Problem z kulturą organizacyjną jest taki, że liderzy tak bardzo chcą, że podają pracownikom wszystko na tacy.

3 etapy budowania kultury organizacyjnej.

TIPS&TRICKS

Praktyczne wskazówki dla Ciebie jako menedżera, które pomogą Ci świadomie przewodzić i skutecznie zarządzać.

Podcast Skuteczny CEO

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy. Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

odcinek 56

KULTURA ORGANIZACYJNA – KIEDY ZA BARDZO CHCEMY

Zazwyczaj to menedżerowie chcą o wszystkim decydować. Problem z kulturą organizacyjną jest więc taki, że liderzy tak bardzo chcą, że podają pracownikom wszystko na tacy.

W tym odcinku opowiadam, co zauważam w firmach, co się poprawiło w kontekście budowania kultury organizacyjnej, nadawania ram strategicznych, tworzenia strategii, i co – moim zdaniem – należy poprawić aby spowodować, żeby ludzie się z tym identyfikowali, żeby w organizacji życie opierało się na jej DNA, na jej fundamentach.

Jeśli Twoim wyzwaniem jest budowanie kultury organizacyjnej oraz sprawienie, aby pracownicy byli jej częścią, zapraszam do kontaktu: bezpłatna konsultacja

Radek

W tym odcinku:

Jak spowodować, żeby ludzie krok po kroku wiedzieli, w jaki sposób mają wspierać kulturę organizacyjną na co dzień, jak mają się do tego odnosić, jak budować ramy i w jaki sposób pracować z DNA organizacji? O etapach budowania kultury organizacyjnej w firmie i najczęściej popełnianych błędach.

3 etapy budowania kultury organizacyjnej w firmie:

Tworzenie ram
Komunikacja
Wdrażanie

Tworzenie ram

ten etap zazwyczaj odbywa się poprawnie. To wspólne z pracownikami tworzenie misji, wizji, wartości oraz ram strategicznych.

Komunikacja

to słaby punkt kultury organizacyjnej, ponieważ jest albo jednostronna – ci co wymyślają mówią, jak bardzo to jest wspaniałe i jak bardzo opłaca się w tym być, albo eventowa, wyrywkowa – nie ma zaangażowania tych, co mają ten komunikat odbierać. W tej kwestii jest wiele do poprawy.

Wdrażanie

najpierw postawa, potem umiejętności. Nie chodzi o to, aby uczyć menedżerów jak mają komunikować kulturę organizacyjną, tylko o upewnienie się, czy chcą w tym być, czy rozumieją perspektywę pracowników oraz czy mają pomysł jak podłączyć do tej kultury organizacyjnej swoich ludzi.

Szczegóły w tym odcinku, zapraszam!

_________________________________________

Dziękuję za Twój czas. Jeśli uważasz, że ta wiedza jest wartościowa, podziel się tym odcinkiem w social mediach albo opowiedz o nim koleżance lub koledze z pracy.

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie: LinkedIn, Instagram, r.drzewiecki@leanpassion.pl lub na skutecznyceo@leanpassion.pl.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja

TIPS&TRICKS Kultura organizacyjna – kiedy za bardzo chcemy

Odcinek 56 podcastu Skuteczny CEO

Dzień dobry, cześć!

Nie pamiętam już dokładnie – być może opowiadałem Wam już tę historię, ale ona bardzo pasuje do dzisiejszego odcinka. Jakiś czas temu, bodajże 8 lat temu – czas leci niesamowicie, życie przecieka przez palce – byłem na kolacji z prezesem banku. Trochę się zaprzyjaźniliśmy, robiliśmy razem bardzo fajne rzeczy. Zadałem mu pytanie, które bardzo często zadaje przy okazji takich spotkań top menedżerom, właścicielom czy tez członkom zarządu. Pytanie brzmiało: „Jakie jest Twoje największe wyzwanie w firmie?”. Odpowiedział, że zrobił z zarządem strategię, dał ludziom a oni „nie robią”. Wymyślili i misję, i wizję, i strategię, i to było takie fajne i nie wie dlaczego, ale to się nie dzieje.

Myślę, że w tym kontekście niewiele się zmieniło. Dzisiaj opowiem Wam, co ja zauważam w firmach, co się poprawiło w kontekście budowania kultury organizacyjnej, nadawania ram strategicznych, tworzenia strategii i co, moim zdaniem, należy poprawić żeby spowodować, aby ludzie się z tym identyfikowali, żeby w organizacji życie opierało się właśnie na DNA tej organizacji, na tych wszystkich fundamentach.

Odcinek 56: TIPS&TRICKS Kultura organizacyjna – kiedy za bardzo chcemy

Cześć, dzień dobry!

Witam Was serdecznie. Przy okazji bardzo Wam też dziękuję za to, że słuchacie. Dziękuję Wam za niesamowite wpisy. Tydzień temu dostałem informację na LinkedIn: „Dziękuję Ci za podcast, trafiłem na niego przez przypadek i żałuję, że nie słucham go od dawna, bo teraz muszę odrabiać zaległości. To co mówisz jest wspaniałe”. Ja mam duże ego, więc dziękuję!

Wracając do meritum. Jedną z moich definicji przywództwa, o której mówiłem w poprzednim odcinku, jest przywództwo to dawanie ram gdzie trzeba i przestrzeni, gdzie trzeba. Czyli tej wolności, gdzie trzeba. Ale bez przesady. Większość menedżerów, top menedżerów, członków zarządu chce dać ramy wszędzie. To znaczy chce zdecydować o wszystkim za wszystkich. Wielokrotnie na moich wystąpieniach, co jest kontrowersyjne i ludzie się troszeczkę irytują jeśli chodzi o top management, mówię dlaczego w organizacjach dzisiaj wygląda to tak, że coraz więcej ludzi z nich odchodzi, zaangażowanie jest piętą achillesową, mamy problem z efektywnością, organizacje nie rozwijają się.

Jednym z głównych powodów o których ja myślę jest to, że 1% decyduje o wszystkim za 99%. Czyli jakie powinniście mieć cele, jakie powinny być ramy, jak powinniście się zachowywać, co jest ważne a co nie, itp. Wróćmy na chwilę do tej definicji przywództwa: przywództwo to umiejętność dawania ram gdzie trzeba i przestrzeni, gdzie trzeba. Wyobraźcie sobie, że ramy to jest lewa ręka, a przestrzeń to jest prawa ręka. Skrzyżujcie ręce i zobaczycie, że my dajemy ramy nie tam, gdzie trzeba i wolność, przestrzeń nie tam, gdzie trzeba. Na przykład luzując podstawowe zadania w organizacji, czy tez pozwalając menedżerom na łamanie walk the talk, nie bycia przykładem dla innych, nie stosowania się do rzeczy, których wymagają od innych ludzi.

Tak jak powiedziałem, „na tapecie” w wielu organizacjach, wiele organizacji się do nas zgłasza – też zapraszam do współpracy, jeśli chcecie to robić niestandardowo i z zakwestionowaniem obecnego modelu modnego w świecie nie tylko korporacji, ale też małych i średnich firm, że ja będę budował kulturę organizacyjną, będę wszystkim ludziom mówił jak mają pracować – więc teraz „na tapecie” jest budowanie kultury organizacyjnej. I chwała za to, ponieważ ciągle mówię, że firmy w dzisiejszych czasach musza być wyraziste, ponieważ ludzie chcą decydować czy chcą być tu, czy tam. Ludzie chcą decydować, czy należą do tej społeczności, czy należą do innej, czy ta firma jest zgodna z ich przekonaniami.

Empatyczna organizacja – takie sobie wymyśliłem ostatnio – więc empatyczna organizacja daje ludziom możliwość podjęcia decyzji. Ludzie orientują się jakie są ramy kultury organizacyjnej, jaka jest nasza misja, wizja, jakie są wartości, zasady, zachowania, strategia, cele strategiczne. Dla mnie jest to ten kontekst biznesowy. Ludzie podejmują decyzję „chcę, lub nie chcę tu być”, też po to, żeby eliminować sytuację, że 50% odejść w Polsce jest w pierwszym półroczu od zatrudnienia, ponieważ ludzie „połapali się”, że to nie jest ich miejsce.

I o ile widzę cudowną pracę na etapie wymyślania, tworzenia, budowania podstaw kultury organizacyjnej oraz strategii, wiele firm zaczyna to łączyć. To też jest dobry pomysł, ponieważ ten wyświechtany tekst, że „kultura zjada strategię na śniadanie”, to powiedziałbym, żeby razem siedli do stołu. Żeby kultura i strategia razem uczestniczyły w tym śniadaniu, najlepiej gdyby to był szwedzki stół, na którym to ja decyduję co mojej firmie pasuje, a co nie.

To, co zauważyłem w większości firm, co jest cudowne, za co bardzo jestem wdzięczny i gratuluję to jest to, że firmy, management, upraszczają definicje misji, wizji, upraszczają wartości, nie jest ich dzisiaj 12, 8, 7, tylko starają się zrobić 3-5 wartości. To jest bardzo fajne i na etapie budowania kultury jest też co-kreacja. Zapraszają różne focus grupy, zapraszają przedstawicieli pracowników – to jest super. Bardzo mi się to podoba i widzę zmianę w tym kontekście. Ale co się dzieje dalej? Niewiele się zmieniło w kontekście wdrażania tego w organizacji.

Standardowo mówi się o 3 etapach budowania kultury organizacyjnej w firmie:

Tworzenie ram, czyli tej misji, wizji, wartości. Jeśli robicie to ze strategią, to również ram strategicznych.
Komunikacja.
Wdrażanie.

I o ile, tak jak powiedziałem, tworzenie jest z co-kreacją, z zaproszeniem ludzi, itd., to komunikacja jest pierwszym elementem na którym większość firm się „wywala”.

W komunikacji wiele organizacji podchodzi do tego bardzo stereotypowo:

Komunikacja jest jednostronna – ci, co wymyślają mówią do tych innych jak bardzo to jest wspaniałe i jak bardzo opłaca się w tym być.
Komunikacja jest eventowa – jesteśmy narodem zrywów i na ten moment eventu może to nawet zadziałać. Natomiast jest w tym bardzo mało zaangażowania tych, co mają ten komunikat odbierać. Nie pytamy ich o ich zdanie. Oczywiście są takie przebłyski, że część pracowników np. na 7 tys. ludzi w organizacji 4 osoby nagrają film na temat tego, jak oni rozumieją tę komunikację. Najczęściej po miesiącu komunikacja się kończy. Dla mnie komunikacja powinna trwać minimum 12 miesięcy, w następnym odcinku powiem Wam, jak ją zorganizować. Komunikacja jest słabym punktem kultury organizacyjnej.

Jeśli chodzi o wdrażanie, to najczęściej idziemy „z partyzanta” i stereotypowo robimy Akademię Menedżerów. To nie jest aż taki zły pomysł, ale taka akademia dotyczy umiejętności, a w pierwszej kolejności powinna dotyczyć postaw. Czyli ja nie mam uczyć moich menedżerów, w jaki sposób oni mają komunikować strategię, tylko ja mam się zorientować, tak jak mówiłem w poprzednim odcinku o przywództwie menedżerów liniowych, czy oni w ogóle chcą w tym być, czy rozumieją swoją rolę, czy rozumieją perspektywę pracowników oraz czy mają pomysł na to jak podłączyć do tej kultury organizacyjnej swoich ludzi.

To już jest inny aspekt, ale dla mnie i strategia, i kultura organizacyjna powinny być kaskadowane. Oznacza to na przykład, że ja robię mini-kulturę organizacyjną na poziomie swojego zespołu, która składa się z mini-misji, z mini-zasad, oczywiście wszystko w funkcji tej dużej kultury organizacyjnej. Łatwiej będzie Waszemu menedżerowi podłączyć ludzi do kontekstu zespołu, niż do kontekstu całej organizacji.

Tak naprawdę jest nas za dużo i jako top management tak bardzo chcemy przekonać tych ludzi do tego, że to jest ważne, że robimy wszystko za nich. Czyli, powtórzę, o ile w tym tworzeniu jest ta co-kreacja z zaproszeniem ludzi do współtworzenia, o ile – to co mi się podoba – misja zaczyna być jednozdaniowa, wizja zaczyna być jednozdaniowa, wartości jest 3-5, są bardzo jasne dla wszystkich i przejrzyste i tutaj odrobiliśmy zaległości, o tyle…

Wyobraźcie sobie, że taki zarząd poświęca pół roku, bardzo dużo energii i czasu na wypracowanie podstaw kultury organizacyjnej czy też strategii i następnie stara się to zakomunikować na jednym, dwóch, trzech Town Hall Meetingach. Przecież to jest niemożliwe do zrobienia bo ludzie, którzy tego słuchają, nie włożyli ani czasu, ani energii do tworzenia tego, a chcemy żeby mieli podobną motywację jak my. To się po prostu nie uda. Komunikacja powinna trwać minimum 12 miesięcy i powinna być podzielona na te aspekty fizyczne, jak gadżety itp., to jest wszystko fajne, ale również aspekty emocjonalne, jak spowodować, żeby ludzie step by step wiedzieli, w jaki sposób mają to wspierać na co dzień, w jaki sposób mają się do tego odnosić, w jaki sposób budować ramy i w jaki sposób pracować z DNA organizacji.

Czyli – tworzenie z co-kreacją – super. Komunikacja jednostronna, eventowa – do poprawy. Wdrażanie – absolutnie nie Akademia Umiejętności, ale pracowanie z menedżerami nad tym, żeby dany menedżer nie czuł się po pierwsze ubezwłasnowolniony, a po drugie usamodzielniony do tego, że on ma teraz wdrażać tę kulturę organizacyjną. Wiem, że to są dwie sprzeczne rzeczy. Ale nie wdrażamy kultury organizacyjnej na zasadzie „OK?” – „No to OK”.

Absolutnie nie chcę tutaj nikogo krytykować, natomiast widzę jak bardzo zarządom, właścicielom zależy na tym, żeby firma miała tę kulturę organizacyjną, więc trzeba zrobić to trochę inaczej. Dzisiaj wygląda to tak, specjalnie to przerysuję, nie gniewajcie się, ale chcę zwrócić uwagę na to, że to nie ma szansy zadziałania. Być może w niektórych organizacjach jednak tak, ja nie lubię dużych kwantyfikatorów, ale zobaczcie. Zarząd poświęca od 3 do 6 miesięcy, jest to fajnie moderowne, sporo ludzi na rynku potrafi zmoderować takie sesje, dyskutuje na temat tego, czego się nauczyliśmy, jaka chcielibyśmy mieć firmę i wypracowują to Why, How i Who. Czyli Why – dlaczego to robimy, wizja – do czego dążymy, kim chcielibyśmy być. Wartości to jak powinniśmy ze sobą współdziałać na co dzień, co jest DNA organizacji, jak się zachowujemy, jak się nie zachowujemy.

Co się dzieje następnie? Wyobraźcie sobie takiego prezesa, który mówi: „Dzień dobry, to je moja misja, sorry – nasza, wypracowaliśmy ją, co prawda ja ją zrobiłem, ale na pewno nie mogliście się tego doczekać i na pewno tego chcieliście. To są nasze cele i wiecie co? Dam wam w prezencie je wszystkie, bo wymyśliłem jakie powinny być cele na wszystkie szczeble. Strategię i kulturę zrobiłem w metodyce balance core card, czyli w czterech perspektywach i to co jest ważne, wymyśliłem już w naszej organizacji MBO. Pozwólcie, że się z wami podzielę. Więc jedynym czego od was oczekuję, to po prostu robić”.

Jak to mówią Niemcy da liegt der hund begraben, czyli tu jest pies pogrzebany. Ponieważ wszystko za nich zrobiliśmy, wszystko im daliśmy, wszystko im powiedzieliśmy i pracownik ma prawo, absolutnie, pracownicy, liderzy, bezpośredni przełożeni mogą powiedzieć: „Słuchaj, dałeś, wymyśliłeś, zrobiłem, nie działa!”. O tym, jak to zrobić, dam trochę tipów w kolejnym odcinku.

Pozwólcie, że podsumuję jeszcze raz, na którym etapie to się wszystko „wywraca”. Tworzenie – ok. Jest co-kreacja, jest zaproszenie ludzi. Moim zdaniem jest trochę za mało feedbacku, ale o tym też opowiem w kolejnym odcinku. Komunikacja bardzo wyrywkowa, z mniejszą atencją. Mam wrażenie, że zarząd jak zrobi kulturę organizacyjną to uważa, że ich rola się skończyła i mówi: „Bierzcie i róbcie!”. I jeszcze podchodzą do tego, jakby ci ludzie mieli taką samą motywację, jak oni. Nie dość, że tamci ludzie w tym nie uczestniczyli, to jeszcze – wg najnowszych badań Gallupa – 88% ludzi przychodzi do roboty, a nie do pracy i my chcemy im powiedzieć: „To jest nasza misja, na pewno na to czekaliście”. Ten pracownik, który w poniedziałek przychodzi do roboty, mówi: „Dzięki stary, nie mogłem się tego doczekać całe życie. W końcu mam misję, a moje życie się teraz zmieni”. Wybaczcie tę ironię, ale tak nie będzie.

Nie zadziała to, że „To je misja, to je wizja. Zrobiłem to, ale na pewno tego chcieliście, nie mogliście się doczekać. A teraz jeszcze mam duży prezent, bo zrobiłem cele, nie tylko strategiczne, ale też taktyczne, zespołowe, procesowe i tak dalej i podzielę się z wami tymi 57 KPI, które na pewno są bardzo dobre, ponieważ kaskadowaliśmy je przez pół roku. Wymyślaliśmy z szefem strategii i prezent jest taki, że nie musicie już nic myśleć. Ja to zrobiłem po prostu. Macie to w prezencie. Aha, jest jeszcze jedna bardzo ważna informacja, jak to dowieziecie, to podzielę się z wami pieniędzmi”. I ci ludzie są ubezwłasnowolnieni i nie dziwcie się, że oni próbują zachowywać się, improwizować, przytakiwać, a później przybierają tę pozycję na rekina, wyrasta im płetwa na karku i od poniedziałku do piątku dowożą, a kultura organizacyjna jest dobra jak ktoś mnie podgląda jako menedżera, to to zrobię.

Pies pogrzebany jest w komunikacji i wdrażaniu. Na początku będziemy rozmawiać o tym, jak jeszcze poprawić to tworzenie, jak poprawić komunikację, żeby nie była taka, że znowu 99% czasu w tej komunikacji to jest mówienie do ludzi czego od nich oczekujemy i mówienie do ludzi: „Fantastyczna jest ta misja, a wdrażanie – ja nienawidzę tego słowa, nienawidzę słowa „wdrażanie”, dla mnie „stawanie się czymś” jest lepszym słowem. Po angielsku to słowo to „deploy”, lub „deployment”, czyli rozszerzanie, powodowanie że organizacja tym żyje, ale jak sprawdzałem bezpośrednie tłumaczenie w słowniku to jest to wdrażanie i niech będzie to wdrażanie kultury organizacyjnej. O tym jak to zrobić, jak spowodować, żeby ludzie żyli kulturą organizacyjną opowiem Wam w kolejnym odcinku, już 57.

Na zakończenie tego odcinka proszę Was o to, żebyście przemyśleli, czy naprawdę chcecie tym ludziom wszystko dać na tacy. Wyobraźcie sobie, że macie takiego 23-latka i codziennie decydujecie o tym, o której on wstaje, w co się ubiera, co je na śniadanie, którą drogą ma chodzić na uczelnię, o której ma być w domu, itd.. To jest właśnie to, co chciałem Wam powiedzieć.

Wszystkiego dobrego, Moi Kochani. Nie bierzcie tego osobiście, ja mam taki styl mówienia. To nie chodzi o to, żeby powiedzieć: „Wy jesteście źli, a Drzewiecki jest super”. Ja popełniam te same błędy, tak samo zachowuję się w swojej firmie, przy czym mam od czasu do czasu refleksję, bo mam fajny zespół i fajnego mentora. On zawsze mówi: „Hold on your horses, nie chcesz robić tak, jak innym mówisz, że nie jest dobrze”. Nie odbierajcie więc tego w ten sposób, że Was krytykuję. Chodzi o to, żeby zrobić refleksję, że rzeczy, które były kiedyś jak najbardziej zasadne dzisiaj nie zadziałają.

Wszystkiego dobrego! Do zobaczenia w kolejnym odcinku, gdzie krok po kroku opowiem, jak tę kulturę organizacyjną i strategię tworzyć, komunikować i wdrażać.

Do usłyszenia! Cześć!