Lean się nie wdraża. Lean można się jedynie stać.

5 Mitów na temat Lean autorstwa Radka Drzewieckiego

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 21

MITY NA TEMAT LEAN. DLACZEGO 9/10 PRÓB ZAANGAZOWANIA W DOSKONALENIE SIĘ NIE UDAJE?

W tym odcinku przedstawiam i obalam 5 mitów na temat Lean mojego autorstwa, że Lean to narzędzia, szkolenia, szybsza praca, dedykowany zespół i projekt. Jeśli chcecie mieć zaangażowanych pracowników, zmniejszyć rotację, mieć ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rosnąć szybciej niż Wasza konkurencja, to podejście narzędziowe Was do tego nie doprowadzi. Dlatego 9/10 prób zaangażowania pracowników w doskonalenie się nie udaje.

Jeśli chcecie, aby zaangażowanie w ciągłe doskonalenie przez działanie na środowisku pracy i rozwój liderów przyniosło wyniki Waszej firmie, zapraszam do kontaktu: bezpłatna konsultacja, skutecznyceo@leanpassion.pl. Umówimy się na rozmowę i zobaczymy, czy jako Leanpassion możemy dodać wartość do Waszego biznesu.

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 21 m.in.:

Większość organizacji chce „wdrażać Lean-a”. Dla mnie oznacza to nic innego jak przekonywanie ludzi do tego, co jest słuszne z naszej perspektywy, ponieważ MY chcemy ICH przekonywać do czegoś, w co sami wierzymy. „Słuszne” – dlatego, że dajemy sobie prawo do tego, żeby ludzi zmuszać, przekonywać, wdrażać im zmiany, dlatego że MY uważamy, że będzie to dobre dla firmy. Co więcej – że będzie to również dobre dla nich.

5 mitów na temat Lean:

Mit nr 1: Lean to zestaw narzędzi

Mit nr 2: Lean to szkolenia

Mit nr 3: Lean to szybsza praca

Mit nr 4: Lean to dedykowany zespół

Mit nr 5: Lean to projekt

Drogi CEO, Menedżerze, nie dawaj sobie prawa do tego, że ludzie mają robić to, w co TY wierzysz. Zastanów się, jak spowodować, że ludzie sami z siebie podniosą rękę do góry, kiedy zobaczą problem. Sami z siebie przyniosą Ci propozycje usprawnienia bez liczenia na to, że im za to zapłacisz. Bo po prostu są, bo im zależy.

Naucz swoich liderów, menedżerów liniowych tworzyć środowisko pracy, w którym ludzie rozumieją kontekst biznesowy, rozumieją misję, wizję, cele strategiczne, rozumieją swoją rolę w tym kontekście, chcą współuczestniczyć i chętnie angażują się w firmę i w jej doskonalenie.

Nie bądź jak inni! Nie „wdrażaj Lean-a”, nie rób systemów sugestii. Wyrzuć ze swojego słownika takie pojęcia jak: przekonywać, zmuszać, wdrażać, zmieniać. Lean to nie zmiana, to kwestionowanie status quo, a to duża różnica. Lean to przede wszystkim ludzie. Zajmij się ludźmi, aby oni zajmowali się procesami.

Posłuchaj i sprawdź, jak to zrobić.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 21

Mity na temat Lean. Dlaczego 9/10 prób zaangażowania pracowników w doskonalenie się nie udaje?

Wymyśliłem sobie pewnego bohatera o imieniu Heniek. Zupełnie przypadkowe imię, więc wszystkich Henryków proszę o wybaczenie. Heniek pracuje w Polskiej firmie jako prawa ręka właściciela. Któregoś dnia wchodzi do gabinetu szefa i mówi: „Szefie, szefie, może byśmy zrobili leana?”. „Heniek, biznes kuleje, nie ma nowych zamówień, daj chłopie spokój z tymi rybami. Nie mam teraz głowy do wędkowania”, odpowiada zniechęcony właściciel. „Nie lin a L-e-a-n, panie prezesie.” Szef spogląda na niego podejrzliwie, czeka na wyjaśnienie. „To takie super narzędzia do zarządzania firmą, jeśli będziemy ich używać, to nikt nas nie dogoni. Jak da mi pan prezes pięć minut, to opowiem z grubsza, o co chodzi.” Heniek wygląda na pewnego siebie, a właściciel, nie mając nic do stracenia, zgadza się.

Heniek wraca więc po chwili do gabinetu ciągnąc ze sobą ciężki worek, rozkłada go na środku i wyciąga po kolei narzędzia. „A więc szefie, Lean to 5S, Poka-Yoke, TPM, TQM, Six Sigma, QFD, SMED, Heijunka, Kamishibai, Jidoka, Just-in-time, FMEA”, wyjaśnia. Kiedy liczba narzędzi przekracza już kilkadziesiąt, prezes nie wytrzymuje: „Zwariowałeś? Czy ty czasami nie obrażasz mnie z tymi Japońcami? Nawet gdybym w to wierzył, nawet jeśli to działa, co mam z tym wszystkim teraz zrobić?”. „Jak to co? Trzeba wybrać trzy, cztery i na nich oprzeć nasz system produkcyjny. Z nim prześcigniemy każdą konkurencję”, przekonuje Heniek prezesa.

Prezes myśli chwilę, drapie się po głowie, wierci się przez moment w fotelu. „No dobrze, niech będzie, co nam szkodzi, ale ja wybieram pierwszy. Biorę 5S.” „A ja SMED”, mówi Heniek. „No to jeszcze TPM”, odpowiada szef. I tak oto powstaje HOS, czyli „Heniek Operation System”. Następnie obaj udają się ze swoim HOS-em do pracowników i oznajmiają im, że teraz będą wdrażać Leana. „Będziemy się Leanować”, mówią. Na pytanie z sali, czym jest ten cały Lean, prezes wyjaśnia: „Jak to czym? Lean to 5S, TPM i SMED”. Ludzie czują niepokój, spoglądają na siebie i z nadzieją szepczą: „Może niedługo im przejdzie”.

Odcinek 21: Mity na temat Lean. Dlaczego 9/10 prób zaangażowania pracowników w doskonalenie się nie udaje?

Moi Drodzy, cześć, dzień dobry!

Historia, którą Wam opowiedziałem jest oczywiście historią wymyśloną, trochę absurdalną, przesadzoną, jak większość rzeczy, kiedy chcę zademonstrować prowizoryczne podejście do Lean. Nie chodzi o to, że wyżej wymienione narzędzia nie mają zastosowania w praktyce, wręcz przeciwnie, w zdecydowanej większości skutecznie przyczyniają się do poprawy efektywności procesów. Jednakże opieranie swojego wdrożenia na z góry upatrzonym zestawie tooli prowadzi prawie zawsze do tego samego – nikt oprócz Heńka nie wie, o co „kaman”. Dla niektórych z Was „Heniek Operation System” brzmi znajomo, prawda? Narzucili narzędzia, musimy się ich uczyć i stosować bez dyskusji, bo tak chce centrala, bo ktoś kiedyś zdecydował. Mamy wtedy ten nasz „Heńkowy System Operacyjny”, bardzo pospolity wdrożeniowy chaos. Jeśli dodacie do „Heniek Operation System”, do skrótu HOS na samym początku literę „C” i w środku po „H” literę „A”, to wychodzi nic innego, jak „CHAOS“.

Większość organizacji chce wdrażać Lean-a. Dla mnie oznacza to nic innego, jak przekonywanie ludzi do tego, co jest słuszne z naszej perspektywy, ponieważ my chcemy ich przekonywać do czegoś, w co sami wierzymy. Słuszne, dlatego że dajemy sobie prawo do tego, żeby ludzi zmuszać, przekonywać, wdrażać im zmiany, dlatego że my uważamy, że będzie to dobre dla firmy. Co ciekawe, uważamy, że będzie to również dobre dla nich.

Pewnego dnia miałem okazję wziąć udział w konferencji Lean, było to około cztery lata temu. Na tej konferencji przyglądałem się coraz to kolejnym wystąpieniom i, co było ciekawe, miałem takie wrażenie, że organizatorzy czy też występujący otworzyli takie zawody, kto użyje więcej niezrozumiałych dla przeciętnego człowieka sformułowań. Tak więc słyszałem, jak w jednej firmie wdrożyli SMED, w drugiej zrobili Kaizena, w trzeciej oparli cały system na Kamishibai. Miałem nawet okazję zadać pytanie prowadzącej wystąpienie o Kamishibai – to jest taka japońska technika, bodajże, ja nawet sam dobrze nie wiem, japońska technika wizualizacji przekazu dla ludzi – i zapytałem ją na przerwie, jakiej narodowości ma pracowników. Powiedziała, że Polacy, być może nie zrozumiała.

Nie chodzi o to, że ja nie mam racji, ale chodzi o to, że stereotypowe podejście do Lean – ja się wcale nie dziwię, bo sam tak byłem uczony – wygląda tak, że bierzesz narzędzia, stosujesz w oryginale nazwę tych narzędzi, idziesz do ludzi i mówisz: „Hej, będziemy wdrażać Leana”. „A co to jest?” „No jak to, co? 5S, TPM, Poka-Yoke, nie wiem, „Coco Jambo” i tak dalej.” I liczymy na to, że ci ludzie powiedzą: „To świetna nowina, po prostu doskonale, już było tak nudno w tej organizacji, że w końcu będziemy robić coś pożytecznego. Ja nie mogłem się doczekać, żeby robić Kamishibai.” Wybaczcie ten sarkazm, ale to w ogóle nie o to chodzi.

Moi Drodzy, zdarza się, że występuję, zdarza się, że mnie wynajmują do tak zwanych speechy czy to dla top managementu, czy to dla pracowników. Bardzo często moi zleceniodawcy chcą, żebym opowiedział o Lean ze swojej perspektywy. Ci z Was, którzy mieli okazję czytać moją książkę lub odwiedzać nasze strony wiedzą, że my bardzo mocno mówimy, że Lean się nie wdraża. Kiedy jestem poproszony o to, żeby wytłumaczyć, co to jest Lean – już uchylę rąbka tajemnicy, dla mnie Lean to jest szacunek dla ludzi plus zdrowy rozsądek – to ja zawsze prowadzę ludzi przez taką historię. W pierwszej kolejności zadaję im takie pytanie: „Jakie znacie metody, filozofie doskonalenia?” No i tu najczęściej wymieniają: Lean, Kaizen, Agile, Six Sigma, Theory of Constraints, czyli TOC, World Class Manufacturing, niektórzy mówią ISO i tak dalej. A ja mówię: „Co byście powiedzieli, gdyby ciągłe doskonalenie opierało się na zdrowym rozsądku?”. Tłumaczę im wtedy, że niezależnie od tego, jak to nazywamy, całość doskonalenia opiera się na zamianie hipotez w tezy, całość doskonalenia opiera się na zwinności, całość doskonalenia opiera się na eksperymentowaniu. Przy czym, kiedy mówimy o Lean, to Lean ma bardzo prostą definicję: „identyfikacja, eliminacja marnotrawstwa”.

Drugim takim pojęciem w Lean są narzędzia Lean, czyli to, co Wam powiedziałem: „Weź narzędzia, przeszkol z nich ludzi, niech je wdrażają, na pewno będzie lepiej”. Mam do tego bardzo krytyczne podejście. Nie chodzi o to, że same narzędzia są złe, chodzi o to, że próba indoktrynowania ludzi i wdrażania tych narzędzi na siłę kończy się zawsze dodatkowym silosem w organizacji. Są zapaleńcy, którzy chcą się 5S-ować, SMED-ować, TPM-ować, Kaizenować i cała reszta, która po prostu traktuje to w najlepszym przypadku jak: „A niech się chłopcy i dziewczyny pobawią przez chwilę”.

Czym tak naprawdę jest Lean? Lean to jest identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa. Po prostu zidentyfikowanie i pozbycie się tego, co nie stanowi wartości z punktu widzenia klienta. To jest bardzo prosta definicja, Lean jest prosty, ale nie łatwy. Większość firm, zaryzykowałbym stwierdzenie, że ponad 90%, myśli, że Lean się wdraża i myśli, że to jest zestaw narzędzi, a w zależności od branży są to takie a nie inne. I że na pewno trzeba dedykować zespół i przekonywać ludzi do tego, zmuszać do zmiany.

Kiedy jest kultura Lean? Kiedy więcej niż 80% pracowników w sposób regularny uczestniczy w rozwiązywaniu problemów czy w zgłaszaniu propozycji usprawnień, czy też podnoszą rękę do góry, kiedy widzą problem. Dla mnie Kaizen to w ogóle nie jest ciągłe doskonalenie, tylko ciągłe rozwiązywanie problemów. Mam nawet takie swoje równanie: 1P = minimum 1P, czyli 1 problem = minimum 1 pomysł. W Lean chodzi o to, żeby ludzie podnieśli rękę do góry, kiedy widzą problem i to jest świadectwo ich zaangażowania. Bo im się chce, ale nie za dodatkowe pieniądze. To jest dla mnie kultura Lean.

We wszystkich moich odcinkach unikałem słowa Lean. Teraz, jak otworzę worek z tym „moim Leanem” to zobaczycie, że przez następne kilkadziesiąt odcinków będzie o Leanie – oczywiście żartuję. Uchylę też rąbka tajemnicy, w dalszej części tego odcinka dowiecie się, o co mi chodzi. W Lean, jeśli chcemy się stawać Lean, trzeba pracować na środowisku pracy, nad spełnieniem pewnych warunków, które ja nazywam warunkami docelowymi. Strategia Lean w mojej definicji to jest podłączenie ludzi do strategii firmy. A jak byście chcieli taką dokładną definicję, to brzmi ona: Strategia Lean to zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację strategii firmy zgodnie z rolą. To znaczy: ludzie przychodzą do pracy, realizują cele strategiczne i dodatkowo podnoszą rękę, kiedy widzą problem, czyli Lean i praca jest na jednym poziomie.

Tak jak Wam ostatnio tłumaczyłem temat 4 poziomów zdolności do adaptacji. Podczas pracy podnoszę rękę do góry, kiedy widzę problem lub kiedy mam pewną sugestię. Tak naprawdę, ja bardzo często mówię, że Lean to nie są procesy, Lean to jest zajęcie się ludźmi, żeby oni się zajęli procesami. Ale jeśli na samym początku będziemy mówić o procesach, o zdarzeniach, o tym, w jaki sposób pracujemy, to we wszystkich tych metodach doskonalenia jest jeden punkt wspólny. On się nazywa zdrowy rozsądek. To jest zamiana hipotez w tezy, czyli eksperymentowanie i jeszcze raz eksperymentowanie. To jest cykl Deminga, czyli Plan-Do-Check-Act. Zaplanuj, wypróbuj, a nie zrób, bo to Do jest takie trochę podchwytliwe tutaj. Ja często cykl Deminga zamieniam z PDCA na PTCA, czyli Plan-Try-Check-Act, bo przy Do ludzie sobie wyobrażają, że mają coś wdrożyć. Nie, macie zaeksperymentować, wyciągać wnioski, dopiero wtedy zastanawiać się, czy będziemy to wdrażać.

W każdym razie wszystkie metody doskonalenia mają jeden wspólny mianownik i ten wspólny mianownik nazywa się PDCA. Kwestionujesz status quo, stawiasz pewne hipotezy, weryfikujesz je w Gemba przeprowadzając eksperymenty, wybierasz te, które dały Ci najlepszy rezultat albo zamierzony rezultat, standaryzujesz i zapisujesz w skrócie, czego się nauczyłeś o PDCA, czyli tak naprawdę to jest zdrowy rozsądek i szacunek do ludzi.

Wracając do tej historii, najpierw pytam „Jakie znacie metody doskonalenia?”. Oni wymieniają Lean, Six Sigma, TOC i tak dalej. Następnie mówię im, że całość polega na zdrowym rozsądku. A teraz mówię im „Ponieważ common sense is pretty uncommon nowadays, czyli zdrowy rozsądek jest całkiem niepopularny w dzisiejszych czasach, zobaczcie jak większość ludzi do tego podchodzi”. Zamiast tworzyć kulturę w której ludzie sami z siebie podnoszą rękę do góry, kiedy widzą problem – później powiem, jaki ja mam na to pomysł – to co robią firmy? Zobaczcie, to jest 90% przypadków, ja bardzo dużo firm odwiedzam i wszyscy maja Lean! Wszyscy mają Lean wdrożony! a jak wejdziecie do firm automotive, to blask narzędzi, tablic z tymi narzędziami jest po prostu niesamowity. Znam firmy, które mają w tym „worku Heńkowym” blisko 100 narzędzi i ludzi, którzy muszą je opisać, policzyć, żeby jakieś narzędzie z worka nie uciekło 😉

Następnie w moich wystąpieniach pokazuję ludziom, w jaki sposób zarówno oni jak i większość firm podchodzi do Lean. Po pierwsze, wybrać narzędzia, czyli na przykład u nas wybierzmy taki World Class Manufacturing, będziemy robić ten filar i ten filar. Drugą rzeczą, jaką „trzeba zrobić”, żeby ludzie rozumieli, o co chodzi z narzędziami, które za nich wybrałem, to trzeba ich przeszkolić. Robię więc szkolenia z 5S. Nie wyobrażacie sobie, ile my mamy zapytań o szkolenia 5S. To jest rzecz, którą zabraniam robić u nas w firmie, jak już to 5R, o którym był jeden z odcinków.

Pierwsza rzecz, jak ludzie podchodzą do wdrażania Leana, to wybierają narzędzia i szkolą ludzi. Następnie ustalają cele. Jak? Z tego przysłowiowego palca. Co ciekawe, większość firm, które ja znam, zakłada sobie cele w obszarze wzrostu produktywności w skali roku poprzez Lean na 5%. Różne branże, a naprawdę większość ustala 5%. Wybierają narzędzia, szkolą ludzi, ustalają cele, tworzą zespół. W tym momencie, przy braku doświadczenia w tym, co zespół Leanowy ma robić, tworzy się po prostu dodatkowy silos w organizacji, czyli są ludzie, którzy mają robić biznes i są ludzie, którzy mają doskonalenie. I ci, którzy mają robić doskonalenie, przychodzą do tych, którzy robią biznes i mówią: „Hej, moglibyście coś z nami udoskonalić?”. Oni mówią: „Przyjdź jutro, dzisiaj mam pilną wysyłkę, zamknięcie miesiąca, akurat klient przyszedł i muszę dla niego ofertę zrobić”. Wybieramy narzędzia, szkolimy ludzi, ustalamy cele, tworzymy zespół i wdrażamy. Ułańska fantazja, pozycja na rekina, „wdrażamy, wdrażamy, wdrażamy”. Co oznacza wdrażanie? Oznacza to, że obszar po obszarze będziemy ludziom mówić, jak mają pracować. I czyja to jest perspektywa? Nasza!

Kiedyś to fajnie działało, ponieważ ludzie nie mieli innego wyjścia, musieli u nas pracować. Dzisiaj świat wygląda tak, że rotacja na rynku pracy jest coraz większa, ludzie mają coraz większą świadomość tego, czego powinni oczekiwać od pracodawców i dla mnie to jest bardzo dobra wiadomość. Ponieważ głupie podejście – wybaczcie kolokwializm – głupie podejście to zmuszanie ludzi, jak mają pracować, ponieważ to Ty w to wierzysz to jest to droga na skróty, bardzo powierzchowna i tak naprawdę to jest harakiri, jak już używamy dzisiaj trochę japońskich stwierdzeń. Dlatego że w ostatecznym rozrachunku takiego Leana już zawsze trzeba będzie pilnować. I koniec końców nie masz żadnego zaufania, poczucia bezpieczeństwa, partycypacji tych ludzi, tylko po prostu przymusiłeś ich do tego, żeby robili tak, jak Tobie się wydaje, że jest dobrze. Przy czym nie ma nic złego w chęci ciągłego doskonalenia, żebyście to rozumieli, nie ma nic złego w narzędziach, o których mówiłem.

Skoro już mówimy o narzędziach, to po co ludziom mówić o tym, co to jest 5S? Lepiej spowodować, żeby zrozumieli na przykład ile czasu poświęcają na szukanie podczas swojej pracy. Ja przykładowo daje ludziom kamerę wideo. Zauważcie, powiedziałem, że kamerę im daję, a nie sam ich nagrywam. Proszę ich, żeby sami siebie obejrzeli później, a oni – nie znając narzędzia – rysują spaghetti, nie znając Standard Work Combination Sheet, rysują kto z nich ile pracował, ile mają marnotrawstwa. Zaczynają robić MOSy nie wiedząc w ogóle, że to się tak nazywa, bo to jest po prostu zdrowy rozsądek. I mówią: „Powinniśmy mieć bardziej uporządkowane miejsce pracy”. Więc pytamy ich: „Jak byście to zrobili?” A nie: „To 5S”. Oni sami wymyślają te tablice cieni i tak dalej. To w ogóle nie chodzi o nazwę, chodzi o to, że jeśli chcesz, żeby problem został rozwiązany, najpierw niech ludzie zrozumieją problem.

Sorry za tę dygresję, to jest mój ulubiony temat. Ja po prostu tak bardzo mam alergię na „wdrażanie Lean” na siłę za pomocą z góry utartego szlaku w postaci narzędzi, że szok, wybaczcie. Wybieramy narzędzia, szkolimy ludzi, ustalamy cele, 5% jest ok, bo jest w miarę bezpieczne, tworzymy zespół i wdrażamy. I to jest, Moi Drodzy, pięć mitów na temat Lean mojego autorstwa. Wybaczcie brak skromności, ale jest zawsze prawdziwość.

Pierwszy mit na temat Lean brzmi: Lean to zestaw narzędzi. Absolutnie nie, Lean to zdrowy rozsądek. Znajdź marnotrawstwo, a narzędzia dostaniesz w prezencie.

Drugi mit: Lean to szkolenia. Nie, jak już, to treningi. Wyobraźcie sobie ponownie – wiecie, że bardzo lubię używać często analogii do sportu – że trener piłkarski uczy swoich zawodników puszczając im filmy, jak powinni grać. W sporcie to jest tak niewiarygodne podejście, a w biznesie jak najbardziej. „Przeszkolimy Was z 5S, na pewno będziecie robić to na co dzień, pomimo że nie macie motywacji i będziecie przytakiwać głową”. Lean to treningi, czyli jeśli chcesz ludzi nauczyć identyfikacji, eliminacji marnotrawstwa, zabierz ich do miejsca, gdzie pracują i postaraj się zaeksperymentować, wytłumaczyć im pokrótce, co to jest marnotrawstwo, co to jest wartość dodana. Puść ich do Gemba, niech obserwują, niech Ci przyniosą wyniki, sprawdzisz, czego się nauczyli. Szkolenia to jest tylko inspiracja, tak jak ten podcast jest tylko inspiracją. Jeśli chcecie się nauczyć jeździć na nartach, to trzeba wyjść na stok, a nie przyjechał Warszawiak – też sam jestem teraz Warszawiakiem – do Zakopanego jeździć na nartach, idzie do szkółki, zapłacił pieniądze i po tygodniu przychodzi złożyć reklamację, że nie nauczyli go jeździć. Instruktor mówi: „Proszę Pana, ani razu Pan nie był na stoku”. On mówi: „To ja nie wiedziałem, że trzeba przyjść”. Gemba to znaczy, że eksperymentujesz. Szkolenia dla inspiracji, treningi dla nauki. I taka perspektywa 20/80 – 20% inspiracji, 80% learning by doing.

Trzeci mit: Lean to szybsza praca. Poprzez pozorowane podejście, wdrażanie różnych narzędzi, wydaje nam się, że od dzisiaj ludzie mogą pracować więcej, ponieważ centrala na nas patrzy i trzeba zwiększyć produktywność.

Czwarty mit: Lean to dedykowany zespół, czyli mamy ludzi do tego, żeby robić Leana w organizacji, a cała reszta jest do biznesu. Oczywiście, ja jestem zwolennikiem zespołów Lean, ale nie w roli, w której są w większości organizacji. Nie zmiana, a nauczenie brygadzistów, liderów, menedżerów, jak tworzyć środowisko pracy, w którym ludzie czują się bezpiecznie, czują zaufanie, jakie role powinni grać i tak dalej.

I ostatni mit na temat Lean: Lean to projekt. Projekt charakteryzuje się tym, że jest jego początek i koniec. Ja zawsze zadaję pytanie: „Kiedy byś chciał, żeby Twoi ludzie przestali się angażować w doskonalenie firmy?”. Lean to jest transformacja, to jest przechodzenie przez najczęściej bardzo dużą, gruntowną zmianę, ponieważ większość firm jest patologicznych. Nie mogę się powstrzymać, o tym będę Wam mówił w kolejnym odcinku, ale większość organizacji, szefów, członków zarządu, właścicieli podchodzi do Lean jak pies do jeża, to znaczy nie ma stworzonych warunków do tego, ludzie nie rozumieją kontekstu firmy, nie są w tę firmę zaangażowani. O czym myśli pracownik, który rano przychodzi do pracy? O tym, żeby jak najszybciej wyjść. I Ty jeszcze teraz będziesz robił na nim Lean.

To jest pięć mitów na temat Lean. 20 lat zajmuję się tematem, 16 lat z poziomu Leanpassion, i ja też tak kiedyś robiłem. To jest działanie krótkoterminowe, w zrywach, działa w pilotażu i pięknie wygląda w Power Poincie before/after później. Nie.

Zapamiętajcie, Kochani, pięć mitów na temat Lean:

Lean to zestaw narzędzi – to jest nieprawda. Znajdź marnotrawstwo, narzędzia dostaniesz w prezencie. Jeśli bardzo potrzebujesz wiedzieć, że uporządkowanie miejsca pracy to 5S, to możesz sobie później gdzieś tam w domu doczytać.

Lean to szkolenia – absolutnie nie. Lean to praktyka, Lean to treningi, szkolenia dla inspiracji, treningi dla nauki.

Lean to szybsza praca – nie, Lean to mądrzejsza praca. Poprzez identyfikację, eliminację marnotrawstwa Twoi ludzie potrafią zrobić 20, 30, czasami 50% więcej, ale nie pracując szybciej, tylko mądrzej.

Czwarty mit: Lean to dedykowany zespół – nie. Jeśli w roli zespołu dedykowanego do Lean dasz im robienie Lean, to cała reszta automatycznie poczuje się zwolniona i postawi się w kontrze, bo cała reszta ma cele biznesowe, a zespół Lean ma cele na doskonalenie. Włożyłeś sobie dodatkowy silos do organizacji.

I ostatnia rzecz: Lean to projekt – nie. Lean to niekończąca się historia, czyli zaangażowanie pracowników w identyfikację, eliminację marnotrawstwa. To jest coś, na czym powinieneś oprzeć swój system produkcyjny, swój system pracy, Twoją kulturę.

Wyobraźcie sobie taką sytuację, celem Lean jest doprowadzenie do takiej sytuacji, w której ludzie sami z siebie podnoszą rękę do góry, kiedy widzą problem, nie licząc na żadną gratyfikację i nie zmuszani do tego. Wiecie dlaczego? Bo im zależy. Wiecie dlaczego? Bo czują się częścią tej firmy. Wiecie dlaczego? Bo rozumieją kontekst. Wiecie dlaczego? Bo zdecydowali, że chcą tutaj być.

Nie wiem, czy pamiętacie, w jednym z odcinków było Why, How i z Kim – ja to tak nazywałem. Mówiąc bardziej praktycznie, Lean to jest praca nad menedżerami średniego szczebla, menedżerami najniższego szczebla, wszystkimi menedżerami w firmie, żeby oni poprzez swoją postawę i nieimprowizowane przywództwo stwarzali konkretne środowisko pracy. To jest praca trudniejsza, to nie jest jeżdżenie windą, tylko chodzenie po schodach, masz dwa kroki do przodu, jeden do tyłu, po prostu się uczysz. Dlatego ta transformacja tak długo zajmuje, ponieważ firmy są bardzo patologiczne.

Mój Drogi CEO, Menedżerze, zanim powiem Wam, jak to robić, wyobraźcie sobie taką historię. Zawsze ją opowiadam. Zamknij oczy, wyobraź sobie taką sytuację. Poniedziałkowy poranek, nie dalej jak dwa tygodnie temu Ty i Twój cały zarząd byliście na świetnym szkoleniu z narzędzi Lean i nie mogliście doczekać się dzisiejszego dnia. Właśnie dziś ogłosicie w firmie, że będziecie wdrażać Lean-a. Mocno się przygotowaliście, macie gotowy speech, czy to na Town hall meeting, czy po prostu na wystąpienie dla wszystkich pracowników. Wychodzisz na scenę, jest tam, dajmy na to, 300 osób. Ty na scenie, a oni patrzą, co takiego nowego będziesz miał im do powiedzenia i to w poniedziałek. Przynajmniej jest ciekawie, bo nie muszą roboty zaczynać.

Mówisz im: „Dzień dobry, Moi Drodzy, mamy bardzo dobrą wiadomość, znaleźliśmy metodę, dzięki której w naszej firmie może być lepiej i wam też będzie lepiej”. Mówienie do ludzi: „Wam też będzie lepiej” jest naprawdę dość naiwnym podejściem. Oni w to nie uwierzą po prostu. Brak zaufania pomiędzy pracownikami a zarządami jest tak duży, że mówienie im: „Na pewno wam będzie lepiej” powoduje odwrotną reakcję, bo oni mówią: „Oho, będą coś chcieli”. Zamknij oczy, wyobraź sobie, jaką minę mają ludzie, których właśnie poinformowano, że będziecie się Leanować, Kaizenować, Agile’ować – dobierzcie sobie nazwę. Uśmiechają się czy liczą na to, że Ci przejdzie? Nie mogą doczekać się, aż projekt ruszy i mówią tak: „Boże, Mój Drogi, w końcu będziemy robić Lean. Ja się nie mogłem tego doczekać od studiów”. Siedzi ten pracownik i mówi: „Nie jestem pewien, czy zasłużyłem na tę szansę”. Rozumiecie o co chodzi? Tak po prostu nie będzie. Oni mówią: „Ee, niejedni tutaj próbowali, niejednych przeżyłem, niejedno przeżyłem, może im jeszcze przejdzie”.

Chciałbym jedną rzecz tutaj bardzo dokładnie wyjaśnić tym wszystkim zapaleńcom, którzy próbują „wdrażać narzędzia”. Nie chodzi o to, że ja ironizuję i mówię, że wszyscy jesteście źli. Absolutnie, ja bardzo cenię ludzi, którzy przynajmniej próbują coś zrobić. Ale nie tędy droga. To zostało w Europie, w tej części szerokości, długości geograficznej zmasakrowane. Miałem przyjemność pracowania z Japończykami, jak pracowałem w General Electric (GE), za co bardzo dziękuję, i oni mi pokazali, że Lean is about respect, Lean is about being in Gemba. Szacunek dla ludzi, bycie w Gemba i prowokowanie ludzi do dyskusji o pewnych hipotezach poprzez zadawanie pytań, prowokowanie do eksperymentów, wykorzystywanie tego, że ludzki umysł jest ciekawski.

Jeżeli chcecie, żeby ludzie uczestniczyli w jakimś eksperymencie, doprowadźcie do sytuacji, w której jest pewien przetarg na to, kto ma rację. Zadajcie ludziom pytanie o coś i na końcu skonkludujcie to, zapytajcie: „Skąd możemy się dowiedzieć kto z was ma rację?”. Oni zawsze zaproponują eksperyment, bo będą chcieli się dowiedzieć, kto z nich właściwie postawił hipotezę. Nie ma nic złego w chęci doskonalenia firmy, przy czym większość właścicieli firm, członków zarządu, zabiera się do tego, jak powiedziałem wcześniej, jak pies do jeża. Tak niestety wygląda podejście do ciągłego doskonalenia w większości firm. Wybrać narzędzia, powołać zespół, wdrożyć projekt, pokazać slajdy. I zamiast PDCA i zaangażowania ludzi w zamianę hipotez w tezy, mamy: plan-do-Power Point, PDP, czyli planujesz zmianę, robisz, masz slajdy before/after i jedziesz na konferencjach.

Oczywiście generalizuję, widziałem też na konferencjach świetne wystąpienia, kiedy były o ludziach, kiedy nie były o narzędziach. Dlaczego to tak wygląda? Dlatego że my Leanowcy jesteśmy uczeni takiego podejścia. W większości przypadków jesteśmy uczeni tego, że na pewno narzędzia, na pewno projekty, na pewno musimy umieć szkolić, na pewno wdrażać zmianę. Jak słyszę, że Lean jest o wdrażaniu zmiany, to mnie krew zalewa, za przeproszeniem. Lean jest o zakwestionowaniu status quo, stworzeniu środowiska pracy, w którym ludzie sami podnoszą rękę do góry, o odwróceniu piramidy. Jest taka piramida, gdzie jest top management, menedżerowie, liderzy i pracownicy. Mówisz: „Macie robić Leana”.

Nie. Zamiast nakazywać zmianę, Ty odwracasz piramidę. Mówiłem Wam w jednym z odcinków, że przywództwo to jest umiejętność dawania ram, gdzie trzeba i wolności, gdzie trzeba. Mówisz: „Nasze ramy to jest kontekst biznesowy, to jest nasza misja, wizja, cele strategiczne, od tego nie ma odwrotu. I teraz, żeby to zrobić będziemy uczestniczyć w ciągłym doskonaleniu”. To jest błąd, kiedy tak to powiesz, bo narzucasz te zmiany. Żeby to zrobić, trzeba stworzyć warunki do tego, żeby środowisko pracy było i angażujące i produktywne, żeby ludzie nie bali się mówić, co im przeszkadza w pracy, żeby liderzy najniższego szczebla, menedżerowie liniowi potrafili poprzez sprytne narzędzia zaangażować ludzi w podniesienie ręki do góry. Tylko najpierw postawa, najpierw zaufanie, najpierw budowanie relacji szef-pracownik. Na patologicznym środowisku pracy tego się nie da zrobić.

Ja sam tak kiedyś robiłem, sam tak byłem uczony. Pamiętam jak w mojej pierwszej firmie szef zapytał, kto się chce zająć Leanem i ja się zgłosiłem, bo się zawsze zgłaszałem. Siedzieliśmy z kumplem na piwie, przestraszeni, bo byliśmy takimi gówniarzami i mówimy sobie: „Ty, to jak my to będziemy robić?”. I z braku pomysłu poszliśmy i po prostu obserwowaliśmy, jak ludzie pracują. To było w firmie produkującej wiązki elektryczne. Nagle jedna pani mówi: „Ty, młody, co tak stoisz, nie widzisz, że mi świeci na stanowisko pracy?”. Tak, no to z tektury zrobiliśmy taką zasłonę, żeby jej nie świeciło. Na to druga się zachęciła i mówi: „A Ty nie widzisz, że kombinerki mi non stop wypadają?”. Rozumiecie, o co chodzi? Dzięki temu ci ludzie zobaczyli, że to, co powiedzieli zostaje wyeliminowane. Ludzie nie mają złych intencji. Wiecie, jaki jest paradoks doskonalenia? Wszyscy się doskonalić się chcą! Tylko jeżeli Ty ludzi do czegoś zmuszasz i zmuszasz do z góry określonego pomysłu na to, to nie dziw się, że staną okoniem.

Wyobraź sobie, że nie lubisz wędkować, a ludzie będą projektować Twoje życie w taki sposób: Ktoś jest zapalonym wędkarzem, super mu to wychodzi i mówi: „Wiesz co, najlepszy sposób na spędzanie prywatnego czasu przez Ciebie to jest wędkowanie, mówię Ci, wędkowanie to jest jedyny sposób, jedyny”. Jak się czujesz? Tak samo jak ci ludzie, którym mówisz, że najlepszy sposób na poprawę ich pracy to jest Leanowanie. Ja sam tak kiedyś Leanowałem, tak byłem uczony i takie błędy popełniałem. Jestem wdzięczny za ten okres w moim życiu, bo dzięki temu dowiedziałem się, jak nie robić. Czy te moje eksperymenty dawały rezultat? Oczywiście, że tak. Kiedy pilnowałem, kiedy byłem, kiedy wdrożenie było pilotażowe. Potem bardzo ciężko utrzymać zmianę. 9/10 prób zaangażowania ludzi w ciągłe doskonalenie się nie udaje, dlatego że jest narzędziowe, że jest powierzchowne.

Dziś narzędzia i projekty to dla mnie droga na skróty. Jednym z głównych powodów, dla których napisałem na przykład moją książkę, Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków jest to, że nie znoszę takiego podejścia do Lean, o którym dzisiaj Wam tutaj opowiadam, które jest stereotypowe, powierzchowne. Czy ludzie są zaangażowani? Dzisiaj nie ma firm, które się nie doskonalą, nie ma. Po prostu większość firm się doskonali, natomiast w większości firm robi to grupa zapaleńców, grupa Leanowców, grupa ludzi, która została do tego dedykowana. Czyli jedni chcą zmieniać, drudzy chcą po prostu wyjść ze spokojem ze swojej pracy.

Czym jest dla mnie Lean? Przede wszystkim Lean się nie wdraża, Lean możesz się najwyżej stać. Sama definicja Lean jest bardzo prosta: identyfikacja, eliminacja marnotrawstwa. Dla mnie Lean to przede wszystkim ludzie, zajmujcie się ludźmi, żeby oni się zajmowali procesami. O tym accountability, o którym wszech i wobec mówimy, o odpowiedzialności, o uprawomocnieniu ludzi, nie ma lepszej metody. Ludzie, szacunek dla nich, poczucie ich ważności, danie wpływu, odpowiedzialności – takie podejście do Lean daje doskonałe rezultaty zarówno pod kątem produktywności, wzrostu biznesu, zdolności do adaptacji, jak i zadowolenia oraz zaangażowania ludzi. To dlatego moją misją jest: Great Companies, Happy People. Dlatego Lean się, Moi Drodzy, nie wdraża, Lean można się jedynie stać.

Problem z podejściem opartym na 5 mitach – czyli Lean to narzędzia, szkolenia, projekty, szybsza praca, dedykowany zespół – jest taki, że kiedy będziemy wdrażać Leana, to garstka zapaleńców chce dokonać zmiany, podczas gdy pozostali odliczają godziny, które zostały im do wyjścia z pracy, czy też liczbę sztuk, jakie mają dzisiaj wyprodukować. W kulturze Lean, Agile, Kaizen chodzi o to, że ludzie sami z siebie uczestniczą w doskonaleniu, ponieważ im zależy, ponieważ czują się częścią czegoś większego czy to zespołu, czy całej organizacji, bez manipulacji strachem czy też pieniędzmi. Daj pomysł, bo tak ci każę, jak nie dasz pomysłu, to cię zwolnię. W jednej z firm z automotive miałem kiedyś taką historię, że rozmawiałem z pracownikami w Gemba i zapytałem, ile pomysłów mają na rok i pani odpowiada: „Muszę dać 20”. Rozumiecie? To jest manipulacja, to dlatego ludzie tak do tego podchodzą, bo Ty chcesz, a oni nie mają wyjścia, bo im kazałeś. Działaj bez tego „daj pomysł, bo inaczej cię zwolnię” lub „jeśli dasz pomysł, to ci zapłacę”. Ja akurat jestem bardzo dużym przeciwnikiem systemów sugestii, wykorzystywania tylko nici relacji transakcyjnej, a nie nici relacji zaufania.

Ostatnio odezwał się do mnie na LinkedIn pewien bardzo przyjemny pan, który napisał, że ja mówię o Lean, a Agile jest lepszy. Mówię: „Ok, masz rację”. Nie chce mi się dywagować, to w ogóle nie o to chodzi, że ja mam w manifeście coś napisane, to w ogóle nie chodzi o to, jak ja to nazywam. Podstawową rzeczą, do której chcemy doprowadzić, to poprzez ponadprzeciętne zaangażowanie pracowników w doskonalenie tworzyć ponadprzeciętną zdolność do adaptacji. A ponadprzeciętna oznacza, że robi to więcej niż 50%, a najlepiej więcej niż 80%, a nie 4-5 osób, które raportują do prezesa, jak im idzie. Tak że ludzie spierają się o nazwy, co lepsze, co było pierwsze, a to przecież jest nieistotne, chodzi o stworzenie ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji poprzez działanie na środowisku pracy. Jeżeli macie organizację hierarchiczną, a większość taka jest – to znaczy jest prezes, są menedżerowie, kierownicy, brygadziści, czy też liderzy zespołów – to większość Waszych działań będzie ukierunkowana na to, żeby nauczyć tych ludzi tworzyć angażujące i produktywne środowisko pracy. Czyli trzeba zbudować poczucie bezpieczeństwa.

Od czasu do czasu wracam do książek Sinka, przypominam sobie, teraz akurat czytam Why leaders eat last, czyli Dlaczego liderzy jedzą na końcu i ciągle – to już jest trochę u niego wyświechtane, ale wspaniałe – on mówi o tym, że masz ten krąg, masz krąg pracowników, liderów i tak dalej, to niebezpieczeństwa mają być na zewnątrz, a nie w środku. Jeżeli nie tworzysz takiego środowiska, w którym ufają Tobie, jako liderowi, w którym ludzie nie czują się bezpiecznie, w którym ktoś się boi, jak to Sinek mówi, że łokciem dostanie w twarz, w środku, ze swojego tego plemienia, ze swojego zespołu, jak on to porównuje do naszych poprzedników i to po prostu nie zadziała.

Zobaczcie, jak niewiele potrzeba. W jednym z odcinków mówiłem Wam o Plastixalu, który NPS pracodawcy ma 66. Na pytanie: „Czy poleciłbyś pracodawcę? Uzasadnij swoją odpowiedź”, ludzie mówią, że pracodawca jest fair, że szanuje ludzi, że czują się z nim bezpiecznie, że mu ufają, że w miarę dobrze płaci. Zobaczcie, jakie to są proste rzeczy! Za chwilę ten facet będzie sobie wybierał, kto dla niego pracuje, już sobie wybiera w regionie, ponieważ ludzie tam czują się dobrze. To są podstawy, to nie chodzi o technologię.

Sinek też fajną rzecz mówi w swojej książce, akurat dzisiaj rano znowu jej słuchałem, że zaufanie to jest relacja pomiędzy dwoma, że tak się wyrażę, „człowiekami”, pomiędzy ludźmi, technologia nie potrafi zbudować zaufania człowiekiem, nawet najlepsza. Dlatego Ty jako lider musisz powodować, że ludzie w Twoim zespole czują się bezpiecznie. Czują, że mogą. Bezpieczeństwo wcale nie oznacza, czy Ty ich zwolnisz jutro czy nie. Bezpieczeństwo oznacza, że mogą powiedzieć, co myślą, że mogą otwarcie dać Ci informację zwrotną, że mogą powiedzieć, co im się nie podoba, że nie boją się dawać pomysłów, ponieważ nie ocenisz ich źle. W ogóle moim zdaniem większość zachowań ludzkich w pracy czy też w życiu prywatnym wynika z tego, że mamy strach przed oceną, co inni pomyślą.

Teraz wyobraź sobie, że Ty jako lider, czy to CEO dla całej firmy, czy przełożony pracowników, stworzysz takie środowisko pracy, że ludzie nie boją się tej oceny, bo czują się – nie będę tutaj przesadzał z „kochani” – ale czują się potrzebni, czują, że mogą zaufać. Tak niewiele trzeba. Najpierw zaangażuj ludzi w firmę, dopiero później w doskonalenie, stwórz środowisko pracy, w którym ludzie rozumieją kontekst, czyli misja, wizja, cele strategiczne, rozumieją swoją rolę w tym kontekście, czują się bezpiecznie, czują się jej częścią, czują się potrzebni, czują że na nich liczysz i pozwalasz im popełniać błędy, bo sam je popełniasz.

W jednym z odcinków mówiłem też o piramidzie Maslowa, o tych pięciu potrzebach, pięciu poziomach potrzeb. Pierwszy – potrzeby fizjologiczne: pożywienie, mieszkanie, odzież, prokreacja. Rozumiem to tak, że po prostu ludzie uczciwie, sprawiedliwie zarabiają pieniądze. To jest to, co Ty możesz im dać jako właściciel firmy. Drugie to jest poczucie bezpieczeństwa, czyli ludzie czują się w tej firmie bezpiecznie. Wcale nie chodzi o to, że jutro dostaną wilczy bilet i że ich zwolnisz. Chodzi o to, że czują, że mogą być sobą, że mogą pracować w pewnych ramach, które Ty ustaliłeś, na pewnych zasadach, tak jak w jednym z odcinków o 5R mówiłem. To są zasady: tu gramy, tu nie gramy, na tych zasadach współpracujemy, oni czują się bezpiecznie, ponieważ Ty jako lider, jako właściciel firmy, użyłeś sprytu do tego, żeby ludzie wiedzieli, co wolno, czego nie wolno, żeby ludzie rozumieli kontekst. Na trzecim poziomie są potrzeby przynależności. No właśnie, czy ludzie chcą przynależeć do kontekstu biznesowego? Jeśli nie znają kontekstu biznesowego, nie wiedzą jaka jest misja, nie wiedzą, jaka jest wizja, nie wiedzą jakie są cele czy to na poziomie firmy, czy to na poziomie zespołu, to w jaki sposób mają zdecydować?

Mój pomysł na tworzenie angażującego i produktywnego środowiska pracy jest taki, że ludzie rozumieją kontekst, rozumieją o co Ci chodzi (tak jak u nas: Great Companies, Happy People) i zdecydowali, że chcą w nim brać udział i jedziesz od góry. Od top managementu, dyrektorów, kierowników, kończąc na menedżerach, bezpośrednich przełożonych pracowników, od których tak dużo zależy. Jeśli 70% ludzi deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy, to gdzie mamy pracować, wdrażać Leana, robić 5S-y czy pracować nad brygadzistami, liderami, przełożonymi pracowników? Odpowiedzcie sobie, co ma sens, nie idźcie jak inni „w stronę światła”, że tak się wyrażę. O! Lean, będę robił, kurde, 5S-y. Mogę Wam powiedzieć z własnego doświadczenia, że to zawsze będzie wymagało od Was manipulacji, będzie wymagało mocnego wywierania wpływu, obiecywania i tak dalej. To tak nie działa.

Mamy potrzeby fizjologiczne, uczciwe zarobki i potrzeby bezpieczeństwa, czyli ja się czuję dobrze w tym zespole, ponieważ rozumiem, jakie są zasady, ponieważ zbudowałem zaufanie i ludzie mi ufają jako liderowi i ja ufam im, bo zaufanie działa zawsze w dwie strony. Dalej potrzeby przynależności: przynależę do zespołu, wierzę w coś, co ten zespół robi, wierzę w coś, co ta firma robi. Później mamy potrzeby uznania, czyli mój szef, nawet jak popełniłem błąd, mówi do mnie z szacunkiem: „Ok, czegoś się nauczyłeś, dzięki za próbę, fajnie, że spróbowałeś zrobić coś inaczej”, pod warunkiem, że to jest wszystko w ramach. I potrzeby samorealizacji: ja przychodzę do pracy i realizuję się w tym zespole.

To, czego my szukamy, to szukamy zaangażowania pracowników w firmę, dopiero później w jej doskonalenie, czyli szukamy menedżerów, którzy świadomie przewodzą i skutecznie zarządzają. Przywództwo to jest umiejętność podłączenia ludzi do kontekstu biznesowego firmy, o którym mówiłem już wcześniej, dlatego 9/10 „wdrożeń” Lean się nie udaje, bo Lean możesz się najwyżej stać. Lean nie jest czymś, co się wdraża. Czyli nie przekonujemy ludzi do tego, w co sami wierzymy, dlatego że dajemy sobie to prawo, absolutnie nie. Przekonujemy ludzi do tego, że jest pewien kontekst biznesowy i w tym kontekście będziemy się poruszać i z nimi wspólnie chcecie zdecydować, jak ta firma wygląda, żeby to wychodziło.

Ja sampopełniałem te błędy. My w Leanpassion 16 lat jesteśmy na rynku, dzisiaj bierzemy odpowiedzialność za zaangażowanie i produktywność, a kiedyś wdrażaliśmy Leana, czyli wchodziliśmy do firmy i mówiliśmy: „Hej, hej, będziemy Wam wdrażać Lean, na pewno tego chcecie. Dwa, zrobimy to nie wychodząc z sali szkoleniowej, dobrze ci mówię, zrób jak ci mówię, bo ja mam doświadczenie. Pokazuję case study swojej branży, bo wtedy na pewno cię przekonam, bo jesteś przekonany, że twoja branża jest specyficzna. Wiesz, jak będziemy robić Leana, to z góry wiemy, jakich narzędzi użyjemy, 5S, SMED, Poka-Yoke, Kamishibai, „Coco Jambo„. I wszędzie to działa i u ciebie też będzie. Ja ci mówię, spróbuj!”.

Widziałem kiedyś wariatów, na szczęście to nie my, wybaczcie, nie będę też mówił z nazwy, którzy wjechali do banku i zrobili 5S na biurkach. Ludzie stanęli, zatrzymali się, powiedzieli, że nie będą pracować, kiedy ktoś im okleja – tu jest klawiatura, tu jest mysz. To jest brak szacunku do ludzi, ja to mocno nazywam. Wybaczcie, ten odcinek jest bardzo mocny, ale ja od 10 lat, no może przesadziłem, od 8 lat walczę z tym idiotycznym podejściem do angażowania ludzi w zmianę, bo to przynosi odwrotne skutki. Zamiast szacunku, zdrowego rozsądku, budowania zaufania, bezpieczeństwa, świadomego przywództwa, skutecznego zarządzania, „pierdoły” jakieś z Japonii, które zostały wymyślone po to, żeby stabilizować proces, po to, żeby rozwiązywać problemy. Toyota w ogóle nie mówi o tym, że cały ich system opiera się na narzędziach, tylko na kata doskonalenia i kata coachingu, czyli sposobie w jaki przenoszą się z punktu A do B, eksperymentowania i sposobie w jaki na co dzień pracują bezpośredni przełożeni pracowników, liderzy, kierownicy, menedżerowie.

Ostatnia rzecz: „Będziemy Wam wdrażać Leana, zrobimy to, nie wychodząc z sali, z góry wiemy, jakich narzędzi użyjemy, bo wszędzie to działa, a w tej przygodzie bohaterami jesteśmy tylko my – konsultanci” – ja sam tak pracowałem. Czy ja się tego wstydzę? Trochę tak, ale dziękuję za ten okres, bo się dowiedziałem, że to tak nie działa. Miałem przyjemność, że poznałem Japończyków, których zignorowałem, ale później poznałem Klausa Petersena, mojego mentora, który mi powiedział: „Lean jest w Gemba, Lean to ludzie, Lean to szacunek. A te narzędzia wyrzuć sobie do kosza”. Tak to wygląda, wybaczcie tę ekscytację, ale to jest moja miłość życiowa, nie zakładanie z góry, że ludzie będą chcieli to robić, nie przekonywanie ich, zmuszanie.

Na koniec rady, a właściwie jedna rada. O czym myśli pracownik, który przychodzi do pracy w poniedziałek? No o czym? O tym, że będziemy robić Lean? Nie mógł się tego doczekać? Nie, o tym, żeby jak najszybciej z tej pracy wyjść. Jeśli wydaje Ci się, że w takiej sytuacji ogłaszając, że będziecie wdrażać Leana zaangażujesz ich w zmianę, no to powodzenia życzę. Nie bądź jak inni! Nie „wdrażaj Leana”, nie rób systemów sugestii, Lean to nie szkolenia, nie wdrożenia narzędzi, nie szybsza praca, nie dedykowany zespół, nie projekt. W tym kontekście zaangażowania ludzi w ciągłe doskonalenie wyrzuć ze swojego słownika takie słowa: przekonywać, zmuszać, wdrażać, zmieniać. Okej? Lean to nie zmiana, to kwestionowanie status quo, to jest duża różnica. Idziesz do Gemba, zastanawiasz się, jak wygląda proces i zaczynasz zadawać pytania. Nie dawaj sobie prawa do tego, że ludzie mają robić to, w co Ty wierzysz. Zastanów się, jak spowodować, że ludzie sami z siebie podniosą rękę do góry, kiedy będą widzieć problem, że ludzie sami z siebie przynoszą Ci propozycję usprawnienia bez liczenia na to, że im za to zapłacisz. Bo po prostu są, bo po prostu im zależy.

Czy większość firm, którym ja to mówię, którym dzisiaj to powiem, zmieni się? Nie. I to jest dobra wiadomość, dlatego że bardzo łatwo się wyróżnić i stworzyć przewagę konkurencyjną, zarówno na rynku pracy, gdzie dzisiaj coraz więcej pracowników wybiera, dla którego szefa chce pracować, jak i na konkurowaniu na Twoim rynku o klienta, gdzie Ty masz większość ludzi zaangażowanych, ponieważ stworzyłeś taką sytuację. Jeden z moich klientów, z którym pracuję tak od 3 lat, z 32% rotacji zszedł na 8%. On mówi: „Co ja mam teraz zrobić? Ja bym chciał, żeby mi trochę więcej ludzi odchodziło co roku, bo chciałbym odświeżać po prostu kadrę”. To jest naturalne, tak jak w Netflixie: „Pracujesz dla nas, dopóki nie znajdziemy kogoś lepszego od ciebie”. Notabene, polecałem ostatnio książkę Netflixa, mam nadzieję, że ją czytacie, jest genialna, idzie tak pod prąd, że szok.

Zamiast tego, co mówiłem wcześniej, czyli aby wyrzucić ze swojego słownika słowo: przekonywać, zmuszać, wdrażać, zmieniać, nie przekonuj, nie zmuszaj ludzi do niczego, bo to przynosi odwrotny skutek, zamiast tego naucz swoich liderów, menedżerów liniowych, tworzyć środowisko pracy, w którym ludzie rozumieją kontekst, rozumieją misję, wizję, cele strategiczne, rozumieją swoją rolę w tym kontekście, chcą współuczestniczyć i chętnie angażują się i w firmę i w jej doskonalenie. Żeby to zrobić, trzeba się pozbyć problemów, które zabijają wyniki i zaangażowanie ludzi.

W jednym z odcinków poznaliście już trzech killerów efektywności i zaangażowania. Ja na swojej liście takich problemów, nowotworów dwudziestego pierwszego wieku w organizacji mam pięć. Dotychczas mówiłem Wam o trzech, mam Wielką 5 patologii biznesowych, o których opowiem Wam ze szczegółami w kolejnym odcinku, bo to jest coś, co zabija zarówno wyniki, jak i zaangażowanie. I dopóki macie tę piątkę, nie wierzę w to, że jesteście w stanie zaangażować ludzi w jakiekolwiek doskonalenie.

Przy okazji, jeśli chcecie się dowiedzieć, jak to robić, by większość Twoich ludzi była zaangażowana w firmę, jej doskonalenie, a jako efekt mieć wyniki na wszystkich czterech perspektywach strategicznych, czyli produktywności, zdolności do adaptacji, wzroście i zaangażowaniu i zadowoleniu pracowników, to co my oferujemy naszym klientom – żebyście nie kupowali kota w worku – to nie od razu transformacja na dwa lata, tylko dzisiaj pierwszym krokiem, który my robimy z naszymi klientami jest Warsztat Zero. To znaczy zapraszasz nas do swojej firmy przez jeden lub dwa dni, w zależności od wariantu, przeprowadzamy warsztat dla Ciebie i dla Twoich menedżerów, inspirujemy przykładami z Twojej branży, ale nie z 5S-ami, tylko jak wyglądała droga transformacji. Wspólnie definiujemy wyzwania biznesowe i sprawdzamy, czy nasze podejście wpisuje się w Wasz kontekst biznesowy i czy nasze podejście do Lean pozwoli Wam po prostu urosnąć jako firmie, pozwoli Wam zwiększyć produktywność, pozwoli Wam zaangażować ludzi w firmę i jej doskonalenie i po prostu doprowadzić do ponadprzeciętnego poziomu zdolności do adaptacji.

Zaangażowanie w ciągłe doskonalenie przez działanie na środowisku pracy, rozwój liderów, dobór odpowiednich narzędzi przyniesie wyniki Twojej firmie, zarówno pod kątem Great Company, jak i Happy People. Przy okazji, Warsztat Zero jest objęty gwarancją satysfakcji, to znaczy jeśli nie spełnimy Twoich oczekiwań, grupa nie będzie usatysfakcjonowana z warsztatu, nie płacicie nam po prostu wynagrodzenia. Zapraszam Cię w tym celu na stronę leanpassion.pl, tam jest bezpłatna konsultacja, umawiamy się na rozmowę i przekonujesz się, czy jako firma możemy dodać wartość do Twojego biznesu. Podchodzimy małymi krokami, Warsztat Zero, jeden lub dwa dni. Jeśli jesteście niezadowoleni, po prostu nie płacicie.

Moi Drodzy, Lean się nie wdraża. Jest pięć mitów na temat Lean, czyli Lean to: narzędzia, szkolenia, szybsza praca, dedykowany zespół i projekt. To są mity mojego autorstwa, by Radek Drzewiecki. Jeżeli chcecie mieć naprawdę ponadprzeciętne wyniki, jeśli chodzi o zaangażowanie, zmniejszyć rotację, mieć ponadprzeciętną zdolność do adaptacji, rosnąć szybciej niż Wasza konkurencja, mieć większy EBIT, mieć większy zysk, to podejście narzędziowe Was do tego nie doprowadzi. Bardzo wielu klientów, do których my przychodzimy, którzy mają swoje doświadczenia właśnie z takim Lean, jest pytanych przeze mnie, czy potrafią pokazać, na których pozycjach rachunku zysków i strat poprawiło im się poprzez zastosowanie Lean. Jest koniec. Nie ma takiej możliwości, żeby ludzie to pokazali.

Zachęcam Was do tego, żebyście robili zdroworozsądkowo, żebyście się zastanowili, jak w Lean kluczem są ludzie, w związku z tym musicie uczyć Waszych liderów przywództwa dopasowanego do ich szczebla organizacji.

W kolejnym odcinku rozwinę listę trzech killerów efektywności i zaangażowania i oprócz silosów, improwizowanego zarządzania oraz opinii zamiast faktów, dołożymy także to, że ludzie przychodzą do roboty oraz doskonalenie przeszkadza biznesowi. Poznacie więc pełną listę problemów biznesowych, moją Wielką 5 patologii biznesowych. Wiem, mocne słowo.

Życzę Wam, żebyście sobie przemyśleli to, co dzisiaj usłyszeliście w tym odcinku. Nie chodzi o to, że ja mam rację, chodzi o to, że z własnego doświadczenia chciałem Wam dzisiaj powiedzieć, jak nie robić, mimo że na około będziecie słyszeć, że to jest właśnie odpowiednie podejście do zmiany.

Dziękuję Wam, Moi Drodzy, życzę jak zwykle prześwietnego dnia. To co też Wam mogę zasugerować, będzie dzisiaj nieskromnie, ale w mojej książce Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków, którą możecie zakupić na radekdrzewiecki.pl (jest w tej chwili II wydanie), możecie przeczytać więcej o moim, czy też naszym podejściu do Lean.

Dziękuję Wam bardzo, wszystkiego dobrego, do zobaczenia za tydzień.

Cześć!