Zespół to największa wartość każdej organizacji.

Organizację buduje się na liderach. Rolą CEO jest właściwe dobieranie ludzi do firmy.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 50

MISTRZOWSKI ZESPÓŁ, CZYLI Z KIM DZIELIĆ STRES, WPŁYW I ODPOWIEDZIALNOŚĆ

Nie dopasowuj firmy do ludzi. Dopasowuj ludzi do kontekstu biznesowego. 50-ty odcinek podcastu poświęcam najważniejszej – w mojej ocenie – rzeczy, na której powinien skoncentrować się skuteczny CEO: w jaki sposób może podzielić się stresem, wpływem i odpowiedzialnością, czyli tym, jak dzisiaj wygląda Wasza firma.

Jeżeli interesuje Cię rozwój Twojej kadry menedżerskiej, czy to w jaki sposób możemy wspomóc Twoją firmę w efektywnym przywództwie, zapraszam na bezpłatną konsultację.

Radek

W ODCINKU 50:

Zespół to największa wartość organizacji.
Ludzie chcą czuć się potrzebni. Dlatego szukaj ludzi, którzy wierzą w sens, w który Ty wierzysz. Wiara w „purpose” i możliwość podjęcia decyzji, że właśnie w tej organizacji chcą być są tak samo ważne, jak dla Ciebie, Drogi CEO.

Zespół jest nieprzeciętny i znakomity, gdy otaczasz się tymi, którzy wierzą w to samo, co Ty.
Organizacje buduje się na liderach, a rolą CEO jest właściwe dobieranie ludzi do firmy. Sukces zależy od tego, czy ludzie są wyselekcjonowani i czy pasują do kontekstu biznesowego organizacji.

Nie ma żadnych kompromisów jeśli chodzi o dobór ludzi do firmy i do zespołu.

__________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie:: LinkedIn, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 50

Mistrzowski zespół, czyli z kim dzielić stres, wpływ i odpowiedzialność

Dzień dobry, Moi Drodzy! Cześć! Na początek muszę Wam się do czegoś przyznać, mianowicie, kiedy rozpoczynałem swoją przygodę z nagrywaniem Skutecznego CEO, to liczyłem, że będzie to maks. 10 odcinków, a tu niedługo będziemy mieli rocznicę. Czyli już od roku ja jestem z Wami, Wy jesteście ze mną, za co bardzo dziękuję. Dziękuję też za to, że mówicie, że te treści są wartościowe. Część z Was pisze nawet, że pomogły Wam odnaleźć się nie tylko w pracy, ale też życiowo. Nie mam takich ambicji, absolutnie, żeby doradzać Wam życiowo, ale jeśli coś z tego weźmiecie i w jakiś sposób poprawicie swoje życie, czy to zawodowe, czy też prywatne, to właśnie po to robię to, co robię, żeby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi – nie tylko w pracy.

No i tak zbliżyliśmy się do odcinka jubileuszowego, odcinka 50. Długo zastanawiałem się, jaki temat wybrać. Dzisiaj na tapecie w naszej firmie i u naszych klientów są szybkie i skuteczne transformacje – takie, w których możemy sobie poradzić z tym, co się dzieje dzisiaj na świecie, z tymi zmianami, które przychodzą do nas bardzo gwałtownie, ze wzrostem kosztów – jednak postanowiłem, że skoro jest to odcinek jubileuszowy, to poświęcę go najważniejszej w mojej ocenie rzeczy, na której powinien się skoncentrować skuteczny CEO.

Odcinek 50: Mistrzowski Zespół, czyli z kim dzielić stres, wpływ i odpowiedzialność

Muszę się Wam do czegoś przyznać: jestem po 5-tygodniowym urlopie. Od dawna moi znajomi i przyjaciele namawiali mnie, żeby dać sobie odsapnąć, żeby odreagować trochę i żeby wyjeżdżać na dłuższy urlop. Po prawdzie to był 5-tygodniowy urlop z dwoma dniami, w których troszkę pracowałem, ale 5 tygodni fizycznie nie było mnie w firmie. Muszę przyznać, że wcześniej nigdy bym sobie nie pozwolił na taki długi wyjazd, ale temat, który dzisiaj będziemy poruszać w tym odcinku – czyli zespół – mianowicie ja mam dzisiaj taki zespół, że po raz pierwszy w historii wyjechałem z dużym spokojem i z dużym spokojem również wróciłem. Miałem cały ten czas poczucie, że nie muszę się niczym martwić, że firma jest w dobrych rękach, że zarówno zarząd, partnerzy, menedżerowie, wszyscy kochani współpracownicy i pracownicy, a mam już w tej chwili 110 osób na pokładzie, będą wiedzieli, co robić.

Na samym początku mojego urlopu – w pierwszych dwóch tygodniach – miałem poczucie winy, że nie jestem w firmie, że nie jestem z moimi ludźmi, że mógłbym ciągle coś podpowiedzieć, że oni ciężko pracują, że ja sobie wypoczywam. To jest coś, przed czym chciałem Was przestrzec, bo przecież każdemu należy się odpoczynek. Rozmawiałem z kilkoma członkami mojego zespołu, w ogóle mój urlop nie był planowany na tak długo, bo miał trwać trzy tygodnie, ale ich reakcja była fantastyczna, bo rozmawiałem o tym, że chcę go przedłużyć, i absolutnie każda osoba powiedziała, że nie ma takiej potrzeby, żebym wracał, ale proszą mnie tylko o jedną małą rzecz: żebym podjął jakąś decyzję.

Wiecie, to jest o braniu odpowiedzialności, to jest o byciu razem w jakimś kontekście biznesowym i dlatego zainspirowało mnie to do tego, żeby powiedzieć dzisiaj, jak skuteczny CEO może podzielić się trochę stresem, może podzielić się odpowiedzialnością, może podzielić się wpływem i podzielić się tym, w jaki sposób wygląda ta firma. Jestem na takim etapie swojej kariery zawodowej, firmy, Grupy Leanpassion już właściwie, że ten zespół, który mam dzisiaj, jest zespołem absolutnie wymarzonym.

Nie chodzi o to, że mam samych wybitnych ludzi, którzy są najlepsi w swoim obszarze, ale ludzi, którzy w mojej ocenie współdzielą ten purpose, który mamy: Great Companies, Happy People. Zacznijmy z grubego C, jak to się mówi, uważam, że w przypadku dobierania ludzi do zespołu nie możemy sobie pozwolić na żadne kompromisy. Chodzi mi o to, czy ci ludzie pasują do firmy w kontekście ich postaw, w kontekście wartości, w kontekście tego, w co wierzą. Nie dalej, jak parę odcinków temu, mówiłem o tym, że wg najnowszych badań McKinsey’a są trzy powody, dla których ludzie odchodzą z pracy. Pierwszy – nie czują się doceniani. Drugi – z powodu swojego bezpośredniego szefa. Trzeci jest niesamowity, to aż 51% przyczyn odejść – nie czują, że to jest ich miejsce. Dlatego, że zatrudniliśmy ich trochę na siłę.

W procesie rekrutacyjnym i dobieraniu tych ludzi do organizacji powinniśmy stawiać nie na to, co ci ludzie potrafią, tylko na to, jaką oni mają postawę i czy ta ich postawa pasuje do naszej organizacji. Dlatego namawiam Was do tego, żeby Wasze organizacje były wyraziste. Żebyście nie dopasowywali się do tego, co ci ludzie chcą usłyszeć na tych rozmowach kwalifikacyjnych, tylko żeby po prostu mówić: ta firma jest taka, ta firma ma taką misję, ta firma wierzy w to, ta firma podąża w takim kierunku, ta firma ma taką strategię i ta firma ma takie wartości. I szukać ludzi, którzy zdecydowali się podjąć pewną decyzję. Decyzję życiową, bo większość swojego dorosłego życia spędzamy przecież w pracy.

Dlatego chcę Wam powiedzieć, że żadnych kompromisów, Drodzy Menedżerowie, Drodzy Liderzy, i tu nie chodzi o dyskryminację, chodzi o to, żeby nie robić sobie i tym ludziom krzywdy. Chodzi o to, żeby nie mówić tak, jak ja kiedyś w tej firmie mówiłem: „Chodź, będzie fajnie”, tylko żeby po prostu mówić prawdę.

Podstawową rzeczą – w którą ja wierzę, że dzięki niej zespół jest nieprzeciętny i wyśmienity – jest to, żeby otaczać się tymi, którzy wierzą w to samo, co Ty. Jeśli jesteś CEO, jeśli jesteś wizjonerem, jeśli jesteś osobą, która wyznacza (czy to sama, czy z innymi menedżerami, czy z gremium strategicznym) kontekst biznesowy, kierunek, w którym ta firma podąża, to nie dopasowujcie się absolutnie do ludzi, ale dopasowujcie ludzi to tego kontekstu. Wiem, że to jest jak najbardziej oczywista rzecz, natomiast jak to w kampanii wyborczej pewnej partii było kiedyś napisane: czyny, nie słowa.

Ludzie są niesamowici, ludzie są niesamowicie zaangażowani. I jak to jest, że dzisiaj piętą achillesową jest kryzys zaangażowania. My jako firma zajmujemy się transformacjami. Te transformacje polegają na tym, że my jesteśmy z tymi ludźmi w Gemba, jesteśmy przy ich pracy itd. Zdecydowana większość z tych ludzi bardzo chce. To nie jest tak, że oni nie są zaangażowani. Istnieje takie przekonanie, że młodzi ludzie nie szanują pracy itd. – to jest absolutnie nieprawda! Ludzie chcą. Ludzie chcą się czuć potrzebni.

Tak, jak kiedyś mówiłem Wam, że występowałem w liceum im. Kopernika, zapytałem młodych ludzi, co jest dla nich ważne w pracy, to na drugim miejscu było wynagrodzenie, na trzecim – rozwój. Ale ci młodzi ludzie powiedzieli, że „to, co robię, ma sens”. Więc szukajcie ludzi, którzy wierzą w ten sens, w który Wy wierzycie.

Mam takich dwóch klientów, jeden z branży energetycznej, drugi z branży logistycznej. Ten z branży logistycznej ma kulturę organizacyjną skoncentrowaną na kulturze dyscypliny, nikt tego nie ukrywa. Standardy, sposób postępowania, jakość dostarczania usług jest odmieniana przez wszystkie przypadki i szukają ludzi bardzo, bardzo, bardzo skrupulatnych i ludzi, którzy chcą w tej dyscyplinie pracować. Druga firma, o której mówię, z branży energetycznej, jest całkiem inna. Ich kontekst to jest dawanie ludziom możliwości wyboru, w jaki sposób zrealizować zadanie, w jaki sposób wspierać ten kontekst. W obu tych firmach ludzie są zadowoleni, natomiast nieprzypadkowo w jednej firmie są tacy ludzie, a w drugiej firmie są zupełnie inni ludzie – pasujący właśnie do tego kontekstu.

Nie róbcie żadnych kompromisów jeśli chodzi o purpose, jeśli chodzi o to, dlaczego ta firma istnieje i do czego ta firma dąży, co chce osiągnąć. Jasno artykułujcie: szukam ludzi, którzy wierzą w to samo, co ja. To jest pierwszy warunek. Dla mnie to jest pewien element empatii, tzn. empatia, która pozwala ludziom podjąć decyzję, że ten kawał życia, który mają poświęcić, chcą poświęcić akurat temu, czym ta firma się zajmuje. Niestety lub stety, bo to jest też dobra wiadomość, żeby się wyróżnić w dzisiejszych czasach, gdzie ludzie, nie wiedzieć czemu, połapali się – mówię to oczywiście ironicznie – że mogą sobie wybrać i firmę, i szefa, dla którego pracują i to będzie coraz ważniejsze, dlatego trzeba robić coś inaczej i trzeba kwestionować status quo w kontekście zarządzania ludźmi.

Ale ci ludzie muszą wiedzieć, to jest bycie fair dla mnie, bycie empatycznym. Jako lider, jako szef firmy, jako właściciel, jako menedżer, jako CEO, mówisz: to jest kontekst biznesowy – wchodzisz lub nie, my z tej drogi nie zejdziemy. Jestem przekonany, że ludzie właśnie takich wyrazistych firm szukają, w których oczywiście drugim krokiem jest bycie autentycznym w tym wszystkim, a nie, że tylko tak sobie mówimy; że np. mamy wartości, które są, wiecie, na ścianie napisane. To nawet nie chodzi o to, żeby mieć misję, wizję, wartości, tylko chodzi o to, żeby odpowiedzieć sobie na te pytania, o których wielokrotnie mówię: Dlaczego robimy to, co robimy? W naszym przypadku to jest: my istniejemy po to, żeby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Do czego dążymy? Np. w naszym przypadku być liderem transformacji firm i ludzi. W co wierzymy? Jak współdziałamy ze sobą? W jaki sposób siebie nawzajem traktujemy, traktujemy otoczenie wewnątrz i na zewnątrz. To są wartości, zachowania, przekonania. Niektórzy ludzie pasują do kółka szachowego, a niektórzy pasują do kółka wędkarskiego. Nie chodzi o to, że mają taką pasję, ale o to, że z czymś się utożsamiają i chcą być częścią jakiegoś większego purpose.

Jeśli chodzi o zaangażowanie, to mamy do czynienia z dwoma rodzajami zaangażowania. Jest zaangażowanie transakcyjne: nie wiedzieć czemu, większość organizacji dzisiaj wierzy, że adresując dobre wynagrodzenie i masę benefitów, często nieweryfikowaną z prawdziwymi potrzebami ludzi, jeśli chodzi o transakcyjne potrzeby, załatwia sprawę. Zaangażowanie emocjonalne: jest zupełnie czymś innym, jest czymś, co jest długotrwałe, a ludzie angażują się dlatego, że mają trzy rzeczy. Po pierwsze, mają purpose, czyli coś ważniejszego od nich samych, czego chcą być częścią, co chcą wspierać. Po drugie, mają autonomię, czyli mogą podejmować w kontekście tego kontekstu tego purpose decyzje. Mogą wybierać i decydować, w jaki sposób chcą zrealizować rozwiązanie. Ostatnia rzecz to jest mastery, czyli mistrzostwo w tym, w jaki sposób ludzie mogą się rozwijać. To są trzy podstawowe rzeczy, które budują motywację i zaangażowanie emocjonalne. I uważam, że jako liderzy powinniśmy zadbać o to, żeby organizacja była wyrazista.

Ja mam świetny zespół. Nie dalej jak tydzień temu mieliśmy takie spotkanie Leanpassion 2025 i mówiliśmy bardzo kontrowersyjne rzeczy, mówiliśmy wprost, np. że na dzień dzisiejszy mamy najlepszy zespół, ale niekoniecznie wszyscy z nami zostaną, dlatego że chcemy mieć absolutnie najlepszych ludzi. Powiedziałem na swoim wystąpieniu, że to nie jest tak, że ja chcę was straszyć, że część z was straci pracę. Ja jestem przekonany, że nie wszyscy będą się rozwijać z tą firmą.

Ważne, że jeśli poprosimy kogoś, żeby odszedł, to poprosimy go z pełnym szacunkiem, żeby odszedł np. od momentu, kiedy znajdzie swoją pracę. Tylko przekaz, który my chcemy tym ludziom dać: osiągnęliśmy jakieś wyniki, jesteśmy jakąś tam marką, natomiast to jest wszystko przeszłość. Nie wolno się zatrzymać i my jasno mówimy: jeśli komuś się wydaje, że coś umie, to mówimy nie. Byście się zdziwili, bo ludzie odbierają to jako bycie fair, jako mówienie im, że ta organizacja nie jest cukierkowa i nie mówi im: będzie dobrze, będzie super. Nie! Powiedzieliśmy im, że będzie trudno. Powiedzieliśmy im, że będziemy kwestionować status quo i chcemy urosnąć w ciągu trzech lat razy 10. Mówimy im wyraźnie o swoich ambicjach i tłumaczymy, co to znaczy.

Co ciekawe, miałem wybór, żeby zrobić wystąpienie w sposób cukierkowy, czyli np. pochwalić ich za wyniki (mamy bardzo dobre wyniki, wybaczcie brak skromności), ale wybrałem otwarty komunikat, bardzo też kontrowersyjny – musielibyście zobaczyć ich miny. I na tyle to było odważne, że na samym końcu tego spotkania zrobiliśmy badanie satysfakcji z pracy. Ja nie chcę mieć super wyników, tylko chcę wiedzieć, czy ci ludzie w tym kontekście mówienia im: „dużo osiągnęliście, ale co z tego” (trochę koloryzuję to)… Chodzi o to, że powiedzieliśmy im, że nie ma innej drogi, niż stawiać na to, żeby być non stop lepszym. Bardzo często używam w komunikacji z moimi ludźmi słowa „obsesja”, dlatego że niektórym z nich może się to nie podobać, natomiast bardzo wyraźnie chcę tutaj powiedzieć – i przypuszczam, że ten odcinek będzie też kontrowersyjny, ale ma być autentyczny – że ja nie bez kozery używam słowa obsesja na punkcie jakości, bo szukam ludzi, którzy mają obsesję na punkcie jakości.

Myślę, że w przeciągu roku – biorąc pod uwagę procesy rekrutacyjne, które rozpoczęliśmy – odrzuciliśmy 90% ludzi. Nie dlatego, że nie mieli umiejętności, tylko dlatego, że człowiek w ocenie pracownika i jego match do organizacji, czyli tego, czy pasuje do organizacji, to ja zawsze poruszam się w równaniu: W + U x P. Wiedza + Umiejętności x Postawa. Zawsze można ludzi czegoś nauczyć. Można nauczyć ich tego, żeby się rozwijali, żeby znaleźć mentora, ale postawy się raczej nie zmieni.

Moi Drodzy, otaczajcie się tymi, którzy wierzą w to samo co Wy, zwłaszcza, że dla ludzi wiara w purpose i możliwość podjęcia decyzji, że on właśnie w tej organizacji chce być, są tak samo ważne jak dla Was. Moim zdaniem – to jest kontrowersyjne – ale to jest empatia. Czyli dawanie ludziom możliwości wyboru, czy oni chcą wchodzić w takie ramy, jakie im zostały zaprezentowane.

Bardzo często firmy, które chcą rozwijać liderów, podchodzą do nas z pytaniem, czy zrobilibyśmy akademię. Ja mówię, pierwsze rzeczy, które zaczynasz z liderem, to jest: Przedstawiasz im kontekst biznesowy, bo w wielu firmach liderzy po prostu nie znają tego kontekstu, jak pamiętacie, ja mówię misja lub też: dlaczego robimy to, co robimy; wizja: do czego dążymy; strategia: w jaki sposób chcemy zrealizować tę wizję; oraz wartości i zachowania, czyli jak ze sobą współdziałamy na co dzień, czyli, powiedzmy, kolejny element kultury organizacyjnej. Bardzo często proszę liderów, żeby odpowiedzieli sobie na pytanie, czy w kontekście tej kultury organizacyjnej, tego kontekstu, który usłyszeliście, na ile czujesz się spełniony jako lider w tej organizacji. Dopiero później zadaję im pytanie: czy masz świadomość swojej roli i odpowiedzialności, którą niesie ta rola?

Ta dyskusja jest bardzo ciekawa, bo ja w ogóle uważam, że ludzie są fantastyczni. Tylko ile jest takich rozmów w większości organizacji, które powinny być mega autentyczne? Moja firma ma bardzo dużo minusów. My o tych minusach wyraźnie mówimy, np. mówimy dzisiaj na spotkaniach rekrutacyjnych, że my w ogóle nie chcemy zatrudniać ludzi, których trzeba motywować. Wyobraźcie sobie, że np. walczymy o ludzi do sprzedaży, o których dzisiaj walczą wszyscy, i my tym ludziom mówimy: „Słuchaj, my szukamy ludzi, którzy są zmotywowani, na pewno w tej firmie nie będziemy cię motywować” i to działa odwrotnie. Tak, jak w sposób stereotypowy można by było sobie wyobrazić. Po prostu ci ludzie bardzo chcą tu pracować. Ja się śmieje, że im bardziej postraszymy ludzi, w jaki sposób ta firma wygląda (ja np. bardzo często mówię, że non stop trzeba wyjeżdżać), tym bardziej oni lgną tutaj. Wszyscy? Nie. Ci, którzy do nas mega pasują.

Nie chodzi o to, że nasza firma ma super proces rekrutacyjny (właściwie bym powiedział, że go nie mamy), tylko my koncentrujemy się na tym, żeby w wyraźny sposób na rekrutacjach pokazać ludziom, czym ta firma jest, czym nie jest, jak bardzo ważny jest nasz kontekst biznesowy, jak bardzo ważne jest to hasło: Great Companies, Happy People, a następnie powiedzieć im, na co tutaj nie będą mogli liczyć, np. w naszej firmie nie ma żadnych benefitów. Żadnych. Absolutnie żadnych. Ale my szukamy ludzi, którzy po prostu jarają się tym, co my – wybaczcie kolokwializm.

Dlatego, Drogi Liderze, jeśli masz taką organizację (powiedzmy, branża IT), w której np. nie możesz sobie pozwolić dzisiaj na to, żeby od razu od samego początku rekrutować tylko ludzi, którzy pasują, bo być może będziecie mieli masę takich wymówek – wybaczcie, ja już znany jestem z tego, że mówię wprost – to absolutnie w przypadku tworzenia tego zespołu zaczynaj od góry, tzn. Twoi członkowie zarządu nie powinni nie pasować do tej organizacji. Liderzy zespołów nie powinni nie pasować do tej organizacji. Myślę, że to jest klucz. Ja dzisiaj szukam absolutnie ludzi, którzy dowożą, którzy biorą odpowiedzialność, którzy mają pasję, którzy są przedsiębiorczy. To jest kilka takich pożądanych cech. Czy do transformacji potrzebna jest np. wiedza linowa? Absolutnie nie. Szukamy ludzi, którzy mają doświadczenie w przeprowadzaniu zmiany, bo szukamy ludzi, którzy potrafią przeprowadzać transformacje, ale nie szukamy ludzi, którzy mają mistrzostwo w lean (W + U x P, gdzie P to jest ich postawa).

Chodzi o to, żeby zaangażować ludzi emocjonalnie, a nie tylko transakcyjnie. Oczywiście transakcja jest bardzo ważna. My jesteśmy narodem, który stawia na kontrasty. Absolutnie nie chcę powiedzieć, że ludzie powinni źle zarabiać. Ludzie potrzebują transakcji, jest to bardzo ważny bodziec w kontekście motywowania pracowników, współpracowników, partnerów, przy czym uważam, że system płacenia ludziom powinien być mocno podzielony na stałe wynagrodzenie i wynagrodzenie od wyników – to jest moje podejście – natomiast zaangażowanie emocjonalne zbudujemy wtedy, kiedy ludzie chcą być częścią czegoś większego niż oni. Dlatego bardzo ważne jest podkreślanie, dlaczego robimy to, co robimy, do czego dążymy, jak to zmierzymy, jaka jest nasza strategia, jak współdziałamy, a drugi krok to jest po prostu bycie autentycznym i pokazywanie, ponieważ większość organizacji jest hierarchiczna i pokazywanie, że liderzy to są po prostu role modele. Czyli walk the talk, czyli postępuj tak, jakbyś chciał, żeby ludzie postępowali na co dzień. Dlatego dobieranie zespołu zaczynasz od ludzi, którzy bezpośrednio do Ciebie, przepraszam, powiem po staremu, raportują czy też są w Twoim najważniejszym gronie. Jeśli jesteś w organizacji hierarchicznej, to członkowie zarządu, menedżerowie najwyższego szczebla: board -1, board -2 itd. i przechodząc w dół organizacji, po prostu dobierasz sobie ludzi, którzy wiesz, że podłączą całą resztę do tej firmy.

Moim zdaniem to jest podstawa sukcesu organizacji, bo możecie mieć niesamowite produkty, super procesy, ale z ludźmi, którzy są przeciętni albo tacy sobie, niestety nie będziecie mogli budować przewagi konkurencyjnej. Wiem, że to jest bardzo subiektywne zdanie, ale ja się nie zmieniam w tym kontekście i przerobiłem wiele podejść w wielu organizacjach i najbardziej wierzę w firmy wyraziste; firmy, które mają ten swój hedgehog, jak to mówił Collins, czyli koncepcję jeża: w czym chcesz być najlepszy na świecie, co jest Twoją największą pasją, na czym możesz zarabiać największe pieniądze? Czyli koncentracja na ważnej przewadze konkurencyjnej, najlepiej na jednej, a w kontekście purpose – wyrazistość, autentyczność oraz podkreślanie i budowanie tej kultury organizacyjnej.

Śmiem twierdzić, że takie firmy nie tylko będą, ale już są wybierane przez ludzi, którzy – tak jak powiedziałem – połapali się, że mogą wybierać: i firmę i szefa. Uważam, że nie ma innej drogi, jak podłączanie ludzi i otaczanie się tymi pracownikami, którzy wierzą w to samo, co Ty. Może to zabrzmieć trochę sekciarsko, ale akurat wierzę w to, że ludzie tracą masę czasu…Tak jak jeden z moich przyjaciół ostatnio, Bartek Długokęcki, u nas w firmie powiedział, że purpose jest po to, żeby ludzie mogli zdecydować, czy tę połowę swojego dorosłego życia akurat tej firmie chcą poświęcić, a nie komuś innemu; że zdecydowali się, żeby wstawać rano i przychodzić tutaj, z uśmiechem i ze spełnieniem, ponieważ akurat to ich kręci, nawet jak są cięższe chwile, bo wiedzą, że uczestniczą w czymś większym. I to nas mocno jako ludzi wyróżnia na tle innych gatunków, tak mi się wydaje.

Dlatego to, na co możecie postawić, od czego zacząć, to od budowania sobie absolutnie mistrzowskiego zespołu liderskiego, menedżerskiego, na poziomie postawy. Wyobrażam sobie takiego lidera, który składa się z serca, to są jego przekonania, to jest jego postawa, to jest to, w co on wierzy, to są właśnie jego wartości, później jego umysł, umiejętności, ręce, czyli sposób, w jaki on działa na co dzień, np. czy dowozi – żeby to nie było tylko na poziomie deklaratywnym.

Szukajcie sobie lidera, do którego mówisz tak: „To jest nasza misja, to jest nasza wizja, to są nasze cele, to jest nasza strategia, to są nasze wartości, od tego nie ma wyjścia. Czy ty wyobrażasz sobie bycie liderem w tym kontekście?”. Dlaczego ważne jest to „w tym kontekście”? Bo w innej firmie kontekst może być inny i ta osoba może tam się bardziej odnaleźć. Jeśli ja np. nie wierzę w 4-dniowy tydzień pracy (mówiłem, że będzie kontrowersyjnie), tylko wierzę w to, że ludzie powinni pracować tyle, ile chcą; wierzę też, że jedną z najważniejszych cech ludzi, których chciałbym mieć w tej firmie, jest pracowitość (jako że jesteśmy narodem kontrastów: nie mylić z pracoholizmem), to szukam liderów, którzy lubią pracowitych ludzi i którzy sami są pracowici, a nie ludzi, którzy chcieliby mieć np. taki work-life balance, że chcieliby pracować 3 dni w tygodniu. I oni pasują, ale do innej firmy, i to jest ich wybór wtedy, że oni absolutnie nie chcą pracować w mojej firmie, dlatego że u nas stawia się na coś zupełnie innego.

Za to ludzie, którzy u nas dość ciężko pracują, mają ogromne możliwości rozwoju i np. stania się współwłaścicielem firmy. Droga do partnerstwa nie jest u nas wyznaczona na 7 lat do przodu. W 2 lata ostatnio moja Kasia kochana, która pracowała ze mną jako moja prawa ręka, po prostu wzięła odpowiedzialność za duży projekt, za Leanovatikę i w tej chwili jest partnerem i co-founderem, współudziałowcem i jest z tego bardzo dumna. Nikt jej tego nie dał za darmo, po prostu bardzo ciężko na to pracowała i też w dużym stresie, ale z ogromną odpowiedzialnością i z ogarnianiem ciężkich rzeczy dla mnie. Chodzi o to, żebyście zaczynali od liderów. W moim kontekście ja mam dzisiaj ludzi, którym bardzo ufam. Zaufanie, to relacja, która musi być dwustronna. Oni też ufają mnie. Zdarzają się sytuacje, że się spieramy, ale mamy ten sam kontekst. Mówię im: zatrudniajcie ludzi, którzy pasują do kontekstu, którzy pasują do tego, co Wy chcecie robić w Waszych zespołach. Przy okazji: bardzo będę teraz rozwijał zespoły autonomiczne u nas, bo chciałbym, żeby w Leanpassion były firmy w firmach. Dlatego wartość, która prawdopodobnie wejdzie na podium u nas to przedsiębiorczość. Bo ja bym chciał mieć ludzi, którzy zarządzają firmą w kontekście większej grupy, firmy.

Wracając do meritum, uważam, że firmę buduje się na liderach. Na liderach począwszy od członków zarządu, menedżerów, dyrektorów, kierowników i bez zostawiania samym sobie liderów najniższego szczebla. Taki lider składa się z serca, umysłu i rąk – wyobraźcie go sobie – serce to jest: pasuje do firmy, bo wie, że (nie na poziomie deklaracji, ale jego postawą) on podjął decyzję, że chce być liderem; on rozumie swoją odpowiedzialność w kontekście dowożenia wyników w firmie i w kontekście zatroszczenia się o ludzi i zajęcia się tymi ludźmi, pomocy im w odnalezieniu się w tej firmie i doceniania ich i spowodowania, że oni również rozumieją swoją rolę w kontekście tej firmy. Następnie zadbanie o to, żeby on posiadał umiejętności, które pozwalają mu i dowozić, i budować zdolność do adaptacji, i podłączać tych ludzi do zespołu, i w tych kompetencjach przyszłości i tych kompetencjach, które pomagają firmie realizować ten kontekst. Ostatnia rzecz, to pozwalać liderom po prostu działać, brać odpowiedzialność i popełniać błędy. Takich liderów szukamy. Takich ludzi jest mnóstwo, tylko trzeba ich wybierać, a mówiąc wprost – selekcjonować – i stawiać na to, że najpierw postawa, dopiero później wyniki czy też umiejętności. Zapiszcie sobie to równanie: W + U x P. Wtedy sprawdzamy, czy taki lider chce być tym liderem, czy chce brać odpowiedzialność.

Zdarzyło się u mnie kilka razy, że ci ludzie podjęli decyzję i powiedzieli, że nie chcą absolutnie tu pracować. Tak, jak rekrutowałem kiedyś szefową HR do nas i już prawie byliśmy dogadani, jakieś 4 lata temu, powiedziałem: „Jeszcze tylko chciałbym pokazać ci misję, wizję”. W naszej misji było wówczas, że chcemy zmieniać świat na taki, w którym ludzie nie mogą doczekać się kolejnego dnia, kiedy kładą się spać. Ona wtedy powiedziała: „To ja dziękuję, postoję, bo ja chcę pracować w normalnej firmie”.

To jest chyba taka esencja tego, co chciałem Wam powiedzieć, o co mi chodzi w dobieraniu ludzi do kontekstu. Czyli lider podął decyzję, że chce być tutaj, on rozumie, jaka jest rola i jaka jest odpowiedzialność, czyli ma świadomość roli i odpowiedzialności za ludzi i za wyniki, i następnie uczymy go przywództwa, zarządzania i animowania (dodałem tutaj nowe słowo). Przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi do kontekstu biznesowego. Zarządzanie to jest sposób pracy lidera na co dzień, jak on rozwiązuje problemy, jak deleguje zadania, jak daje feedback, jak zarządza konfliktem itd. Animowanie to jest w kontekście dawania bodźców, bo to zaangażowanie w czasie po prostu spada, i to animowanie rozumiem też jako wykorzystanie pewnych technologii. Czyli budowanie społeczności, w których ludzie dzielą się swoimi uwagami, problemami, pomysłami. To jest ta kompetencja, która moim zdaniem będzie w najbliższych latach uzupełnieniem i przywództwa, czyli tworzenia ram do tego, żeby byli podłączeni do firmy, i zarządzania, czyli sposobu pracy lidera na co dzień oraz, tak jak powiedziałem, animowania, czyli powodowania stałego zaangażowania, dawanie impulsów, sprawiania, że to nie jest nudne i monotonne. To charakteryzuje nowoczesnego lidera. Ale tak, jak powiedziałem, to jest później. Na początku ten lider musi się określić, czy chce i czy rozumie, czego się od niego wymaga, następnie czy rozumie, czego oczekują od niego pracownicy, czy rozumie swoje słabe i mocne strony itd.

Reasumując, mam 45 lat w tym roku, ale moja refleksja jest taka: bardzo dużo robiłem operacyjnych rzeczy, często z korzyścią, ale częściej z zabijaniem kreatywności i odpowiedzialności u innych ludzi. Uważam, że podstawową rolą CEO to jest dobieranie ludzi do firmy. Ale ja dałem sobie prawo np. dobierania członków zarządu, dobierania partnerów, menedżerów, ale nie wtrącam się w to, jakich oni mają wybrać ludzi. Mamy swoje ramy, w których oni wiedzą, że mają się w nich poruszać, ale to oni dobierają sobie ludzi. Ja tak rozumiem autonomiczne zespoły, które idą w kierunku Network of Teams, czyli działają w jednym purpose.

To, co Wam sugeruję w tym takim być może luźnym trochę odcinku, dlatego, że nie chcę dzisiaj dawać jakichś konkretnych rad, rozwiązań (wiecie, często w moim podcaście jest 5 kroków, 3 elementy), tylko nie zatrudniajcie niepasujących do kontekstu ludzi. Dlatego, że 3 główne powody odejścia to jest po pierwsze to, że ludzie czują się niedoceniani. Przyszli, zrekrutowaliśmy „na lusterko”, czyli podstawiasz lusterko – oddycha, to bierzesz. Drugi powód to jest, że zabrakło „mięty” między osobą a bezpośrednim przełożonym, liderem. Trzeci powód, że uważają, że to miejsce nie jest „ich”. Dlatego bardzo dużo odejść ma miejsce w pierwszym półroczu od rozpoczęcia współpracy, i tak jak McKinsey powiedział: 40% ludzi w Kanadzie, USA, Wielkiej Brytanii, Singapurze i Australii ma zamiar odejść z pracy w ciągu najbliższych 3 do 6 miesięcy i 65% z nich odejdzie, nie posiadając alternatywy pracy, czyli że ludzie wolą nie pracować niż być w pracy nieszczęśliwi.

Moi Drodzy, TEAM, czyli Together Everyone Achieves More – tak jak kiedyś widziałem na prezentacji Łukasza Kruczka – jest najlepszym zasobem, na który skuteczny CEO powinien zwrócić uwagę. Dlaczego o tym mówię? Znam wiele firm, które po prostu akceptują ludzi, którzy np. działają wbrew wartościom, którzy „gadają” na firmę. Akceptują ich dlatego, że mają wyniki. Ja mam inny pomysł na to i uważam, że nie ma absolutnie żadnych kompromisów, jeśli chodzi o to, w jaki sposób dobieramy ludzi do zespołu. Tak właśnie działają zespoły piłkarskie. Gwiazdy muszą zaakceptować nawet sposób współpracy, muszą zaakceptować to, że działają w jednym zespole.

Moi Drodzy, zespół to jest największa wartość organizacji i uważam, że sukces na tym polu zależy od tego, czy ludzie są wyselekcjonowani i czy pasują do kontekstu organizacji. Tym odcinkiem i trochę spontanicznie wybranym tematem chciałem się podzielić z Wami też z uwagi na to, że absolutnie w swojej organizacji (liczącej obecnie ponad 100 osób) absolutnie jestem zachwycony ludźmi, sposobem, w jaki na co dzień działają, i uważam, że doprowadziliśmy do tego dlatego, że po prostu dobieramy tych ludzi do kontekstu biznesowego.

Trzymajcie się ciepło, trzymajcie się zdrowo. Mam nadzieję, że wybaczycie mi tę prywatę i mówienie dużo o Leanpassion, ale chciałem w sposób autentyczny opowiedzieć Wam o tym, w jaki sposób też my do tego podchodzimy, bo jestem też CEO organizacji, a właściwie już Grupy Leanpassion, skupiającej 4 marki. Pozdrawiam też naszych ludzi. Jesteście wspaniali i zajefajni!

Życzę cudowności, dobrego roku, wielu inspiracji. Zastanówcie się nad tym, czy zgadzacie się ze mną w kontekście tego wywodu, że nie ma żadnych kompromisów jeśli chodzi o dobór ludzi do firmy i do zespołu.

Wszystkiego dobrego! Cześć!