Kultura organizacyjna to DNA firmy, a strategia to sposób, w jaki robimy biznes.

To nie kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie, tylko razem siedzą przy stole, bo wspólnie decydują o tym, w jakim kierunku ma iść organizacja.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 57

KULTURA ORGANIZACYJNA I STRATEGIA KROK PO KROKU [cz.1]

Kiedy pracujemy nad kulturą organizacyjną, a kiedy nad strategią? Kultura organizacyjna to DNA firmy: w co wierzymy, do czego dążymy i jak współdziałamy. Strategia to sposób realizacji wizji, sposób w jaki robimy biznes. Większość organizacji wyróżnia trzy etapy budowania kultury organizacyjnej: tworzenie, komunikacja, wdrażanie. W tym odcinku wchodzę w szczegóły i omawiam 6 etapów skutecznego budowania ram kultury organizacyjnej.

Lean to jest zajmowanie się ludźmi, a nie procesami. Te wszystkie rzeczy, o których Wam opowiadam, to jest Strategia Lean, a nie po prostu budowanie efektywności procesów i pozbywanie się marnotrawstwa. Żeby firma była efektywna, to ludzie muszą czuć się jej częścią, musi im się chcieć. Jeśli w Twojej firmie wyzwaniem jest budowanie kultury organizacyjnej, lub macie inne wyzwania biznesowe, skontaktuj się z nami: bezpłatna konsultacja. Możemy Wam pomóc, jesteśmy skuteczni i robimy to z pasją.

Radek

W ODCINKU 57:

6 etapów skutecznego budowania ram kultury organizacyjnej:

Etap 1: Refleksja tożsamościowa i strategiczna, nadawanie sensu istnienia. Dążymy do warunku docelowego: 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy.

Etap 2: Budowanie poczucia przynależności do tego sensu istnienia. Dążymy do sytuacji, w której min. 80% pracowników zdecydowało i wypowiedziało się, jak by chciało pracować.

Etap 3: Komunikacja kultury organizacyjnej. Warunek docelowy: 100% ludzi rozumie kulturę organizacyjną, rozumie kontekst biznesowy.

Etap 4: Deployment kultury organizacyjnej, czyli spowodowanie, że firma żyje kulturą organizacyjną.

Etap 5: Deployment strategii, czyli wdrażanie strategii:

Business Model Canvas
Portfolio procesów
Kaskadowanie strategii
Performance Management System

Etap 6: Technologia, którą wykorzystujemy do akceleracji, do wzmacniania kultury organizacyjnej, do budowania i animowania społeczności, składająca się z Digital Learningu, czyli nauczania na żądanie, z gamifikacją na cele emocjonalne, nie transakcyjne. Nie wyobrażam sobie robić tego dzisiaj bez technologii.

Odcinek o kulturze organizacyjnej i strategii krok po kroku – zapraszam na część pierwszą.

__________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie:: LinkedIn, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 57

Kultura organizacyjna i strategia krok po kroku [cz.1]

Dzień dobry, Moi Drodzy. Cześć!

W poprzednim odcinku opowiadałem o tym, jak nie robić kultury organizacyjnej, opowiadałem historię o spotkaniu z prezesem banku, który mówił, że jego największym problemem jest to, że dał strategię, dał misję i ludzie nie robią. Dzisiaj postaram się Wam opowiedzieć, jaki jest mój pomysł na to, żeby organizacja żyła misją, wizją, kulturą organizacyjną, żeby ta kultura nie była martwa, nie tylko na ścianach.

Odcinek 57: Kultura organizacyjna i strategia krok po kroku [cz.1]

Witajcie jeszcze raz, mam nadzieję, że wszystko u Was w porządku, że wszyscy są zdrowi, że dobrze Wam się wiedzie. To jest najważniejsze, żeby być spełnionym oraz zdrowym. Dzisiaj pogadamy jeszcze raz o tym, jak robić tę kulturę organizacyjną. Nie wiem, czy pamiętacie, ale w jednym z odcinków mówiłem, na czym wg mnie powinien się skupić skuteczny lider w 2022 (już połowa roku, za chwilę będę zmieniał na 2023).

Pierwsza rzecz to jest refleksja tożsamościowa i strategiczna. Tutaj myślę, że popełniam błąd, bo chodzi o to, że większość ludzi myśli, że refleksja to jest dwudniowy warsztat i koniec. Dla mnie refleksja tożsamościowa to jest właśnie budowanie kultury organizacyjnej, a refleksja strategiczna to jest po prostu zastanawianie się częściej niż raz na trzy lata (z uwagi na to, co się dzieje na świecie), jak powinniśmy konkurować, w jaki sposób powinniśmy realizować wizję.

Ten skuteczny lider 2022, tych pięć obszarów, nad którymi mówiłem, że warto się pochylić, to:

Refleksja tożsamościowa i strategiczna, czyli żeby zrobić i kulturę organizacyjną i zastanowić się, w jaki sposób wygrywać na rynku.
Przywództwo menedżerów liniowych, ponieważ 90% liderów zarządza przez trzymanie kciuków.
Zrozumienie firmy, procesów i Gemba, dlatego że na to mam wpływ.
Koncentracja na produktywności, zwłaszcza jeśli chodzi o niestabilne czasy, w których się znajdujemy i nadchodzący kryzys, a w kryzysie trzeba koncentrować się na tym, żeby być efektywnym, a nie tylko na wzroście.
Organizacja ucząca się, ciągłe doskonalenie, rozwój i nauka.

W poprzednim odcinku opowiedziałem Wam o tym, jakie są 3 etapy budowania kultury organizacyjnej, jakie są najczęściej rozpoznawane przez menedżerów na rynku, tj.:

Tworzenie kultury organizacyjnej, czyli praca, w której najczęściej moderator bierze gremium strategiczne i, mówiąc kolokwialnie, rozkminia jaka powinna być misja w organizacji, lub jakie powinno być WHY, jaka powinna być wizja, lub do czego dążymy, jakie powinniśmy mieć wartości, czyli tworzenie.
Komunikacja tego w organizacji.
Wdrażanie, ja powiedziałbym: stawanie się.

Wymyśliłem sobie 6 takich podstawowych etapów, które mają spowodować, że organizacja żyje kulturą organizacyjną – to nie trwa miesiąc – żeby było jasne:

Etap 1: Refleksja tożsamościowa i strategiczna, nadawanie sensu istnienia – etap bardzo standardowy. Uważam, że w tej refleksji mamy się skupiać na nadaniu sensu istnienia, a nie tylko na wymyśleniu misji, wizji. To jest ogromna różnica. To, co wyróżnia wybitnych CEO od tych dobrych, to że jedni skupiają się na tym, do jakiej sytuacji chcą doprowadzić (to ci wybitni), a drudzy na tym, co chcą zrobić. Jest ogromna różnica między wypracowaniem misji, wizji, a doprowadzeniem do sytuacji, że 100% menedżerów się z tym identyfikuje, czyli zna, rozumie i wspiera.

W dzisiejszym odcinku opiszę Wam też proces nadawania sensu istnienia, budowania tych ram kultury organizacyjnej, przypomnę pięć pytań, jakie trzeba sobie zadać i opiszę kroki, kiedy pracujemy nad kulturą, a kiedy nad strategią.

Czyli refleksja tożsamościowa i strategiczna, pierwszy etap, nadanie sensu istnienia, doprowadzenie do sytuacji, gdzie 100% menedżerów – to jest warunek docelowy (uwielbiam warunki docelowe), to znaczy do jakiej sytuacji chcę doprowadzić – zna, rozumie i zadeklarowało się, że będzie się z tym utożsamiać. Wiem, że brzmi to jak przedszkole, ale naprawdę jest to istotny etap.

Etap 2: Budowanie poczucia przynależności do tego sensu istnienia. Jeżeli będziemy się skupiać na tym, że to my komunikujemy, że traktujemy to jako największy prezent dla ludzi, mówimy: to jest nasza misja – jak mówiłem sarkastycznie w poprzednim odcinku – to są nasze cele, na pewno na to czekaliście. Budowanie poczucia przynależności to jest po prostu zadawanie odpowiednich pytań grupom pracowniczym. Również na tym etapie możemy również się skupić nad personami, zrozumieniem ich perspektywy itd. Budowanie poczucia przynależności to jest zaproszenie do współtworzenia, feedbackowania, oceny tego całego kontekstu biznesowego więcej niż paru osób tylko z wybranych grup organizacji. Ale tu jest znowu dla mnie warunek docelowy: min. 80% pracowników w mojej firmie wypowiedziało się na temat tego, jak by chciało pracować. Wiem, że to jest mega pod prąd.

Czyli pierwszy warunek docelowy do refleksji strategicznej to jest: 100% menedżerów zna, rozumie i wspiera. Drugi warunek docelowy to jest min. 80% pracowników wypowiedziało się na temat tego, jak by chciało pracować.

Etap 3: Komunikacja. Tak, jak powiedziałem w poprzednim odcinku, komunikacja jest jednostronna i zrywana i dzisiaj opiszę nasz pomysł na komunikację, która trwa min. 12 miesięcy. Pokażę Wam, na jakie etapy to dzielić, pokażę Wam takie duże szczegóły do tej komunikacji. W komunikacji znowu jest warunek docelowy: 100% ludzi rozumie kulturę organizacyjną, rozumie kontekst biznesowy. Więc jasną rzeczą jest, że trzeba weryfikować ten poziom zrozumienia ludzi. Pamiętajcie, że to są idealne warunki docelowe, do których dążymy.

Wyobraźcie sobie, że Wasz proces nadawania sensu istnienia, budowania kultury organizacyjnej, nie robicie sobie takiego checkboxa mam misję, wizję, cele i wartości i jadę dalej, tylko w checkboxie 100% moich menedżerów utożsamia się z tym. Możecie sobie inne procenty podstawić, ja mówię o sytuacji, do której dążymy. Drugi: min. 80% pracowników wypowiedziało się na temat tego, jak by chciało pracować, by wspierać tę misję, wizję i cele strategiczne. I trzeci: komunikacja – 100% ludzi rozumie, na czym polega u nas kultura organizacyjna, jakie są jej ramy, rozumie znaczenie misji, wizji. Więc nie wystarczy im o tym opowiedzieć, trzeba jeszcze zweryfikować, jak zrozumieli, co o tym sądzą itd. I to jest ten trzeci etap budowania kultury organizacyjnej.

Etap 4: Deployment kultury organizacyjnej, czyli spowodowanie, że firma żyje kulturą organizacyjną. Unikam, jak polskie kluby piłki nożnej występów w Lidze Mistrzów, słowa wdrożenie, ale niech będzie wdrażanie kultury organizacyjnej. Tu dla mnie jest przywództwo menedżerów średniego szczebla, menedżerów liniowych. Pamiętacie z poprzednich odcinków: nie uczymy ich kompetencji, nie robimy akademii umiejętności, tylko na początku przeprowadzamy ich przez proces, który ma im dać refleksję odnośnie do ich postawy i roli. Czyli po pierwsze, czy chcę być menedżerem w tej firmie. Nie konfrontacyjnie, tylko dajcie komuś możliwość podjęcia decyzji, czy chce. Ogromnym plusem jest to, że jeżeli ktoś przeszedł proces autorefleksji, że chce być tym menedżerem, to jest mu trudniej później to krytykować. Po prostu sam w sobie nie jest w zgodzie. Dwa: jeżeli chcę, to czy znam moją rolę w budowaniu tej kultury organizacyjnej, w jaki sposób mogę ją połączyć z dowożeniem na co dzień. Trzecie: czy rozumiem oczekiwania pracowników względem firmy, względem mnie jako menedżera. Czwarte: jak podłączę ludzi po kontekstu. Piąte: jak mam działać na co dzień.

Odnośnie do podłączenia do kontekstu: uważam, że jak kiedyś kaskadowaliśmy tylko cele strategiczne, to teraz trzeba kaskadować strategię i jak najbardziej pojęcie mini-kultury organizacyjnej, kultury organizacyjnej na poziomie zespołu, która wspiera ogólną kulturę, jest bardzo dobrym pomysłem, dlatego że Waszym menedżerom będzie łatwiej podłączyć ludzi do zespołu niż do firmy. Jedyną rzeczą, o którą trzeba zadbać, to żeby oni sami byli podłączeni do tego dużego kontekstu.

Etap 5: Deployment strategii, czyli wdrażanie strategii. Bardzo mocno namawiam po tym, jak już mamy strategię, jak już wiemy, jak chcemy konkurować, jak już mamy obszary koncentracji, jak już widzimy, na czym musimy się skoncentrować – tylko błagam! Nie 47 inicjatyw strategicznych, ale trzy – i to Wam może pomóc w tych rzeczach, na czym warto się skoncentrować to jest Business Model Canvas. Wiecie co jest fajne w tym, i to jest też wyzwanie, że na jednej kartce papieru, na jednej stronie, masz zrozumieć firmę na poziomie modelu biznesowego. Czyli jeszcze nie na poziomie procesów.

Deployment strategii odbywa się w ten sposób:

Business Model Canvas, rysujesz stan obecny i stan przyszły, czego Ci brakuje.
Portfolio procesów. Niedawno byłem na spotkaniu w firmie, gdzie jakaś firma zrobiła im katalog procesów i wyszło im 400 procesów. To są pomylone procesy z zadaniami. Portfolio procesów powinno pokazywać od kilku do kilkunastu procesów na jednej kartce, na początku w podziale ogólnym – procesy biznesowe, procesy wspierające – i chodzi o to (to też jest wyzwanie), żeby nie wiadomo jak ogromną firmę rozpisać na jednej kartce.
Kaskadowanie strategii.
Performance Management System.

Reasumując, deployment strategii odbywa się tak: mam model biznesowy, robię Business Model Canvas. Następnie wchodzę jeden poziom niżej i zastanawiam się, jakie ja mam portfolio procesów i jakie powinienem mieć portfolio procesów, żeby dowozić ten model biznesowy, który sobie wymyśliłem, dowozić wartość dla klienta. Następnie zastanawiam się, jak spowodować, żeby cele strategiczne były skaskadowane na zespół, na procesy, a nie na silosy. Tutaj kłania się takie przenoszenie strategii na poszczególne obszary, żeby połączyć silosy do wspólnych celów, a nie, żeby je jeszcze bardziej podzielić.

Performance Management System, to zbudowanie takiego systemu, w którym ludzie spotykają się od czasu do czasu przy specjalnych tablicach Boardmeetingowych – wiecie, że ja je uwielbiam – i powodujemy, że organizacja ma takie agile’owe podejście do robienia biznesu, czyli raz na tydzień lub raz na dzień (firmy produkcyjne na pewno raz dziennie) spotykamy się, pytamy się, jak nam poszło w tym konkretnym odcinku czasu, jakie są nasze problemy, jakie są przyczyny tych problemów, jakie mamy pomysły. Czyli po prostu mamy ten system rozwiązywania problemów, który wspiera realizację moich celów. To jest deployment strategii.

Etap 6: Technologia. Mamy u siebie, pochwalę się, 20-osobowy software house. Nie jesteśmy ogromną firmą i tak naprawdę naszą ambicją jest odzwierciedlać kroki, które przechodzi pracownik w swoim doświadczeniu w organizacji, czyli from hire to retire, ten Employee Experience odzwierciedla się w technologii, która jest bardzo przyjazna i przypomina B2C, jest human-centric, not HR-centric.

Więc ostatni etap to jest technologia, którą wykorzystujemy do akceleracji, do wzmacniania kultury organizacyjnej, do animowania społeczności, do nieregularnych wzmocnień, gdzie taka technologia składa się z Digital Learningu, czyli nauczania na żądanie. Nie, że musimy ludziom wyrwać osiem godzin z czasu ich pracy. Oczywiście Blended Learning też jest bardzo fajny, ale chodzi o to, żeby oni uczyli się, kiedy mają na to ochotę. Wyzwaniem w Digital Learningu jest zaangażowanie, ponieważ benchmarki mówią o tym, że 6% organizacji korzysta z e-learningu. Ja się nie dziwię, dlatego, że to jest strasznie nudne. Dlatego my robimy e-learning jak Netflix, żeby ludzie chcieli to oglądać. Możemy się pochwalić najniższym wskaźnikiem w naszych eksperymentach learningowych: 50% ludzi jest zaangażowanych, czyli min. raz w tygodniu coś obejrzy, a 76% ludzi wykorzystuje wiedzę nabytą w ramach Digital Learningu.

Technologia to jest akceleracja, przyspieszenie. Ludzie żyją tą kulturą organizacyjną, budowanie społeczności, nauka na żądanie. Odzwierciedleniem Employee Experience w apce, która jest przyjazna i z której ludzie korzystają dlatego, że chcą, a nie muszą. Łatwe, przyjemne, proste, z gamifikacją, ale nie na cele transakcyjne. Większość gamifikacji jest zrobionych do sprzedaży i na cele transakcyjne (wygrasz – dostaniesz to), ale na cele emocjonalne, wzmacniające rzeczy, na których ludziom zależy nietransakcyjnie. Zależy im dlatego, że takie są ich cele życiowe, takie są ich cele w pracy, nazywamy je celami emocjonalnymi.

Czyli wracając jeszcze raz, bo to jest tak naprawdę wstęp do tego odcinka, są trzy etapy budowania kultury organizacyjnej, budowania strategii, czyli ja to razem nazywam kontekstem biznesowym. Misja, wizja, strategia, cele strategiczne, wartości, zachowania to jest kontekst biznesowy. I nie kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie, tylko razem siedzą przy stole, dlatego że razem współdecydują o tym, w jakim kierunku ma iść organizacja. Kultura organizacyjna jest DNA, jest sposobem, w jaki pracujemy, jest tym, w co wierzymy i do czego dążymy, jak współdziałamy, a strategia to jest sposób, w jaki robimy biznes. Dla mnie strategia to jest sposób realizacji wizji. Czyli w jaki sposób dojdę do miejsca, które sobie wyznaczyłem za dwa, trzy, cztery lata.

Oglądając różne organizacje, wymyśliłem 6 sześć takich głównych etapów:

Refleksja strategiczna, gdzie dążymy do warunku docelowego – 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera.
Poczucie przynależności, czyli ja dążę do sytuacji, w której min. 80% pracowników zdecydowało i wypowiedziało się, jakby chciało pracować. Ludzie decydują o tym, jakie powinny być wartości lub jeśli te wartości już macie, to dajcie ludziom przynajmniej możliwość współdecydowania, jakie powinny być zachowania do tych wartości. Chodzi o to, żeby ich nie ubezwłasnowolniać, żeby ludzie nie byli tylko odbiorcami tego, co sobie wymyśliliście. Zbudowanie poczucia przynależności dla mnie, znowu, dążę do sytuacji, w której min. 80% pracowników wypowiedziało się na temat tego, jak by chciało pracować, zdecydowało. Dla mnie ludzie powinni robić wartości w organizacji. W zależności od tego, na którym etapie jesteście. Jak już macie te wartości, to ciężko później to zrobić, można zadać ludziom inne pytanie, na pewno nie sztuczne, ale chodzi o to, żeby oni współdecydowali.
Komunikacja, rozpisana na 12 miesięcy, która zawiera i etapy, i elementy emocjonalne, i elementy wpisania w rolę menedżerską, w jego pracę na co dzień, w jaki sposób on powinien odwoływać się do tych wartości, do tej misji, wizji itd. oraz komunikacja, w której ludzie biorą aktywny udział, nie tylko słuchając, ale też mówiąc, ale też odpowiadając, ale też decydując.
Deployment kultury organizacyjnej, gdzie łatwiej się to robi na organizacjach hierarchicznych, nie ma niczego złego w organizacjach hierarchicznych, chodzi o to, że ludzie kompletnie nie rozumieją swoich ról, więc tam stawiamy na przywództwo menedżerów, czy chcę, czy znam rolę, czy rozumiem oczekiwania pracowników, jak podłączę ludzi do kontekstu, jak mam działać na co dzień.
Deployment strategii, Business Model Canvas, stan obecny, stan docelowy, jakie mam gapy, portfolio procesów, czyli jakie ja mam dzisiaj procesy, jakie chciałbym mieć na dużym poziomie ogólności, a potem odpowiednie przenoszenie celów strategicznych – ja to nazywam kaskadowaniem strategii – na cele wspólne dla procesów, i dopiero później zespołowe, żeby połączyć silosy do celów. Performance Management System, czyli wymyślenie systemu pracy z celami, z rozwiązywaniem problemów. Dla mnie to są tablice Boardmeetingowe wirtualne lub fizyczne, które gadają ze sobą. Ten Performance Management System, wyobraźcie sobie, że np. u jednego z naszych klientów w firmie logistycznej jest 57 Boardmeetingów w tygodniu i 99% ludzi w organizacji jest włączonych w system ciągłego doskonalenia, ponieważ mają zwizualizowane cele i co tydzień lub codziennie spotykają się, żeby porozmawiać, jak nam poszło, co możemy poprawić w kolejnym tygodniu. To jest niesamowite, to jest taka zdolność do adaptacji, że szok, ale nie robi tego 3% w organizacji, tylko większość.
Technologia. Technology Supported Communities, która nie jest wdrażana jako SaaS – kolejny błąd. Wybaczcie, mam taką naturę mówienia o błędach innych ludzi, ale sam się też przyznaję do tego, że bardzo dużo błędów popełniam. Czyli wszyscy chcą być SaaS, no human touch, kupujemy technologię, dajemy ludziom i nie wiedzieć czemu, oni z niej nie korzystają. Albo korzysta z niej wybrana liczba ludzi, dlatego moją ambicją jest sprzedawać technologię i dawać animatorów, lub wychowywać w organizacjach animatorów, żeby to zaangażowanie mierzyć np. w pierwszym roku od budowania jakiejś technologii, min. 20-30% ludzi jest w sposób trwały zaangażowanych w dyskusje, w rozwiązywanie problemów, w dzielenie się wiedzą – organizacja tym po prostu żyje.

Tak jak powiedziałem w poprzednim odcinku: dlaczego coraz więcej ludzi odchodzi z pracy? Ponieważ 1% próbuje zaangażować 99%, decydując o wszystkim i za wszystkich. W stereotypowym podejściu zarząd przychodzi do roboty, jest rozliczany za ten rok kalendarzowy, musi dowozić cele, ma swój kij i marchewkę, ma dowieźć budżet, bardzo często pokazuję taką piramidę, w środku są menedżerowie, którzy mają improwizowane zarządzanie, udają, że rozumieją tę perspektywę i delegują zadanie w pozycji na rekina i pracownicy w relacji transakcyjnej robią swoje i chcą wyjść.

Dlatego chodzenie na skróty, dawanie im dodatkowych benefitów, omijanie poczucia przynależności, omijanie budowania kultury organizacyjnej, którą ludzie żyją, jest po prostu strzałem w kolano. Lepiej tego nie róbmy, dlatego że poświęcicie bardzo dużo czasu, żeby mieć kontekst biznesowy, i tym kontekstem biznesowym będą żyli tylko top menedżerowie, a ludzie będą przychodzić do roboty i będziemy musieli zastanawiać się, jaki kolejny benefit mogę im dać, o ile muszę podnieść im wynagrodzenie, żeby oni chcieli łaskawie zostać w mojej organizacji.

Zamiast tego postawcie wszystko na głowie i zarząd ma odpowiadać nie za zrobienie misji, wizji, celów, tylko za nadanie sensu istnienia, zbudować kontekst organizacji. Bardzo prosty, bardzo łatwy, bardzo przyjemny. Z emocją, z serducha. Np. jeden z moich klientów, który robi wiązki elektryczne, mówi: istniejemy, by łączyć. Łączyć nie tylko elektrycznie, ale też ludzi z firmą, partnerów biznesowych z firmą, dostawców, klientów itd. Menedżerów uczymy empatycznego przywództwa, którego głównym celem jest budowanie poczucia przynależności. Podłączyć ludzi do tego. A nie, że wszyscy są w salonie Peugeota, a Ty sam się zastanawiasz, co dzisiaj masz poprawić.

Menedżerowie mają takie zadanie: Menedżer ma odpowiedzieć sobie na pytanie, czy on chce w tym tkwić, czy ze wszystkimi słabościami tej organizacji, z jej minusami, on zaakceptował to, że chce być w tym i w związku z tym nie będzie obgadywał tej organizacji, ponieważ będzie mu wtedy głupio. Uczymy go, jak ma metodycznie podłączyć ludzi do firmy, robiąc sobie te mikrokultury organizacyjne na zespole i kilka takich sprytnych narzędzi, jak 5R, który jest doskonałym narzędziem, to jest właśnie ta mini-kultura organizacyjna, gdzie wartości skaskadowałem na zasady, gdzie cele strategiczne skaskadowałem na cele zespołu, gdzie mam ramy, role organizacyjne skaskadowałem na role w zespole. Czyli mam swój mini-świat, który jest podłączony do większego świata i to jest ten network of teams.

Na samej górze są pracownicy, którzy przychodzą, bo im zależy, którzy znowu dostali szansę wypowiedzenia się na ten temat, co oni o tym wszystkim myślą, w jakiej firmie chcieliby pracować, co jest dla nich ważne, kiedy będą czuli się swobodnie. Wiedzą, że mogą rozwiązywać problemy, wiedzą, że nikt im głowy nie urwie za to, że wypowiadają się na temat tego, co im się nie podoba, jak nie tu, to na GoWorku. Przychodzą, bo im zależy, ponieważ ludzie mają dobre intencję, ponieważ ludzie nie pracują tylko dla pieniędzy i dlatego mówię, że oprócz zaangażowania transakcyjnego budujemy zaangażowanie emocjonalne.

Jednym z trzech moich ulubionych killerów efektywności, zaangażowania… bo wiecie, w organizacji managementowi chodzi o wyniki. To, że zależy nam dzisiaj na zaangażowaniu, to dlatego, że sytuacja biznesowa do tego doprowadziła. Pamiętam organizacje 20 lat temu, kiedy było więcej ludzi do pracy niż miejsc pracy i wtedy to zaangażowanie nie było odmieniane przez wszystkie przypadki. Dzisiaj po prostu nie mamy wyjścia, ale nie oszukujmy się, bo głównym zadaniem top managementu, za który jest rozliczany, jest po prostu rozliczanie pieniędzy. Nie ma w tym nic złego pod warunkiem, że robię to z szacunkiem do ludzi i z ich pełnym zaangażowaniem. Po prostu bardziej się opłaca, kiedy w jednym kierunku strategicznym biegną wszyscy w organizacji, a nie tylko CEO, z jęzorem na wierzchu i z wiecznym zmęczeniem, dlatego że każdy sobie „rzepkę skrobie” w organizacji.

Chciałbym w tym kontekście budowania kultury organizacyjnej, tych sześciu kroków, które sobie wymyśliłem, tej refleksji strategicznej, budowania poczucia przynależności, komunikacji, deploymentu, czyli procesu wdrażania kultury organizacyjnej, deploymentu strategii, czyli modelu biznesowego, portfolio procesów kaskadowania strategii i Performance Management System (czyli ta rzecz, która spowoduje, że ludzie będą tym żyli) i sprytna technologia, która nie tylko buduje i wspiera zaangażowanie, ale też potrafi odpowiedzieć nam na pytanie, czy to działa. Bo możemy zmierzyć technologicznie, jaki procent osób jest zaangażowanych, jaki procent osób komentuje, jaki procent osób wrzuca problemy, wrzuca pomysły, jaki procent ludzi się uczy, jaki procent osób wymienia się wiedzą. Nie wyobrażam sobie robić tego dzisiaj bez technologii – tylko mówię: sprytnej, a nie kolejnej w organizacji.

Jak weźmiecie tych moich trzech killerów efektywności, zaangażowania – My i Oni (silosy horyzontalne), Ego Menedżerowie (czyli improwizowane przywództwo) oraz Opinie zamiast Faktów – to tym killerem, który zabija skuteczność wdrażania kultury organizacyjnej, jest silos horyzontalny.

Czyli silosy w organizacji, jak wiemy, są pomiędzy działem sprzedaży, operacji, pomiędzy działem produkcji, logistyki, administracji itd., natomiast mało kto rozumie, że największym silosem jest silos pomiędzy kadrą zarządzającą, najlepiej top managementem, w prywatnych firmach to jest właściciel i jego świta, a w korpo, w większych firmach to jest po prostu zarząd a reszta. Czyli my i oni. My chcemy, oni nie chcą. A z drugiej strony: my się staramy, oni nie doceniają.

Tak to dzisiaj wygląda. I jeśli nie wymyślimy, w jaki sposób mamy się pozbyć silosów horyzontalnych w organizacji, albo tego silosu jednego, to to po prostu za cholerę nie zadziała, bo będziemy się kręcić jako top management we własnym sosie i we własnym sosie będziemy zastanawiać się, jak to zrobić.

Czyli, Moi Drodzy, podsumowując, bo w kolejnym odcinku wejdziemy w duży szczegół, są 3 etapy budowania kultury organizacyjnej, budowania kontekstu biznesowego. Dla mnie kontekst biznesowy jest wtedy, kiedy w nim jest i kultura, czyli emocje, tożsamość organizacji oraz strategia, czyli sposób wygrywania, sposób realizacji wizji, sposób działania.

Większość organizacji wyróżnia takie 3 etapy budowania tej kultury czy też kontekstu biznesowego: tworzenie, komunikacja, wdrażanie.

Ja wszedłem w trochę większy szczegół i mówię:

Pierwszy etap – refleksja strategiczna, refleksja kontekstu biznesowego, czyli nadanie sensu istnienia, który składa się z takich elementów, jak misja, wizja, strategia, cele strategiczne.

Drugi etap – poczucie przynależności. Jak to zrobić najłatwiej, żeby odrobić trochę zaległości? Zapytać ludzi, jak by chcieli, żeby było. Tak jak często pytamy, albo wiemy, że trzeba pytać klientów, co jest dla nich ważne, tak tutaj pytamy ludzi, ale w kontekście naszej misji, wizji. Czyli misja, wizja, cele strategiczne to są ramy, a wolność – pytamy ludzi: jak byście chcieli, żeby było? W skrócie: uważam, że ludzie powinni robić wartości w organizacji lub powinni dawać znać, jakie wartości powinny być, a zarząd może je wybrać.

Trzeci etap – komunikacja. Minimum 12 miesięcy komunikacji, w której strona odbiorców nie jest tylko pasywna, nie ma w ogóle strony odbiorców moim zdaniem. Komunikacja, która angażuje każdy szczebel organizacji, komunikacja, w której robimy parafrazę, komunikacja, w której zbadamy kilka razy, jak ludzie to rozumieją i np. po 12 miesiącach zapytamy, czy uważają, że nasza firma jest spójna z tym, co mówi, z wartościami.

Czwarty etap – deployment kultury organizacyjnej, przywództwo menedżerów, czy chcę, czy znam rolę, czy rozumiem oczekiwania pracowników, jak podłączę ludzi do kontekstu, może zrobię sobie mini-kontekst, jak ma działać na co dzień, czyli Runners, Repeaters, Strangers.

Piąty etap – deployment strategii Business Model Canvas. Bardzo fajne narzędzie. Przeczytałem w książce, że innowacja i transformacja to jest szwedzki stół, wszystko już zostało wymyślone, to Ty decydujesz, czy dzisiaj jesz jajecznicę, parówki czy warzywa, po prostu wybierasz odpowiednie rzeczy, które dla Ciebie działają. Business Model Canvas jest takim narzędziem z tego szwedzkiego stołu, które warto zastosować. Stan obecny, stan przyszły, portfolio procesów, kaskadowanie strategii w sposób taki, żeby połączyć te silosy wertykalne, czyli działy, do wspólnych celów i stworzenie Performance Management System, czyli spowodowanie, żeby ludzie spotykali się, rozmawiali na temat tego, jak im idzie.

Ostatnia rzecz, taka wisienka na torcie to technologia, żeby akcelerować, żeby badać, żeby budować społeczność, żeby robić Digital Learning, żeby robić Employee Experience, human-centric, not HR-centric. Łatwe, przyjemne, z gamifikacją na cele emocjonalne, nie transakcyjne.

W kolejnym odcinku, bo podzielimy sobie ten temat na dwie części, ponieważ daliście feedback, żeby odcinki nie były dłuższe niż 30 minut, które właśnie mija. Więc w kolejnym, 58 odcinku opowiem w większych szczegółach, jak to się robi.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy. Do zobaczenia! Mam nadzieję, że nie bierzecie tego osobiście. Ja naprawdę uważam, że ludzie są fantastyczni, tylko że nie mamy czasu, żeby się zatrzymać i zrobić refleksję odnośnie do tego, jak uważamy, że to powinno być robione. Jak ja pokazuję moim klientom nasze podejście, klientom, którzy zastanawiają się, czy z nami współpracować, to zadaję im zawsze na końcu takie pytanie: „Czy to ma sens?” Oni mówią „Tak” i gryzę się w język, żeby nie zadać im pytania: „To dlaczego robicie tak, jak to robicie?”. Dlaczego my wypracowaliśmy taki proces? Ponieważ wielokrotnie nam się to nie udało.

Jeśli interesuje Was, jeśli macie w tej chwili temat, czy to refleksji kontekstu biznesowego, czy jesteście na etapie komunikacji, bo już wymyśliliście sobie misję, wizję, czy chcecie popracować nad menedżerami, czy chcecie po prostu, żebyśmy Wam podpowiedzieli, jak Road Mapę tego budowania kultury organizacyjnej czy też kaskadowania strategii, w zależności od tego, jakie macie wyzwanie w kontekście biznesowym, to niech Was nazwa naszej firmy nie zmyli, bo Lean to jest zajmowanie się ludźmi, a nie procesami. Dlatego te wszystkie rzeczy, o których Wam opowiadam, to jest Strategia Lean, a nie po prostu budowanie efektywności procesów i pozbywanie się marnotrawstwa. Żeby firma była efektywna, to ludzie muszą chcieć, muszą czuć się częścią.

Oczywiście zapraszam na leanpassion.pl: bezpłatna konsultacja lub piszcie do mnie bezpośrednio na LinkedInie, lub na r.drzewiecki@leanpassion.pl. Możemy Wam pomóc, uwielbiamy takie tematy.

Do zobaczenia w kolejnym odcinku, gdzie wejdziemy w większe szczegóły tych sześciu etapów. Cześć!