Trzy typy aktywności lidera.

Jak Runners, Repeaters, Strangers wzmacniają sposób pracy lidera na co dzień.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

odcinek 14

NIEIMPROWIZOWANE ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM: RUNNERS, REPEATERS, STRANGERS

W tym odcinku opowiadam o sposobie pracy lidera na co dzień, czyli o zarządzaniu i o wyzwaniach jakie się z tym wiążą. Omawiam trzy typy aktywności, które wzmacniają trzy najważniejsze zasady zarządzania. Przedstawiam reguły planowania czynności ciągłych, czynności regularnych i nieregularnych wzmocnień oraz przykłady takiego planowania przez liderów z branży usługowej i produkcyjnej.

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 14:

Trzy typy aktywności lidera, menedżera, CEO:

czynności codzienne, standardowy sposób zarządzania ludźmi „od poniedziałku do piątku”- Runners
czynności wykonywane regularnie co jakiś czas – Repeaters
nieregularne wzmocnienia pozwalające zwiększać zaangażowanie – Strangers

Powyższe aktywności są istotne w budowaniu trzech nici relacji lidera z pracownikiem:

Relacja serca – pracuję dla Ciebie, bo to lubię, bo czuję, że przynależę do zespołu
Relacja umysłu – pracuję w tej firmie, bo się rozwijam, bo dzięki Tobie mogę rozwiązywać problemy, dajesz mi treningi, spełniam się, bo robię interesujące rzeczy
Relacja kieszeni – bo mi się opłaca, bo zarabiam pieniądze

Runners, Repeaters, Strangers wzmacniają trzy najważniejsze zasady zarządzania: obecność każdego dnia, empatia każdego dnia, refleksja każdego dnia.

Metodę nieimprowizowanego zarządzania zespołem można zastosować na każdym szczeblu organizacji w firmie.

Szczegóły i konkretne przykłady w tym odcinku!

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 14

Nieimprowizowane zarządzanie zespołem: Runners, Repeaters, Strangers

Witajcie, Moi Drodzy! Cześć!

Na początek pochwalę Wam się prywatno-zawodowym sukcesem. Otóż, zrobiliśmy i ukonstytuowaliśmy strategię na 2022-2023. Na dzień dzisiejszy mogę powiedzieć, że dużo będzie się działo, bardzo fajne kierunki rozwoju. Po pierwsze, już w tej chwili, dzięki Wam, naszym obecnym, przyszłym klientom, zatrudniamy siedemdziesiąt osób we wszystkich spółkach grupy Leanpassion i dodatkowo, jak już tak mogę się pochwalić, a tak zdecydowałem, to w tym roku będziemy mieli przychody razy dwa. Więc po raz pierwszy udało nam się wyjść z takiego pięcio-, dziesięcioprocentowego wzrostu i ta pandemia naprawdę bardzo dużo nam dała, bo wyszliśmy ze strefy komfortu i szukamy – a właściwie już dostarczamy – przychód pasywny. Jeszcze raz dziękuję za to, że słuchacie tego podcastu!

Chciałem tutaj wykorzystać też sytuację i podziękować wspaniałemu zespołowi Leanpassion. Różnie się działo w tej firmie, były wzloty i upadki, szesnaście lat na rynku, ja też nie najlepszym byłem, że tak powiem, przewodnikiem tego zespołu, ale wydaje się, że trochę dojrzałem i zrozumiałem błędy, jakie popełniałem, zrobiłem sobie refleksję. Tak egocentrycznie zaczynamy dzisiaj ten odcinek, ale jeszcze raz wielkie dzięki naszym obecnym klientom, przyszłym klientom. Dzięki Wam za to, że jesteście tutaj i za to, że poprzez podcast Skuteczny CEO mogę po prostu uskuteczniać w praktyce moje Why, czyli „Dlaczego robię to, co robię”, bo robię to, co robię, żeby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy i w życiu zawodowym. Także, Moi Drodzy, Great Companies, Happy People. Jeszcze raz, wielkie dzięki!

A teraz przejdziemy już do meritum dzisiejszego odcinka. Otóż, zdarza się, że piszecie do mnie – też dzięki za dość duże zainteresowanie – i zdarza się, że sugerujecie rzeczy, które mógłbym poprawić, na których mógłbym się skoncentrować i tak odmieniacie przez wszystkie przypadki, że o przywództwie dużo już było, ale może trochę więcej o zarządzaniu. W jednym z odcinków nagrywałem już trzy najważniejsze zasady skutecznego zarządzania zespołem, o których dzisiaj też wspomnę. Ale dziś opowiem trochę bardziej szczegółowo o tym, jak zarządzać ludźmi, o tym, w jaki sposób podzielić sobie tydzień pracy, miesiąc, kwartał jakie są trzy typy aktywności, na które możemy sobie to podzielić.

Mam nadzieję, że dla Was będzie to inspiracja do tego, żeby przeprowadzić refleksję odnośnie swojego dziennego, tygodniowego, kwartalnego, miesięcznego planu zarządzania. Mówię tutaj do Was, do zarządzających firmami, do CEO-osów, do prezesów, do członków zarządu. Ale też do czego namawiam, to żeby sprawdzić albo dać takie zadanie liderom, bezpośrednim przełożonym pracowników, kierownikom, dyrektorom, menedżerom, żeby zrobili właśnie taką autorefleksję odnośnie do tego, w jaki sposób zarządzają zespołem. Nie wiem, czy pamiętacie, ale 90% osób na pytanie: „Jak zarządzasz ludźmi?” odpowiada: „Jak to, jak? Normalnie”. Nazywam to zarządzaniem „przez trzymanie kciuków”.

Odcinek 14: Nieimprowizowane zarządzanie zespołem: Runners, Repeaters, Strangers

Ci z Was, którzy słuchają mnie regularnie, mogą słyszeć to po raz siedemdziesiąty czwarty, że tak się wyrażę, ale większość osób, z którymi pracuję, z którymi miałem okazję zderzyć myśli na temat przywództwa i zarządzania, nie potrafi rozróżniać tych dwóch rzeczy. Także pozwólcie, że przypomnę rzeczy, o których mówiłem w poprzednich odcinkach bardzo często. Czym się różni przywództwo od zarządzania? Otóż, w mojej definicji, przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi i procesów do strategii firmy, czyli rzeczy, które robimy, by ludzie byli podłączeni do firmy, na przykład kaskadowanie strategii, stworzenie wizualnego środowiska pracy, zdefiniowanie ról dla pracowników, stworzenie 5R, które było w poprzednim odcinku, czyli kierunek, ramy, role, reguły, relacje. Często też mówię, że przywództwo tworzy ramy do zarządzania. Także przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi i procesów do strategii firmy. Jeśli macie wpływ na to, jak ta strategia firmy wygląda, jak ta wizja firmy wygląda, to właśnie tam podłączamy.

Natomiast jestem zdania, że przyszłość pracy to nie są wcale turkusowe organizacje (przy okazji, to taki mój anty-konik, turkus, mam naprawdę alergię na to). Jesteśmy ludźmi i to jest moja subiektywna ocena, ale moim zdaniem przyszłość pracy, przyszłość przewodzenia będzie szła w kierunku autonomicznych zespołów i jeśli nie macie wpływu dzisiaj na to, jak wygląda misja, wizja i cele strategiczne firmy, czyli ta perspektywa strategiczna organizacji, to dla mnie przywództwo w Waszym wydaniu, Drodzy Liderzy, Drodzy Menedżerowie, to umiejętność podłączania ludzi do swojego zespołu, można zrobić taką definicję. Autonomiczny zespół, mamy lidera, który skupia wokół siebie, wokół zespołu, może nie tylko wokół siebie, dziesięć, dwanaście, piętnaście osób, niech zrobi sobie mini-misję, mini-wizję, cele dla zespołu i to przywództwo to jest umiejętność podłączenia ludzi do tych celów, czyli można też taką wersję zrobić. W każdym razie przywództwo to umiejętność podłączania ludzi do strategii, do celów, do misji, do wizji, do tego dlaczego to robimy, do czego dążymy i jak to zmierzymy.

Zarządzanie, bo o tym będzie dzisiejszy odcinek, to sposób pracy lidera na co dzień. Właśnie w tym jest takie dość duże wyzwanie. Pamiętajcie, że ja chyba w pierwszym, drugim odcinku mówiłem, że nikt nie ma złych intencji, to, że czegoś nie wiemy, to mamy do tego prawo. Przez wiele lat nie wiedziałem, czym jest przywództwo, czym zarządzanie, a dzisiaj – po prostu zainspirowałem się Kotterem i stworzyłem własne definicje. Czyli zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień. Przywództwo to umiejętność podłączania ludzi i procesów do strategii firmy. I właśnie sposób pracy lidera na co dzień to jest coś, o czym będziemy rozmawiać dzisiaj.

W jedenastym odcinku mówiłem o trzech najważniejszych zasadach skutecznego zarządzania zespołem. Pozwólcie, że przypomnę to przez chwilę, czyli sposób pracy lidera na co dzień, sposób pracy menedżera na co dzień i to, co robisz po prostu od poniedziałku do piątku.

Trzy najważniejsze zasady skutecznego zarządzania zespołem: Numer jeden to jest obecność każdego dnia, to znaczy, że jesteś w Gemba. Gemba to jest miejsce, gdzie ludzie dodają wartość, gdzie Twój zespół po prostu pracuje, gdzie ludzie pracują. Chodzi o to, że minimum 60-80% czasu spędzasz w Gemba. Na początku może być to oczywiście 10% czasu, bo uczymy się, mówimy tutaj o ewolucji, nie o rewolucji. Chodzi o to, żebyś szedł i zobaczył, okazał szacunek, zadawał pytania. Jeśli jesteś CEO, to nie znaczy, że Ty masz w tym Gemba siedzieć non stop, tylko stwórz system, naucz swoich ludzi zarządzania w taki sposób, żeby większość czasu oni byli w Gemba. Tak zarządza trener sportowy i jest wtedy respektowana taka zasada: „Kiedy ktoś pracuje, ktoś obserwuje”.

Przy okazji, ostatnio wrzuciłem na LinkedIn taki printscreen, w jakiej pozycji Nagelsmann, nowy trener Bayernu Monachium, obserwuje trening. To jest niesamowite, tak dla mnie powinien pracować lider zespołu. W sporcie nie jest to zarządzanie przez guesstimation, zarządzanie „przez trzymanie kciuków”, tylko bycie tu i teraz i możliwość po prostu korygowania, możliwość przeprowadzania eksperymentów, non stop możliwość dialogu z zespołem. I to jest tak nienaturalne w biznesie, że w biznesie menedżer zespołu, lider zespołu większość czasu nie przebywa z tym zespołem, tylko większość czasu przebywa po prostu robiąc co innego. I to będziemy właśnie zmieniać.

Czyli trzy zasady skutecznego zarządzania zespołem, najważniejsze zasady, pierwsze: obecność każdego dnia, bądź w Gemba, tyle ile możesz, to może być na początku dwie godziny w tygodniu. Zadawaj pytania, obserwuj, tylko pamiętaj, że jesteś tam gościem, nie gospodarzem. Druga zasada to jest empatia każdego dnia. To znaczy, że bycie liderem to czerpanie radości z dawania radości innym. Czyli, że jesteś empatyczny, że nawet jak masz gorszy dzień, liczysz do dziesięciu, oddychasz, nie wyżywasz się na ludziach, jesteś liderem. Niestety od przywództwa nie ma urlopu. Od zarządzania nie ma urlopu. To jest takie moje powiedzenie.

Trzecia zasada skutecznego zarządzania zespołem, ta najważniejsza, to jest refleksja każdego dnia. Czyli im częściej przeprowadzamy refleksję odnośnie status quo, odnośnie tego, jak nam poszło, tym częściej możemy podejmować decyzje. Dla mnie takim kluczem – istnieje szansa, że przygotuję odcinek o tym – są boardmeetingi, czyli takie statusowe spotkania zespołowe, niektórzy na to mówią stand-up meetings, niektórzy mówią team meetings. W każdym razie boardmeeting to jest spotkanie przy tablicy, nie spotkanie zarządu, na którym realizujemy taki specjalny cykl cel-wynik-kaizen, gdzie zespół po prostu rozmawia o tym, jak im poszło wczoraj, czy w poprzednim tygodniu, co się udało zrealizować, co nie, jaki był problem, przyczyna, rozwiązania. Możecie wierzyć lub nie, ale to jest w mojej ocenie najbardziej powerful narzędzie liderskie do tego, żeby zwiększać efektywność i zaangażowanie, wszędzie daje niesamowite rezultaty.

Czyli, Moi Drodzy, zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień i trzy najważniejsze zasady skutecznego zarządzania, czyli to, co powinniśmy robić na co dzień, to jest: być tam, gdzie dzieje się akcja, w Gemba. Być empatycznym dla ludzi, czyli rozumieć ich perspektywę, rozumieć ich bolączki, rozumieć ich uczucia, po prostu rozumieć perspektywę drugiego człowieka. I trzecia rzecz, im częściej sprawdzasz, jak Ci idzie, tym częściej możesz podejmować decyzje, czyli refleksja każdego dnia. Obecność każdego dnia, empatia każdego dnia, refleksja każdego dnia. Ale to już było w odcinku chyba jedenastym, wybaczcie brak pamięci, można sprawdzić na Spotify, na Apple Podcast tytuły tych odcinków, jeżeli jesteście zainteresowani większymi szczegółami.

Zawsze zadaję takie pytanie: „Jaka jest najważniejsza różnica pomiędzy pracą trenera sportowego a lidera w biznesie?”. Ludzie mówią: „Nie ma różnicy” albo mówią: „Wiesz, trener sportowy może przeprowadzać selekcję”. Tak, to też jest bardzo istotne, ja zawsze mówię: „A w biznesie nie może?” To jest jeden z mitów przywództwa czy też zarządzania: „Ja mam zespół, którego nie mogę wymieniać”. Absolutnie to jest nieprawda. Selekcja to jest jedna z najważniejszych rzeczy. Ale najważniejszą różnicą pomiędzy pracą trenera sportowego a lidera w biznesie jest miejsce, w którym on wykonuje tę pracę. Jeżeli zamkniecie oczy i… aha, ostatnio jedna z koleżanek-słuchaczek mojego podcastu powiedziała, żebym nie mówił: „Zamknij teraz oczy”, bo ona słucha go samochodzie. Także nie zamykajcie oczu. Jak przypomnicie sobie niedawne mistrzostwa Europy czy też w ogóle jak popatrzycie na jakąkolwiek pracę trenera, on jest w Gemba. I tam jest taka zasada, że „kiedy ktoś pracuje, ktoś obserwuje” i on jest tam przez 80-90% czasu, na każdym treningu po prostu obserwuje. Dzięki temu całe jego zarządzanie opiera się na faktach, a nie na opiniach.

W biznesie jest zupełnie odwrotnie. Mamy professional judgement, mamy: „bo ktoś tak powiedział”, mamy leading by guesstimation, czyli takie zgaduję, jak to wychodzi. Mamy masę stereotypów i bycie w Gemba wydaje się tak nienaturalną rzeczą, że ponoć robi to Toyota. W Toyocie byłem ze dwa razy i akurat widziałem rzeczywiście tę zasadę: „Kiedy ktoś pracuje, ktoś obserwuje”. Natomiast tego uczycie się od trenerów sportowych. Możecie mi wierzyć na słowo, a ja Wam proponuję, żebyście potraktowali ten podcast jako moją subiektywną opinię na temat pewnego biznesu i żebyście przeprowadzali własne eksperymenty. Nie ma lepszej nauki, jak eksperymentowanie. Jak chcesz się nauczyć jeździć na nartach, to po prostu wyjdź na stok. Spróbujcie sobie na początek, na przykład w tym tygodniu, czy w przyszłym, na dwie godziny pójść do Gemba. Idziesz do Gemba, okazujesz szacunek, jesteś w Gemba, okazujesz szacunek, obserwujesz proces bez oceniania, zadajesz pytania, gryziesz się w język i możesz sobie wybrać jakiś problem do przeprowadzenia eksperymentu, bo na tym to polega. Tylko nie idź tam po to, żeby cokolwiek ludziom zmienić, tylko po to, żeby zobaczyć. Pamiętaj, że na samym początku możesz doprowadzić do pewnego popłochu, może się tak zdarzyć, że Ty jako prezes, kierownik, po dwóch latach pojawiłeś się i ludzie nagle będą myśleli, że chcesz kogoś zwolnić. Także powiedz, że jesteś tutaj, żeby się uczyć, że nie będziesz oceniał, nie krytykuj, i to jest bardzo trudne, gryź się w język.

Druga rzecz to jest empatia każdego dnia i w czwartym odcinku mówiłem Wam o top dziesięciu oczekiwaniach pracowników względem lidera. Zróbcie sobie takie odrobienie zaległości, przeprowadźcie autodiagnozę. Znajdziecie to właśnie, tak jak powiedziałem, w czwartym odcinku, dziesięć oczekiwań pracowników względem bezpośredniego przełożonego, który ma ogromny wpływ na to, czy ludzie odchodzą z pracy, czy jest rotacja, czy ludzie oceniają pozytywnie swojego lidera. Jak też dobrze pamiętacie, 70% osób, która negatywnie ocenia swojego szefa, nie poleci pracodawcy, a 62% procent ludzi deklaruje, że szuka roboty, gdzie dzisiaj jednym z największych problemów biznesowych jest po prostu brak dostępnych ludzi do pracy. To jest po prostu przełom. Dlatego dziesięć oczekiwań pracowników względem bezpośredniego przełożonego to dla mnie to jest początek autodiagnozy tej empatii każdego dnia. Czy jesteś zaangażowany w rozwój pracowników? Czy opierasz się na faktach, nie na opiniach? Budujesz poczucie przynależności do organizacji, utożsamiasz się z organizacją, komunikujesz się często, stwarzasz warunki do otwartego mówienia o problemach, wspierasz w ich rozwiązywaniu i tak dalej. Na pierwszych trzech miejscach z badań 2021 (odcinek 13) jest: „Masz wysokie standardy moralne i etyczne”, „Szanujesz innych ludzi”, „Jesteś otwarty na nowe pomysły i inicjatywy pracowników”. To jest top trzy.

Dla mnie ego w biznesie jest bardzo potrzebne. Ego to jest taki, powiedziałbym z angielskiego, driver do osiągania rezultatów, taka chęć dowożenia. Natomiast paradoksalnie ego powinno być wzmocnione empatią, czyli masz świadomość swojego ego, nie wykorzystujesz go do tego, żeby się wywyższać i nie szanować ludzi, tylko ego powoduje, że kwestionujesz status quo. Nie akceptujesz wymówek od wyników, ale masz jego świadomość, okiełznałeś to ego i wzmacniasz je empatią, czyli rozumieniem perspektywy Twoich pracowników, czy też Twoich liderów, Twoich kierowników i zgadzasz się na to, masz pokorę odnośnie do tego, że ludzie mogą mieć inne zdanie, że ludzie mogą mieć inny pomysł, że ludzie mogą nie mieć tak bardzo dużej lojalności do firmy, jaką masz Ty. Także to jest rozumienie perspektywy tej drugiej osoby.

Trzecia zasada, refleksja każdego dnia, to jest zaangażowanie poprzez stworzenie warunków do codziennego rozmawiania o celach, codziennego rozmawiania o wynikach w kontekście tych celów i codziennego rozmawiania o problemach, przyczynach, rozwiązaniach. To jest niesamowite, to jest jedna z najbardziej prostych metod zarządzania ludźmi, tworzenia efektywnego środowiska, zaangażowania większości, jak nie całego Twojego zespołu do realizacji celów i do rozwiązywania problemów. Chodzi o to, że im częściej sprawdzasz, jak Ci idzie, tym częściej możesz podejmować decyzje i tym częściej możesz rozwiązywać problemy.

Także obecność każdego dnia, tyle ile możesz bądź w Gemba. Na początek potraktuj to jako trening, na przykład dwie godziny w tygodniu. Napisz, czego się nauczyłeś. Druga rzecz, empatia każdego dnia. Zrozum dziesięć oczekiwań pracowników względem Ciebie, zrób autodiagnozę. Jeśli tylko możesz, to poproś również ludzi o to, żeby Cię ocenili i zwróć uwagę na to – zwłaszcza, jak masz duże ego, a dużo CEO-osów ma duże ego – że empatia to jest rzecz, która jest dzisiaj w biznesie bardzo potrzebna. Trzecia rzecz: raz w tygodniu, to jest minimum, lub – jeszcze lepiej – raz dziennie, przeprowadzaj refleksję odnośnie tego, jak Ci poszło, jak zespołowi poszło. Ale nie: „Jak Wam się wczoraj pracowało?”. „Dobrze.” „To dobrze”, tylko w kontekście realizacji celów. O tym będzie odcinek szesnasty, powiem tutaj o boardmeetingach, jak realizować cykl cel-wynik-kaizen, naprawdę warto go posłuchać, ponieważ boardmeetingi, te stand-up meetings, to jest naprawdę niesamowite narzędzie, które szybko zwiększa efektywność, zaangażowanie, poprawia atmosferę, zmniejsza rotację zespołu.

W każdym razie, ja sobie kiedyś w kontekście tej refleksji każdego dnia – bo wyzwaniem zarządzania i tworzenia takiego środowiska pracy jest dzisiaj zdolność do adaptacji – ja sobie stworzyłem cztery poziomy zdolności do adaptacji. Pierwszy poziom to jest włącz i wyłącz, wtedy kiedy doskonalenie przeszkadza biznesowi. Czyli mamy czas, to się doskonalimy, nie mamy czasu, to robimy biznes. Drugi to jest dzień do dniu i to o tym mówię, że po prostu od czasu do czasu zatrzymujesz się i przeprowadzasz refleksję odnośnie przeszłości, takie retro, ale ustrukturyzowane w cykl cel-wynik-kaizen. Dzięki temu, jeśli robisz to raz w tygodniu, masz pięćdziesiąt dwie szanse w roku na to, żeby coś poprawić, jak robisz codziennie, to masz nawet dwieście dwadzieścia. Trzeci poziom, to jest godzina po godzinie. Na razie to odpuszczę. I czwarty poziom to jest sport i tylko sport i ponoć Toyota, tu i teraz. Po prostu poprzez tworzenie takiego sposobu zarządzania ludźmi, że kiedy ktoś trenuje, ktoś obserwuje, tutaj mówię relacja trener-zawodnik, mogą rozwiązywać problemy na bieżąco i prowadzić akcję korygujące na bieżąco i nie ma w mojej ocenie bardziej agile środowiska pracy, jak sport. Jak sobie wyobrazicie te dwa razy czterdzieści pięć minut na tych mistrzostwach Europy, to ile razy trener zmieniał ustawienie zespołu, ile razy podpowiadał. To jest nieskończona liczba. Tylko, że on, dzięki temu, że tam jest, stwarza sobie do tego możliwość. Nie wiem, czy rozumiecie.

Teraz przejdźmy do tego, o czym tytuł odcinka dzisiaj mówi. Dowiedziałem się kiedyś od mądrego człowieka, od konsultanta, który u nas pracował, że w procesie, w planowaniu, w harmonogramowaniu pracy są trzy rodzaje czynności: Runners, Repeaters i Strangers. Runners to jest coś, co jest ciągłe, coś, co się wydarza w sposób powtarzalny. Repeaters to jest coś, co się powtarza w określone dni, w określone godziny. A Strangers to są rzeczy, które są na przykład w przypadku harmonogramowania, planowania pracy, wrzutkami. Takie nietypowe sytuacje, które zdarzają się w sposób niezaplanowany. Ja sobie to pożyczyłem, trochę czasu mi zabrało i odniosłem to do zarządzania. Pamiętacie, obecność każdego dnia, empatia każdego dnia i refleksja każdego dnia, ale teraz przejdziemy do większych szczegółów.

Mówimy tutaj, Drogi CEO, o tym, jak powinien Twój lider zespołu zarządzać na co dzień. Pamiętajcie, że od tego bezpośredniego przełożonego ludzi tak bardzo dużo zależy, o czym Wam mówiłem wielokrotnie. W badaniach, tak jak powiedziałem, 70% osób nie jest zadowolona z pracy i 62% ludzi szuka w tej chwili roboty, deklaruje przynajmniej, jeśli negatywnie ocenia swojego bezpośredniego przełożonego. A jeśli weźmiemy pod uwagę to, że 88% ludzi w Polsce przychodzi do pracy, bo nie ma innego wyjścia, według badań Gallupa 2021, oraz to, że 90% liderów, na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiada: „Normalnie”, to jest to mieszanka wybuchowa. Dlatego uczmy ich tych trzech najważniejszych zasad zarządzania zespołem: obecność każdego dnia, empatia każdego dnia, refleksja każdego dnia. Obiecuję, że powtórzyłem to w tym odcinku przedostatni raz. Ale większym szczegółem jest to, że bierzesz Runners, Repeaters, Strangers i ja to odniosłem po prostu do trzech typów aktywności lidera w codziennym zarządzaniu. Pamiętajcie, że zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień.

Runners to jest to, co robisz codziennie, w każdy dzień. Po prostu Twój standardowy sposób zarządzania ludźmi każdego dnia, od poniedziałku do piątku, ja to tak w cudzysłowie nazywam. Repeaters to są te czynności, które robisz w określone dni tygodnia, miesiąca, kwartału. A Strangers, to w tym przypadku są to nieregularne wzmocnienia, które mogą Ci dać taki boost, wybaczcie z angielskiego, zaangażowania. To jest coś, co możesz wykorzystać, żeby zbudować, żeby spowodować, żeby ludzie się nie nudzili, żeby zrobić coś, taką niespodziankę dla zespołu. Dla Twojego zespołu będzie to Stranger, ale Ty masz to zaplanować. Zaraz powiem o tym trochę więcej.

Czyli tak naprawdę robimy to po to, żeby zbudować trzy nici relacji. O trzech niciach relacji też już było. Pracuję dla Ciebie, bo lubię, bo lubię ten zespół, czuję, że przynależę, to jest relacja serca. Pracuję w tej firmie, w tym zespole, bo się rozwijam, bo dzięki Tobie mogę rozwiązywać fajne problemy, bo dajesz mi szkolenia, bo dajesz mi treningi i pracuję tu, bo mi się opłaca. Teraz dziewięćdziesiąt dziewięć procent firm ma zbudowaną relację na nici finansowej, czyli pracuję tutaj, bo po prostu zarabiam pieniądze. Nie ma nic złego w tej relacji, ona jest bardzo dobra, ale ja chcę w tym podcaście pokazywać Wam, jak zbudować relację pomiędzy menedżerem zespołu a członkami zespołu, czy też pomiędzy firmą a członkami zespołu na trzech niciach – serce, umysł, kieszeń. Czyli pracuję tu, bo lubię tę firmę, Ciebie jako lidera, pracuję tu, bo się rozwijam, bo się spełniam, bo mam interesujące rzeczy do zrobienia, bo rozwiązuję problemy i pracuję tu, po prostu, bo mi się opłaca.

Te trzy typy aktywności menedżera, lidera zespołu czy też Ciebie jako CEO to jest codziennie, co jakiś czas i nieregularne wzmocnienia. Czyli Runners to są czynności, które powtarzasz codziennie. Repeaters to są czynności, które powtarzasz w określonych dniach tygodnia, w określonych dniach miesiąca, w określonych dniach kwartału. A Strangers to są nieregularnie wzmocnienia i do tego bardzo Wam polecam książkę Skuszeni, po angielsku Hooked, gdzie zobaczycie, co znaczą nieregularne wzmocnienia. Czyli to jest budowanie zaangażowania w SaaS-ach, w technologiach, gdzie wykorzystywane są po prostu nieregularne wzmocnienia, nagrody, których się nie spodziewasz, wyciągnięcie w tym przypadku ze strefy komfortu, którego się nie spodziewasz. Zaraz Wam podam przykłady.

Runners to są czynności, które robisz codziennie, Repeaters to są czynności, które wykonujesz w określone dni tygodnia, miesiąca, kwartału, roku, a Strangers to są czynności, które Twój zespół traktuje jako super niespodziankę, jako wyciągnięcie ze strefy komfortu, jako coś niespodziewanego, dzięki temu to zaangażowanie dostaje taki, za przeproszeniem, strzał energetyczny. Nie wszystkie są super mega świetne do tego, bo wyciągnięcie ludzi ze strefy komfortu może powodować u nich stres, ale chodzi o to, że jest coś, co jest nieregularne i coś co wzmacnia zaangażowanie. Mam nadzieję, że rozumiecie. Czy to jest jasne? To dajcie znać, gdzieś na LinkedInie, czy na Facebooku.

Jak powinien wyglądać dzień takiego lidera? Skupmy się na razie na Runners. To co ja proponuję, możecie wierzyć lub nie, ale dla mnie to jest taka nowość, to zacznij dzień od siebie, od wizualizacji, medytacji, modlitwy. Ja nie wnikam w to, jestem osobą bardzo tolerancyjną, kto za jaką religią jest, to tak naprawdę Wasza sprawa, ale w mojej ocenie ludzie składają się z trzech rzeczy, CUD – Ciało, Umysł, Dusza. Zaczynamy dzień od wizualizacji, od medytacji, od na przykład sesji wdzięczności, podziękowania za to, co wczoraj się fajnego wydarzyło, od małych rzeczy. Drugą książką, którą polecam w tym aspekcie, jest The Code of the Extraordinary Mind Vishen Lakhiani, czyli Kod Nadzwyczajnego Umysłu. Niesamowita jest ta książka, mi osobiście dużo daje. Od mniej więcej dwóch miesięcy medytuję i jakość życia jest naprawdę inna. Ja się uczę, nie jestem w tym ekspertem, dlatego nie będę Wam mówił. Polecam mega książkę The Code of the Extraordinary Mind, gdzie zobaczycie sześć faz medytacji, która jest łatwiejsza niż taka medytacja, której możemy się nauczyć od mnichów.

Ale zaczynasz dzień od tego, żeby sobie podziękować za to, co się wydarzyło wczoraj, od tego, żeby zrobić medytację, od tego, żeby się dobrze nastroić, bardzo to polecam. Później idziesz do roboty. Runners to obserwacja w Gemba, czyli zaplanuj, że na przykład raz dziennie przez godzinę nie robisz nic innego, tylko obserwujesz, jak ludzie pracują. Typowy Runner to jest delegowanie, rozliczanie zadań, czyli na przykład delegujesz zadania, rozliczasz zadania z poprzedniego dnia. Wybierasz sobie jakieś problemy do rozwiązywania, rozwiązujesz problemy. Boardmeetingi, o których Wam mówiłem. Jeśli uznasz, że boardmeeting jest Twoim Runnerem, to znaczy, że go robisz codziennie, mam nadzieję, że rozumiecie, czyli podsumowujesz. Na przykład zaczynasz dzień pracy od tego, żeby sprawdzić, jak Wam poszło wczoraj. Barometr zadowolenia zespołu, czyli to jest taki przykład, że codziennie pytasz ludzi: „Jak się Wam wczoraj pracowało?”. To jest bardzo kontrowersyjne, natomiast nie ma nic złego w pytaniu ludzi, jak się czują w robocie. To może być też u Was Repeater, na przykład robicie to co poniedziałek.

Runner: wizualizacja dnia, medytacja, obserwacja w Gemba, delegowanie, rozliczanie zadań, rozwiązywanie problemów, board meetingi, barometr zadowolenia. I to, co jest ważne, to planujcie dzień. Większość ludzi pracuje osiem, dziesięć godzin, tak naprawdę pamiętajcie o tym, że równowaga jest ważna, skupmy się na tym, że wyobrażamy sobie, że pracujemy osiem godzin. Mam taką propozycję, żeby planować dwugodzinne interwały. Druga propozycja, druga rekomendacja, Naucz swoich ludzi, żebyście planowali sobie trzy czwarte dnia. W razie czego jedną czwartą, czyli te dwie godziny z ośmiu, będziecie mieli na pójście do Gemba, a w razie trudności, będziecie mogli zarządzać jakimiś pożarami, wrzutkami. Czyli tak naprawdę w Twoim planie planujesz na przykład od ósmej do czternastej. Dwie godziny zostawiasz sobie na nieplanowane rzeczy, kolokwialnie mówiąc wrzutki. Jeżeli nie wystąpią, idź do Gemba. Idź do Gemba, obserwuj proces, okaż szacunek. Zakończ dzień okazując trzy razy wdzięczność, trzy razy dumę. Jest takie fajne ćwiczenie, dziękujesz za to, co się dzisiaj wydarzyło i na przykład wypisujesz sobie trzy rzeczy, z których jesteś z siebie dumny z tego dzisiejszego dnia. Także nie chodzi o to, żebyś był narcystyczny, ale chodzi o to, żeby doceniać siebie, żeby mieć w ogóle duży szacunek do własnej osoby. Na pewno są takie rzeczy, z których jesteście dumni każdego dnia i to jest bardzo fajne ćwiczenie. W każdym razie Runner, najważniejsza rzecz w Runnerze to jest planowanie dwugodzinnych interwałów. Skupcie się na tym, żeby ten dzień był w miarę standardowy, powtarzalny, od czego zaczynasz. Spróbujcie zrobić tak, żeby w Waszym dniu, niezależnie od tego, czy jesteś CEO czy menedżerem zespołu, jakiś czas poświęcić na to, żeby być w Gemba. Jak będziecie tak mocno ćwiczyć i będziecie się chcieli stać trenerem sportowym, to Runner to jest bycie w Gemba większość czasu.

Przy okazji, jeden z moich klientów w Danii, gdzie pracował mój guru Klaus Petersen. Pojechaliśmy kiedyś z zespołem Leanpassion uczyć się od nich i był taki menedżer zmiany. Mój konsultant zadał mu pytanie: „Powiedz, jak wygląda Twój dzień?”. A on powiedział tak: „Przychodzę, rzucam torbę, idę i wracam wieczorem”. Akurat on pracował na drugą zmianę, czyli pracował od czternastej do dwudziestej drugiej chyba, był menedżerem zmiany. Konsultanci pytają niego: „A maile, a telefony?”. On mówi: „Kiedyś miałem, dzisiaj nie mam”. Facet odpowiadał w tak prosty sposób. Na pytanie: „To co Ty robisz?” odpowiedział: „Mój zespół dziennie wykonuje dziesięć boardmeetingów i ja jestem na każdym, ale obserwuję i patrzę, jak się rozwijają moi liderzy”. Rozumiecie? Facet miał po prostu po dziesięciu latach transformacji Lean jedno zadanie i to jest niewiarygodne, jak efektywny był ten zespół. Mowa o Solar, przy okazji, to jest firma, która w 2010 roku w Danii zdobyła jako pierwsza firma nieprodukcyjna nagrodę za najwyższą produktywność. Danish Industry dawało taką productivity award i po raz pierwszy w historii firma nieprodukcyjna, firma Solar zdobyła to. Ale wyobrażacie sobie, facet mówi tak: „No przychodzę, rzucam torbę, wracam wieczorem, zabieram torbę”. Tak wygląda jego dzień zarządzania. Konsultanci mówią: „Co Ty robisz, a maile, raporty?”. On mówi: „Kiedyś miałem, dzisiaj nie mam. Dzisiaj, jak mamy jakiś problem, to się spotykamy w Gemba i rozmawiamy z innymi silosami”. On pracuje prawie jak trener sportowy. On mówi: „Ja obserwuję boardmeetingi, żeby rozwijać moich liderów, jak oni rozwijają innych ludzi. Czyli poprzez zadawanie pytań, obserwację”. Niesamowite, naprawdę niesamowite.

Mamy Runnersy, tak? Mam nadzieję, że rozumiecie. To jest coś, co robisz codziennie, czyli planujcie trzy czwarte dnia, planujcie tyle, ile możecie w Gemba, obserwacje wpisujcie sobie w lessons, dzięki temu będziecie one step ahead. Bycie w Gemba wcale nie oznacza tego, że macie tam decyzje podejmować. Absolutnie. Bycie w Gemba oznacza, że Ty rozumiesz proces i dzięki temu możesz zadawać lepsze pytania.

Repeaters, przykłady. Powitanie zespołu w poniedziałek, podsumowanie tygodnia w piątek. Zapytaj się w poniedziałek, jak minął weekend, pogadaj z ludźmi, zacznijcie sobie dzień od godziny kawy. U jednego z moich klientów w branży shared service – pozdrawiam Cię, Wojtku, bardzo serdecznie – w poniedziałki przez pierwszą godzinę, nawet dwie, ludzie w ogóle nie pracują. Jest czas na ploteczki, jest kawa i tak dalej. To jest, jakby to powiedzieć, zamierzone. Chodzi o to, żeby ludzie po prostu przegadali sobie weekend, żeby przybili piątkę, to jest takie fajne, normalne. Witasz zespół w poniedziałek i nie od razu czerwone oczy i do roboty, tylko po prostu gadacie sobie, pytacie o rzeczy prywatne. W piątek jest inna sprawa, to jest podsumowanie tygodnia.

Pracowałem kiedyś w GE i to, co było dla mnie niesamowite w General Electric, to co piątek spotykaliśmy się w gronie menedżerskim i każdy z nas miał powiedzieć jedną rzecz, z której jest z siebie dumny prywatnie i jedną zawodowo. Na początku było to dla mnie naprawdę strasznie zaskakujące i wstydliwe. Na ogół wyglądało to tak, że była taka rundka, oczywiście tam były pączki, kawa, naprawdę fajna rzecz. I jak na początku było to dla mnie wstydliwe, później nie mogłem się tego doczekać. Po prostu mówisz jedną rzecz, która z Twojej perspektywy – nie było to oceniane – wydarzyła się w tym tygodniu, z której jesteś dumny z siebie i jedną rzecz prywatną, jeśli chcesz. Wyglądało to tak, że większość z nas mówiła jakąś rzecz, którą zrobiła, rozwiązała trudny problem, zrobiła jakiś eksperyment, a prywatnie to najczęściej mówiliśmy co planujemy na weekend. To miało dwa cele, po pierwsze pokazanie członkom zespołu, że każdy jest ważny, a po drugie, odseparowanie pracy od weekendu, żeby się dobrze nastroić na weekend.

Repeater, sesja jeden na jeden z każdym. Na przykład to często działa w dobrych zespołach sprzedażowych, że szef sprzedaży piątki poświęca na one-to-one, na sesje jeden na jeden. Dialog mentor-uczeń. Pomiar wybranego procesu, eksperyment. My jak robimy takie zarządzanie, sposób zarządzania Runners, Repeaters, Strangers, to na przykład w poniedziałek mówimy do lidera, że w poniedziałek robi pomiary czasu cyklu, we wtorek na przykład obserwuje proces i zapisuje, jakie są typy marnotrawstw, w środę wybiera sobie jeden problem i przeprowadza z zespołem eksperyment, w czwartek robi dialog mentor-uczeń, w piątek robi spotkanie ze swoim zespołem i pyta się zespołu, z czego każdy jest z siebie dumny. Jeśli to jest problem, to zapytaj się ludzi, żeby powiedzieli, jaką fajną rzecz udało im się zrobić w tym tygodniu.

Inne Repeatersy to jest podsumowanie tygodnia. To, co Wam bardzo polecam, to jest to, co ja robię. Jestem człowiekiem, który ma duży problem z systematycznością, ale to, czego nauczyłem się, to co piątek (większość z nas pracuje w rytmie poniedziałek-piątek), zanim skończycie swój tydzień pracy, zróbcie sobie autorefleksję. Na czym to polega? Jak już zrobisz to podsumowanie tygodnie z zespołem, to siądź sobie sam, włącz sobie jakąś muzykę, zamknij się w pomieszczeniu, zanim pójdziesz do domu lub jeśli pracujesz zdalnie, zanim wyłączysz komputer. Bierzesz czystą kartkę papieru, czy też coś elektronicznego i zapisujesz sobie rzeczy, czego się nauczyłeś w tym tygodniu, robisz sobie takie lessons learned. Zapisujesz trzy, pięć, siedem rzeczy, których nauczyłeś się w tym tygodniu. Możesz tę kartkę wyrzucić, nie musisz jej archiwizować. Chodzi o to, żeby zmusić swój umysł do refleksji, do tego, co Ci fajnie poszło, bez oceny, bez maltretowania siebie. To jest autorefleksja lidera, lessons learned, raz w tygodniu pół godziny tylko dla siebie. Zobaczycie, co się będzie działo, po prostu będziecie wyciągać wnioski, będziecie analizować, co Wam poszło dobrze, dzięki temu możecie sobie w następnym tygodniu zrobić kolejny eksperyment, coś zmienić w tym swoim tygodniu pracy, coś zmienić w podejściu.

Czyli mamy Runners, Kochani, to, co robimy codziennie, delegowanie, rozliczanie zadań, rozwiązywanie problemów, boardmeetingi. Boardmeetingi też mogą Repeatersem, bo na przykład robisz je co wtorek. W Leanpassion na przykład robimy co piątek od ósmej do dziewiątej. Planowanie na dwie godziny na interwały, plan pracy na trzy czwarte dnia, jedną czwartą zostaw sobie na wrzutki, na priorytety, na zadania pilne, a jak ich nie masz, to na bycie w Gemba. Repeatersy: w poniedziałek witaj zespół, przybij piątkę, zapytaj się, jak się pracowało w tym tygodniu, nie musisz od razu lecieć do super mega roboty. Co ciekawe, to ma tak duży wpływ na efektywność, nawet jak pół godziny zaczniecie później w poniedziałek, naprawdę, na zaangażowanie, na atmosferę. W piątki podsumuj tydzień z zespołem, spytaj się z czego są z siebie dumni, przeznacz jakiś dzień na rozwój dla siebie też, dialog mentor-uczeń. Zaplanuj sobie takie powtarzalne rzeczy na poniedziałek, wtorek, środę, czwartek, piątek dla Ciebie jako lidera. Zaraz podam też przykłady.

Strangers to są nieregularne wzmocnienia, na przykład happiness week. Jeden tydzień w roku zróbcie taki eksperyment, że pracownik losuje drugiego pracownika i ma przez tydzień robić dla niego miłe rzeczy. Jakkolwiek dziwnie to brzmi, to jest niesamowite. My robiliśmy kiedyś taką próbę przez jeden dzień i ludzie, którzy są skłóceni, mamy jakąś napiętą atmosferę, nagle zaczynamy budować takie fajne poczucie takiego compassion, takiego współczucia, takiej dobrej atmosfery, nie chcę nadużywać tutaj słowa miłość, nie jestem aż taki bardzo odjechany, ale to jest nieregularne wzmocnienie. Akcja charytatywna, na przykład mówisz, że za tydzień zbieramy pieniądze na coś albo idziemy do schroniska. Pizza day, wspólne gotowanie, dyżur liderski – powiedz, że w tym tygodniu albo w tym dniu chciałbyś, żeby Mariusz, Kasia, Agnieszka, Wiola była liderem za Ciebie, tylko daj im trochę czasu, żeby się przygotowali.

Lean Action Workout to jest coś, czego ja się nauczyłem również w GE, to jest tydzień zmian, to jest takie nieregularne wzmocnienie. On jest świetny, jeżeli na przykład robicie proces doskonalenia i doskonalicie się everyday, po niemiecku mówi się na to Kaizen Blitz, czyli na tydzień zbierasz zespół, robicie niesamowite zmiany, robicie dużo i to jest taki super mega nieregularne wzmocnienie. Nie wiem, czy słyszeliście, ale Polacy to jest naród zrywów, czyli powiedz nam, że coś nie wyjdzie albo po prostu jest jakiś zaśpiew i idziemy, robimy rzeczy, dlatego to świetnie działa, Lean Action Workout.

Wzajemne obserwacje w Gemba, na przykład robisz tak, że przez ten tydzień pracownicy wzajemnie się obserwują. Jest takie ćwiczenie dla zespołów zdalnych, że na przykład godzinę dziennie pracownicy nawzajem udostępniają sobie swój ekran i kiedy ktoś pracuje, inna osoba obserwuje i zapisuje, jakie są marnotrawstwa i dzielą się wiedzą. To może być bez Ciebie jako lidera. Zamiana stanowisk, czyli zamieniasz ludzi na tydzień czy na dzień. Nie chodzi o to, żebyście robili to wszystko, chodzi o to, żebyście stosowali nieregularne wzmocnienia, ale nie tak chamsko. Chodzi o to, żeby powiedzieć: „Słuchajcie, mam taki pomysł, żeby za miesiąc od dzisiaj zrobić sobie wspólne gotowanie”, „Słuchajcie, mam taki pomysł, żeby w przyszłym tygodniu Mariusz przez jeden dzień był liderem, a ja będę na miejscu Mariusza”. Czytanie książek, recenzja, refleksja i tak dalej.

To, do czego Was bardzo serdecznie namawiam, to żebyście spróbowali usiąść, wzięli sobie kwartał, miesiąc, tydzień, żebyście spróbowali sobie rozpisać najpierw Runnersy. Następnie w wypisane Runnersy spróbujcie wpisać sobie Repeatersy, czyli to, co robicie w kolejne dni tygodnia, w kolejne dni miesiąca, to może być zamknięcie miesiąca, to może być business review, to może być podumowanie, to może być sesja jeden na jeden. Następnie Strangersy, na początku można zrobić coś raz w kwartale, na przykład, tak jak mówię, akcja charytatywna albo ten happiness week, co bardzo polecam. Czyli na przykład przez tydzień jedna osoba dla drugiej robi miłe rzeczy, przygotowuje śniadanie, przynosi jakąś fajną książkę do przeczytania. To działa tak niesamowicie, bo ludzie zaczynają się interesować, co dla tej drugiej osoby jest ważne, co ją interesuje. Jakkolwiek to brzmi, nie wierzcie mi na słowo, spróbujcie sobie, to może być happiness day, czyli jeden dzień.

Także trzy typy aktywności lidera, Moi Drodzy, to jest Runners, Repeaters, Strangers. One wzmacniają te trzy najważniejsze zasady skutecznego zarządzania. Jestem w Gemba, jestem empatyczny i przeprowadzam refleksję tak często, jak mogę to zrobić. Runner, to jest coś, co robisz codziennie, Repeater, to jest coś, co robisz w określone dni tygodnia i Stranger, to jest coś, co Ty planujesz, ale co jest zaskakujące dla Twojego zespołu, co ma dwa cele: wzmocnić zaangażowanie, wzmocnić entuzjazm, dać taki strzał endorfin, dopaminy, oksytocyny, serotoniny, można też o tych związkach chemicznych dość mocno poczytać. Ale druga zasada jest taka, że wyciągasz ludzi ze strefy komfortu, na przykład poproś ich, żeby zamienili się miejscami na przyszły tydzień. Mówisz: „W przyszłym tygodniu, Ty będziesz robić to, Ty będziesz robić to”, robimy sobie taki share best practices albo robimy sobie taką zamianę miejsc. To trzeba zrobić zdroworozsądkowo, bez pogorszenia wyników, po prostu się tym pobawcie. Jeśli macie wątpliwości co do Strangersów, to skupcie się na razie, żeby 100% Waszych liderów miało Runnersy, Repeatersy.

Na koniec przykład takiego planowania z branży usługowej. Codziennie jest po prostu delegowanie zadań, jest bycie w Gemba przez godzinę, jest dobre słowo, docenianie. W poniedziałek: odprawa, boardmeeting, we wtorek: odprawa, boardmeeting, tak samo w środę, w czwartek, w piątek podsumowanie tygodnia. Czyli w tym zespole boardmeeting to jest codzienność, delegowanie zadań, to jest codzienność, rozmowa z zespołem, to jest codzienność, sprawdzanie, weryfikacja, czy plan pracy został zrobiony, to jest codzienność. Repeater. W poniedziałek: „Co u Was po weekendzie?”. We wtorek rozmowa mentor-uczeń, czyli wygląda to tak, że siadam sobie z jednym pracownikiem, obserwuję, jak pracuje i robię z nim taką sesję, dialog mentor-uczeń. Pytam go, jakie są cele, jakie są problemy. W środę identyfikacja marnotrawstw, spędzenie trochę czasu w Gemba, obserwacja i zrobienie eksperymentu PDCA. W czwartek mierzenie czasów na procesach, mierzenie czasu cyklu. W czwartek dodatkowo lider przynosi słodkości dla zespołu. To pracownicy akurat wymyślili, piecze ciasto, kupuje pączki. W piątek, tak jak powiedziałem, życzenie miłego weekendu, aktualizacja matrycy kompetencji w tym przypadku i badanie zadowolenia z tygodnia pracy oraz „Jak Wam się w tym tygodniu pracowało?”. Dodatkowo są napisane takie słowa: dostrzeganie, docenianie pracowników, uśmiech, wspólne wyjścia integracyjne, punktualność, tak jak powiedziałem, bycie osobą empatyczną, czyli to jest sposób na to, jakim jesteś liderem.

Inny przykład – Repeaters z branży produkcyjnej: W poniedziałek obserwacja procesu, mapowanie, jak ten proces wygląda. We wtorek Interruption Analysis, to jest taka analiza, gdzie idziesz do Gemba i zapisujesz kreski, za każdym razem stawiasz kreski, kiedy wydaje Ci się, że widziałeś problem. W środę analiza dziewięciu marnotrawstw. W czwartek eksperymenty, dialog mentor-uczeń, w piątek lessons learned. Oczywiście dodatkowo Runnersy, czyli jak te interwały co dwie godziny.

Jeszcze jedna taka rada, bo zapomniałem, co dwie godziny róbcie sobie jako liderzy piętnaście minut przerwy, czyli godzina czterdzieści pięć pracujesz i robisz sobie przerwę na piętnaście minut, idź na spacer, posłuchaj muzyki, nie pracuj. To zwiększy Twoją efektywność pracy, koncentrację dwukrotnie. Ja to stosuję na sobie i super mega to działa. Po prostu jesteś mega skoncentrowany, ponoć nikt z nas nie potrafi pracować osiem godzin bez przerwy.

Książki, które polecam na koniec, Drodzy CEO, The Code of the Extraordinary Mind, świetna książka, jestem pod jej ogromnym wrażeniem, skończyłem ją miesiąc temu, stosuję to na co dzień. Druga rzecz, spodziewajcie się niedługo odcinka specjalnego z Łukaszem Kruczkiem, który nagraliśmy podczas sesji live, Zespołowe zarządzanie zespołem. Zobaczycie, co znaczy dla Łukasza akronim słowa Team i zobaczycie, jaka jest najważniejsza różnica pomiędzy pracą trenera sportowego a lidera w biznesie. Także bardzo serdecznie, Moi Drodzy, Was zapraszam.

Ten odcinek: Runners, Reapeaters, Strangers. Spróbujcie rozpisać to dla siebie, Drodzy CEO-osi, i zastosujcie tę metodę nieimprowizowanego zarządzania zespołem na każdym szczeblu organizacji w swojej firmie. To, co możecie zrobić na sam początek, to dajcie czystą kartkę papieru każdemu brygadziście, każdemu kierownikowi, szefowi zmiany i poproście, żeby wypisali, co mają robić codziennie. Powiedzcie, żeby rozpisali to na interwały dwugodzinne, co mogą robić w poniedziałek, wtorek, środę, czwartek, piątek. Tu możecie podpowiedzieć to, czego się dzisiaj dowiedzieliście. Przeczytajcie sobie książkę Skuszeni, żebyście zobaczyli, na czym polega nieregularne wzmocnienie. Podałem Wam dzisiaj, kilka przykładów: akcje charytatywne, happiness week, zamiana stanowisk pracy, jeden dzień w roli lidera, wspólne gotowanie, pizza day i tak dalej.

Dziękuję Wam bardzo za dzisiejszy odcinek.

Przypominam tylko, że ciągle trwa rekrutacja, w tej chwili jesteśmy w early birdzie – czyli cena to 12.997zł, na Lean Black Belt®, trzecią edycję, w której będzie właśnie Łukasz Kruczek, Vital Heynen, moja skromna osoba i Klaus Petersen, mój mentor. Dziesięciomiesięczny program rozwojowy, gdzie wychowujemy elitę osób, które rozumieją 5 kroków Strategii Lean i potrafią stosować je w praktyce.

Do zobaczenia za tydzień.

Cześć, Kochani, pa!