Jedynie 3% ludzi w organizacjach jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie.

Dlatego jeśli chcesz mieć pomysły, skup się na problemach. Pytaj, co ludzi wkurza w pracy!

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 62

PROBLEMY ZAMIAST POMYSŁÓW

Jedną z podstaw trwałego zaangażowania w ciągłe doskonalenie jest to, że menedżerowie rozwiązują problemy zgłaszane przez pracowników. Czy wiesz, że jedynie 3% ludzi w firmach jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie?  Dlatego pytaj, co ludziom przeszkadza w pracy. Chcesz mieć pomysły? Skup się na problemach! Posłuchaj, jak wykorzystać technologię do tego, aby budować wewnętrzną motywację pracowników i tworzyć społeczność zaangażowaną w doskonalenie firmy.

Chcesz mieć w firmie pomysły i ogromne zaangażowanie ludzi w doskonalenie? Pytaj ich nie o to, co chcą poprawić, ale co im przeszkadza. Pytaj o rzeczy, które ludzi frustrują w pracy. Jeśli interesuje Cię społeczność, która angażuje pracowników w ciągłe doskonalenie, sprawdź naszą technologię Sherlock Waste: https://sherlockwaste.com/

A jeśli interesuje Cię rozwój własny, ze ścieżkami rozwoju, z live’ami, z ponad tysiącem filmów rozwojowych, ze społecznością, z wywiadami, z badaniami, z artykułami dotyczącymi ciągłego doskonalenia, zaangażowania, leadershipu, przywództwa, technologii, trendów, to zapraszam na https://strategialean.pl

Radek

W ODCINKU 62:

W biznesie nadal jest wiele stereotypów które powodują, że ludzie przychodzą do „roboty”, a nie do pracy, a organizacja nie rozwija się tak, jak by tego chciała.

3 elementy trwałego zaangażowania w doskonalenie organizacji:

  1. Nie pytaj ludzi o pomysły, ale o to, co ich wkurza w pracy.
  2. Pamiętaj, że nie ma „głupich” problemów.
  3. Wybierajcie problemy i je rozwiązujcie.

Sherlock Waste to społeczność zbudowana na silnej emocji, jaką jest frustracja w pracy, którą zamieniamy w pomysły, innowacje. Skupia się na problemach, a społeczność tworzona przez pracowników znajduje rozwiązania. Dodatkowo, uruchamia całą lawinę zaangażowania (Crowd Problem Solving). 75% zgłaszanych problemów jest rozwiązywane pomysłami innych pracowników, a aż 50% z nich jest rozwiązywane pomysłami ludzi z innych działów!

Self-Determination Theory w Sherlock Waste:

  • Autonomia – to pracownicy decydują, które problemy rozwiązywać
  • Kompetencja – odpowiednie wzmocnienia utwierdzają pracowników, że rozwijają się w umiejętności identyfikacji i eliminacji problemów
  • Społeczność – wspólne rozwiązywanie problemów, pozbywanie się frustracji, zaangażowanie w doskonalenie firmy bez dodatkowej motywacji finansowej

Mam nadzieję, że w tym odcinku znajdziesz inspirację dla siebie i swojej firmy. Zapraszam!

Słyszymy się we wrześniu, po wakacyjnej przerwie. Wspaniałego lata i odpoczynku!

__________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie: LinkedIn, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify Youtube Podcast

Transkrypcja podcastu

Odcinek 62

Wczoraj miałem kolację z klientem, było bardzo miło, bardzo sympatycznie, pośmialiśmy się. Ten klient to dom mediowy, z którym współpracujemy od kilku miesięcy, który używa też u siebie od niedawna naszej apki Sherlock Waste. Rozmawiałem z prezesem, z właścicielem. Powiedział, że ma dla mnie historię na podcast, więc dziękuję bardzo za to. Opowiem Wam, jaki problem zgłosił pracownik w tej firmie i jaka była historia oraz jaka jest puenta związana z tym. Śmieję się dlatego, że jestem zachwycony, kiedy słyszę takie historie, gdy pytanie ludzi o problemy, a nie o pomysły daje fajny rezultat.

Nowy pracownik zgłosił problem, że ma obok swojego biurka bardzo dużo gazet i on nie wie, po co te gazety są, i chciałby, żeby tymi gazetami się ktoś zajął. Oczywiście część z jego kolegów i koleżanek miało z tego przysłowiową „bekę” i zasugerowało mu w aplikacji, w pomyśle do problemu – bo Sherlock działa tak, że ludzie zgłaszają problemy, a cała społeczność może zgłosić pomysł, jak ten problem rozwiązać, tudzież może wcisnąć taki przycisk „mam to samo”, żeby też management dostał informację na temat tego, czy ten problem dotyczy jednego pracownika, czy większej grupy osób i jak ważny jest ten problem do rozwiązania dla społeczności pracowników.

Niektórzy koledzy i koleżanki zaczęli mu zgłaszać, żeby wychodząc z pracy, wynosił codziennie 10 gazet i pozbędzie się ich. Ale jeden z menedżerów nie poddał się tak łatwo i zaczął zastanawiać się, dlaczego on ma te gazety obok swojego biurka. Okazało się, że kiedyś, kiedyś, kiedyś, dawno temu jeżeli klient zamawiał ogłoszenie w prasie, to właściciel tytułu, w którym ukazywało się to ogłoszenie, wysyłał jeden egzemplarz do domu mediowego. Dom mediowy przepakowywał to i wysyłał do klienta. Nazywało się to „dowodówką” i był to dowód na to, że ogłoszenie, które klient zamówił w domu mediowym, w tej prasie, w tym konkretnym numerze danej gazety się ukazało.

Dawno już z tego zrezygnowano, ale po prostu nikt nie zorientował się, żeby tych gazet nie wysyłać. W związku z tym nasz klient wysłał do wszystkich właścicieli gazet wiadomość, żeby nie wysyłali im tych „dowodówek”, i w związku z tym wszyscy zaoszczędzimy. Planeta będzie czystsza, pracownik nie będzie sfrustrowany i pieniądze będą zaoszczędzone – co prawda niewielkie, ale klient nie musi tego przepakowywać, nie musi tego wyrzucać. Wydaje się, że to jest błahostka, ale zobaczcie, jakie cuda się dzieją, jak pracownik jest pytany o to, co go wkurza w pracy, a nie o to, co miałby poprawić.

Dzień dobry, Moi Drodzy. Cześć!

Dziś ta historia i wczorajsza kolacja z klientem zainspirowała mnie do tego, żeby nagrać odcinek o zaangażowaniu ludzi w doskonalenie. Ponieważ ja nie lubię stereotypów – część z Was, która mnie zna osobiście, wie, że jestem emocjonalnym gościem i że nie cierpię stereotypów – a w biznesie tych stereotypów jest mnóstwo i te stereotypy powodują, że ludzie przychodzą do „roboty”, a nie do pracy i organizacja nie rozwija się tak, jak by chciała (rozmawialiśmy o tej kulturze organizacyjnej, rozmawialiśmy wcześniej o celach, jakie definiujemy itd.), dlatego dzisiaj:

Odcinek 62: Problemy zamiast pomysłów

Jeszcze raz witam Was bardzo serdecznie. Sezon urlopowy, więc taki luźniejszy odcinek. Dzisiaj porozmawiamy o tych śmiesznych rzeczach, bo opowiem Wam jeszcze kilka historii o tym, jakie ludzie zgłaszają problemy w organizacji, jak można je zamienić na pomysły. Mówiłem przed chwilą o „dowodówkach”, o tym, jak bezsensowne są procesy i jak brak kwestionowania status quo i badania stanu obecnego przyczynia się do tego, że coś, co zostało wymyślone 10 lat temu, ciągle jest w organizacji trwałe i tylko pytanie ludzi o to, co im przeszkadza w pracy oprócz poważniejszych problemów, które trzeba rozwiązać i od strony zaangażowania i od strony efektywności, dają też takie kwiatki.

Mamy tę aplikację Sherlock Waste, będę też dzisiaj o niej mówił przy okazji, jeśli interesuje Was takie efektywne zaangażowanie ludzi w doskonalenie, to sherlockwaste.com, podlinkujemy oczywiście do podcastu, macie tam stronę, zobaczycie sobie case study, zobaczycie sobie filmy, jak ludzie opowiadają o tym, co im Sherlock daje. Generalnie hasło, które mamy to jest: Turn Frustration into Innovation. Wykorzystujemy jedną z najsilniejszych emocji jakie mają ludzie, czyli frustrację, do tego, żeby uruchomić w organizacji system doskonalenia. Nie chodzi tylko o to, żeby to była ściana płaczu (choć na początku trochę jest), tylko chodzi o to, że ludzie za zgłaszanie problemów nie oczekują motywacji zewnętrznej, finansowej, tylko po prostu chcą to robić, bo chcą, żeby było im lepiej, i chcą pozbyć się frustracji. Naprawdę działa to cudownie.

W cyklu, w którym sobie to zamieniliśmy – od razu Wam powiem – na 100 problemów zgłoszonych przez pracowników mamy średnio 140 pomysłów zgłoszonych przez innych pracowników, dlatego że działa to tak, że inni dostają impuls: Jakim pomysłem chciałbyś rozwiązać ten problem? Większość zgłoszeń nie jest anonimowa. Jest taka funkcja, ale niewielki odsetek osób korzysta z niej, co jest też bardzo ciekawe, bo to jest też budowanie zaufania, że ludzie nie wstydzą się imiennie zgłaszać problemów i pomysłów, to wtedy jest wielka robota menedżerów, żeby zbudować zaufanie

Ale druga historia: „Tyłkiem prasuję dokumenty”. Pewnego dnia w banku dostaliśmy zgłoszenie do Sherlocka, że pani tyłkiem prasuje dokumenty. W związku z tym ja nie wytrzymałem i pojechałem do tego oddziału, żeby zobaczyć, jak to wygląda.

Znalazłem panią Marzenę, zaprosiłem na tę rozmowę również jej szefową, bo ona również była ciekawa sytuacji, i pytam: „Pani Marzeno, bo pani zgłosiła taki problem… Dziękuję za to zgłoszenie, super, czy mogłaby pani o tym problemie opowiedzieć?” I ona mówi: „To ja lepiej zademonstruję. Pół roku temu zepsuła mi się drukarka i od tamtej pory dokumenty, które z niej wychodzą, są pofalowane. W związku z tym, że ja jestem większą kobietą, to ja sobie z tym doskonale radzę, ponieważ siadam na biurku, prasuję je tylną częścią ciała i już są proste”.

Wiecie, ten sarkazm, ta ironia, którą pracownik wówczas pokazał… Jej szefowa była przerażona, było jej wstyd. Ale miała tak dużo zadań, że to nie była absolutnie jej wina, po prostu ludzie nie chodzą do Gemba i nie wiedzą, że takie rzeczy istnieją. I oprócz tych takich dowcipnych problemów ludzie zgłaszają brylanty, tak jak jeden z pracowników pewnej firmy, który zgłosił, że produkty nie są odpowiednio doważone w cennikach. W związku z tym, że kwota faktury zależy od wagi razy cena jednostkowa okazało się, że firma traci 1 300 000 zł rocznie na tym, że nie zaktualizowała cenników po wagach jednostkowych. I to odkrył pracownik, który nie chciał za to żadnego wynagrodzenia, dlatego, że on to zgłosił jako problem. Ale też po kolei opowiem Wam, jak to wygląda.

Generalnie jestem ogromnym zwolennikiem i Was też do tego namawiam, jeśli chcecie mieć w firmie pomysły i ogromne zaangażowanie ludzi w doskonalenie (ogromne to znaczy 30–40% populacji regularnie zgłasza problemy, pomysły, propozycje usprawnień, uczestniczy w innowacji), to pytajcie ludzi nie o to, co poprawić, ale co ich irytuje, co im przeszkadza. Pytajcie o biurokrację, pytajcie o marnotrawstwa. Pytajcie o te rzeczy, które ludzi zwyczajnie wkurzają.

Przy czym niekoniecznie trzeba ich pytać o to anonimowo, dlatego że pytanie ludzi o pomysły to jest niesamowita droga na skróty i to jest ten stereotyp, ponieważ większość ludzi uważa, że nie ich ROLĄ jest (specjalnie to wzmocnię) zgłaszać pomysły dla tych wrednych właścicieli, menedżerów, wyzyskiwaczy, ponieważ to oni biorą za to pieniądze, ponieważ to oni mają lepsze wynagrodzenie, ponieważ to oni mają auta służbowe. Dlatego większość osób (99%), z którymi my rozmawiamy w systemach sugestii, uznało, że jeśli zapłacimy ludziom za to, że dodatkowo zgłoszą, co by poprawić w pracy, to ci ludzie tłumnie rzucą się na te pomysły.

I co się okazuje? Że absolutnie tak nie jest. Mówiłem Wam, że 2021 r. przeprowadziliśmy pierwsze badania systemu sugestii na 250 firmach. I co nam wyszło? Że jedynie 3% ludzi w organizacjach jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie. My to mierzymy tak, że przynajmniej raz w miesiącu zgłasza problem, propozycję usprawnienia, pomysł, ideę itd. To jest 3%. To są 3 osoby na 100. Tak jak powiedziałem, w badaniu wzięło udział 250 firm i 80% z tych firm miało system sugestii, a 90% z tych mających system sugestii, ma w systemie motywację zewnętrzną, czyli nagrody finansowe lub nagrody fantowe – ale zawsze „nagrody” – za te pomysły. I mimo tego, że płaci się ludziom dodatkowe pieniądze (ja nigdy nie spotkałem nikogo, kto dobrze zarabia) za to, żeby zgłaszali pomysły, to 3% ludzi jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie. Rekordzista (mój klient) płaci za pomysły do 5 tys. zł, jeśli pomysł uda się wdrożyć. Przez ostatnie pół roku miał 1 pomysł…

Po prostu ludzie nie wiedzieć czemu przychodzą do pracy, żeby z niej jak najszybciej wyjść. Mimo ogromnej motywacji finansowej nie uczestniczą w tym systemie ciągłego doskonalenia, tzn. powiedziałbym, że jednostki uczestniczą – to są ci ludzie, którzy niezależnie od tego, jakie jest środowisko pracy, jaka jest relacja organizacji z pracownikami, czy też menedżerów z pracownikami, zgłaszają. To jest te 3%. Być może w Waszych organizacjach jest większy odsetek, bo w naszym badaniu też była firma, która miała 50% zaangażowania na zwykłym systemie sugestii, ale to jest wyjątek od reguły.

To co ja proponuję, to wykorzystać motywację wewnętrzną, to czego ludzie potrzebują – za chwilę będę też mówił o Self-Determination Theory, o tym, jak kompetencje, autonomię i istotność, społeczność, czy też połączenie społeczności wykorzystać do tego, żeby ludzie zgłaszali problemy – oraz zaadresować jedną z najsilniejszych emocji, czyli frustrację, tak jak to my to zrobiliśmy.

Zrobiliśmy kiedyś Value Proposition Canvas dla person pracowniczych i zobaczyliśmy, że jedną z negatywnych emocji u pracowników jest frustracja i że nie mają gdzie dać upust tej frustracji. W związku z tym zrobiliśmy sobie pierwsze eksperymenty i przestaliśmy jakieś 7 lat temu pytać ludzi o to, co by usprawnili, a zaczęliśmy pytać, co ich irytuje. Jesteśmy w tym swoim „słoiku leanowym”, to znaczy otworzyliśmy go jakiś czas temu i wychodzimy, i pytaliśmy o marnotrawstwa, sugerując 9 typów muda, jak to mówi ta Toyota, przepraszam, 7, ale my sobie zrobiliśmy 9 typów marnotrawstwa. Natomiast po pewnym czasie zauważyliśmy, że nie trzeba ludzi kategoryzować, i po prostu pytamy, co ich frustruje w pracy, a kategorie, które wymyślamy, pasują do kontekstu biznesowego firmy, np. są kategorie #wartości, #inicjatywa strategiczna. Czyli wszystko, na czym Wam zależy, żeby ludzie w tym uczestniczyli.

Główne pytanie nie brzmi: „Co byś usprawnił?”. Ludzie mogą zgłosić w tej aplikacji pomysł, natomiast główne pytanie to: „Co ci przeszkadza, co cię frustruje, co cię wkurza?” u firm, które pozwalają na tego typu kolokwializmy, i dopasowane jest to do nomenklatury, której używa się w pracy. Dlatego, z hasłem Turn Frustration into Innovation 4 lata temu założyliśmy start-up Sherlock Waste, który skupia się właśnie na tym, by pytać ludzi o to, co ich irytuje, co ich wkurza, co ich denerwuje w pracy.

Działa to tak, że na samym początku ludzie sprawdzają, czy to, co im mówimy z menedżerami firmy, do której wchodzimy z Sherlockiem, że nie ma głupich pomysłów, że można zgłaszać wszystko itd., czy to jest tak naprawdę, czy tylko na żarty. Dlatego na początku zgłaszają rzeczy, których istotność dla poprawy wyników firmy jest taka sobie. Ale my wielokrotnie, robiąc indywidualne wywiady lub focus grupy, pytaliśmy ludzi, dlaczego to zgłaszają i odpowiadali, że sprawdzają, jak zareagują menedżerowie, czy będą się z nich śmiać, czy będą ich strofować.

Dlatego bardzo często mówimy: Nie dajcie się ponieść emocjom, bo na samym początku nie dostaniecie „tych brylantów”, które dają wam milion oszczędności. Więc ludzie bardzo często zgłaszają np., że herbata jest do bani. Hit taki zgłoszeniowy mieliśmy, że droga do palarni nie jest wybrukowana i w związku z tym szpilki wbijają się w błoto itd. Ale nie ma głupich pomysłów, to są też rzeczy, które przeszkadzają tym ludziom. Chodzi o to, żeby nie krytykować, żeby wybierać rzeczy, które mogę eliminować.

Tak jak u jednego z naszych klientów, również w segmencie usług finansowych, jeden z pracowników zgłosił (dostał od swojej społeczności taki wirtualny order bohatera miesiąca), że są literówki w umowach z klientami. To jest dla mnie taki dowód zaangażowania, że szok. Jak to działa? W Sherlocku jest taki przycisk, że ktoś zgłasza problem i cała reszta populacji lub zespół (w zależności od tego, jak klient sobie strukturę zrobi) dostaje informację, że Mariusz Kowalski zgłosił problem, w związku z tym może możesz pomóc go rozwiązać, lub dostaje push notification: Sprawdź, czy nie masz tego samego. I tam jest przycisk, tak jak Like na Facebooku czy LinkedIn: Mam to samo.

W związku z tym problemem, gdzie pracownik zgłosił, że są literówki w umowach, po 2 tygodniach mieliśmy 93 Mam to samo. Co to dało? To dało presję na menedżerach, na zarządzie, okazało się, że można w 2 tygodnie rozwiązać problem, który był nierozwiązywalny wcześniej, bo dział prawny powiedział, że akurat tego nie może zrobić i trwało to latami. Ci ludzie byli nam bardzo wdzięczni. Powiedzieliśmy im: „To sobie powinniście być wdzięczni”. Zwróćcie uwagę, jakim bohaterem społeczności był ten przysłowiowy Mariusz Kowalski, który miał odwagę powiedzieć: „Mamy literówki w umowach”. On nie zgłosił: „Potrzebujemy poprawić umowy”, tylko napisał: „Mamy literówki w umowach”. To jest dla niego, nie dla firmy. 93 Mam to samo, prezes powiedział do działu prawnego, że mają tydzień na to, żeby załatwić tę sprawę, i to się udało.

W związku z tym to jest wykorzystanie tłumu (Crowd Problem Solving) do tego, żeby po prostu rozwiązywać problemy. I jedynie 3% ludzi w organizacjach jest zaangażowana w ciągłe doskonalenie to może dlatego warto zrobić coś innego. Nie motywować ludzi tylko pieniędzmi, ale zastanowić się, jaka może być ich motywacja wewnętrzna (intrinsic rewards), przeanalizować persony. Już Wam mówię, że frustracja to jest jedna z bardzo dużych potrzeb.

Ostatnio w naszych badaniach na 3 miejscu była możliwość zgłaszania tego, co mi przeszkadza i powodowania, że menedżerowie część z tych rzeczy usuwają. Co ciekawe, jedną z podstaw zaangażowania i trwania zaangażowania w ciągłe doskonalenie jest to, że menedżerowie rozwiązują problemy zgłoszone przez pracowników. Natomiast strasznie zaskoczyło nas to, że jak zapytaliśmy pracowników, ile rozwiązanych problemów w skali miesiąca oczekują, to odpowiedź była, że przynajmniej jeden. W związku z tym, poprzez korzystanie z przycisku Mam to samo możemy ustawiać priorytety, co powinno być rozwiązywane.

Druga rzecz, którą ludzie bardzo szanują, to jeżeli odrzucacie pomysł, bo nie pasuje do polityki, koszty jego wdrożenia są za wysokie, to ludzie nie obrażą się, że tego nie zrobiliście, tylko wkurzą się, że nie daliście im odpowiedzi, dlaczego. Dlatego mamy taką funkcjonalność, że jak odrzucam pomysł, czy problem do rozwiązania, to muszę napisać, dlaczego, i ludzie dostają feedback. I nawet jak widzę na aplikacji pomysł odrzucono, to jest takie rozwinięcie sprawdź dlaczego. To jest mega ważne, żeby szanować to, co ludzie zgłosili. W każdym razie z hasłem Turn Frustration into Innovation, założyliśmy start-up, który skupia się na tym, żeby pytać ludzi, co ich wkurza w pracy, a nie o to, co by poprawili, bo to jest droga na skróty.

Część z Was słyszała na pewno o Self-Determination Theory, Edwarda L. Deci i Richarda M. Ryana, którzy za podstawę motywacji ludzi wykorzystali wrodzone potrzeby, takie jak autonomia, kompetencja oraz przynależność. W oryginale to nazywa się relatedness, czyli takie połączenie społeczne, poczucie przynależności do pewnej grupy, istotność, bycie ważnym, czy też poczucie sensu tego, co robię. Autonomia to to, że mam wpływ, że mogę decydować, mogę wybierać. Kompetencja to jest umiejętność radzenia sobie z zadaniami, bycie coraz lepszym w jednej konkretnej umiejętności, coraz bardziej efektywnym w radzeniu sobie z otaczającym mnie światem.

Akurat w Sherlocku i we wszystkich technologiach, które projektujemy, zrobiłem sobie tę Self-Determination Theory w takim cyklu, że jest autonomia, kompetencja i relatedness. W Sherlocku działa to tak, że ludzie zgłaszają, co ich wkurza w pracy, w związku z tym mają wpływ, to ja decyduję – to jest autonomia. Kompetencja to jest osobiste przekonanie do tego, że potrafię zrobić coś lepiej, efektywniej, nabyłem nową kompetencję. I to jest automatycznie przy zgłaszaniu problemu (pamiętajcie, że dodatkowo inni ludzie zgłaszają pomysły). Czyli umiem go znaleźć, będę bardziej efektywny, potrafię to zrobić, mam nową kompetencję, która się nazywa w tym przypadku „identyfikacja problemów”, a jeżeli dodatkowo zgłaszam problem z pomysłem, bo tak też często jest, to ja jeszcze mam kompetencje do tego, żeby podpowiedzieć moim menedżerom, w jaki sposób ten problem rozwiązać.

Relatedness, ten wpływ społeczny, pokaże innym, na co wpadłem, więc ludzie otrzymują automatyczne powiadomienie, że Mariusz Kowalski dodał problem, może masz pomysł, jak go rozwiązać? Dlatego hitem w Sherlocku jest to (i to nas zaskoczyło), że 75% problemów jest rozwiązywane pomysłami innych pracowników. Dlatego mówię, że Crowd Problem Solving tutaj działa, ta społeczność super działa. Wykorzystaliśmy takie technologie jak Facebook, Instagram, LinkedIn czy inne technologie budowania społeczności na silnej emocji, którą jest frustracja i zamieniamy frustrację w innowację.

Średnio na 100 problemów zgłoszonych przez pracowników jest 140 pomysłów, jak je rozwiązać. Dlatego ja mam takie równanie 1PR = minimum 1P i działa to tak, że pracownik zgłasza problem, inni dostają powiadomienie Mariusz Kowalski dodał problem, co możesz z tym zrobić?Możesz dodać pomysł, jak rozwiązać ten problem, możesz kliknąć Mam to samo, możesz dodać komentarz i uruchamia się cała lawina zaangażowania innych pracowników.

Dlatego na 100 problemów mamy 140 pomysłów, a w niektórych firmach 150. Skrót myślowy: jeśli chcesz mieć pomysły, skup się na tym, żeby mieć problemy. Czyli 75% problemów jest rozwiązywanych pomysłami innych pracowników, a 50% z nich jest rozwiązywane pomysłami ludzi z innych działów. Więc jeżeli chcecie mieć społeczność zaangażowaną w jakiś wspólny purpose, w jakąś wspólną rzecz, to spytajcie, co ich wkurza w pracy i jakie rozwiązania by zasugerowali, a następnie wybierzcie niektóre z nich, wdrażajcie i tak co miesiąc. I to po prostu działa.

Tak jak powiedziałem: autonomia. Niech ludzie decydują, co powinno być rozwiązane. Kompetencja. Dajcie im odpowiednie wzmocnienia, push’e, informacje, Hej, gratuluję Ci, że wpadłeś na ten problem; Hej, fajnie, że masz pomysł, jak go rozwiązać. Dzięki temu możemy z tego korzystać, bo człowiek jest sam przekonany, że się rozwija, że rozwija się w tej konkretnej umiejętności, jak identyfikacja i eliminacja problemów. Co jest ciekawe, w większości firm nie mamy ani jednego zapytania o to, że fajnie by było, żeby tym ludziom zapłacić. Nasi klienci stosują pewien system nagród, ale robią to na swoją potrzebę, a nie dlatego, że im tak doradziliśmy. To jest miłe wzmocnienie, natomiast nie ma to bardzo dużej korelacji z tym, czy ludzie kontynuują zaangażowanie.

Żeby ludzie kontynuowali zaangażowanie:

  • Po pierwsze: nie pytajcie o pomysły, pytajcie o to, co cię wkurza w pracy, co cię irytuje w pracy.
  • Po drugie: nie ma głupich problemów, nie wolno się nabijać, nie wolno komentować.
  • Po trzecie: wybieramy problemy i rozwiązujemy je, oczywiście z klucza – te, które mają najwięcej reakcji Mam to samo.

Jeżeli jakiegoś problemu nie możemy rozwiązać, tak jak u jednego z klientów pracownicy zgłosili, że nie mają miejsc parkingowych, po prostu ktoś napisał, że tego problemu nie możemy rozwiązać, bo taki mamy parking, i tyle. Nikt się nie obraził o to. Nie ma wstydu z tego powodu. Natomiast co najmniej jeden lub kilka problemów w skali miesiąca rozwiązujemy. Przy czym pamiętajcie, że rozwiązujemy te, które społeczność naszych kochanych pracowników dała nam informację, że to „mnie najbardziej wkurza w pracy”. Dlatego PR = min. 1P (1 problem = minimum 1 pomysł).

Jakie są tego efekty? 30–50% ludzi zaangażowanych w ciągłe doskonalenie – tak jak mówiłem wcześniej, mierzone w taki sposób, że patrzymy, ilu ludzi zgłasza cokolwiek (problem, pomysł, propozycję usprawnienia) min. raz w miesiącu. To nam się udaje 30–50% ludzi zaangażować mniej więcej w ciągu pół roku od uruchomienia. To jest 10 razy lepiej, niż ma większość organizacji, czyli te 3%, to jest 1000% poprawy. Ale to nawet nie chodzi o to, ale o to, że ludzie dostali coś dla siebie. Dostali coś, co jest w badaniach satysfakcji z pracy, które robimy co roku (przy okazji – niedługo ukażą się nasze nowe badania), cos co jest na trzecim miejscu, czyli możliwość zgłaszania problemów i rozwiązywanie wybranych problemów.

Tak jak powiedziałem, zobaczcie jakie są efekty dla wybranych klientów. Firma Kramp, dystrybutor urządzeń rolniczych – 11% więcej zgłoszonych pomysłów na osobę. Decathlon – 87% zaangażowanych pracowników w doskonalenie. GEFCO, operator logistyczny – 7 x ROI z wdrożonych rozwiązań z tych problemów, które zamienili na pomysły. ZPAS – 7,8 zgłoszonych pomysłów na pracownika. To są po prostu jakieś rekordy i dodatkowo to, co zauważyliśmy u niektórych klientów, to mniej wpisów na GoWorku. Nie mamy jakiejś korelacji statystycznej w tej chwili, tylko klienci nam powiedzieli, że ci ludzie się jakby wentylują tutaj.

Ciekawostką jest to, że dosyć niedawno, w myśl ustawy o sygnalistach, wdrożyliśmy w Sherlocku system zgłoszeń anonimowych. I jest ich naprawdę bardzo niewiele. Ci ludzie nie wykorzystują tej możliwości. Teraz dokładamy w ogóle takie funkcjonalności i mamy wspaniałych klientów, bo klienci nam mówią: „Chciałbym mieć w Sherlocku takie audyty, proste pytania do satysfakcji, w związku z tym mógłbym zrezygnować z tego innego systemu, za który płacę kilka tysięcy rocznie i mógłbym to robić tutaj, ponieważ tutaj zbudowałem zaufanie”. Dlatego też zrobiliśmy tę anonimowość, bo w ankietach to przełącza na tryb anonymous. I to zaczyna po prostu działać, że zadajemy np. raz w miesiącu pytanie ENPS razem z wyjaśnieniem Uzasadnij swoją odpowiedź.

Czyli zobaczcie, Moi Drodzy, „dowodówki”, „prasowanie tyłkiem”, literówki w umowach, niedoważone produkty na 1 300 000 zł, pracownicy zgłaszają np. że nie ma ciepłej wody na drugiej zmianie itd. To jest po prostu wykorzystanie technologii do tego, żeby budować motywację wewnętrzną, ale nie tylko z potrzeby pracodawcy, że usprawniasz procesy – no tak, ale dla kogo? Tak jak w jednej z niemieckich firm widziałem kiedyś, że za liczbę błędów jakościowych, które popełnione są w tym miesiącu, moglibyśmy kupić willę, a pracownicy dopisali mazakiem: Ale komu? Absolutnie już tyle się zadziało ostatnio na motywacjach zewnętrznych, na relacji transakcyjnej, że jeżeli to nie działa, to może macie na tyle odwagi, żeby spróbować zrobić inaczej.

Mówię spróbować, bo jeżeli zainteresuje Was Sherlock, to tam jest miesięczny abonament z miesięcznym okresem wypowiedzenia, że jak nie działa, możecie zrezygnować. Nie kosztuje to majątku, bo subskrypcja zaczyna się już od 12 zł/os. Pomagamy we wdrażaniu, pomagamy w ustawieniu, żeby pasowało to do Waszej firmy. Możecie sobie dodawać kategorie, jakie chcecie, z hasztagami, robimy cały flow problem solvingowy, technologicznie, czyli jeżeli problem jest zgłoszony przez ten dział, to do kogo trafia naturalnie, jak kategoria jest np. wellbeing, to że trafia do HR, ale kategoria administration trafia do administracji itd., więc przez 3 lata się trochę pouczyliśmy i to nie jest tak, że rozwiążemy wszystkie problemy organizacji, ale jest ogromny wpływ na satysfakcję i zaangażowanie oraz efektywność, a ja najbardziej lubię to paradoksalne połączenie przywództwa, czyli empatię i zdolność do adaptacji. Empatia: niech ludzie powiedzą, co ich irytuje w pracy, niech się poczują ważni w cyklu Self-Determination Theory: autonomia, kompetencja, społeczność. Wzmacniamy ten cykl.

Moi Drodzy, tak jak powiedziałem, sherlockwaste.com – zapraszam Was tam, zobaczycie sobie case study, są filmy za zgodą naszych klientów, zobaczycie sobie, co ludzie wymyślają. Większość filmów jest nagrana z pracownikami, dlatego to jest dla mnie cudowna rzecz, że jak pracownicy w Decathlonie, w Krampie czy w GEFCO opowiadają o tym, co im ten cały Sherlock daje. Nie bójcie się tego, że to jest ściana płaczu, dlatego że w większości tak nie jest. Myślę, że dlatego, że nie jest to anonimowe i jeżeli niektórym z Was spadnie liczba wpisów na popularnym portalu, który irytuje większość menedżerów, właścicieli w tym kraju, to taka wisienka na torcie.

Ogłoszenie parafialne: zaczął się sierpień, więc potrzebuję trochę odpocząć. Was też proszę o wyrozumiałość i wracam z podcastem we wrześniu. Zrobimy sobie miesięczną przerwę, ale wracamy z bardzo ciekawą agendą. Już niedługo mój podcast będzie również dostępny w formie wideo, a wybrane odcinki będziemy nagrywać ze społecznością live w ramach społeczności na strategialean.pl.

W ogóle, słuchajcie, ten mój lipiec był tak fantastyczny dzięki Wam, dzięki feedbackom. Ostatni miałem jakieś 3 tygodnie temu już, urodziny, i jeden z klientów nagrał mi nawet film, pokazując, jak robią kulturę organizacyjną na naszym frameworku z Leadership Guidebook. Dodatkowo ukazała się moja książka po angielsku na Amazonie i zaczęła się dość fajnie sprzedawać.

Ale największą nagrodą jest to, że strategialean.pl w przedsprzedaży pozyskała ponad 100 użytkowników, ludzi, którzy nam zaufali, kupili trochę kota w worku – bo to jest ciągle przedsprzedaż i ruszamy w październiku z taką ambicją jednej z najlepszych społeczności w Europie. I chyba, mówiąc nieskromnie – najlepszej w Polsce. Będzie tam baza wiedzy, wideo, live’y, społeczność, Skuteczny CEO na żywo, w którym będziemy wspólnie, à propos cyklu Self-Determination Theory, będzie to działało tak, że zgłaszacie problemy, wyzwania, tematy, które chcecie, żebyśmy nagrywali i które żebym podejmował w podcastach i w sesjach na żywo, następnie Wy w społeczności głosujecie, które z tych tematów bierzemy na tapetę, robimy spotkanie na żywo, mniej więcej raz w miesiącu będą te spotkania, i po nagraniu odcinka podcastu robimy sobie jeszcze sesję Q&A, gdzie rozmawiam z Wami na żywo o tym, jakie macie problemy, które chcielibyście, żeby zostały rozwiązane. Już abstrahując od tego, że on daily basis możecie sobie wspólnie rozwiązywać te problemy, wymieniać się wiedzą. Bo tak będzie nasza społeczność działała, bo z badań, które zrobiliśmy z Wami, najważniejsza funkcjonalność to jest, że mogę sobie zgłosić problem i inni ludzie w społeczności mogą mi powiedzieć, jak oni uważają, że ten problem powinien być rozwiązany.

W tej chwili dostęp do naszej strategialean.pl w przedsprzedaży kosztuje do końca lipca 690zł, w sierpniu 790 zł – to jest abonament roczny. Od września będzie kosztował 890 zł, a od października będzie w cenie 990 zł. Dostęp jest roczny i liczy się od momentu uruchomienia platformy. Będziemy robić duży kick off, będziemy Was na niego zapraszać i będziemy tworzyć społeczność ludzi, którzy sobie wzajemnie pomagają w rozwoju własnym i w rozwoju ich firmy.

Tak że zapraszam was na sherlockwaste.com. Warto spróbować. Mamy tam już w tej chwili 13 tys. ludzi w społeczności Sherlocka, oczywiście z różnych firm, to nie jest społeczność połączona. I strategialean.pl jeśli interesuje Was rozwój własny, ze ścieżkami rozwoju, z live’ami, z ponad tysiącem filmów rozwojowych, ze społecznością, z wywiadami, z badaniami, z artykułami dotyczącymi ciągłego doskonalenia, zaangażowania, leadershipu, przywództwa, technologii, trendów, to jest właśnie to miejsce: sherlockwaste.com, strategialean.pl. Na miesiąc robimy sobie przerwę, odpocznijcie też, ja Was oczywiście zapraszam do naszych produktów, do kontaktu, dlatego że Great Companies Happy People, nie zawiedziecie się, tutaj daję swoje nazwisko.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy. Do zobaczenia za miesiąc, pa!