. Wyobraźcie sobie takie zespoły, które ze sobą współdziałają, czyli potrafią współdziałać w ramach realizacji wspólnego zespołu, czyli celów strategicznych firmy. Tam będzie zawsze silny lider, silna osoba, która potrafi powiedzieć tym ludziom: „Chodźcie za mną, idziemy w tym kierunku, bo ja się z tym utożsamiam”. Wiem, jak to brzmi, ale to naprawdę działa.

Jeszcze raz, wybaczcie, po raz trzeci, obiecuję, że przedostatni dzisiaj. Pierwsza rzecz: Czy Ty jesteś spełniony w roli lidera, menedżera, kierownika dzisiaj w tej firmie? Napisz od 1 do 10. To nie znaczy, że jeżeli ktoś napisze dwa, to znaczy, że trzeba go wymienić albo on ma zmienić inną pracę, tylko niech sobie zada pytanie, dlaczego nie. Na przykład w tej chwili zgłosiła się do mnie na rekrutację dziewczyna, która kompletnie nie wierzy w misję obecnej firmy, bo uważa, że ona jako menedżer powinna być tubą zarządu w organizacji i ona się z tym kompletnie nie utożsamia. Jak się domyślacie, ona jest dla mnie bardzo ciekawa i bardzo chcę kontynuować tę współpracę w kontekście rekrutacji. Zobaczymy jak będzie dalej, ale to są osoby, które mnie przekonują. To są osoby, które szukają swojego miejsca. Więc ja jej teraz pokazuję z plusami i też, że tak się wyrażę, straszę ją, że nasza firma wygląda tak, a nie inaczej, żeby podjąć sobie decyzję.

Menedżer, który odpowiada za zespół, który mu daliście w firmie, powinien sobie z tym zespołem usiąść. Jak już odpowie sobie na pytanie, czy dobrze czuje się w tej roli, jak już odpowie sobie na pytanie, na ile on dzisiaj ocenia siebie na plus, a na ile na minus w kontekście chociażby tych 10 oczekiwań pracownika, to jest drugi punkt. To trzeci to jest usiąść ze swoim zespołem i zadać temu zespołowi 4 proste pytania. Pierwsze: Jaka jest nasza rola w firmie w kontekście realizacji kontekstu biznesowego? – tak specjalnie powiedziałem masło maślane, czyli tej misji, wizji, celów strategicznych. Więc, jak się domyślacie, taki lider powinien to znać i powinien się z tym utożsamiać. Drugie: Dlaczego działamy jako zespół? Czy moglibyśmy mieć swoją mini-misję, odpowiadającą na pytanie, dlaczego przychodzimy do roboty jako zespół, dlaczego działamy jako team. Kto to robi? Każdy menedżer ze swoim zespołem.

Miałem okazję być na spotkaniu w firmie, która ma 47 zespołów, 47 mini-misji. To jest cudowne. To znaczy, że oni sobie tworzą taki swój mały ekosystem każdego zespołu. Top menedżer, ten CEO ma zadbać, żeby te zespoły nie działały jako silosy, ale podłączenie pracowników do lidera w pierwszej kolejności, ich bezpośredniego przełożonego, powoduje, że macie ogromną przewagę na rynku pod kątem tych rotacji pracowniczych, ponieważ ten pracownik jest przywiązany przynajmniej do lidera. Drugi krok to jest spowodowanie, że ten lider utożsamia się z organizacją, dlatego Wam mówię, że przechodzimy przez cały taki proces świadomego przywództwa. Czyli pierwsze: Czy odnajduję się w tej roli. Drugie: Czego oczekują ode mnie ludzie?. Trzecie: Jaka jest moja rola jako lidera? Czy ja chcę być w tej roli podłączania pracowników do kontekstu biznesowego w firmie? Czwarte: stworzenie angażującego, efektywnego środowiska pracy, zaczynając od czterech pytań, o których Wam tutaj mówię. Czyli uczycie swojego menedżera, że siada ze swoim zespołem i odpowiada na pierwsze pytanie: Jaka jest nasza rola w firmie w kontekście realizacji kontekstu biznesowego? Rozumiecie, że to jest podłączenie ludzi do strategii firmy.

Wielokrotnie przekonałem się o tym, że ci ludzie tak fajnie o tym opowiadają. Budujecie poczucie przynależności. Kim my chcemy być jako zespół, żeby zrealizować strategię tej firmy? Dwa, czy jako zespół chcielibyśmy mieć swój zaśpiew, tę mini-misję, dlaczego działamy jako team. Trzy, w jaki sposób wspieramy cele strategiczne. Czyli lider daje, uprawomocnia pracowników do dyskusji na temat tego, jakie cele powinien mieć zespół, żeby zrealizować cele firmy. I czwarte pytanie, jak współdziałamy, jak reguły, jakie relacje, jakie zasady współpracy powinniśmy mieć na co dzień, żeby ludzie po prostu mogli podjąć decyzję, chcę być w tej firmie, z moim liderem zrobiłem zasady współpracy.

Wielokrotnie mówiłem Wam, jak ważne jest nauczenie Waszych menedżerów 5R. My na programach rozwojowych dzisiaj od tego zaczynamy, uczymy liderów, menedżerów, kierowników, narzędzia, które jest nasze, autorskie, które dał nam w prezencie mój mentor Klaus Petersen. 5R to jest jedna kartka papieru, na której piszemy: kierunek, ramy, role, reguły, relacje. Zespół siada, wypisuje cele na ten rok. Oczywiście, pamiętacie, przed chwilą zadałem takie 4 pytania, jakie są cele zespołu, by wspierać cele firmy. Zespół siada, wypisuje ramy, czyli co robimy, czego nie robimy. Takie ramy boiska: tu gramy, a tam jest aut. Zespół siada i wypisuje sobie, jakie role ma na przykład pracownik, lider, menedżer. Zespół siada, wypisuje sobie reguły. Zespół siada, wypisuje sobie relacje. Taki warsztat trwa 2-4 godziny. To się robi co roku, wszyscy się podpisują, mamy 12-15 podpisów, wieszamy to w miejscu, gdzie ludzie pracują, czy też w rzeczywistości wirtualnej, bo na MURAL-u to teraz też robimy, i mamy 80% mniej kłótni. Ludzie wiedzą, czy chcą tutaj być. Tylko lider musi być jeszcze autentyczny i tych rzeczy przestrzegać.

Takiego lidera uczymy też nieimprowizowanego zarządzania. Takiego lidera uczymy tego, żeby nie zarządzał przez trzymanie kciuków. Dzisiaj dla mnie lider to jest taka osoba, ten menedżer, bezpośredni przełożony zespołu, który łączy empatię ze zdolnością do adaptacji. To jest paradoksalne, dlatego trzeba tych ludzi kształcić, dlatego trzeba zaczynać od tego, żeby oni zdali sobie sprawę z tego, czy chcą tutaj być. W empatii to jest znam swoje mocne i słabe strony.

Pierwsza rzecz, jak już zaczynam refleksję odnośnie swoich kompetencji, odnośnie swoich umiejętności, że ja mam autodiagnozę. Dwa: szanuję innych ludzi. Trzy: wierzę w Why organizacji i odpowiedziałem sobie na pytanie, czy ja chcę tutaj być. Cztery: dopasowuję zespół do kontekstu biznesowego, czyli mówię: Zobaczcie, to jest nasza misja, wizja, cele, ja w tym uczestniczyłem, ja się z tym utożsamiam, to zastanówmy się teraz, jak my jako zespół to chcemy wspierać. Pięć: buduję poczucie przynależności moich ludzi do firmy, moich ludzi do zespołu i moich ludzi do firmy. Sześć: nie wstydzę się, że nie wiem. I siedem: odpowiedziałem sobie na pytanie, czy jako lider czerpię radość z dawania radości innym, czy to jest moje miejsce, czy na przykład nie chcę być liderem, bo też jest okej. Nic na siłę. A po drugiej stronie, takiej trochę przeciwstawnej rzeczy do empatii, ale one są wspierające: opieram się na faktach, a nie na opiniach. Jestem w Gemba, dbam o produktywność, zachęcam do kwestionowania status quo.

Wyobraźcie sobie, że mam zespół, który podpisał 5R, nie narzuciłem im tego, i mamy tam wpisane, że robimy eksperymenty, że zachęcamy się wzajemnie do kwestionowania status quo, że dowozimy, że dbamy o kulturę dyscypliny. Wyobraźcie sobie, że jeżeli tego nie zrobię, to ci ludzie są mocno zdziwieni, czego ja od nich chcę, przecież oni wyszli po to, żeby wyjść. Przychodzi pracownik do pracy i mówi: „Jeszcze 3 godziny i 45 minut, wychodzę do domu”. A tutaj lider się postarał i upewnił się, że ludzie rozumieją i też podjęli decyzję, czy chcą tutaj być. Czyli najpierw on podjął decyzję, czy chce grać tę rolę, a później oni podjęli decyzję, czy w tym zespole chcą być, w zespole, który ma takie DNA. To jest naprawdę hit. Czyli opiera się na faktach, jest w Gemba, czyli przy ludziach, potrafi obserwować jak trener piłkarski, dba o produktywność, zachęca do kwestionowania status quo, dba o kulturę dyscypliny, rozwija siebie i zespół, jest konsekwentny w realizacji celów. Takich menedżerów dzisiaj potrzebujemy. Czy tacy się urodzili? Prawdopodobnie nie. Ale jest masa utalentowanych ludzi, którzy nie rozumieją, w jaki sposób mają pełnić dzisiaj swoją rolę i to trzeba im powiedzieć.

Pozwólcie na małe podsumowanie. Pierwsza rzecz, Twoi liderzy siadają i odpowiadają sobie na pytanie: W skali od 1 do 10 na ile czuję się, że to jest moje miejsce, że to jest moja praca, na ile czuję w tej roli?. Dwa: Na ile rozumiem potrzeby pracowników względem firmy i oczekiwania pracowników względem lidera? Czy potrafię ocenić, w czym jestem mocny, w czym jestem słaby? Jeżeli mam odwagę: Czy potrafię skonfrontować się z oceną pracowników? Czyli na przykład drukuję im te 10 oczekiwań pracowników względem lidera i poproszę o ich ocenę, żeby wiedzieć, jakie mam mocne strony i słabe strony.

Trzy: Czy wierzę w tę organizację i chciałbym usiąść z moim zespołem i zrobić zasady współpracy, które wspierają strategię tej firmy, jej misję, wizję? Czyli jaka jest nasza rola w firmie, w realizacji kontekstu biznesowego, czy chcielibyśmy mieć swoją mini-misję, czyli powód, dla którego tu przychodzimy? W jaki sposób powinniśmy mieć cele, żeby wspierać cele firmy? Wyobrażacie to sobie, lider w spokoju, w pełnej świadomości potrafi doprowadzić do sytuacji, że ludzie sami sobie wymyślają cele, żeby zrealizować cele firmy. Mamy na to metodykę, 7 kroków kaskadowania strategii, on po prostu zadaje im odpowiednie pytanie. Cztery, jakie powinniśmy mieć reguły i zasady współpracy, relacje, żeby być zespołem. I to jest po prostu potężne narzędzie do budowania zespołu.

W tym przywództwie na najniższym poziomie lider powinien przede wszystkim skupić się na tym, kim ja jestem jako lider, czy ja się odnajduję w tej roli. Zrozumieć perspektywę ludzi to jest druga rzecz. Stworzyć Why, How i Z kim, czyli stworzyć mini-misję, stworzyć sposób, w jaki ze sobą współpracujemy i dać ludziom możliwość podjęcia decyzji, czy chcą w tym zespole być i zbudować w ten sposób efektywny zespół. Po drugiej stronie musi potrafić zaangażować zespół w pomiary procesów na przykład. To jest trudna rzecz. Potrafi spowodować, że ludzie się nie boją, że kiedy oni pracują, on/ona ich obserwuje, tylko czują się, że robi to po to, żeby pomóc im pozbyć się frustracji.

Kiedyś mi się wydawało, że to jest zbyt naiwne, ale to działa, przetestowałem w wielu firmach ze związkami zawodowymi, bez związków, w takiej branży, w spółkach skarbu państwa – to działa. Fajnie jest to, że i lider buduje swój autorytet i ludzie są bardziej zaangażowani, i CEO jest zadowolony, bo wyniki są lepsze. Lider potrafi zbudować takie środowisko pracy, w którym ludzie nie boją rozmawiać o wynikach, nawet jak im nie wyszło i rozmawiają regularnie o celach, o wynikach i uruchamiają problemy i lider potrafi skutecznie rozwiązywać problemy.

John Maxwell dzieli liderów na 3 typy. Pierwszy trzyma kciuki, żeby go nie zwolnili w tym roku. Drugi przygląda się, jak idzie innym i się podłącza. A trzeci przeprowadza zmiany. Spróbujcie skupić się na menedżerach najniższego szczebla i spróbujcie sprowokować ich do tego, żeby zadali sobie takie pytanie. Ja to sobie wyobrażam tak, że bierzecie tych ludzi na salę albo robicie im spotkanie, tylko ta otoczka jest bardzo ważna, żeby oni kontekst zrozumieli i próbujecie poprosić ich, żeby zadali sobie takie oto pytania. Pierwsze pytanie: Jak myślisz, jaki procent pracowników poleca Cię jako szefa? Przy okazji Wy jako CEO-si też możecie sobie zadać pytanie, jaki procent pracowników poleca Cię jako szefa? To jest pierwsze pytanie. Dlaczego warto to robić? Dlatego że, jak mówiłem Wam na samym początku dzisiejszego odcinka, 70% osób, która negatywnie ocenia swojego szefa, nie ma satysfakcji z pracy, tyle samo nie poleci firmy, 57% osób nie jest zmotywowanych w pracy, 62% osób szuka pracy, jeśli negatywnie ocenia swojego szefa. A po drugiej strony promotorzy lidera, jeśli ktoś dał swojemu liderowi 9-10 w ocenie NPS-owej, to 59% ludzi automatycznie jest zadowolona z pracy, 65% poleci pracę w tej firmie, 60% jest zmotywowana i 68% ludzi nie rusza się.

Wyobraźcie sobie, że macie 20 menedżerów liniowych w swojej organizacji i większość z nich, albo wszyscy, są oceniani pozytywnie przez swoich pracowników, to automatycznie macie niższą rotację. Czyli pierwsze pytanie, które powinien zadać sobie lider, bezpośredni przełożony pracowników, też Was namawiam do tego, żeby sobie zrobić taką refleksję, mówię tutaj do Was, Drodzy Prezesi, Menedżerowie, Właściciele, to jest: Jaki procent pracowników poleca Ciebie jako szefa? Te pytania są podchwytliwe. Jak to w słynnym polskim filmie o statku: „Pytania są tendencyjne”. Drugie pytanie: Na którym poziomie przywództwa widzisz siebie dzisiaj? Jest 5 poziomów przywództwa Johna Maxwella. Ja lubię Maxwella i Collinsa, ale te Maxwella są takie łatwiejsze do wytłumaczenia i moim zdaniem bardziej pasują właśnie do menedżerów liniowych. Pierwsze: stanowisko. Jesteś szefem, który podkreśla, że jest szefem. Drugie: przyzwolenie. Zbudowałeś relacje i zespół robi to, co Ty chcesz, bo Cię lubi. To jest często nadużywane tym, że lider podlizuje się do ludzi. Trzeci: produktywność. Ludzie podążają za Tobą, ponieważ jesteś skuteczny w realizacji celów, czyli doprowadziłeś do sytuacji, że Twój zespół realizuje cele. Przepraszam, ciągle mówię o perspektywie Waszych liderów, czyli Wasz lider doprowadził do takiej sytuacji, że jego team realizuje cele. Czwarte: ludzie podążają za Tobą, ponieważ ich rozwijasz, rozwijasz ich świadomie. I piąte: jesteś szczytem autorytetu, to znaczy stworzyłeś takie środowisko pracy, w którym ludzie mówią: „Jesteś najlepszym szefem, jakiego kiedykolwiek miałem”.

Pozwólcie teraz swoim liderom odpowiedzieć sobie na pytanie albo sami możecie określić, na jakim poziomie są Wasi liderzy od 1 poziomu przywództwa do 5 poziomu przywództwa Maxwella. Przy okazji podpowiadam, większość menedżerów w Polsce jest na poziomie 3 i to jest traktowane jako skuteczny lider, czyli potrafi zrealizować cele. A co z rozwojem? A co z autorytetem? A co z budowaniem zaufania? A co z budowaniem ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji? A co z takim stworzeniem sytuacji, w której ludzie po prostu nie wyobrażają sobie odejścia z tej firmy. To jest ten poziom 5.

Trzecie pytanie: Czy Twój zespół rozumie procesy? Jaki procent pracowników w Twoim zespole rozumie procesy, które wykonujecie w swoim zespole. Mamy tutaj portfolio procesów czy też portfolio zadań, mapy i tak dalej. Większość liderów nigdy nie robiła, przesadzam, większość liderów dawno nie robiła analizy procesów, nie mówiąc już o empirycznym dowiadywaniu się, ile mamy „cukru w cukrze”. Stąd czwarte pytanie: Czy macie konsensus odnośnie poziomu efektywności w zespole? Czy Twój menedżer doprowadził do sytuacji, że jego pracownicy zgadzają się odnośnie tego, ile jest wartości dodanej, a ile jest marnotrawstwa w procesie?

Piąte pytanie: O ile Twoi menedżerowie podnieśli produktywność zespołu w 2021? Czy widzisz wyniki tego w Twoim rachunku zysków i strat? Czyli o ile Twoi menedżerowie podnieśli produktywność zespołu w 2021? Czy widzisz wyniki w rachunku zysków i strat lub w innych miarach, na przykład sprzedaż na osobę, na przykład liczba obsłużonych klientów na osobę i tak dalej? Przy okazji, najlepsi liderzy potrafią podnosić produktywność zespołu dwucyfrowo, to znaczy co najmniej o 10% rok do roku, nie mówiąc już dzisiaj o 30%, które jest jak najbardziej do zrobienia. Czy Twój lider nadaje sens istnienia i zbudował poczucie przynależności do zespołu oraz do firmy? Czyli czy Twój lider spowodował, że pracownicy, że jego zespół ma na przykład minimisje i że jego zespół czuje, że przynależy do zespołu? To jest kolejne pytanie.

Kolejna rzecz, bardzo trudne pytanie, to jest w ogóle pytanie, które weryfikuje, jak ludzie rozumieją, jak ich cele wspierają cele firmy i jaki procent osób w Twoim zespole potrafi wskazać, jak ich cele wspierają cele firmy. Czyli, Drogi CEO, pytanie takie: Jaki procent osób w zespole Twojego menedżera potrafi wskazać, jak ich cele wspierają cele firmy? Zapytaj o to, to jest bardzo ciekawe pytanie. Czyli podchodzisz do pracowników i mówisz: „W jaki sposób Twoje cele wspierają cele firmy?”. Zobaczycie, jakie będą odpowiedzi.

Kolejne pytanie: Dla jakiego procenta osób w Twoim zespole stworzyłeś plan rozwoju? Lub: Dla jakiego procenta osób w zespole Twojego menedżera jest zrobiony plan rozwoju na ten rok na przykład? Kolejne pytanie: Jaki procent osób w Twoim zespole jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie? Nie mogę się powstrzymać od tego, żeby po raz kolejny Wam powiedzieć, że w Polsce średnio na próbie 250 firm, w przypadku firm to jest dość istotna statystycznie próba, 3% osób w firmach jest zaangażowanych w doskonalenie, to znaczy raz w miesiącu zgłosili jakiś problem, jakikolwiek pomysł, inicjatywę. Po prostu potrafimy udowodnić, że cokolwiek robią w kontekście doskonalenia organizacji. W związku z tym, takie pytanie: Jeśli Twój menedżer ma 10 osób w zespole, jaki procent osób w tym zespole jest zaangażowanych w doskonalenie, to znaczy chociażby raz w miesiącu coś zgłasza?

Kolejne pytanie: Na ile Twoi menedżerowie wspierają strategię organizacji? Czyli ilu na przykład Twoich menedżerów w firmie utożsamia się z misją, wizją, celami tej organizacji? To jest pytanie, które powinieneś Ty sobie zadać, Mój Drogi CEO, dlatego że nie ma zaangażowania na najniższym szczeblu organizacji – mówimy tutaj o pracownikach, o tym najcenniejszym skarbie w całej organizacji, jeśli nie ma zaangażowania menedżerów.

Podsumowując, z 5 takich obszarów, na których powinien skupić się skuteczny CEO 2022, rzeczą, która w takiej matrycy nakłady versus wyniki, dadzą wam największy rezultat, to jest zajęcie się przywództwem menedżerów najniższego, średniego szczebla, tak bym powiedział. Dlatego że oni decydują o wszystkim, to nie są osoby neutralne, one mogą spowodować, że osoby czują przynależność do Twojej organizacji lub po prostu spowodować, że te osoby odchodzą. Dlatego upewnienie się, że ci ludzie rozumieją swoją rolę, upewnienie się, że ci ludzie chcą być w tej firmie, upewnienie się, że ci ludzie utożsamiają się z organizacją, chcą się rozwijać, widzą siebie w tej roli, czerpią radość z dawania radości innym – ja nie jestem tutaj naprawdę zbyt naiwny, naprawdę to jest do zrobienia – jest kluczem do tego, by zaangażować tych ludzi. Czyli [w + u * p] – wiedza + umiejętności * postawa. Najpierw upewnienie się, że postawa, profil tej osoby pasuje do mojej organizacji, a dopiero później nauczanie ich najprostszych narzędzi.

Jeśli mamy odpowiednią osobę, która stara się, która niekoniecznie ma dzisiaj wszystkie umiejętności, ale stara się, chce być reprezentantem firmy, że tak się wyrażę, w kontekście zarządzania powierzonym zespołem, to nauczenie ich takich prostych narzędzi jak 5R, jak Boardmeetingi, jak rozwiązywanie problemów, jak umiejętność diagnozy stanu obecnego, rozmowy z pracownikami, zarządzania konfliktem – to jest rzecz wtórna, to się robi po upewnieniu się, że ci ludzie całym sobą wspierają organizację. Jak to powiedział mój przyjaciel, prezes pewnej firmy: „Są po Waszej stronie, a nie po ich stronie”. Oczywiście żarty sobie tutaj stroję, bo strona ma być jedna.

Dlatego zachęcam Was, Moi Drodzy, do tego, żeby przeprowadzić transformację przywództwa – może duże słowo. To trwa kilka, kilkanaście miesięcy, czasami 2-3 lata, w zależności od tego, jak duża jest firma, żeby zrobić, uporządkować po prostu sprawę najpierw przewodzenia, a później zarządzania ludźmi. Pamiętajcie, że przywództwo ma być świadome, zarządzanie ma być skuteczne, czyli przywództwo tworzy ramy do zarządzania. Przywództwo to jest podłączenie ludzi po prostu do firmy, a zarządzanie to jest sposób pracy lidera na co dzień i uporządkowanie tego daje ponadprzeciętne rezultaty.

Jeden z moich klientów z branży usługowej ograniczył rotację pracowników z 27% do 8%. Dzisiaj się zastanawia, dlaczego tych ludzi tak mało im odchodzi, ale po prostu przyłożył się do tego, by menedżerowie byli tymi, z którymi on chce pracować. Nie ukrywam, że część została wyselekcjonowana. Ci menedżerowie po prostu znają swoją rolę, wiedzą, za co odpowiadają i nie marudzą, że w firmie nie mają narzędzi do motywowania ludzi, bo firma za mało płaci. To jest wymówka. Liderów dzisiaj musisz mieć skutecznych.

Reasumując już jednym zdaniem, jesteś tak dobry, jak dobrzy są Twoi menedżerowie i uzyskanie bardzo dużej przewagi konkurencyjnej zarówno na rynku konkurowania o klienta, jak i o pracowników, to głównym determinantem jest to, jakich masz menedżerów w organizacji.

Pamiętam, jak pracowałem w swojej trzeciej firmie, General Electric, że kierownicy, menedżerowie zmian, brygadziści, team liderzy, to był world class. My o tych ludzi dbaliśmy, oni byli najbardziej rozwijani, na ich świadome przywództwo stawiało się jak największy nacisk.

Wam, Moi Drodzy, życzę takiej transformacji przywództwa na najniższym szczeblu. To jest dzisiaj najbardziej zaniedbany obszar w większości organizacji. Jeśli oczywiście szukacie takiego partnera biznesowego, który tym się zajmuje na co dzień, bierze odpowiedzialność za to, że i rotacja spada, i efektywność rośnie, i mamy lepsze wyniki, to polecam oczywiście naszą firmę – Leanpassion.pl „Bezpłatna konsultacja”.

Jeśli chcecie porozmawiać o tym, w jaki sposób możemy zająć się menedżerami w Waszej firmie, niekoniecznie ich wymieniając, ale powodując, że i rozumieją swoją rolę i odpowiedzieli sobie na pytanie, czy chcą tu być, czy chcą wziąć odpowiedzialność i poprzez wyposażenie ich w umiejętne narzędzia budowania empatycznego, zdolnego do adaptacji środowiska pracy, po prostu zbudowanie ogromnej przewagi konkurencyjnej, to zapraszam Was oczywiście do współpracy.

Życzę Wam tradycyjnie zdrowia, wielu refleksji, niestereotypowego zarządzania firmą i pamiętajcie, że nie musicie pracować tak jak inni.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy, do usłyszenia w kolejnym odcinku. Cześć!