Ostatnia aktualizacja: 24.02.2023

Kiedy możemy powiedzieć, że staliśmy się lean? Gdy zapewniliśmy osiągnięcie pięciu warunków docelowych, dzięki czemu wyeliminowaliśmy Wielką 5 patologii biznesowych. Jednym słowem stworzyliśmy takie środowisko pracy, w którym wszyscy są zaangażowani we wspólne wygrywanie. Oznacza to, że każdy, każdego dnia świadomie realizuje kontekst biznesowy, jednocześnie identyfikując i eliminując marnotrawstwo. Teraz pozostaje nam „jedynie” codziennie doskonalić nasz system doskonalenia. Od teraz do końca świata, a nawet i o jeden dzień dłużej.

W Artykule:

Jednym z największych wyzwań menedżerskich, do których Lean został stworzony, jest budowanie ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji. Organizacja staje się Lean, gdy stworzymy takie środowisko pracy, w którym wszyscy są zaangażowani we wspólne wygrywanie. Można to zrobić jedynie dzięki transformacji strategicznej całej organizacji.
Pierwszym krokiem transformacji strategicznej jest Refleksja strategiczna, czyli określenie kontekstu biznesowego – misji, wizji, wartości i celów strategicznych organizacji. W drugim kroku, którym jest Kierunek, zapraszamy pracowników do wspólnego tworzenia firmy. Konsensus, jako trzeci krok, to uzyskanie zgodności wszystkich interesariuszy co do stanu obecnego. Leadership 734, krok czwarty, to ustalenie jednego standardu przywództwa. Piąty krok transformacji strategicznej to normalna praca, czyli stworzenie takich warunków, w których doskonalenie wspiera biznes, a nie mu przeszkadza.
Aby normalnie pracować, liderzy powinni czuć się odpowiedzialni za pracowników, a pracownicy powinni wybierać tylko te firmy, w których będą czuć satysfakcję z pracy. Organizacje, które pozbyły się 5 patologii biznesowych, są wzorem normalnej pracy, gdzie ludzie świadomie realizują kontekst biznesowy, a jednocześnie identyfikacja i eliminacja marnotrawstw jest na porządku dziennym.
Bez włączenia liderów nie ma szans na to, by zmiany w firmie nie były tylko jednorazowym zrywem.
Ważne jest, aby identyfikacja i eliminacja marnotrawstw odbywała się w sposób standardowy, z regularną częstotliwością, według jasno określonego wzorca. Nigdy na sali szkoleniowej!
Dzięki przeprowadzeniu firmy przez wszystkie pięć kroków transformacji strategicznej, osiągnięciu pięciu warunków docelowych, czyli eliminacji Wielkiej 5 patologii biznesowych, organizacja jest gotowa do nowego rozdania. Zaczyna się normalna praca.

Spis treści:

5 Kroków Transformacji Lean. Warunki docelowe
Praca = praca + LEAN, czyli normalna praca
Rola lidera w transformacji strategicznej
Cykle doskonalenia
Co organizacji daje Transformacja Lean
Jak przeprowadzić transformację strategiczną organizacji?

Zobacz też: Transformacja strategiczna a zdolność do adaptacji w kryzysie

„Wiecie, dlaczego ludzie boją się zmian? Bo zmiana przenosi człowieka z pozycji mistrza do pozycji ucznia.” – Radek Drzewiecki, Strategia Lean. Dlaczego w WIELKICH firmach ludzie nie mogą doczekać się PONIEDZIAŁKÓW

5 Kroków Transformacji Lean. Warunki docelowe

Krok 1: Refleksja strategiczna

Warunek docelowy: 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy firmy.

To pierwszy krok transformacji strategicznej. Stwarzanie warunków do wygrywania zawsze należy zaczynać od określenia „Dlaczego”, czyli kontekstu biznesowego firmy. Kontekst biznesowy składa się z czterech zintegrowanych ze sobą elementów: misji (w co wierzymy), wizji (do czego dążymy), wartości (czym będziemy się kierować wspierając misję i wizję) i celów strategicznych (jak to zmierzymy). Kontekst biznesowy powinien być określony na jednej stronie (plakacie) i powinien być tak samo interpretowany przez pracownika. Dlatego misja i wizja powinny być jednozdaniowe, wartości powinno być maksymalnie pięć, a cele strategiczne zawsze muszą być zdefiniowane konkretną liczbą.

Refleksję strategiczną możemy uznać za zakończoną tylko wtedy, gdy wszyscy członkowie gremium strategicznego wierzą, rozumieją i deklarują wsparcie dla wypracowanego kontekstu biznesowego. Powstaje plakat z podpisami wszystkich członków zarządu i menedżerów.

Krok 2: Kierunek

Warunek docelowy: min. 80% pracowników zdecydowało, jak chcieliby pracować.

To drugi krok transformacji strategicznej. Nadrzędnym celem w tym kroku jest zburzenie muru berlińskiego i zaproszenie wszystkich pracowników do wspólnego tworzenia firmy. Kierunek pracowników wspiera kontekst biznesowy menedżerów. Kierunek jest zawsze w trzech obszarach. Ludzi – czyli perspektywy pracowników. Efektywności – czyli perspektywy klienta. Wzrostu, czyli perspektywy firmy. Kierunek najczęściej pozostawiamy na poziomie KPI. W praktyce nie decydujemy się na definiowanie konkretnych celów liczbowych dla poszczególnych składników kierunku. Kierunek pokazuje nam, w którą stronę mamy skierować nasze działania, a nie, co konkretnie osiągnąć. To drogowskaz dla wszystkich procesów w firmie.

Kierunek to ten moment w procesie transformacji, w którym zarząd i menedżerowie powinni „ugryźć się w język”, pozwalając pracownikom zdecydować, jak chcą pracować.

Krok 3: Konsensus

Warunek docelowy: 100% interesariuszy zgadza się co do tego, jaki jest obecnie procent wartości dodanej w procesach.

Ten trzeci krok transformacji strategicznej nie jest analizą stanu obecnego. Nadrzędnym zadaniem konsensusu odnośnie status quo nie jest samo przeprowadzenie diagnozy organizacji, lecz uzyskanie zgodności wszystkich interesariuszy co do stanu obecnego. Z tego powodu konsensus trwa nawet trzy razy dłużej niż standardowa analiza procesów. Konsensus składa się z trzech faz. W pierwszej kolejności przeprowadzamy tzw. One Step Ahead, następnie mapujemy proces zarówno z perspektywy klienta, jak i perspektywy wewnętrznej. Całość domykamy parafrazą – obrona przed zarządem i 100% zgody.

Konsensus to najbardziej monotonny krok transformacji, który oznacza żmudne zbieranie faktów w Gemba. Faza ta trwa zazwyczaj od kilku do kilkunastu tygodni i z tego powodu część ludzi porzuca konsensus zanim uzyska warunek docelowy, czyli 100% interesariuszy zgadza się co do tego, jaki jest obecnie procent wartości dodanej w procesach. Jednak jeśli chcemy opierać się na faktach, a nie opiniach, warto być skrupulatnym i dokończyć ten krok.

Krok 4: Leadership 734

Warunek docelowy: 100% liderów przewodzi w ten sam sposób: wszyscy maja wspólne cele, nikt nie musi się niczego domyślać, każdy rozumie swoją rolę w realizacji kontekstu.

Przywództwo to umiejętność podłączania ludzi i procesów do strategii (zapewnienie przyszłych warunków do standardowego zarządzania). Zarządzanie to sposób zachowania lidera na co dzień – planowanie, działanie, weryfikacja wyników i ciągłe rozwiązywanie problemów.

Liczby 734 to cyfry opisujące trzy elementy fundamentu Strategii Lean: 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii, 3 elementy zarządzania wizualnego i 4 etapy rozwoju ludzi i zespołów.

Leadership 734 to serce, umysł i ręce. Najpierw przeprowadzamy selekcję, by mieć dobrych ludzi (serce) oraz odpowiednich liderów (umysł), a dopiero później 7, 3 i 4 (ręce). Elementy Leadership 734 nie będą działały w organizacji, jeśli nie przeprowadzimy selekcji na stanowiskach liderskich oraz menedżerskich. Nie jesteśmy w stanie zbudować fundamentu Strategii Lean bez odpowiednich cech serca i umiejętności umysłu liderów.

Krok 5: Model doskonalenia/ Model zarządzania

Warunek docelowy: 100% pracowników świadomie, zgodnie z rolą, realizuje kontekst biznesowy firmy (misja, wizja, cele strategiczne), jednocześnie identyfikując i eliminując marnotrawstwo. Praca + LEAN

5 krok transformacji strategicznej to normalna praca. Celem tego kroku jest stworzenie takich warunków w organizacji, kiedy doskonalenie wspiera biznes, a nie mu przeszkadza. Oznacza to, że świadoma realizacja kontekstu oraz identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa odbywają się jednocześnie, czyli praca = praca + lean.

Model doskonalenia to wybrany przez organizację standardowy sposób pracy oraz wybrany przez organizację standardowy sposób doskonalenia tej pracy. Czyli jak będziemy dodawać wartość oraz jak często i jakimi metodami będziemy w tym samym czasie realizować cykl doskonalenia (identyfikować i eliminować marnotrawstwo).

Model zarządzania to wybrany przez organizację standardowy sposób, w jaki powinni zarządzać – zachowywać się na co dzień – liderzy, aby pracownicy świadomie mogli realizować kontekst biznesowy przy jednoczesnym zapewnieniu funkcjonowania odpowiedniego modelu doskonalenia.

Praca = praca + LEAN, czyli normalna praca

W wyniku przeprowadzenia firmy przez kroki od 1 do 5 osiągamy pięć warunków docelowych, które oznaczają, że wyeliminowaliśmy Wielką 5 patologii biznesowych:

My i Oni – silosy: ponad 95% członków zarządu, menedżerów nie zna wizji, misji i celów strategicznych
Ludzie przychodzą do roboty: jedynie 12% ludzi w Polsce odczuwa satysfakcję z pracy
Opinie zamiast faktów: ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych
Ego-menedżerowie: więcej niż 90% liderów improwizuje w pracy
Doskonalenie przeszkadza biznesowi: 9 na 10 prób trwałego zaangażowania ludzi w Lean nie udaje się

Podczas pracy z klientami często słyszymy, że pracy takiej organizacji „leanowej”, która spełnia wszystkie pięć warunków docelowych, nie powinno się nazywać „normalną pracą”. Przecież w normalnych firmach występują te wszystkie patologie i nigdy nie będzie tak, że ludzie będą zadowoleni, a firma będzie osiągać świetne wyniki… W Leanpassion mamy odmienne zdanie. Normalność to właśnie codzienność bez patologii, bo przecież zjawiska patologiczne w normalnym życiu są piętnowane i marginalne.

Dlatego, aby normalnie pracować, menedżerowie powinni rozpocząć walkę z patologiami na poważnie. Liderzy powinni czuć się odpowiedzialni społecznie za pracowników, a pracownicy powinni wybierać przede wszystkim te firmy, które dają im po prostu szczęście z pracy. Normalna praca jest jak najbardziej uzasadniona, a organizacje bez 5 patologii biznesowych powinny być wzorem do naśladowania. Jest wiele firm, w których ludzie świadomie realizują kontekst biznesowy, a dodatkowo identyfikacja i eliminacja marnotrawstw jest takim normalnym, codziennym nawykiem.

„Normalnie pracować” powinno oznaczać, że ludzie z chęcią przychodzą do firmy, ponieważ biorą udział w realizacji misji, wizji i celów strategicznych. Normalne jest to, że każdy w zespole gra swoją rolę, ponieważ doskonale rozumie, na czym ona polega i jak wpływa na realizację kontekstu biznesowego. Normalne jest to, że lider przez większość czasu jest z ludźmi przy procesie, czyli w Gemba, nie improwizuje, bo dokładnie rozumie swoją odpowiedzialność i stosuje model zarządzania każdego dnia. Normalne jest to, że zarząd, menedżerowie oraz liderzy i pracownicy dążą do realizacji tego samego celu i nie ma podziału na MY i ONI. Normalne jest to, że zespół ciągle się doskonali, rozwiązując problemy według własnego modelu doskonalenia.

Rola lidera w transformacji strategicznej

Z doświadczeń Leanpassion w pracy z ponad 500 klientami wynika, że nie ma szans na to, żeby utrzymać zmianę i mieć w firmie lean zainstalowany na stałe, jeśli nie włączymy do tego liderów. To oni mają pracować w pewnym standardowym schemacie, tak by ciągle motywować zespoły do kwestionowania status quo. Jak pisze Radek Drzewiecki w swojej książce Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków: „Niestety z tą całą strategią lean jest jak z pielęgnacją ogrodu. Pracowaliśmy latami, a odpuściliśmy na moment i zamiast pięknego trawnika pojawiają się z powrotem chwasty – patologie biznesowe”.

Dlatego krok piąty transformacji to dobry moment, aby zaprojektować odpowiedni model zarządzania, czyli sposób zachowania liderów na co dzień, zapewniający świadomą realizację kontekstu biznesowego oraz częstotliwość i sposób rozwiązywania problemów na co dzień, który będzie motorem napędowym modelu doskonalenia – normalnej pracy, czyli częstotliwości i sposobu rozwiązywania problemów podczas codziennej pracy.

Cykle doskonalenia

Część organizacji, rozpoczynając swoją przygodę z Lean, chce bardzo szybko doprowadzić do stanu doskonalenia tu i teraz. Jednak w praktyce dochodzenie do poziomu, gdzie pracownicy sami z siebie podnoszą rękę za każdym razem, kiedy widzą problem, a właściwie odstępstwo od standardu, zajmuje wiele lat. Na szczęście możemy doprowadzić do takiej sytuacji, w której problemy może nie będą identyfikowane i rozwiązywane w czasie rzeczywistym, a na przykład na zakończenie każdego dnia lub też, jeśli tylko będziemy na to gotowi, co godzinę.

Dlatego Radek Drzewiecki stworzył dwa cykle doskonalenia:

Dzienny: CEL -> WYNIK -> KAIZEN
Godzinowy: CEL -> WYNIK -> PROBLEM

Te dwa cykle doskonalenia to swego rodzaju kompromis pomiędzy stanem idealnym a tym, co jest do zrealizowania w relatywnie krótkim czasie (2-3 lata). Ważne zatem jest, aby identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa odbywała się w sposób standardowy, z regularna częstotliwością, według jasno określonego modelu, wzorca. Co prawda odrywamy wówczas pracowników od pracy, jednak jest to robione w systematyczny i standardowy, nieimprowizowany sposób. Zawsze w Gemba, nigdy na sali spotkań!

Niezależnie od tego, czy osiągniemy stan doskonalenia tu i teraz, czy identyfikacja i eliminacja problemów będzie się odbywała codziennie albo co godzinę, należy zwrócić uwagę na jeden wspólny mianownik. Co jakiś konkretny czas trzeba zatrzymać się po to, by przemyśleć co nam przeszkadza w osiągnięciu celów i jak możemy sobie z tym poradzić. Wszystko odbywa się podczas regularnej pracy, zawsze w Gemba i zawsze w sposób systematyczny, powtarzalny, po prostu modelowy. W ten sposób zaciera się różnica pomiędzy pracą oraz doskonaleniem. Mówiąc wprost, praca i doskonalenie stanowią całość – normalną pracę.

A zatem kiedy możemy powiedzieć, że staliśmy się Lean? Kiedy przeprowadziliśmy transformację strategiczną całej organizacji – po zapewnieniu osiągnięcia pięciu warunków docelowych wyeliminowaliśmy Wielką 5 patologii biznesowych. Po wypracowaniu przez organizację odpowiedniego, własnego modelu zarządzania i doskonalenia, nadszedł czas na normalną pracę.

Co daje organizacji transformacja strategiczna

Podczas refleksji strategicznej tworzymy kontekst biznesowy. Dobrze zdefiniowana misja, wizja, wartości i cele strategiczne są gwarancją wyróżnienia się na rynku.

Kierunek odpowiada na pytanie, jak powinniśmy pracować, aby móc nasz kontekst biznesowy zrealizować. Dobrze zrobiony obala mur berliński pomiędzy zarządem i menedżerami oraz pracownikami i ich przełożonymi. Cały poziom operacyjny organizacji dołącza do transformacji strategicznej.

Konsensus odnośnie status quo oznacza uzyskanie zgodności wśród wszystkich pracowników, liderów, kierowników, menedżerów, członków zarządu, związków zawodowych co do tego, jakie są fakty, czyli jaki jest procent wartości dodanej w procesach. Do uzyskania konsensusu niezbędne jest przeanalizowanie dwóch perspektyw – perspektywy klienta i perspektywy procesów wewnętrznych organizacji.

Leadership 734 to fundament Strategii Lean. Trzeba mu poświęcić wiele czasu i energii, by standard przywództwa organizacji był naprawdę mocny i wytrzymywał nieprzewidywalne turbulencje. Jeśli odpowiednio przeprowadzimy selekcję, na stanowiskach liderskich pojawią się właściwi ludzie o odpowiednim sercu i umyśle. Z kolei trzy elementy 7, 3, 4 zapewniają takie warunki funkcjonowania organizacji, w których wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać i każdy, zgodnie ze swoją rolą, jest zaangażowany w realizację kontekstu biznesowego. Poprzez Leadership 734 podłączyliśmy wszystkie procesy i wszystkich pracowników do strategii organizacji, jej kontekstu biznesowego.

W wyniku przeprowadzenia firmy przez kroki od 1 do 4 (refleksja strategiczna, kierunek, konsensus, Leadership 473), osiągnęliśmy cztery warunki docelowe, które oznaczają, że wyeliminowaliśmy cztery patologie biznesowe. Usunęliśmy silosy horyzontalne, ponieważ kierunek pracowników wspiera kontekst biznesowy menedżerów. Pracownicy nie musza już przychodzić „do roboty”, ponieważ sami zdecydowali, jak chcieliby pracować. To jest ogromnie ważne w kontekście ich satysfakcji i zaangażowania. Uzyskaliśmy konsensus odnośnie faktów, a więc przestaliśmy opierać się na opiniach. Liderzy już nie improwizują, ponieważ poprzez Leadership 734 stworzyliśmy standard przywództwa. Wyeliminowaliśmy silosy wertykalne, ponieważ wszyscy mają wspólne cele. To kolejny ogromny krok w kierunku satysfakcji i zaangażowania, ponieważ wszyscy rozumieją swoją rolę w firmie. Dzięki wprowadzeniu zarządzania wizualnego nikt nie musi się niczego domyślać.

Firma, która przejdzie te 4 kroki, jest w stanie wyprzedzić konkurencję o lata świetlne, jak mówi Radek Drzewiecki. Jedynym warunkiem jest to, aby transformacji strategicznej nie potraktować jako zrywu. Dlatego minimum raz do roku należy weryfikować osiągnięte warunki docelowe, a wtedy ludzie będą szczęśliwi, a firma świetna. Dzięki czterem etapom rozwoju ludzi i zespołów zdefiniowaliśmy role dla każdego poziomu zarządzania. Skaskadowaliśmy strategię, a więc wszyscy mają wspólne cele, a całość połączyliśmy zarządzaniem wizualnym, więc nikt niczego nie musi się domyślać. Dodatkowo, dzięki standardowemu przywództwu – Leadership 734, stworzyliśmy ramy do standardowego zarządzania. Teraz powinniśmy zacząć pracować według nowego rozdania. Tak jak w sporcie, zaczyna się mecz, wszyscy grają wcześniej określoną dla siebie indywidualną i zespołową rolę, ale tym razem zarówno zawodnicy, jak i trenerzy dokładnie wiedzą, co mają robić.

Jednakże aby tak się stało, należy uzyskać piąty, ostatni warunek docelowy: praca = praca + LEAN. Ludzie znają i rozumieją już swoją rolę, a dzięki osiągnięciu piątego warunku docelowego zaczną w końcu ją grać. Praca + LEAN to taka praca, w której dodajemy wartość oraz równolegle się doskonalimy. Po prostu pracujemy i co jakiś czas zatrzymujemy się, by porozmawiać i tym, co możemy zrobić lepiej. Nie jest to jednak rozmowa o pomysłach, lecz o konkretnych problemach, które zakłócają przepływ pracy. Nadrzędnym celem piątego kroku transformacji strategicznej jest pozbycie się patologii biznesowej numer 5, kiedy to doskonalenie przeszkadza biznesowi, kiedy rozwiązywanie problemów jest incydentalne i na ogół ma miejsce tylko wtedy, gdy znajdziemy na to czas. Zazwyczaj firmy gonią za wynikami, a doskonalenie jest elementem przeszkadzającym w pracy. Z drugiej strony, doskonalenie tu i teraz nie jest jedynym świadectwem bycia Lean. Ważniejsze jest to, by w pierwszej kolejności zapewnić powtarzalny, regularny, modelowy cykl doskonalenia, a dopiero później dążyć do identyfikacji i eliminacji problemów w czasie rzeczywistym. Praca + LEAN dokładnie w tym samym czasie powinny być idealnym stanem docelowym, tylko wtedy „normalna praca” jest możliwa.

Jak przeprowadzić transformację strategiczną organizacji?

Przede wszystkim potrzebujesz do tego wiary, determinacji i pokory. Na każdym poziomie Twojej organizacji. Transformację strategiczną można przeprowadzić na dwa sposoby – zatrudniając firmę doradczą, z bogatym portfolio takich transformacji strategicznych lean, lub kształcisz się i pozyskujesz wiedzę i umiejętności, aby transformację przeprowadzić samodzielnie.

W Leanpassion pomagamy organizacjom stać się Lean, w ciągu 16 lat działalności przeprowadziliśmy ponad 400 transformacji, z czego około 150 w branży produkcyjnej i ponad 200 w branży usługowej. Z naszego doświadczenia wynika, że niemal w każdej organizacji występują przynajmniej trzy z pięciu patologii biznesowych, co w rezultacie powoduje, że nie ma szans na zaangażowanie pracowników (główny problem biznesowy dzisiejszych firm) nie tylko w firmę, ale w cokolwiek.

Większość firm szuka rozwiązań, wdrożeń, szkoleń, które zazwyczaj są tylko punktowe, powierzchowne i nie prowadzą do trwałej zmiany. Wiesz, jaki jest największy problem programów szkoleniowych? Większość z nich nie prowadzi do transformacji organizacji. Po co więc właściciele firm mają inwestować w kolejne programy, o których pracownicy zapomną zaraz po otrzymaniu certyfikatu!

Dlatego stworzyliśmy jeden z najbardziej prestiżowych programów rozwojowych z jakimi Ty i Twoja kadra menedżerska możecie pracować. Lean Black Belt® jest odpowiedzią na skuteczne szkolenia, które angażują wszystkich pracowników, a jego efekty są natychmiast widoczne w wynikach oraz rachunku zysków i strat.

Jednym z największych wyzwań menedżerskich, do których Lean został stworzony, jest budowanie ponadprzeciętnej zdolności organizacji do adaptacji. Można to zrobić jedynie dzięki transformacji strategicznej całej organizacji. Dzięki programowi Lean Black Belt® nauczysz się, jak skutecznie przeprowadzać transformację strategiczną organizacji oraz jak tworzyć efektywne i angażujące środowisko pracy niezależnie od branży, w której jesteś dziś, bądź będziesz w przyszłości. To jedyny w Polsce program kompetencji Lean w ujęciu strategicznym, a nie tylko narzędziowym, dedykowany Właścicielom firm, CEO, Prezesom, Członkom Zarządu oraz kadrze menedżerskiej najwyższego szczebla.

W Strategii Lean zawarte jest samo sedno Lean, szansa na to, by transformacja zakończyła się sukcesem. Szansa na to, by zmiany, które wprowadzamy, były trwałe, by umożliwiały poprawienie wyników i utrzymanie zaangażowania pracowników. Obecne warunki społeczno-gospodarcze są doskonałą okazją do zmian, doskonalenia, do budowania ponadprzeciętnej zdolności organizacji do adaptacji, która przygotuje firmę na nieprzewidywalne kryzysy.

W jaki sposób Lean Black Belt® otworzy przed Tobą nowe możliwości? >> sprawdź

______________________________________

Możesz również skontaktować się z naszym ekspertem >> bezpłatna konsultacja

____________________________________

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o tworzeniu kultury ciągłego doskonalenia, o Strategii Lean, czyli sposobie na to, żeby mieć świetną firmę, w której ludzie będą szczęśliwi w pracy, polecamy lekturę bestsellerowej książki Radka Drzewieckiego Strategia Lean. Dlaczego w Wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się Poniedziałków. Książkę możesz kupić na stronie radekdrzewiecki.pl

Kiedy organizacja staje się Lean?