Najwięksi zabójcy efektywności i zaangażowania w firmie:

Patologia nr 2: Improwizowane Przywództwo

W jaki sposób Skuteczny CEO może zbudować środowisko pracy, w którym ludzie są zaangażowani w firmę i jej doskonalenie. 

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

odcinek 6

KILLERÓW TRZECH – CZYLI JAK ZABIĆ EFEKTYWNOŚĆ I ZAANGAŻOWANIE – CZĘŚĆ 2: IMPROWIZOWANE PRZYWÓDZTWO

W tym odcinku opowiem o Improwizowanym Przywództwie, drugiej patologii biznesowej występującej w większości organizacji oraz w jaki sposób Skuteczny CEO powinien się jej pozbyć, aby zbudować środowisko pracy, w którym ludzie są zaangażowani w firmę i jej doskonalenie.

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 6:
  • Leadership – drugie, zaraz po strategii, najbardziej nadinterpretowane słowo w polskim biznesie
  • zarządzanie poprzez „trzymanie kciuków”
  • trzy błędy w interpretacji pojęć przywództwo i zarządzanie wg Kottera
  • potrzeba świadomego przywództwa oraz skutecznego zarządzania
  • improwizowane przywództwo: główny problem, przyczyna i rozwiązanie
  • zaangażowanie menedżerów, aby to oni podłączyli swoich ludzi pod strategię firmy

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify

Transkrypcja podcastu

Odcinek 6

Killerów Trzech, czyli jak zabić efektywność i zaangażowanie – część 2: Improwizowane Przywództwo

Dzień dobry, Moi Drodzy!  

Cieszę się, że znów spotykamy się w ten wtorkowy poranek. W dzisiejszym epizodzie kontynuujemy temat trzech głównych problemów biznesowych. Takich, z którymi boryka się większość organizacji. Jak pamiętacie, ta trójka, o której ostatnio mówiłem, to najwięksi zabójcy efektywności oraz zaangażowania w firmie. Dlatego nazwałem je patologiami biznesowymi. 

Jeśli chodzi o te problemy, to branże wcale nie są tak specyficzne. Tak jak mówiłem Wam ostatnio, w prawie wszystkich organizacjach trzech głównych zabójców efektywności i zaangażowania to: My i Oni, czyli silosy – numer jeden, Improwizowane Przywództwo – numer dwa oraz Opieranie się na opiniach zamiast na faktach. Prowadzę mój biznes już ponad szesnaście lat i z doświadczenia wiem, że wyeliminowanie tych właśnie trzech problemów daje niesamowite rezultaty i to zarówno pod kątem takich wyników jak wzrost, efektywność oraz zdolność do adaptacji, o których mówiłem Wam w pierwszym odcinku, jak i perspektywy pracownika, czyli jego zadowolenia, tudzież zaangażowania. 

W poprzednim odcinku skupiliśmy się na problemie numer jeden: MY I ONI – SILOSY. To, na co zwróciłem uwagę tydzień temu w kontekście tychże silosów, to że wszyscy wiedzą, zdają sobie sprawę z tego, że występują silosy wertykalne, czyli podział pomiędzy działami, departamentami, podczas gdy najbardziej destrukcyjnym silosem w organizacji jest podział pomiędzy tymi, co zarządzają, a resztą. Podział pomiędzy zarządem, top managementem, a resztą. Pierwszym zadaniem dla skutecznego CEO będzie pozbycie się tego podziału, tego silosu horyzontalnego, nazywanego przeze mnie Murem Berlińskim, i podłączenie pracowników do firmy. By to zrobić, należy zacząć od „Dlaczego?”, to znaczy nadać sens istnienia w organizacji.  

Skuteczny CEO nie podchodzi do sprawy po macoszemu, tylko rozumie problem, znajduje przyczynę i rozwiązuje ten problem, dążąc do zapewnienia pewnej sytuacji, doprowadzenia do pewnej sytuacji, a nie tylko wdrażając zmianę. Dlatego w kontekście pozbycia się Silosów – My i Oni, pierwszą rzeczą, do której będziemy dążyć – sytuacja, do której chcemy doprowadzić jako skuteczni CEO, to jest że 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera sens istnienia, misję, wizję i cele strategiczne. 

W dzisiejszym odcinku porozmawiamy o drugiej patologii biznesowej, o IMPROWIZOWANYM PRZYWÓDZTWIE. 

Improwizowane Przywództwo

Przywództwo to jest mój ulubiony temat, taki konik. Lubię rozbierać go na części pierwsze. Przygotujcie się więc na odrobinę dłuższy odcinek, ale myślę, że warto.  

Leadership to drugie najbardziej nadinterpretowane słowo w polskim biznesie. Pewnie część z Was zastanawia się teraz, co jest numerem jeden na tej liście. Pomyślcie przez chwilę. Co to będzie? Odmieniana przez wszystkie przypadki podstawa wyznaczania kierunku rozwoju dla firm. To, co prezesi i członkowie zarządu lubią najbardziej. Kiedy wymawiamy to słowo, przyciągamy od razu uwagę top managementu. Domyślacie się, jakie to jest słowo? 

Pierwsze najbardziej nadinterpretowane słowo w polskim biznesie to  „strategia”. Jeżeli mówicie o czymś „strategic” czy „to ma poziom strategiczny”, to wszyscy nagle zaczynają słuchać. Tymczasem, jak zaczynacie pytać: „Czym jest dla Ciebie strategia?” to tyle ludzi, ile opinii. Wszyscy wiedzą, że istnieje, ale mało kto oprócz CEO wie, o co w niej tak naprawdę chodzi. 

Dzisiaj skupiamy się na przywództwie, a raczej na tym, że 90% ludzi przewodzi czy też zarządza – bo różnie liderzy raz menedżerowie nazywają, definiują swoją rolę w organizacji – w każdym razie 90%  liderów,  menedżerów, kierowników zarządza, przewodzi przez „trzymanie kciuków”. Oznacza to dla mnie, że „będzie, będzie, będzie, będzie”. Nie jest to absolutnie niczyja wina, tak jak Wam mówiłem przez pierwsze kilka odcinków, ponieważ ludzie mają dobre intencje. 

Tak jak w poprzednim odcinku, chcę, żebyście zrozumieli problem, zidentyfikowali przyczynę oraz wprowadzili rozwiązanie – w tej właśnie kolejności. Będę Wam opowiadał o każdym z trzech problemów, a dzisiaj skupimy się właśnie na IMPROWIZOWANYM PRZYWÓDZTWIE, czyli: problem, przyczyna, rozwiązanie. 

Zacznijmy od zdefiniowania problemu. Słuchajcie uważnie. 90% menedżerów na pytanie: „Jak motywujesz, jak zarządzasz swoim zespołem?” odpowiada: „Jak to, jak? Normalnie”. I kiedy zadajesz pytanie: „A co to znaczy normalnie?”, najczęściej dochodzi do konfrontacji. Ludzie się tak bardzo denerwują, ja później powiem Wam dlaczego myślę, że tak jest. Podstawą tych nerwów jest po prostu ego. Ludzie boją się, że wyjdzie, że nie umieją, a przecież nie chcą nikogo zawieść: „Dopiero co zostałem awansowany, dostałem dużą odpowiedzialność, więc muszę być supermanem”. 

Przywództwo to, po strategii, jedno z najczęściej nadużywanych słów, gdy mowa o organizacjach. Ludzie stosują je wymiennie z zarządzaniem i najczęściej uważają, że dziś przywództwo powinno to zarządzanie zastąpić. To naprawdę jest takie nieporozumienie myślowe, nieporozumienie pojęciowe, które utrudnia sensowną rozmowę na temat organizacji w XXI wieku. 

Mówiłem Wam, że jestem fanem Simona Sinka, Johna Maxwella i Jima Collinsa. Jeden z moich największych autorytetów, John Kotter, jest profesorem przywództwa na Harvard Business School i dyrektorem do spraw innowacji w Kotter International, firmie doradztwa strategicznego. Według niego, ludzie nie rozumieją różnicy pomiędzy przywództwem i zarządzaniem oraz zadań, jakie za nimi stoją. Nie rozumieją też, że zarówno jedno, jak i drugie jest w firmie niezbędne. Potrzebujemy nie tylko mistrzowskiego zarządzania, ale również potrzebujemy  świadomego  – jak ja bym powiedział, podążając za Kotterem – światowej klasy przywództwa, czyli potrzebujemy jednego i drugiego. 

Zanim przejdziemy do tego, czym jest to przywództwo, pamiętajcie o tym, że 90% ludzi na pytanie: „Jak zarządzasz ludźmi?” odpowiada: „Normalnie”. Wcale nie, że daje podwyżki, motywuje, deleguje czy też wyznacza kierunek, tylko mówi: „Normalnie, tak jak każdy”. 

Trzy błędy, o których mówi Kotter, jakie ludzie popełniają używając słów przywództwo i zarządzanie są następujące. Numer jeden – ludzie posługują się tymi terminami zarządzanie i przywództwo naprzemiennie. Pokazuje to, że nie rozumieją istotnej różnicy, jaka między nimi zachodzi oraz szczególnych zadań, jakie pociąga za sobą odgrywanie każdej z tych ról. To jest numer jeden, pierwszy błąd. 

Drugi – ludzie posługują się terminem przywództwo odnosząc się do najwyższych szczebli kadry zarządzającej, mając na myśli najwyższe stanowiska w hierarchii, natomiast terminem zarządzanie określają wszystkie szczeble kierownictwa, które znajdują się poniżej tego poziomu. Mówiłem już wielokrotnie, że organizacje są hierarchiczne, czyli przywództwo, top management, CEO, zarządzanie, i cała reszta. Pozostałe osoby, to szeregowi pracownicy, specjaliści, pracownicy samodzielni. Takie potraktowanie tematu jest równie błędne, co bardzo mylące. Czyli numer jeden, ludzie mylą pojęcia przywództwo i zarządzanie, numer dwa, jeśli chodzi o błędy, ludzie mówią przywództwo – top management, a zarządzanie to są wszystkie pozostałe szczeble kierownicze. 

Numer trzy, bardzo istotny błąd, ludzie często myślą o przywództwie pod kątem cech osobowościowych, zwykle utożsamiając je z charyzmą. Ponieważ niewielu ludzi charakteryzuje się prawdziwą charyzmą, prowadzi to do logicznej konkluzji, że równie niewielu ludzi może odgrywać role przywódcze. I to jest trzeci błąd, który może wpędzić nas w jeszcze większe kłopoty. John Kotter powiedział to na łamach Harvard Business Review w 2017 roku w artykule Zarządzanie to nie przywództwo. 

Organizacje są hierarchiczne, nie wiem, czy się zgodzicie ze mną, ale ja prowadzę ten biznes 16 lat, jestem ponad 20 lat w biznesie i rzadko kiedy spotykam firmę nie hierarchiczną, czyli jest zarząd, dyrektorzy czy też  menedżerowie, średni szczebel i tak dalej. Mamy top management, mamy średni szczebel, mamy menedżerów liniowych, mamy team leaderów, generalnie 90% menedżerów. Niezależnie od tego, gdzie w tej hierarchii się znajduję, improwizuję w swojej roli. Natomiast im wyżej w organizacji, tym więcej jest prawdopodobieństwa, że to improwizowanie nie przeszkadza tej organizacji. Nie wiem, czy wiecie, co mam na myśli. 

Na poziomie top managementu wygląda to tak, że większość osób, która jest w zarządzie nie dostała się tam przez przypadek. Tam jest więcej talentu, rzecz jasna, w związku z tym to improwizowanie nie przeszkadza organizacji, ponieważ ludzie potrafią to robić. Nie mają żadnych opartych zasad zarządzania czy też przywództwa, ale po prostu improwizują, bo uważają, że tak należy.  

Im naprawdę wychodzi, ale jak przejdziemy na te niższe szczeble w hierarchii organizacji, to weźmy sobie zasadę Pareto. Mam nadzieję, że wszyscy ją znacie, dwadzieścia do osiemdziesięciu, nie będę tutaj o tym opowiadał. Przyłóżmy ją do relacji menedżer-pracownik. Weźcie sobie kartkę, jak możecie, spróbujcie narysować taką matrycę, gdzie na osi pionowej są pracownicy, a na osi poziomej są menedżerowie. Załóżmy, że 20% menedżerów jest orłami, talentami i weźmy tutaj menedżerów najniższego szczebla, liniowych, team leaderów, brygadzistów, czyli oni są na osi poziomej. Na osi pionowej są pracownicy, a na osi poziomej są menedżerowie. 

Załóżmy, przykładając zasadę Pareto, że 20% menedżerów jest orłami, jest talentami, ma talent do bycia przywódcą, a 80% jest po prostu, wybaczcie to słowo, przeciętna. Nie ma nic złego w tej przeciętności, bo na tych ludziach będziemy budować przewagę konkurencyjną, jest ich większość, ale 80% po prostu nie ma talentu do bycia liderem. Może być fajnym liderem, może być przełożonym, ale nie ma do tego talentu. Mamy tę oś poziomą. 

W drugiej perspektywie mamy pracowników. Ponad 80% z nich, jak już mówiłem w odcinku o badaniach satysfakcji, nie odczuwa satysfakcji z pracy. Przychodzi do roboty, bo musi, bo ma na przykład kredyt hipoteczny, a mniej niż 20% lubi to, co robi, spełnia się, jest zmotywowana, co ważne, wewnętrznie. Jeśli zestawimy te liczby ze sobą i pomnożymy je, to co nam wyjdzie? Otóż jak przystawimy 20% utalentowanych menedżerów do 20%  ludzi, którzy są zmotywowani w pracy, to wyjdzie nam, że jedynie w 4%  przypadków utalentowany menedżer spotyka się ze zmotywowanym pracownikiem. Mam nadzieję, że mnie rozumiecie. Co prowadzi również do pewnej konkluzji, że w 64% przypadków przeciętny lider spotyka się z pracownikiem, który przychodzi do pracy, bo nie ma innego wyjścia.  

Większość sytuacji mamy takich, że menedżer, który nie ma talentu do zarządzania, do bycia super przywódcą na podstawie improwizowania musi dostać standardy, musi mieć pomysł na siebie, musi zostać wyedukowany, spotyka się z pracownikiem, który przychodzi do pracy i mówi: „Wybierz rękę, w którą najpierw możesz mnie pocałować”. To prowadzi do tragedii, bo nie możemy liczyć na to, że mamy samych utalentowanych menedżerów i nasi ludzie są mega zmotywowani. Jak już Wam mówiłem, zaangażowanie to jest nowotwór XXI wieku. Jak to mówią Niemcy: „Da liegt der Hund begraben”, czyli „Tu leży pies pogrzebany”. W zdecydowanej liczbie przypadków, jeśli menedżer udaje, że zarządza, to pracownicy udają, że pracują. 

Według moich wyliczeń, w Polsce mamy około dwa miliony menedżerów  liniowych, bezpośrednich przełożonych pracowników. Wyobraźcie sobie, że rekrutujemy ludzi, robimy te wszystkie badania zaangażowania, skupiamy się na benefitach i wrzucamy tych z trudem zdobytych ludzi do środowiska, w którym większość kierowników na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiada: „Jak to, jak? Normalnie”. To jest ta główna przyczyna braku podłączenia ludzi do strategii firmy. 

Potrzebujemy więc, Moi Drodzy, świadomego przywództwa oraz skutecznego zarządzania na każdym szczeblu organizacji, zwłaszcza na najniższym i średnim poziomie. Top management też często improwizuje, jak mówiłem, ale tam jest więcej talentu, w związku z tym nie ma to tak negatywnego wpływu na firmę i ludzi. Znamy już problem, 90%  menedżerów liniowych, bezpośrednich przełożonych pracowników, na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiada: „Jak to, jak? Normalnie”. I kiedy menedżerowie udają, że zarządzają, pracownicy udają, że pracują. 

Mamy problem, ale jaka jest jego przyczyna? Żeby zrozumieć przyczynę, opowiem Wam pewną historię, którą opisałem w swojej książce. To nie jest moja historia, to jest historia pewnego indyjskiego mówcy motywacyjnego, Gaur Gopal Das.  

Otóż pewien Hindus i słynny angielski naukowiec lecą samolotem z New Delhi do Londynu. Siedzą obok siebie, podróż się dłuży, Hindus przysypia.  Anglik go nagle budzi, bo się strasznie nudzi, nawet się zrymowało, i mówi: „Może zrobimy coś, co nas trochę rozerwie, podróż jest długa, proponuję jakąś grę”. Hindus mówi: „Daj mi spokój, idę spać”. Naukowiec jest pewny siebie – w grach logicznych, umysłowych nie ma sobie równych – proponuje więc następujące zasady, aby zachęcić Hindusa: „Ja będę zadawał pytanie, jeśli nie zgadniesz, płacisz mi pięćdziesiąt rupii, jeśli ty zadasz pytanie, a ja nie zgadnę, płacę Tobie pięć tysięcy rupii”. Takie zasady. „Bo jak wiesz, ja jestem najlepszym angielskim naukowcem, jeszcze nikt nigdy ze mną nie wygrał w grę. Zobaczmy, kto ma rację.” 

Hindus jest zainteresowany dość dobrym zarobkiem. „Ok, ale niech Pan zacznie”, mówi do Anglika. Naukowiec zaciera ręce z zadowoleniem i pyta: „Jaka jest odległość pomiędzy ziemią a księżycem?”. Hindus się zastanawia, ale dosłownie chwileczkę, następnie wyciąga pięćdziesiąt rupii i mówi: „Nie wiem”. Anglik zaciera ręce i mówi: „Yes, jeszcze nikt mnie nie pokonał w tę grę, jestem najlepszy”. Po chwili zadowolony mówi: „A teraz Twoja kolej, dawaj mi pytanie”. A Hindus tak się patrzy i mówi: „Co to za zwierzę, które idąc w góry ma trzy nogi, a schodząc z gór ma cztery nogi?”. Anglika trochę zatkało, głowi się, powtarza pytanie, prosi stewardessę o połączenie z Internetem, nie znajduje odpowiedzi. Dzwoni do kolegów z Cambridge, dzwoni do znajomych z Harvardu, nie znajduje odpowiedzi. Kiedy kończą mu się pieniądze na karcie, prosi o audiencję u pilotów, przechodzi się po samolocie, wypytuje pasażerów, cały spocony, włosy potargane. Wyobraźcie sobie tę sytuację.  

Wreszcie poddaje się, załamany wyjmuje i odlicza pięć tysięcy rupii i mówi: „Nie wiem”. I teraz Hindus bierze pieniądze i jakby nigdy nic idzie dalej spać. Po chwili upokorzony, wściekły angielski naukowiec szarpie go i żąda wyjaśnień: „Panie, właśnie po raz pierwszy w historii przegrałem w grę «Kto ma rację», nie może Pan tak po prostu iść spać, żądam wyjaśnień. Co to za zwierzę, które wchodzi w góry i ma trzy nogi, jak schodzi z góry ma cztery nogi? Chyba należy mi się odpowiedź, zapłaciłem pięć tysięcy rupii”. A Hindus tak spokojnie wyciąga pięćdziesiąt rupii i mówi: „Nie wiem”. 

To jest opowieść Gaur Gopal Das, indyjskiego mówcy motywacyjnego. Ta opowieść jest o ego, o tym, że tak bardzo potrzebujemy mieć rację, tak bardzo wstydzimy się tego, że czegoś nie wiemy, skoro wszyscy naokoło opowiadają o tym, jak to leadership, the new way of leadership, przywództwo… Ci ludzie są troszeczkę zakłopotani. Jestem menedżerem, więc wyobraźcie sobie taką sytuację, jak ma się do tego to ego, to muszę mieć rację. Zostałeś menedżerem, musisz być supermanem. Ja nazywam tę patologię Ego-menedżerowie. To znaczy mam tak duże ego, że na pewno muszę pokazać, że jestem najlepszy na świecie. Nie ma nic złego w tym, że ja nie wiem. Opłakane skutki ma to, że ja udaję, że wiem. Ego-menedżerowie, którzy są awansowani nie potrafią się często odnaleźć w relacji z pracownikami oraz ze swoimi szefami. On jest taki między młotem a kowadłem. Z jednej strony są pracownicy, którzy wymagają tego, żeby być motywowanymi, a z drugiej strony jest przełożony, który chce po prostu mieć wyniki i którego ja nie chcę zawieść. 

Był taki film kiedyś, nie wiem, czy go pamiętacie, Poranek Kojota, dość dawno. Tam była taka scena, kiedy był casting, on miał odegrać rolę gangstera i mówią do niego: „Zadzwonimy do Pana”, a on mówi: „Ja nie mam telefonu”. A oni mówią: „Ok, ok, ok, ok“. Jakoś to tak leciało. I to tak mniej więcej wygląda, jeśli chodzi o przywództwo: 

„Będziesz liderem, ok?”  

„Ok.”  

„A wiesz, jak być liderem?”  

„Ok.”  

„No to ok.”  

Top menedżer wyobraża sobie, że ten człowiek będzie zarządzał w oparciu o ramy, które ten top management ma, w oparciu o zasady, które ten top management sobie wymyślił. Pamiętajcie, że on też, ten top menedżer, ten członek zarządu, sobie wymyślił. Tymczasem on idzie i improwizuje. Takich ludzi mamy w Polsce z półtora miliona do milion osiemset, jeśli założymy, że 80-90% nie ma pomysłu na to, jak zarządzać, jak przewodzić. Nie mogę się przyznać, że czegoś nie potrafię, bo skoro mnie awansowali, to nie mogę nikogo zawieść. Mówienie, że czegoś nie umiem zostanie odebrane jako oznaka słabości. 

Nie wiem, czy się z tym spotkaliście, że ci ludzie grają kogoś, kim nie są.  „Boję się, że nie potrafię zarządzać tymi ludźmi – i wiecie, co to znaczy – więc najlepiej będzie, jak nie będę przebywał w gemba, tam gdzie oni pracują, tylko skupię się na innych ważnych rzeczach”. „Najlepiej zbuduję swój autorytet, kiedy zajmę się najtrudniejszymi zadaniami mojego zespołu”. Mamy prostą drogę do tego, żeby być firefighterem, żeby być strażakiem, zwłaszcza u ludzi, którzy zostali awansowani z zespołu, a według moich doświadczeń jest ich większość w organizacji. 

„Dodatkowe szkolenia oraz programy rozwojowe, które mam w firmie, są bardzo często przeintelektualizowane, trudne słowo, oraz niedopasowane do mojej roli. Natomiast ja w nich uczestniczę, pokazuję, że mi zależy, że wszystko rozumiem, przytakuję i deklaruję, że będę te wszystkie mądre rzeczy wykonywał w mojej pracy”. I teraz nie chodzi mi o to, że HR-y mają złe intencje, absolutnie, wręcz odwrotnie, chcą pomóc. Jednak znów, bardzo często podchodzimy do akademii, programów rozwojowych, wsparcia po macoszemu, idąc w pewnym nurcie stereotypów, utartych schematów. Tymczasem rozwiązanie jest prostsze: chodzi o świadome przywództwo oraz skuteczne zarządzanie – wiecie, taka lekka nutka ironii – na każdym szczeblu organizacji.  

Problem – 90% liderów na pytanie: „Jak motywujesz ludzi, jak zarządzasz zespołem?” mówi: „Jak to, jak? Normalnie”. Przyczyna – ego. To jest moja subiektywna ocena. „Tak bardzo zależy mi na tym, żeby nikogo nie zawieść, żeby pokazać pracownikom, że ja się znam, że w większości przypadków nie powiem, że czegoś nie wiem. Zwłaszcza, że na około słyszę tak mega mądre rzeczy, więc chcę mieć rację”. 

Ludzie bardzo dużo zrobią za to, żeby mieć rację i to ego nie pozwala mi powiedzieć, że „ja tego nie umiem, chciałbym się tego nauczyć”. Tymczasem: „spuść powietrze, sami swoi”, jak to się mówi. Nie ma nic złego w braku wiedzy. Jednym z pierwszych zadań, jakie my robimy, kiedy pracujemy z menedżerami najniższego szczebla, to, tak jak mówiłem w jednym z odcinków, wysyłamy ich do pracowników i mają im powiedzieć jedną rzecz, której nie umieją. Nie chodzi o to, że oni mają zrobić ścianę płaczu, tylko o to, żeby spuścili z siebie trochę powietrza, żeby ta odpowiedzialność i to napięcie, ten stres był niższy.  

Teraz rozwiązanie. Na czym, Mój Drogi CEO, powinieneś się skupić?  Menedżerowie na każdym szczeblu świadomie – to jest słowo klucz, ja będę bardzo często, jeśli chodzi o przywództwo, używał słowa „świadomie” – powinni się skupić na podłączaniu pracowników do Twojej misji, wizji, celów strategicznych lub po prostu do firmy, do tego sensu istnienia, o którym rozmawialiśmy w poprzednim odcinku. Na tym, żeby świadomie tworzyć angażujące, efektywne środowisko pracy. Tak jak w przypadku poprzedniego odcinka, kiedy namawiałem Cię, żebyś zaczął od „Dlaczego?”, nadał sens istnienia i doprowadził do sytuacji, w której wszyscy  menedżerowie rozumieją, wspierają, identyfikują się z tym sensem istnienia, tak samo teraz proponuję, by skupić się na fundamentach, prostych rozwiązaniach, które co prawda wymagają czasu i determinacji, ale absolutnie mogą doprowadzić Cię do sytuacji, gdzie większość Twoich pracowników utożsamia się z organizacją.

Zamknij oczy na chwilę, wyobraź sobie, że zaangażowanie jest Twoją przewagą konkurencyjną, a nie kłopotem w firmie. Większość pracowników przychodzi do Twojej firmy dlatego, że chce wspierać tę misję, wizję. I tutaj kluczem jest, żebyś nie by-passował swoich liderów,  menedżerów, żebyś nie starał się robić tego samemu. Ci pracownicy wiedzą, jak ich cele wspierają cele firmy oraz chcą po prostu uczestniczyć w tym, co ta firma robi, przynależeć do niej, być jej częścią. Wiem, że przez część z Was może to być określone jako utopia, ale to naprawdę działa i można do tej sytuacji doprowadzić. A to z kolei przynosi bardzo dobre wyniki, na których przecież tak bardzo Tobie jako CEO zależy. 

Pokażę Ci teraz co proponuję, by przywództwo w Twojej firmie było przewagą konkurencyjną, a nie powodem do zmartwień. Po pierwsze, proponuję zacząć od tego, by zrozumieć czym jest przywództwo, a czym jest zarządzanie. I nie chodzi o to, że chcę Ci wmawiać, że tego nie wiesz. Ale z doświadczenia się nauczyłem, że ludzie po prostu mieszają te pojęcia, tak jak mówiłem o trzech błędach Kottera w pierwszej części dzisiejszego epizodu. 

John Kotter ma swoje definicje przywództwa i zarządzania. „Przywództwo to prowadzenie firmy w przyszłość, wykorzystywanie nadarzających się szans, wybieranie tych najlepszych” – to jest John Kotter. A „Zarządzanie to zespół procesów, które sprawiają, że firma działa sprawnie i w sposób przewidywalny. To planowanie, budżetowanie, zatrudnianie ludzi, mierzenie wydajności, rozwiązywanie problemów”.  

Jeszcze raz: przywództwo to wprowadzenie firmy w przyszłość, wykorzystywanie nadarzających się szans, wybieranie tych najlepszych.  Kotter tu mówi o strategii, prowadzenie firmy w kierunku strategii, w kierunku rozwoju. Dla mnie strategia jest to sposób na wygrywanie, sposób na zbudowanie przewagi konkurencyjnej, tę definicję ja stosuję. A zarządzanie, to zespół procesów, które sprawiają, że firma działa sprawnie i w sposób przewidywalny, planowanie, budżetowanie, zatrudnianie ludzi, mierzenie wydajności, rozwiązywanie problemów. 

W związku z tym, jak widzimy te dwie definicje, czyli z jednej strony prowadzenie firmy w przyszłość, a z drugiej strony tu i teraz – planowanie, budżetowanie, rozwiązywanie problemów – to muszę na co dzień stosować przywództwo czy zarządzanie? Obie te rzeczy, tylko nie w tym samym momencie. Ja, inspirując się Kotterem, wymyśliłem swoje definicje przywództwa i zarządzania. Dla mnie przywództwo to umiejętność podłączania pracowników do strategii firmy lub, mówiąc prościej, umiejętność podłączania pracowników po prostu do firmy. A zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień, to standard pracy lidera na co dzień. 

Przywództwo to umiejętność podłączania pracowników do strategii firmy. Wyobraź sobie, że jesteś CEO firmy, która zatrudnia pięćset osób i chcesz świadomie przewodzić, to znaczy podłączyć wszystkich swoich pracowników lub też większość z nich – ja tutaj mówiłem o 80% – do firmy, do jej strategii czy też do jej misji, wizji, celów. Chodzi o to, że chcesz, żeby ludzie żyli tą firmą, żeby świadomie realizowali jej strategię zgodnie z rolą kontekstu biznesowego. 

Niezależnie od tego, jak to nazwiemy, większość właścicieli, członków zarządu, top menedżerów marzy o tym, aby wyznaczyć kierunek i żeby ludzie w tym kierunku wspólnie z nimi podążali. Mówisz po prostu: „Tam idziemy”, rzucasz szybkie: „Za mną!”. Często mówię, że przywództwo to: „Za mną!”, „Chodźcie za mną!”. A oni tam idą, bo po pierwsze podoba im się to, dlaczego to robicie (pamiętacie sens istnienia), po drugie rozumieją, gdzie podążacie (pamiętacie wizję), a po trzecie po prostu chcą tam iść, bo im zależy, żeby być w tej firmie.  

Jako CEO masz dwie drogi, by do takiej sytuacji doprowadzić. Ta sytuacja jest nazywana zaangażowaniem pracowników i zespołów. By do tego doprowadzić, możesz próbować działać stereotypowo, to znaczy zajmować się wszystkim sam. Mówiłem już o tym, że jedną z najtrudniejszych rzeczy jest, że tak bardzo Ci zależy, że możesz to wszystko spalić. Próbować przekonywać ludzi, organizować wystąpienia, town hall meetingi, głowić się, dlaczego ci pracownicy są tacy zdemotywowani. Tę drogę nazywam by-passowaniem menedżerskim, sorry za wtrącenie nowej nomenklatury. By-passowanie oznacza, że zatrudniłeś sobie ludzi, masz menedżerów  liniowych, średniego szczebla, dyrektorów, menedżerów, a Ty i tak wszystko chcesz zrobić sam. Najczęściej z Twoimi ludźmi z HR-u, którzy też się bardzo starają.  

A kluczem jest, żeby użyć, przepraszam za takie słowo, żeby wykorzystać – o, jeszcze lepsze słowo – żeby zaangażować menedżerów, którym za to po prostu płacisz, żeby to oni podłączyli kolejny szczebel. Więc to jest drugie rozwiązanie, które zdecydowanie Ci rekomenduję. Zaangażowanie w to całe podłączanie pracowników do firmy ludzi, których przecież w tym celu wynająłeś, którym za to płacisz, sorry, że tak wprost. Czyli wszystkich Twoich menedżerów, liderów, kierowników, niezależnie od tego, jak ich w swojej firmie nazywacie. Masz pięciusetosobową firmę, to znaczy, że będziesz miał około pięćdziesięciu, siedemdziesięciu menedżerów do dyspozycji na różnych szczeblach struktury organizacyjnej. Najczęściej będzie to zarząd, dyrektorzy działów, kierownicy, menedżerowie liniowi, w produkcji nazywamy ich brygadzistami, a w usługach liderami zespołów, team leaderami.  

Twoim głównym zadaniem, po nadaniu sensu istnienia, rzecz jasna, będzie wymyślenie, jak podłączyć poszczególne szczeble w hierarchii do firmy. Podłączasz swoich dyrektorów, żeby oni podłączyli kierowników, żeby kierownicy podłączyli menedżerów liniowych, żeby ci podłączyli pracowników. Wykorzystaj tę hierarchię, nie ma nic złego w hierarchii. Dzisiaj masz taką sytuację, że Ty jesteś hen, hen, daleko na horyzoncie, a cała reszta w salonie Peugeota. Jak to kiedyś była reklama: „Gdzie są wszyscy? W salonie Peugeota”. Wykorzystaj tych wszystkich menedżerów i poprzez świadome przywództwo daj im zadanie, żeby to oni podłączyli pracowników do firmy. 

Jeśli zrozumiałeś już różnicę pomiędzy przywództwem a zarządzaniem, zaakceptowałeś fakt, że budowanie zaangażowania firmy i doskonalenie nie jest zadaniem tylko i wyłącznie dla Ciebie, ale dla wszystkich Twoich menedżerów, którzy biorą za to pieniądze, drugą rzeczą, na której powinieneś się skupić wraz z zespołem menedżerskim, jest zdefiniowanie postaw, ról, zadań dla wszystkich tych szczebli kierowniczych. One często nie będą takie same, postawy mogą być podobne, ale nie będą takie same w kontekście i przywództwa i zarządzania. Jaką rolę powinien grać menedżer średniego szczebla,  menedżer najniższego szczebla by podłączyć pracowników do misji, wizji i celów strategicznych – mówimy tutaj o przywództwie, oczywiście w moim wykonaniu. Co powinien robić na co dzień, jak powinien pracować na co dzień – mówimy tutaj o zarządzaniu. Zdefiniowanie jak mają podłączyć ludzi do strategii firmy, jak mają pracować na co dzień, by zaangażowanie, efektywność, zdolność do adaptacji było trwałe. 

Przy okazji namawiam Cię do tego, by te postawy, role i zadania wspierały misję, wizję, cele strategiczne oraz wynikały z wartości zachowań, jeśli takowe macie. Przecież to jest DNA waszego sposobu współpracy, pracy na co dzień, środowisko i atmosfera, więc to musi być w funkcji tego kontekstu biznesowego. Misja, wizja, cele strategiczne, wartości i zachowania oraz fakt, żeby to wszystko było w miarę proste, zrozumiałe dla większości ludzi. 

Pierwsze zadanie dla Ciebie – zrozum, co to jest przywództwo i zarządzanie i zrozum, że nie jesteś w stanie, jeśli masz hierarchiczną organizację, zrobić wszystkiego za swoich menedżerów. Drugie – popracuj nad rolami, postawami, zadaniami dla wszystkich szczebli kierowniczych, oczywiście nie sam, z nimi. Trzecim Twoim zadaniem będzie to, o czym mówiłem wcześniej, doprowadzenie do sytuacji, w której ludzie na stanowiskach  menedżerskich, przy czym mówię tu absolutnie o każdym szczeblu, rozumieją to, czego się od nich wymaga i zdecydowali, tak trochę na nowo, że chcą być w tej konkretnej roli. Nie wiem, czy mnie rozumiecie?  Zrobiliście te postawy, zadania, role i teraz mówisz tak: „Czy chcesz grać w tym zespole? Tego od Ciebie wymagam, daję pół roku carte blanche, ale po pół roku będzie ewentualna selekcja”. To naprawdę trzeba powiedzieć w twardy sposób, dajesz ramy do tego. Oni powiedzieli, że chcą być w tej konkretnej roli, brać odpowiedzialność za swoją rolę, brać odpowiedzialność w tej firmie z odpowiednią postawą, z odpowiednim zaangażowaniem i wspieraniem tej firmy. 

To, co działa w naszych transformacjach i czemu poświęcamy nawet kilka miesięcy, to upewnienie się, że ludzie na stanowiskach kierowniczych, na każdym szczeblu, rozumieją misję, rozumieją wizję, rozumieją wartości, zachowania i cele i że rozumieją, jakie w związku z tym mają role na swoim stanowisku. Podjęli decyzję – zobaczcie, co jest ważne – podjęli decyzję: „Wchodzę w to i akceptuję te ramy strategiczne. Wchodzę w to, rozumiem swoją rolę, rozumiem, czego się ode mnie wymaga”. 

To jest pewien rodzaj podpisania nowego kontraktu. Oczywiście nie robi się tego formalnie, ale mówisz: „Tak będziemy teraz działać, będę chciał Was obserwować i chcę, żebyście podłączyli moich ludzi do strategii, misji, wizji”. Rozumieją, jakiej postawy od nich wymagam, rozumieją, że potrzebuję ich do tego, żeby moi pracownicy podążali za firmą, byli jej częścią. Po prostu zatrudniłeś ich do tego, by zburzyli Mur Berliński i świadomie podłączyli ludzi do firmy. Jak już mówimy o tym MY I ONI – SILOSY, żeby przeszli na tę stronę, po prostu żeby byli, wspierali tę firmę, żeby byli z Tobą, a nie na tę firmę czy na Ciebie gadali. 

Trzecią rzeczą, po zrozumieniu, czym jest przywództwo, zarządzanie, zdefiniowaniu postaw, ról i zadań dla wszystkich szefów, jest odrobienie zaległości w kontekście kontraktu pomiędzy Tobą, CEO, a całą Twoją kadrą kierowniczą, wszystkimi menedżerami – już nie będę tutaj mówił, jak ich nazywacie – na każdym szczeblu. To jest pewien rodzaj kontraktu. Mamy misję, wizję, cele strategiczne, wartości zachowania, mamy postawę, role, zadania. Chcę na początku deklarację, że Ty w to wchodzisz i będziesz tak postępował, wtedy możesz ich oceniać. Wcześniej oni mogą Ci dawać wymówkę: „Ale nie wiedziałem, że tak trzeba postępować”. To jest mega ważne i nam super działa. Ja wiem, że to są fundamenty, ale to jest takie odrabianie zaległości. 

Doprowadziłeś więc do sytuacji, w której oni rozumieją, jak będziemy teraz grać, jakie są zasady gry i podjęli decyzję, że chcą być na boisku. I dopiero wtedy pomagasz im w tym, by tę rolę na boisku mogli odgrywać, tak jak od nich wymagasz. Czyli najpierw deklaracja, że chcę być tutaj, potem postawa, która pokazuje, że to nie tylko puste słowa i dopiero później wiedza i umiejętności. Przy czym wiedząc już z tego podcastu o tym, że ego nie pozwala przyznać się menedżerom do tego, że czegoś nie umieją, prosisz ich, aby podnosili rękę, jeśli czegoś nie rozumieją, nie umieją, nie potrafią. Nie wstyd nie wiedzieć. Nie uchylasz ani na centymetr drzwi, jeśli chodzi o postawę i zachowania, ale możesz akceptować luki w wiedzy i umiejętnościach. To jest moja dewiza na to, żeby zbudować zaangażowanie każdego szczebla zarządzania, bo przecież oni będą mi budować zaangażowanie moich pracowników, którzy są najcenniejsi w całej tej organizacji.  

Dopiero wtedy, mając odrobione zaległości w kontekście postawy, odnowiony, że tak się wyrażę, kontrakt w kontekście roli, wymagań związanych z jej realizacją, uczysz swoich liderów świadomego przywództwa oraz skutecznego zarządzania. Czyli jak mają podłączyć pracowników do strategii firmy i jak mają pracować na co dzień, jak mają skaskadować cele, budować angażujące, efektywne środowisko pracy, rozwijać ludzi, zespoły, jak mają robić boardmeetingi, rozwiązywać problemy, motywować, dawać feedback, delegować, rozliczać, oceniać, awansować i tak dalej. Wszystko jest w funkcji postawy, roli, zadań, która jest spójna ze strategią, z misją, wizją, celami, wartościami. Naprawdę w to wierzę i to naprawdę działa. Plus jest taki, że niewiele osób wierzy, że te fundamenty działają, dlatego jak chcecie się wyróżnić, to warto się pochylić. Zobaczycie, że rezultaty są niesamowite. 

Reasumując, mówię Wam tutaj o fundamentach, które są oczywiste, banalne, a z drugiej strony tak bardzo zaniedbane w większości firm. Pamiętajcie, że ja o nic Was nie obwiniam, ludzie mają dobre intencje. Jeśli ktoś kazałby mi wybrać tylko jeden problem ze wszystkich trzech moich patologii: My i Oni – silosy, Improwizowane Przywództwo oraz Decyzje oparte na opiniach, a nie na faktach, to zdecydowanie powiedziałbym, że IMPROWIZOWANE PRZYWÓDZTWO to jest problem numero uno, który uważam, że trzeba zaadresować w większości organizacji.  

IMPROWIZOWANE PRZYWÓDZTWO, zarządzanie przez trzymanie kciuków, to jest największy destruktor, że tak się wyrażę, do wyników firmy, do tych czterech perspektyw strategicznych: wzrostu, produktywności, zdolności do adaptacji i zaangażowania pracowników. To, że półtora miliona do miliona ośmiuset osób w tym kraju, tylko w tym kraju, zarządza przez trzymanie kciuków – pamiętajcie, że to nie jest ich wina. 

W następnym odcinku pogadamy o trzecim killerze efektywności i zaangażowania, będziemy mieli trzecią część. W telewizji było Kiler-ów 2-óch, a ja mam trzech. W każdym razie, za tydzień gadamy o Decyzjach opartych na opiniach zamiast na faktach, o tym, co to jest guesstimation i dlaczego nasze opinie opierają się na doświadczeniu, które opiera się na opiniach.

Odcinek 6: Podsumowanie

A dziś już tradycyjnie podsumujmy odcinek w kilku punktach: 

W Polsce mamy około dwa miliony menedżerów. 90% z nich na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiada: „Jak to, jak? Normalnie”. W 4%  przypadków utalentowany menedżer ma relację ze zmotywowanym pracownikiem, tymczasem aż w 64% przypadków przeciętny szef nie ma relacji z pracownikiem, który przychodzi do roboty, bo musi. Dlatego to przywództwo jest takie istotne, dlatego te standardy są takie ważne, dlatego zrozumienie roli, zadań, a następnie nauka tych ludzi rzeczy, których potrzebują, a nie rzeczy, które są przeintelektualizowane jest tak istotne.  

Główną przyczyną improwizowania w przywództwie jest lęk przed tym, że wyjdzie, że nie umiem. Czyli pamiętajcie: „Co to za zwierzę, które wchodzi w góry mając trzy nogi, a schodzi z gór i ma cztery nogi?”. Ego, ego i jeszcze raz ego. Przy okazji, nie ma nic złego w ego. Ego drive’uje nas do zmian. Ale ego, jego świadomość i to, że mogę nie wiedzieć, nie muszę być supermanem, jest jak najbardziej ok. 

Kotter powiedział, że przywództwo to prowadzenie firmy w przyszłość, wykorzystywanie nadarzających się szans, wybieranie tych najlepszych. Zarządzanie to zespół procesów, który sprawia, że firma działa sprawnie i w sposób przewidywalny, planowanie, budżetowanie i tak dalej. Dlatego ja mówię, że przywództwo to umiejętność podłączenia pracowników do firmy, do strategii, do tej przyszłości, a zarządzanie, to sposób pracy lidera zespołu na co dzień. 

Kolejna rzecz, skuteczny CEO nie by-passuje swoich menedżerów, kierowników, liderów, ale – wybaczcie, że mówię wprost – wymaga tego, za co im płaci. Wymaga tego, żeby świadomie przewodzili i skutecznie zarządzali. Nie zostawia ich samym sobie, tylko im pomaga, ale najpierw pracuje nad postawą. Najpierw pracuje nad tym, żeby oni też zrozumieli czym jest przywództwo, czym jest zarządzanie. 

Skuteczny CEO odrabia zaległości, podpisuje – w cudzysłowie oczywiście  – kontrakt ze swoimi liderami, upewniając się, że rozumieją swoją rolę, że zadeklarowali, że chcą być tymi liderami na takich i takich zasadach i chcą wspierać realizację tej strategii. To jest naprawdę proste. Przy okazji, nie musicie pracować ze wszystkimi ludźmi, którzy dzisiaj są liderami, nie musicie akceptować złej postawy nawet najlepszego merytorycznie lidera, naprawdę. To jest to, co odróżnia sport od biznesu. Dopiero wtedy skuteczny CEO uczy tych ludzi – którzy zadeklarowali, że będą tak i tak postępować, że akceptują swoją rolę, że ją rozumieją, że ich postawa jest jasna i klarowna – świadomego przywództwa, oczywiście nie osobiście, oraz skutecznego zarządzania, rozumiejąc przy tym lukę kompetencyjną na faktach i dopasowując programy rozwojowe do tego, czego ci ludzie potrzebują na froncie i do tego, co na tym froncie będą potrafili robić.  

Pamiętajcie o tym, że większość menedżerów nie ma talentu do tego, żeby być menedżerem. Nie ma w tym nic złego. Jeśli mają chęci, jeśli są zaangażowani, jeśli chcą być w tej firmie, to można ich nauczyć najprostszych rzeczy. Nie chcę tutaj nikogo dyskryminować, ale nie wszyscy rozumieją przywództwo sytuacyjne. To znaczy może i większość rozumie, ale spróbujcie znaleźć takich, którzy potrafią dopasować swoje działania świadomie – to jest klucz tego, co mówię – do sytuacji, która wyszła. I to warto zapamiętać. 

Jeszcze Post Scriptum. Co niedziela, o ósmej rano, umawiam się na spacer z moim przyjacielem. Kiedyś biegaliśmy, ale teraz po Covidzie obaj się boimy, bo tętno idzie nam do góry, może jeszcze chwila. Ten mój przyjaciel przez duże „P” jest członkiem zarządu odpowiedzialnym za obszar operacyjny,  supply chain production, logistyka, quality w bardzo dużej polskiej firmie. Rozmawiamy zazwyczaj o życiu, o sporcie, rodzinach, staramy się nie wchodzić na sprawy zawodowe.  

Jednak na jednym ze spacerów mój friend się trochę pożalił. Podzielił się, że ma już dość, że ma problem biznesowy. Nie są w stanie dojść do wymaganej przez sprzedaż wydajności produkcji wolumenu, który jest sprzedany, w związku z tym mają czarne dziury, braki produktów na półkach. Dodatkowo ludzie są bardzo  niezadowoleni i niezaangażowani, mają dużą rotację. Wyobraźcie sobie, że około 27% ludzi odchodzi w pierwszym roku od zatrudnienia, zwłaszcza na jednym z obszarów. Zupełnie nie rozumie problemu, bo przecież dopiero co dostali podwyżki, płacą lepiej niż branża, ciągi technologiczne, sprzęt, systemy są najwyższej klasy. I dodatkowo, z uwagi na to, że kumpel jest mistrzem świata w zarządzaniu łańcuchem dostaw – planowanie, integracja wewnętrzna, zewnętrzna są na najwyższym poziomie. 

W końcu zadałem mu pytanie: „Powiedz mi, jak zachowują się od poniedziałku do piątku szefowie zmian, brygadziści, kierownicy?”. Odpowiedź była oczywista, nie nadaje się trochę do zacytowania, ale on mówi: „Skąd ja mam to wiedzieć?”. Ma rację, nie jego zadanie, ale opowiedział mi, że oni wszyscy działają tak jakby zarządzali… „przez trzymanie kciuków?”, wszedłem mu w słowo. On mówi: „No właśnie tak, stary, oni przychodzą, mówią mi: «będzie, będzie, będzie, będzie», a później okazuje się, że jakaś wyjątkowa sytuacja sprawiła, że się znowu nie udało”.  

Dokładnie tak, jak w większości firm: „Musiałbyś być i zobaczyć ich na spotkaniach menedżerskich, tysiące wymówek, zapewnienia, że tym razem uda się zrealizować plan, a ludzie to nie wiadomo dlaczego odchodzą”. Sam jest zdemotywowany, jego menedżerowie są zdemotywowani. Powiedział, że: „Albo ich wszystkich wymienię, albo nie wiem, co zrobić, bo kompletnie nie mam na to czasu, ja mam zupełnie inne zadania”. I tak jak Wy, CEO-si, tak jak Wy, Moi Drodzy Słuchacze, najczęściej jak jesteście na pozycji top menedżerów, po prostu nie macie czasu. Jest to również główna przyczyna nie rozwiązania problemu Improwizowanego Przywództwa, brak czasu CEO, by pójść do Gemba, zrozumieć problem, zidentyfikować przyczynę, rozwiązać problem.  

Tutaj trochę prywaty, ja i moja firma uwielbiamy się tym zajmować. Jeśli jesteś CEO, masz podobny problem z brakiem wyników, brakiem zaangażowania czy też na przykład możesz więcej sprzedać, ale nie masz kim tego zrobić lub nie masz jak zrobić więcej, jeśli dodatkowo nie masz czasu, by analizować te procesy, zrozumieć, o ile możesz podnieść efektywność, pomóc menedżerom przewodzić, zarządzać, odrobić te pewne zaległości, to my Ci chętnie pomożemy. 

Zapraszam Cię więc na stronę Leanpassion.pl, tradycyjnie magiczny przycisk po prawej stronie: bezpłatna konsultacja lub bezpośredni kontakt ze mną na skutecznyceo@leanpassion.pl. Możemy umówić się na wideo, krótki call, być może pomogę Ci rozwiązać Twój problem. Także jeśli nie masz czasu, zapraszam, jeśli chcesz zwiększyć efektywność, zaangażowanie, bo o tym tutaj mówimy. 

Do zobaczenia w kolejnym odcinku. Będziemy mówić o trzeciej patologii biznesowej: OPINIE ZAMIAST FAKTÓW.  

Życzę Wam dużo zdrowia, dużo radości, szczęścia, spełniania się w firmie. Jeśli chcecie sobie poeksperymentować – tylko pamiętajcie, nie konfrontacyjnie, ludzie nie mają złych intencji – wybierzcie sobie trzech, czterech liderów swojej organizacji i zapytajcie: „A Ty jak motywujesz ludzi?”, „A Ty jak nimi zarządzasz?”. 

To tyle, Radek Drzewiecki, do zobaczenia za tydzień we wtorek o godzinie ósmej. 

Cześć!