Od leadershipu nie ma urlopu! Bycie w Gemba zmienia wszystko. Lean to ludzie i szacunek do nich jest najważniejszy.

Trzy najbardziej skuteczne metody zarządzania ludźmi.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

odcinek 11

TRZY NAJWAŻNIEJSZE ZASADY ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM

W tym odcinku skupiam się na trzech najbardziej skutecznych metodach zarządzania ludźmi. Będzie o zasadach, którymi powinien kierować się lider w codziennej pracy ze swoim zespołem oraz o tym, na jakie typy czynności dzieli swój czas wchodząc na wyższy poziom zarządzania.

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 11:

Lean to ludzie i szacunek do nich jest najważniejszy. Zarządzanie odbywa się w miejscu, gdzie pracują ludzie, dlatego bycie w Gemba zmienia wszystko. Liczy się obecność, empatia i refleksja każdego dnia. Od leadershipu nie ma urlopu!

Trzy zasady skutecznego zarządzania zespołem:

Zasada nr 1: Obecność każdego dnia

Zasada nr 2: Empatia każdego dnia

Zasada nr 3: Refleksja każdego dnia

Trzy typy czynności w zarządzaniu:

  1. Runners => czynności wykonywane codziennie
  2. Repeaters => czynności powtarzane w określone dni
  3. Strangers => nieregularne wzmocnienia zaangażowania lub efektywności

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify

Transkrypcja podcastu

Odcinek 11

Trzy najważniejsze zasady zarządzania zespołem

Witajcie!

Dziś o zarządzaniu, zanim jednak przejdziemy do meritum i omówimy trzy zasady skutecznego zarządzania zespołem, pozwólcie proszę, że zrobię małe podsumowanie tego, o czym mówiłem w poprzednich odcinkach. Tak, byśmy mieli małą rozgrzewkę i bym nie wyskoczył tutaj z zarządzaniem jak „Filip z Konopi”.

Patologie biznesowe. Mówiłem wam, że jest 3 największych killerów efektywności i zaangażowania. Kilerów, którzy zabijają firmy w kontekście doskonałych wyników, dobrych wyników biznesowych oraz w kontekście perspektywy pracowników, ich zadowolenia, poczucia przynależności czy też zaangażowania.

Pierwszą patologią biznesową są My i Oni – Silosy. Przy czym chciałbym nadmienić, ze większość organizacji rozumie silosy jako podział wertykalny pomiędzy poszczególnymi departamentami, oddziałami w firmie czy też działami, natomiast w mojej ocenie najgorszym silosem jest podział pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami, czyli podział horyzontalny, który często nazywam Murem Berlińskim. To jest pierwszy killer efektywności i zaangażowania.

Numer dwa to jest Improwizowane Przywództwo, czyli takie bez pomysłu, bez świadomości. Mówiłem wam również, że ponad 90% menedżerów na pytanie „Jak motywujesz ludzi?” odpowiada: „Jak to jak? Normalnie!”, przy czym pamiętajcie – nie jest to niczyja wina. Bardzo często powołujemy na liderów pracowników lub zatrudniamy ludzi, mówimy: “Będziesz liderem, okej?”, “Okej!”, “A wiesz jak być liderem?”, “Wiem”, “No to okej”. Jak z Poranku Kojota.

Patologia numer trzy – opieranie biznesu na Opiniach zamiast na Faktach. Z angielskiego jest takie niepopularne słowo guesstimation – zarządzamy, przewodzimy firmą na podstawie to, co kto nam powiedział, a nie jakie są fizyczne fakty.

To jest pierwsza rzecz, o której chciałem Wam przypomnieć. Trzy patologie biznesowe. Silosy, Improwizowane Przywództwo oraz opieranie się na Opiniach zamiast na Faktach.

Po drugie, przywództwo to nie to samo co zarządzanie. Mówiłem Wam również, że ja inspiruję się w definicji przywództwa i zarządzania Kotterem, profesorem harwardzkim. Jego definicja przywództwa to prowadzenie firmy w przyszłość, wykorzystywanie nadarzających się szans. Dlaczego? Dla mnie, jak Kotter mówi, prowadzenie firmy w kierunku strategii. A zarządzanie dla Kottera to zespół procesów, które sprawiają, że firma działa sprawnie i w sposób przewidywalny. To delegowanie, motywowanie, rozwiązywanie problemów, budżetowanie i tak dalej.

I teraz ja – Radek Drzewiecki, inspirując się Kotterem, stworzyłem własne definicje przywództwa i zarządzania. Przywództwo dla mnie to umiejętność podłączania pracowników do strategii firmy lub mówiąc prościej, umiejętność podłączania pracowników do firmy.

Jeśli jesteś liderem zespołu, menedżerem liniowym i zarządzasz 10-12-osobowym teamem, to Twoim pierwszym zadaniem będzie podłączenie pracowników do Twojego zespołu, jeśli nie masz wpływu na ten kontekst strategiczny, na misję, wizję itd. Ale generalnie – przywództwo to umiejętność podłączenia pracowników do strategii firmy, czyli do tej przyszłości, o której mówi Kotter. A zarządzanie to sposób pracy lidera, menedżera na co dzień, czyli sposób, w jaki pracuje od poniedziałku do piątku.

Zatrzymajmy się nad przywództwem. Jeśli przywództwo to umiejętność podłączania pracowników do strategii firmy, to dlatego by podłączyć pracowników do tej firmy, ponieważ większość przecież jest dołączona, ludzie przychodzą do roboty, bo nie mają innego wyjścia. Patologia nr 1 – silosy, my i oni, to po trzecie, przywództwo to w pewnym sensie odrabianie zaległości, stworzenie efektywnego i angażującego środowiska pracy. W kontekście przywództwa dość nagminnie używam tutaj słowa „świadome przywództwo”. Czyli świadomie podłączamy pracowników do firmy, jej misji, wizji czy też strategii. Czyli to, co warto zapamiętać, mam nadzieję, że się nie gniewacie, że jeszcze raz to powtórzę, są trzy patologie biznesowe, silosy, improwizowane przywództwo, opieranie się na opiniach zamiast na faktach.

Po drugie, przywództwo różni się diametralnie od zarządzania. Przywództwo to umiejętność do podłączania pracowników do strategii firmy, a zarządzanie to sposób pracy lidera a co dzień. I po trzecie, przywództwo to w pewnym sensie odrabianie zaległości, stworzenie efektywnego, angażującego środowiska pracy i w kontekście, tak jak powiedziałem, przywództwa, robimy to, świadomie. Czyli świadomie podłączamy tych pracowników do firmy, misji, wizji i strategii. I to odrabianie zaległości podzieliłem na trzy zadania dla top managementu, jak pamiętacie, co było również w jednym z odcinków i trzy zadania dla menedżerów – bezpośrednich przełożonych pracowników.

Zacznijmy od trzech zadań dla top managementu. Po pierwsze – nadanie sensu istnienia. Mówiłem, że to jest Why, How, i Who, trzy zadania. Why – nadanie sensu istnienia. Odpowiedź na pytanie „Dlaczego istniejemy?”, „Do czego dążymy?”, „Jak to zmierzymy?”. How – zbudowanie poczucia przynależności. Zapytanie ludzi, jak chcielibyście pracować na co dzień, żeby wspierać ten sens istnienia. W poprzednim odcinku omawiałem case study firmy Plastixal, więc mogliście poznać też proces nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności. Trzecie zadanie dla top managementu – selekcja kadry zarządzającej: menedżerów, kierowników, liderów zespołów.

Mamy trzy zadania dla top managementu. W kontekście podłączenia pracowników do firmy, czy też na początku do swojego zespołu, dałem również trzy zadania w kontekście tego przywództwa, w kontekście tej definicji dla tych wyselekcjonowanych wcześniej menedżerów liniowych, kierowników. Po pierwsze, doprowadzenie do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele. Np. poprzez nasze 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii. Po drugie, doprowadzenie do sytuacji, w której nikt niczego nie musi się domyślać – np. poprzez 3 elementy zarządzania wizualnego. Oraz po trzecie, doprowadzenie do sytuacji, w której każdy rozumie, gra swoją rolę w kontekście realizacji celów zespołu czy też celów strategicznych firmy.

Jak ja to powiedziałem, że przywództwo to jest dorabianie zaległości, mamy w sumie 6 zadań dla firmy, dla przedsiębiorstwa. Ty, skuteczny CEO, powinieneś zadbać o to, aby właśnie ludzie świadomie podłączyli wszystkich pracowników, a jak nie wszystkich to większość, do strategii firmy. Trzy zadania dla top managementu: sens istnienia, poczucie przynależności, selekcja i zadania dla wszystkich menedżerów liniowych, menedżerów średniego szczebla: zbudowanie wspólnych celów, zbudowanie wysokiego poziomu świadomości oraz zaangażowania w oparciu o zrozumienie roli i zrozumienie jak ja mam się na tym boisku zachowywać.

Jeszcze chwilę w kontekście przywództwa. Być może pamiętacie, jak w jednym z odcinków mówiłem o tym, by wyobrazić sobie 40-piętrowy budynek. Jest duży wiatr, deszcz i ktoś nie wiedzieć czemu kazał wam jeździć na rowerze bez barierek. Opowiadałem o tym, że większość osób na pytanie „Jak jeździsz takim rowerem?” mówi: „Schodzę z roweru i powoli chodzę w środku, żeby nie spaść z tego dachu”. Strach, obawa, niepewność, improwizowanie i stres. Dokładnie tak samo jest z improwizującymi na co dzień menedżerami liniowymi, liderami zespołów przetrwać, nie zostać zwolnionym, zarządzać normalnie, może ktoś nie zauważy. Przy czym pamiętajcie, to nie jest ich wina. Także przywództwo jako umiejętność podłączenia pracowników do strategii firmy tworzy ramy do codziennego zarządzania. Zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień.

Załóżmy przez chwilę, że ludzie rozumieją, jak ich cele wspierają cele zespołu oraz firmy. Nie muszą się domyślać, jakie są wyniki, zasady, role, reguły, ramy itd. oraz że rozumieją swoją rolę w firmie. Rolę w kontekście realizacji strategii tej firmy, a nie pracownicy na pytanie „Jaka jest twoja rola w firmie?” mówią „Robić swoje” albo „Robić dobrze”. Załóżmy, że to mamy. Mocno was namawiam do tego, żeby nie rozpoczynać doskonalenia zarządzania od skupienia się na zarządzaniu, tylko od podłączenia, odrobienia zaległości w kontekście przywództwa, od stworzenia pewnych ram, byśmy tych barierek na tym dachu, takich dwumetrowych, betonowych czy stalowych, whatever, jak to sobie nazwiecie, w którym twój menedżer czuje się bezpiecznie. Czuje, że może eksperymentować, że może być odważny, czuje, że może podejmować decyzje. Czyli stworzyliśmy te ramy do zarządzania. Ludzie rozumieją te cele, rozumieją, jaka jest ich rola, mają świadomość tego, jakie są wyniki, zasady, role itd.

I teraz – jakie będą trzy zasady skutecznego zarządzania zespołem? Może przypomnę przedostatni raz, że zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień, czyli to, co mówiąc w cudzysłowie, czyli co lider, menedżer zespołu robi od poniedziałku do piątku, a nie tylko mówi, że motywuje, zarządza „normalnie”.

Chciałem podkreślić, że zarządzanie jest proste. Zarządzanie, jeśli chcecie się dowiedzieć, jaki jest modus operandi skutecznego zarządzania zespołem, wystarczy zrozumieć, jak robią to trenerzy sportowi.

Mam w życiu sporo szczęścia, jestem wdzięczny za to, czego mogę się uczyć, z kim mogę pracować na co dzień. Jedną z takich okazji, które dostałem od życia, było to, że miałem ogromną przyjemność współpracy z Łukaszem Kruczkiem. W mojej ocenie jednym z najlepszych liderów, jakiego spotkałem w swoim życiu. Miałem nawet okazję podpatrywać Łukasza, kiedy był jeszcze trenerem kadry Polski skoczków narciarskich. Dziś trenuje kobiety, a przy okazji dwie z jego zawodniczek, jako Leanpassion sponsorujemy. Wracając do meritum. Jakie będą trzy zasady skutecznego zarządzania zespołem, które dla trenera sportowego są rzeczą naturalną, natomiast w biznesie są traktowane jako coś bardzo dziwnego? Pamiętajcie, że w biznesie mamy sporo stereotypów, sporo przekonań, mamy sporo bullshitu.

Jakie są trzy zasady skutecznego zarządzania zespołem, bo pewnie już nie możecie się doczekać? Zasada nr 1 – obecność każdego dnia. Zasada nr 2 – empatia każdego dnia. Zasada nr 3 – refleksja każdego dnia.

Zacznijmy od zasady nr 1. Obecność każdego dnia. Co takiego wyróżnia trenera sportowego od menedżera w biznesie? Są dwie rzeczy. Jedna to omawiania przeze mnie w kontekście przywództwa selekcja zespołu. Nie bez kozery nazywany często trenera selekcjonerem, zwłaszcza trenerów kadry narodowej. A druga właśnie jest związana z zarządzaniem, czyli sposobem pracy trenera, menedżera na co dzień. I założę się z wami, tutaj mała prowokacja, wybaczcie – ale robię taką małą prowokację prawie zawsze na swoich warsztatach czy też treningach z przywództwa czy zarządzania, że nie zgadniecie, o czym tutaj mowa. Jaka jest główna różnica pomiędzy codzienną pracą trenera sportowego a menedżera w biznesie? Jedna, podstawowa rzecz, od której zależy wszystko? Spróbujcie odpowiedzieć na to pytanie. Dajmy tu jakąś muzyczkę, ja Wam dam ok. 10 sekund, aby spróbować odpowiedzieć na to pytanie. Co odróżnia trenera sportowego a menedżera w biznesie? Czas: start!

OK. Mam nadzieję, że część z Was wie, a jeśli nie, to pamiętajcie, że w jednym ze swoich odcinków mówiłem „nie wstyd nie wiedzieć”. Wiecie już? Wielu ludzi tak bardzo ogranicza się do obowiązujących schematów myślenia – nie mówię o Was, ale o uczestnikach moich warsztatów, kiedy na pytanie „Co odróżnia trenera sportowego od lidera w biznesie?” mówią „motywacja”, „umiejętności przywódcze” itd.

Tymczasem prawidłowa odpowiedź brzmi: „miejsce, w którym trener na co dzień pracuje”. Tym miejscem jest Gemba. To takie japońskie słowo, które oznacza miejsce, gdzie rozgrywa się akcja. Trener sportowy jest non stop obecny i kiedy praca jest wykonywana, on ją obserwuje. Niezależnie od tego, czy to jest trening, czy to są zawody, czy to jest mecz. Tu jest pewna zasada – ta numer 1, obecność każdego dnia, polega na tym, że kiedy ktoś pracuje, kto inny obserwuje. W tym przypadku jest to trener. Nie po to, żeby konfrontować się, opierniczać ludzi itd., tylko po to, żeby zarządzać w oparciu o fakty, po to, żeby dać sobie niesamowitą przewagę w kontekście właśnie zarządzania przez te fakty.

Tymczasem w biznesie jest odwrotnie. Menedżerowie są wszędzie, tylko nie z pracownikami. Czasami siedzą z nimi na tych samych open space’ach itd, co wcale nie oznacza, że są w Gemba. Bycie w Gemba – japońskie słowo, które oznacza miejsce wykonywania pracy, tam, gdzie wszystko się dzieje, proces, miejsce akcji. Bycie w Gemba nie oznacza, że lider zespołu ma biurko tam, gdzie jego pracownicy i robi swoje. Bycie w Gemba dla mnie oznacza, że kiedy ktoś pracuje, ktoś inny obserwuje. Gdy sportowiec wykonuje jakiekolwiek ćwiczenie, trener obserwuje i może podejmować decyzje w oparciu o fakty, a nie o opinie.

Trzecia zasada: opinie zamiast faktów w sporcie w ogóle nie istnieje. Jest dyskusja na temat tego, jak ludzie interpretują fakty, ale to jest dyskusja – dlatego tak często trenerzy sportowi używają kamery, ponieważ zawodnicy nie widzą jak pracują, oni tylko czują. Dlatego bardzo często po wykonanym treningu wspólnie oglądają film i zadają sobie pytania „Co można poprawić?”, „Czy jest wykonywany standard?” itd. Jeszcze raz podkreślę. Taka mała rzecz tworzy nieprawdopodobną wręcz różnicę skuteczności zarządzania ludźmi. Jedni trenują lub rozgrywają mecz, inni obserwują i dzięki temu mogą zadawać pytania, dyskutować z zawodnikami, podejmować decyzje, naprowadzać, dawać informację zwrotną, kwestionować status quo, przeprowadzać eksperymenty tudzież rozwiązywać problemy właśnie w oparciu o fakty, fakty i jeszcze raz fakty. To naprawdę zmienia wszystko.

Jak być w Gemba w biznesie, kiedy mamy tyle różnych zadań, raportów, spotkań itd.? Najlepiej porzucić je i stać się tym trenerem sportowym w biznesie w 100%, ale powiecie pewnie, że to nie jest takie proste, rzucić wszystko i wyjechać w Gemba. Może więc zmieniać swoje miejsce zarządzania sukcesywnie? To, co Tobie proponuję, Drogi CEO, to na początku poproś swoich ludzi, liderów zespołów, menedżerów, kierowników oraz siebie samego, jeśli znajdziesz trochę czasu, o to, by raz w tygodniu poświęcić np. 2 godziny, swój czas, obserwując jak ludzie pracują. Pamiętajcie, że chcemy się na początku uczyć, a nie od razu przeskakiwać i być trenerem sportowym. To dla pracowników może być dość duży szok. Przy czym, ponieważ zarówno pracownicy, jak i liderzy zespołów są tak bardzo nieprzyzwyczajeni do tego typu akcji, proponuję kilka zasad do bycia w Gemba, takich, by nie wylać dziecka z kąpielą. Biznes rządzi się swoimi prawami i obserwowanie ludzi jak pracują może być odebrane na początku jako brak zaufania, konfrontacja oraz podważanie jakości pracy ludzi. A nam chodzi przecież o szacunek i zaufanie. Tak więc na początek proponuję każdemu z Was, niezależnie od tego, czy jesteś CEO czy menedżerem, znajdź w tym tygodniu godzinę lub dwie – lepiej dwie, na takie ćwiczenie.

Niezależnie, czy jesteś CEO, liderem zespołu, menedżerem, specjalistą, pracownikiem, przygotuj sobie czystą kartkę, długopis lub ołówek, oczy – oczy są jednym z najlepszych narzędzi skutecznego CEO, skutecznego lidera – i najlepiej twardą podkładkę A4, by łatwiej było Ci notować. Będziesz w miejscu, gdzie ludzie pracują i nie będziesz tam siedział, tylko stał. Idź do Gemba, przypominam – miejsce, gdzie pracują Twoi ludzie. Okaż szacunek, mówiąc ludziom, dlaczego tutaj jesteś. Powiedz otwarcie, że się uczysz, że chcesz się uczyć od nich i nie oceniaj ich pracy. To będzie bardzo trudno zrobić.

Przy okazji przypomniała mi się taka historia, w jednym z banków, z prezesem dość dużego banku, poszedłem do Gemba, namawiałem go z 3 miesiące. Poszliśmy do działu faktoringu, oglądaliśmy go. Powiedziałem mu „Choćby nie wiem co się stało, obserwujesz, tylko piszesz notatki, nie wolno oceniać”. I już widzę, że przebiera z nogi na nogę i w pewnym momencie zadał takie pytanie, używając polskiego kolokwializmu „Na ch… to robicie?”. To było takie, wiecie, jedno ze staropolskich słów. Lider zespołu tak patrzy, mówi: „No, k…, nie wiem”. I to było to drugie, staropolskie słowo. Przeprowadzili sobie dialog. Po prostu – tego nie róbcie. Nie wolno oceniać. Na początku nie pytamy ludzi, nie zadajemy takich pytań prowokacyjnych. Wyobraźcie sobie. W tym tygodniu znajdujesz godzinę lub dwie. To można też zrobić w pracy zdalnej, dla chętnych to zapraszam do kontaktu, powiem, jak to zrobić. Jest trudniej, ale można. Idziesz do Gemba, gdzie pracują ludzie. Okazujesz szacunek, mówiąc ludziom, że jesteś tutaj, żeby się uczyć, że chcesz się rozwijać jako menedżer i że takie ćwiczenie jest sugerowane do tego, żeby po prostu być lepszym. Nie wolno Ci oceniać ich miejsca pracy. Możesz zadawać pytania w kontekście tego, dlaczego tak robią itd. Natomiast przy pierwszym wyjściu proponuję nie pytać. Proponuję tłumaczyć, dlaczego tutaj jesteście. I gryźć się w język w kontekście sugestii!

Na koniec zapisz czego się nauczyłeś i powtórz ćwiczenie. Idziesz do Gemba, okazujesz szacunek ludziom, nie oceniasz ich pracy, zadajesz pytania, gryziesz się w język i na koniec napisz, czego się nauczyłeś. Jeśli Twoi pracownicy chcą dowiedzieć się, jakie refleksje spisałeś, co zanotowałeś, to podziel się z nimi. Natomiast nie zmieniaj ich miejsca pracy. Mam taką radę. Jeżeli chcesz przeprowadzić zmiany siebie, lidera, który nie opiera się na opiniach, tylko na faktach i pracuje w Gemba obserwując, to za pierwszym razem po prostu idziesz po to, żeby się nauczyć, obserwować, a nie po to, żeby zmieniać. Bo naprawdę ludzie będą się telepali za każdym razem, kiedy tam będziesz chodził.

Podsumowując: cztery zasady. Jesteś w Gemba, obserwujesz, okaż szacunek – jesteś gościem, nie gospodarzem. I tak się zachowuj. Trzecia zasada: zadawaj pytania, gryź się w język. I czwarta: zapisz, czego się nauczyłeś, przeprowadź refleksję, ale nie w kontekście zmiany, tylko idź znowu. Zobaczysz, że ludzie staną się tak ciekawscy, że razem prędzej czy później będziecie kwestionować status quo.

Tak jak powiedziałem – pierwszy raz może być trudny, potem i Ty, i ludzie się przyzwyczaicie. Będziecie mieli to jako standard pracy lider, a standard pracy Ciebie jako menedżera. Jeśli jesteś CEO to nie chodzi mi o to, że to będzie Twój standard roboty, tylko idź, żebyś mógł później namawiać innych, żeby poszli. Raz w tygodniu co najmniej 2 godziny każdy lider Twojego zespołu, każdy lider, który ma jakikolwiek zespół w Twojej firmie ma spędzić na obserwacji swojego zespołu. To jest pierwsza zasada skutecznego zarządzania zespołem. Pierwsza zasada skutecznego zarządzania za nami. Miejsce, w którym zarządza tym zespołem. Oczywiście, będziemy dążyć do tego, żeby on transformował swoją pracę w to, żeby być jak najczęściej w tym Gemba. Takiemu CEO, warunek docelowy, który bym postawił, to być 80% czasu tam. Natomiast, mówię: wiele osób mówi „to się nie da”, „ja nie lubię walczyć z wiatrakami”, więc mówię: na początek dwie godziny w tygodniu, zobaczycie, jakie cuda się będą działy. Ludzie czują się jak w miesiącu miodowym. Często nie zamyka im się buzia odnośnie do tego, czego się nauczyli. Gemba jest najlepszym nauczycielem. Nie Radek Drzewiecki, nie Skuteczny CEO, tylko Gemba i jeszcze raz Gemba. Pierwsza zasada skutecznego zarządzania za nami, teraz będzie z górki! Pierwsza zasada, czyli obecność każdego dnia.

Druga zasada to jest: empatia każdego dnia. Empatia to zdolność odczuwania czy też odczytywania emocji oraz sposobu myślenia innych ludzi oraz umiejętność przyjęcia akceptacji, zrozumienia ich perspektywy. Postrzegania rzeczywistości. W tym przypadku pracowników. Masz ego? Ego jest OK. Ego powoduje, że chcesz robić zmiany, że chcesz realizować cele, to jest taki driver do tego, żeby być skutecznym. Natomiast dla mnie ego powinno być wzmocnione empatią. Czyli taki lider czerpie radość z dawania radości innym. W tym przypadku, tak jak powiedziałem, rozumie perspektywę pracowników. Dlatego w kontekście bycia liderem zespołu zawsze mówię, że Twoi liderzy zespołu – zwracam się tutaj do Ciebie, Mój Drogi CEO – powinni odpowiedzieć sobie na pytanie, czy oni naprawdę chcą być tymi liderami zespołu, zdawać sobie sprawę z roli, z odpowiedzialności i czy są takimi ludźmi, którzy czerpią radość z dawania radości innym. Bo o to chodzi w przywództwie.

Nie jesteś liderem tylko dla siebie i tego, co masz na wizytówce. W takich czasach żyjemy, że od leadershipu nie ma urlopu. Pracownicy są najważniejsi, koniec i basta i Lean to ludzie. Szacunek do ludzi jest najważniejszy, dlatego warto zrozumieć perspektywę pracowników i tutaj przy okazji mam dla Was prezent. Mówiłem już, bodajże w czwartym odcinku, o oczekiwaniach pracowników względem bezpośredniego przełożonego. To jest z naszych badań z 2020 roku. I tak się składa, że dopiero co opublikowaliśmy badania z 2021 roku i korzystając z tej okazji, pamiętajcie – rozumienie perspektywy pracownika to jest ta empatia, umiejętność wczucia się w jego potrzeby, w jego myśli, jego perspektywę.

Top 10 oczekiwań wobec lidera, Anno Domini, 2021, tak szybko. Pamiętacie, że to jest ta korelacja Pearsona pomiędzy tym, czego oczekują pracownicy od bezpośredniego lidera, a przyjaznym środowiskiem pracy. Czyli jak powinien pracować lider na co dzień. Jest 10 takich oczekiwań. Jeśli jesteście tym zainteresowani, polecam Wam czwarty odcinek, ale przechodząc do wyników z 2021: Lider zaangażowany jest w rozwój pracowników. To jest numer 10. Opiera się na faktach, a nie na opiniach. Numer 9. Buduje poczucie przynależności do organizacji. Utożsamia się z organizacją. Stwarza warunki do otwartego mówienia o problemach i wspiera w ich rozwiązywaniu. Komunikuje się często i otwarcie, zapewnia przestrzeń do popełnienia błędów i uczenia się – trener sportowy znowu. Otwarty na nowe pomysły i inicjatywy pracowników. Szanuje innych ludzi. Ma wysokie standardy moralne i etyczne. Jest po prostu dobrym człowiekiem.

Mamy tutaj za sobą już dwie zasady, czyli pierwsza – obecność każdego dnia, jestem w Gemba, kwestionuję status quo, szanuję innych ludzi, zadaję pytania, gryzę się w język, przeprowadzam pewną refleksję, uczę się i przezbrajam swoje zarządzanie z opinii na fakty. I jestem tak one step ahead. Druga zasada to jest empatia każdego dnia, czyli zrozumienie oczekiwań pracowników.

W jednym z odcinków mówiłem Wam, że w kontekście tych 10 oczekiwań wobec lidera warto przeprowadzić autodiagnozę na ile jesteś zaangażowany w rozwój pracowników, na ile opierasz się na faktach, nie na opiniach, budujesz poczucie przynależności, utożsamiasz się z organizacją, stwarzasz warunki do otwartego mówienia o problemach i wspierasz w ich rozwiązywaniu, komunikujesz się często i otwarcie, zapewniasz przestrzeń do popełniania błędów i uczenia się, jesteś otwarty na nowe pomysły, szanujesz innych ludzi, masz wysokie standardy moralne i etyczne. I to, co mówiłem – oceń siebie w skali 1-5, będziesz miał rozwój z autodiagnozy i pracę nad sobą na najbliższe dwa lata. Sorry, że powtórzyłem to dwa razy, ale możecie sobie puścić w zwolnionym tempie i zrobić sobie autodiagnozę „Oceń siebie od 1 do 5″.

Także – zasada nr 2, empatia każdego dnia. Zasada nr 1 – obecność każdego dnia. Jeszcze raz, jak rozumieć zasadę nr 2 – jesteś liderem, który czerpie radość z dawania radości innym. Po prostu cieszy Cię to, jak się ludzie rozwijają. Cieszy Cię to, jak ludzie są zaangażowani. Cieszy Cię to, jak ludzie realizują cele. Po prostu jesteś dla ludzi. Nie obsesyjnie. Dbasz również o siebie, dlatego mówię, że ego wzmocnione empatią.

Czas przejść do wisienki na torcie. Czegoś, co sprawia, że zaangażowanie i wysoka efektywność zespołu nie są jednorazowym zrywem i czegoś, co jest bardzo proste w odróżnieniu od pracy w Gemba to jest taki continuous improvement, że ja non stop pracuję nad tym, żeby pozbywać się rzeczy, które nie dodają wartości z perspektywy mnie jako lidera i zamieniam je na czas, który mogę spędzać na obserwacji pracowników, na umiejętności zadawania dobrych pytań, na prowokowaniu ich do eksperymentów, do zakwestionowania status quo.

Zasada numer 3 skutecznego zarządzania to refleksja każdego dnia. Chodzi o to, by raz na dzień lub na początku raz na tydzień podsumować pracę i przeprowadzić refleksję odnośnie do tej pracy. Osobiście jestem zwolennikiem przeprowadzania takiej refleksji każdego dnia i taką sytuację Wam tutaj opiszę. Chodzi o to, jak będziemy to robić. Jak nauczymy naszych liderów zasady nr 3 – refleksji każdego dnia? Najlepsze do tego są tzw. podsumowujące, takie refleksyjne spotkania zespołowe. My nazywamy je boardmeetingi, w niektórych firmach nazywają się stand-up meetingi, spotkania statusowe, daily retro itd. Nie takie pogaduchy, kto ma dziś urodziny itd., tylko spotkania z wykorzystaniem zarządzania wizualnego, które tworzyliśmy odrabiając zaległości w kontekście przywództwa. Mówiłem, że przywództwo tworzy ramy do zarządzania, przy czym chciałem tutaj też podkreślić, że znacznie je ułatwia. Czyli w momencie budowania takiego środowiska pracy, w którym ludzie nie muszą się domyślać, jakie są wyniki i jakie są standardy, jakie są problemy i jaki jest standard pracy lidera, trzy zasady zarządzania wizualnego, stworzyliśmy sobie warunki do tego, żeby skuteczniej zarządzać w oparciu o pewną refleksję. Także boardmeeting, przy okazji to nie jest „spotkanie zarządu”, jak mówimy board members, tylko boardmeeting to jest spotkanie przy tablicy. Czy to fizycznej, czy to wirtualnej. Raz dziennie – lub raz w tygodniu, przy czym raz dziennie jest skuteczniej, po zakończonym dniu, zmianie, może być następnego dnia lub zaraz po. Takie spotkanie realizuje pewien cykl cel- wynik-kaizen. A będąc bardziej konkretnym: cel-wynik-problem. Problem to jest brak realizacji celów – przyczyna, rozwiązanie. I teraz wyobraź sobie Drogi CEO, że każdy, absolutnie każdy Twój menedżer, lider zespołu, kierownik, spotyka się raz dziennie ze swoim zespołem i omawiają wyniki vs cele. Macie taką tablicę. Jest zielone, czerwone – problem, przyczyny, rozwiązania, osoba odpowiedzialna i PDCA.

Na początku doprowadzasz do sytuacji, że raz dziennie zespół rozmawia w ogóle o wynikach. To jest niesamowite. To powoduje, że ludzie się koncentrują. Następnie dyskutują o problemach, które uniemożliwiły realizację tego celu – pamiętacie, że lider jest empatyczny, nie obwinia ludzi za wyniki, tylko jak już mówi, to obwinia proces – potencjalnych przyczynach tych problemów i sugerują rozwiązania. I to jest taka dyskusja. Taki boardmeeting trwa od 15 do 30 minut i jest realizowany w cyklu cel-wynik-kaizen. Na początku rozmawiamy o tym, jak nam poszło wczoraj, co jest na zielono, co jest na czerwono, nie ganimy ludzi za czerwone, tylko pytam się, jaki jest potencjalny problem braku realizacji tego celu, jaką przyczynę tutaj sugerujecie, żeby sprawdzić. Lub jeśli problem jest na tyle oczywisty, przyczyna jest znana, to jakie rozwiązania sugerujecie, żebyśmy przetestowali, przeeksperymentowali.

Możecie wierzyć lub nie, ale nie ma lepszego sposobu w dzisiejszych czasach na efektywność i zaangażowanie zespołu. Lepszego – może są lepsze sposoby, ale lepszego w kontekście prostoty i takiej adaptacyjności, zdolności do adaptacji, absorpcji przez większość liderów. Jak pamiętacie, w Polsce jest ponad 2 miliony bezpośrednich przełożonych pracowników.

Na ogół trwa to od około 3 do 6 miesięcy. To jest krótko. Nabycie pewnej kompetencji, pewnej umiejętności, to krótko – i tyle trwa rozwój liderów zespołu, by prowadzili takie boardmeetingi w skuteczny sposób. Efekt? Naprawdę piorunujący. Około 10 do 30% wzrostu efektywności w ciągu roku od rozpoczęcia takich spotkań statusowych, zdolność do adaptacji. Zobaczcie – im częściej sprawdzasz jak Ci idzie, tym częściej możesz podejmować decyzje. Zobaczcie – jeżeli nauczycie swojego menedżera zespołu robić boradmeetingi z szacunkiem do ludzi, oczywiście – na razie zaparkujemy sobie obecność każdego dnia – ale jesteśmy empatyczni, to wyobraźcie sobie, że dajecie mu 220 razy w roku możliwość podejmowania decyzji, zakwestionowania status quo, dyskusji z pracownikami. On po prostu jest dużo lepszy, a nie zarządza przez „trzymanie kciuków”. Czyli im częściej sprawdzasz jak Ci idzie, tym częściej możesz podejmować decyzję. Oprócz efektywności, zdolności do adaptacji, budujemy przy okazji bardzo wysoki poziom autorytetu takiego lidera. On nie szuka innej roboty, bo czuje się tutaj dobrze oraz niesamowity poziom zaangażowania pracowników.

Jeszcze raz podkreślam – każdy, absolutnie każdy może się tego nauczyć. Każdy, kto chce być liderem, chce być bezpośrednim przełożonym pracowników. Przy okazji – jak już liderów nauczycie boardmeetingów to ciekawostką jest, że np. po pół roku zaczynamy robić dyżury i prowadzą go pracownicy. Co tydzień kto inny. To jest niesamowite. I to naprawdę działa.

Mówiąc kolokwialnie, kiedyś byłem bardzo „podjarany” boardmeetignami, na początku swojej kariery zawodowej, przez pierwsze trzy lata, później pokpiłem sprawę, bo powiedziałem, że to nie może być takie skuteczne, skoro jest takie proste, a dzisiaj wracam do tego i od ponad 5 lat mówię ludziom, żeby to robili, bo to jest prosta rzecz do nauczenia każdego lidera i szybko będziecie mieli efekty, poza tym liderzy chcą to robić, bo widzą, jaki autorytet budują wśród pracowników. Nie da się tego zrobić źle. Jeśli dodatkowo lider spędza te dwie godziny w tygodniu w Gemba – na początek, nie? – to on jest lepiej przygotowany do prowadzenia takich boardmeetingów. On lepiej rozumie jak wygląda proces w środku, może zadawać lepsze pytania. To trochę trwa i trzeba nauczyć ludzi zmiany z sugerowania na pytania, ale to nie w dzisiejszym odcinku. Później czas w Gemba zwiększa, rozumie pracowników, jest empatyczny i nagle dzieją się cuda! Refleksja każdego dnia.

Zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień, czyli sposób pracy od poniedziałku do piątku czy też przez cały miesiąc, czy też przez cały rok. Zarządzanie skuteczne – to, czego możemy się nauczyć od sportu – opiera się na trzech zasadach. To są moje trzy zasady, autorskie – pierwsza, obecność każdego dnia. Czyli spędzasz coraz więcej czasu na obserwacji, jak ludzie pracują, dzięki temu masz fakty, nie opinie, przy czym nie oceniasz tej pracy. Dwa – empatia każdego dnia, czyli jesteś liderem, który czerpie radość z dawania radości innym. I trzy – refleksja każdego dnia. Czyli jeżeli na początku robisz to raz na tydzień, masz 52, bo tyle jest tygodni w roku, to załóżmy, że masz 48 do 50 możliwości do podejmowania decyzji. Możliwości akcji korygujących. Możliwości rozwiązywania problemów. Jeżeli robisz to codziennie, to masz ich aż 220. Zobaczcie: trener sportowy robi odprawę przed meczem, podsumowuje ten mecz, robi to też w przerwie. Czyli zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień, który opiera się na trzech rzeczach.

Na zakończenie opowiem Wam, że to zarządzanie można podzielić na trzy typy takich czynności, które robisz w tygodniu, w miesiącu, w roku. To, co robisz codziennie – nazywam je runners, czyli everyday job. To jest np. boardmeeting. To, co robisz w określone dni tygodnia lub miesiąca, kwartału – to są repeaters, czyli powtarzające się rzeczy. Np. w piątek życzysz ludziom miłego weekendu, a w poniedziałek witasz ich empatycznie i pytasz, co u nich na weekend. To są repeatersy. Trzeci rodzaj czynności to są strangers, czyli to, co robisz w nieregularny sposób. Poczytajcie sobie dla sportu książkę Hooked, czyli Zahaczeni bodajże, w której jest pojęcie „nieregularnych wzmocnień”. To, co robisz, żeby ludzie się nie zanudzili na śmierć. Czyli robisz pewnego rodzaju niespodzianki, nieregularne wzmocnienia, czyli tak naprawdę każdy z liderów wychodząc na wyższy poziom skuteczności zarządzania dzieli swój czas na trzy typy. Runners, czyli to, co robisz codziennie, repeaters, to co robisz w określone dni tygodnia i strangers, to co robisz nie planując tego wcześniej. Takie metody zaskoczenia, nieregularne wzmocnienia zaangażowania czy też efektywności.

W jednym z banków, w których pracowaliśmy poprosiliśmy pracowników, liderów, żeby określili sobie te trzy typy zadań dla liderów i pracowników – byście nie uwierzyli, jakie pracownicy wymyślili. Poprosiłem najpierw pracowników, żeby wymyślili dla swojego lidera takie zadania od poniedziałku do piątku, żeby środowisko pracy było bardziej przyjemne, żeby było zaangażowanie, relacja. Np. mówili „W czwartek przynosi ciasto”, „W poniedziałek pyta co u nas.”, „W piątek życzy dobrego weekendu”. Trochę ich poinspirowaliśmy. Pracownicy sami powiedzieli, że codziennie rozmawiamy o tym, kto, jaki miał problem. Oni nie znali pojęcia boardmeetingów.

Podsumowanie

Zacznijmy od selekcji: Zatrudniajcie szefów z ego i pokażcie im, że ego powinno być wzmocnione empatią. Nie ma nic złego w ego. Jestem szefem dla siebie, chcę osiągać rezultaty, chcę być doceniany, chcę mieć dobre wyniki, OK – ale nie rób tego kosztem ludzi. Zrozum ich perspektywę, bądź liderem, który czerpie radość z dawania radości innym. Zatrudniajcie szefów, którzy czerpią radość z dawania radości innych, którzy szanują innych ludzi, którzy mają wiarę w siebie, determinację i pokorę, i w końcu zatrudniajcie szefów, którzy chcą się uczyć. Jeszcze raz selekcja, selekcja, selekcja. Na postawie, a nie na umiejętnościach. To pierwsza rzecz, którą warto zapamiętać.

Druga rzecz: trzy zasady skutecznego zarządzania zespołem: Obecność każdego dnia, czyli lider w Gemba. Empatia każdego dnia, czyli lider, który rozumie perspektywę pracowników. Refleksja każdego dnia, czyli lider, który podsumowuje dzień pracy lub na początku tydzień, w oparciu o cykl cel-wynik-kaizen. To jest druga rzecz, którą warto zapamiętać z dzisiejszego odcinka.

Trzecia rzecz – bycie w Gemba jest trudne, kontrowersyjne, w związku z tym warto wziąć pod uwagę cztery zasady: Idziesz do Gemba, okazujesz szacunek dla ludzi, zadajesz pytania i gryziesz się w język, i na podstawie notatek, co zaobserwowałeś, przeprowadzisz refleksję i zastanawiasz się, w jaki sposób możesz użyć wiedzy, której się nauczyłeś do zakwestionowania status quo i zaangażowania pracowników do dyskusji o problemie. Nigdy, przenigdy na podstawie Gemba nie mów ludziom, co mogliby robić lepiej, bo nie będą lubić tych Twoich wizyt. Mam nadzieję, że to rozumiecie. Czyli gdy ktoś pracuje, ktoś obserwuje. Fakty, fakty, fakty. Czwarta rzecz: refleksja każdego dnia. Refleksja każdego dnia to znaczy podsumuj dzień, naucz swoich ludzi, by podsumowali każdy dzień pracy refleksją na temat tego, jak nam poszło w kontekście realizacji celów, jakie były problemy, przyczyny, rozwiązania. To jest niesamowite narzędzie, żeby nie używać tutaj kolokwializmów.

Kolejna rzecz: poproś swoich menedżerów, żeby zrobili sobie takie ćwiczenie. Niech podzielą sobie tydzień, miesiąc pracy na runners, repeaters, strangers. Pamiętajcie: to, co chcą robić regularnie, codziennie, co chcą powtarzać i czy mają jakieś sposoby na to, żeby od czasu do czasu wzmocnić zaangażowanie w sposób nieregularny.

To, co rekomenduję Tobie, jako skutecznemu CEO, od czego zacząć. Słuchajcie – bycie w Gemba zmienia wszystko. To jest moim zdaniem najważniejsza rzecz, że zarządzanie odbywa się w miejscu, gdzie ludzie pracują. To jest chyba zdroworozsądkowe – a nie na spotkaniach, podejmując decyzje na temat tego, jak mają pracować ludzie, nie obserwując ich. Jest to trudna rzecz i ona powinna ewoluować, powinniśmy się przestawiać. To trwa nawet parę lat, żeby permanentnie zwiększać czas, w którym jestem w Gemba. Empatii również uczymy się non stop, rozwijając się. Co może dać Ci niesamowite wyniki bardzo szybko, to jest: naucz ludzi boardmeetingów, przeprowadzania tych spotkań refleksyjnych, w cyklu cel-wynik-kaizen. To jest stosunkowo najłatwiejsza rzecz – wszyscy są zadowoleni. Ty jesteś zadowolony, bo zwiększają ci się wyniki, pracownicy są zadowoleni, bo ktoś słucha o ich problemach, ktoś uwzględnia ich perspektywę. Liderzy są zadowoleni, bo ich autorytet się zwiększa. Przy okazji, jak Wam mówiłem, wzrost, zdolność do adaptacji, zaangażowanie, efektywność – wszystkie cztery rzeczy są pokryte przez boardmeetingi, czyli te spotkania przy tablicy, a nie spotkania zarządu. Przy okazji, jak wiecie – pokazałem Wam te najnowsze 10 oczekiwań pracowników względem lidera – to 8 z 10, to sobie przeczytacie już które, lub domyślcie się, takie spotkanie robione w empatyczny sposób, z szacunkiem dla ludzi, to spotkanie statusowe, spotkanie refleksyjne wspiera 8 z 10 oczekiwań pracowników względem lidera.

Na koniec, Kochani – jeśli Drogi CEO, menedżerze, liderze, jeśli interesuje Cię to, co mówię w moim podcaście, uważasz, że takie podejście do przywództwa, zarządzania zespołem czy też firmą, transformacjami może być skuteczne dla Ciebie oraz pozwoli rozwinąć Twoje umiejętności w kontekście bycia lepszym liderem, który świadomie przewodzi i skutecznie zarządza, to w tych krótkich, kilkudziesięciominutowych odcinkach chcę Cię oczywiście zainspirować, sprowokować do zakwestionowania paradygmatów myślenia, do bycia bardziej skutecznym. Jeśli będziesz próbował rzeczy, o których mówię w moim podcaście, to gwarantuję Ci, że będziesz się rozwijać. Natomiast jeśli ta wiedza jest dla Ciebie godna uwagi, chciałbyś rozwijać się bardziej konkretnie w temacie skuteczności menedżerskiej, przewodzić świadomie, zarządzać skutecznie, to obecnie trwa nabór do 3 Edycji naszego programu rozwojowego, najbardziej prestiżowego w naszym wydaniu, trwającego 10 miesięcy programu Lean Black Belt, który przeszło u nas już ponad 200 menedżerów i co jest ciekawe, połowa z nich awansowała w swojej firmie lub zmieniła pracę na lepszą. Czyli ponad 50% absolwentów naszych programów rozwojowych po prostu ma coś dla siebie w kontekście swojej kariery zawodowej.

Jak powiedziałem, program trwa 10 miesięcy, ma 12 modułów, są zadania domowe. Żeby się certyfikować u nas trzeba przeprowadzić transformację, której wynik będzie widoczny w rachunku zysków i strat – macie być skuteczni – ma przynieść minimum 100.000 zł oszczędności. Trzeba zdać egzamin, trzeba przeprowadzić transformację w naszym modelu, taki projekt transformacyjny.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej lub aplikować na taki program, to napisz do mnie na skutecznyceo@leanpassion.pl lub wprost na r.drzewiecki@leanpassion.pl, zawsze podając w temacie, że usłyszałeś to w Skutecznym CEO. Możemy ponegocjować lepszą cenę. W tej chwili, o ile dobrze pamiętam, program kosztuje 14 000 zł w promocji, więc zapraszam Cię do aplikowania. 10 miesięcy fajnej, rozwojowej pracy, to jak studia MBA lub dwa semestry studiów MBA. Gwarantuję swoim nazwiskiem, że jakość tego programu jest niesamowita i nauczycie się sporo rzeczy, które są tutaj w praktyce.

Do zobaczenia za tydzień, obecność każdego dnia, empatia każdego dnia, refleksja każdego dnia. Zróbcie to zadanie, idźcie do Gemba, a już na pewno zastanówcie się, jak w swojej firmie wprowadzić system boardmeetingów, gdzie ludzie spotykają się na co dzień ze swoimi pracownikami, omawiają cele, wyniki, problemy, przyczyny, rozwiązania.

Życzę przemiłego tygodnia, cudownego czasu z rodziną w życiu prywatnym czy też w pracy zawodowej i pamiętajcie, że skuteczny CEO to taki, który eksperymentuje, próbuje i po prostu wyciąga sobie wnioski. Kończę już, nie mogę się z Wami łatwo pożegnać, ale do zobaczenia za tydzień, cześć, pa!