Rozwiązywanie problemów a skuteczne doskonalenie

Ostatnia aktualizacja: 02.01.2024

Fundamentalną częścią pracy w organizacjach jest zidentyfikowanie, które aktywności w procesie nie dodają wartości dla klienta, stanowią marnotrawstwa i należy je natychmiast wyeliminować. Identyfikacja problemu i przyczyny jego występowania są jednym z pierwszych kroków w kierunku skutecznego doskonalenia. Ważne jest, aby jasno zdefiniować i zrozumieć, co należy poprawić i dlaczego należy to zrobić. Gdy mamy już te informacje, opierając się na twardych faktach, możemy rozpocząć pracę nad implementacją możliwych rozwiązań. Właściwe radzenie sobie z problemami jest kluczowe dla każdej organizacji. Nikt nie lubi problemów, ale kiedy już się pojawią, należy je jak najszybciej rozwiązywać. Prawdziwą sztuką jest rozwiązanie danego problemu raz na zawsze oraz najlepiej dobrze za pierwszym razem.

W Artykule:

• Fundamentalną częścią pracy w organizacjach jest zidentyfikowanie, które aktywności w procesie nie dodają wartości dla klienta, stanowią marnotrawstwa i należy je natychmiast wyeliminować.
• Identyfikacja, analiza i rozwiązywanie problemów jest sztuką i wymaga od zespołu odpowiedniej wiedzy i doświadczenia oraz korzystania z właściwych metod i narzędzi, które taką analizę wspomagają.
• Pierwszym krokiem do rozwiązania problemu jest jego zdefiniowanie. Zanim zaczniemy, powinniśmy dobrze zrozumieć jaki jest stan obecny naszej organizacji i jej cele.
• Częstym błędem przy rozpoczynaniu jakiejkolwiek zmiany jest próba rozwiązania zbyt wielu problemów na raz. Ważna jest świadomość tego, co wymaga poprawy, ale także tego, co jeszcze jej nie wymaga.
• Analizując marnotrawstwa w procesie i przygotowując się do zmiany powinniśmy mieć na uwadze to, co chcemy osiągnąć i naszą wizje zmiany. W następnej kolejności wraz z zespołem zadajemy sobie pytanie: „Dlaczego to ma znaczenie?”
• Kiedy wszyscy interesariusze procesu, w którym występują problemy (marnotrawstwa) zgodzą się co do tego, dlaczego ich wyeliminowanie ma znaczenie, możemy pracę nad rozwiązaniem problemu.
• Aby skutecznie wprowadzić konkretne rozwiązanie, ważne jest zidentyfikowanie wszystkich możliwych rozwiązań, ich korzyści i potencjalnego ryzyka.
• Właściwe radzenie sobie z problemami jest kluczowe dla każdej organizacji. Nikt nie lubi problemów, ale kiedy już się pojawią, należy je jak najszybciej rozwiązywać. Nie jest to łatwe zadanie, ale jest dostępnych wiele dobrych narzędzi, które ten proces skutecznie wspomagają.
• Na trudnej drodze rozwiązania problemów zdarzają się błędy, przez co problem może nie zostać rozwiązany, lub będzie rozwiązany, ale nieskutecznie i za jakiś czas pojawi się ponownie.
• Prawdziwą sztuką jest rozwiązanie danego problemu raz na zawsze oraz najlepiej dobrze za pierwszym razem.

Spis treści:

1. Analiza procesu i wartości dodanej
2. Analiza problemu
3. Stwierdzenie problemu
4. Analiza procesu
5. Mapa stanu obecnego
6. Analiza i ranking marnotrawstwa
7. Rezultaty
8. Wnioski z analiz i dalsze kroki
9. Narzędzia wspomagające analizę problemów
10. 5 zasad Problem Solving
11. Metody wspierające rozwiązywanie problemów
12. Jak wyeliminować problem raz na zawsze

Zobacz też: Narzędzia i projekty a Strategia Lean

Analiza procesu i wartości dodanej

Analiza procesu i wartości dodanej w organizacji stała się fundamentalną częścią naszej pracy. Głównym celem jest zidentyfikowanie, które aktywności w procesie stanowią marnotrawstwa oczywiste, nie dodają wartości dla klienta, a tym samym można je natychmiast wyeliminować.

Wszelkie analizy to żmudna i czasochłonna praca. Wymaga szczegółowego przestudiowania problemu, zaplanowania wszystkich jego aspektów, a następnie zidentyfikowania tych, które nie są potrzebne lub przydatne dla realizacji celów strategicznych organizacji.

Identyfikacja, analiza i rozwiązywanie problemów jest sztuką i wymaga od zespołu odpowiedniej wiedzy i doświadczenia oraz korzystania z właściwych metod i narzędzi, które taką analizę wspomagają. Dużo zależy od stopnia skomplikowania problemu i dostatecznej ilości faktów zebranych na jego temat przez cały zespół.

Na każdym z tych etapów w drodze do rozwiązania problemu można popełnić błędy, przez co problem może nie zostać rozwiązany, lub będzie rozwiązany, ale nieskutecznie i za jakiś czas pojawi się ponownie. Prawdziwą sztuką jest zatem rozwiązanie danego problemu raz na zawsze oraz najlepiej dobrze za pierwszym razem.

Analiza problemu

Pierwszym krokiem do rozwiązania problemu jest jego zdefiniowanie. Zanim zaczniemy, powinniśmy dobrze zrozumieć jaki jest stan obecny naszej organizacji i jej cele. Wtedy będziemy mieć szerszy obraz tego, gdzie należy wprowadzić ulepszenia.

Częstym błędem przy rozpoczynaniu jakiejkolwiek zmiany jest próba rozwiązania zbyt wielu problemów na raz. Ważna jest świadomość tego, co wymaga poprawy, ale także tego, co jeszcze jej nie wymaga. Pomoże to uniknąć nadmiernego komplikowania sytuacji poprzez wprowadzanie niepotrzebnych zmian lub dokonywanie zmian zbyt szybko bez pełnego rozważenia ich konsekwencji.

Stwierdzenie problemu

Mapa strumienia wartości reprezentuje cały przepływ procesu we wszystkich funkcjach, działach i lokalizacjach. Pokazuje, w jaki sposób firma obecnie dodaje wartość swoim klientom i wewnętrznym interesariuszom. Value Stream Map może służyć do identyfikowania marnotrawstwa lub nieefektywności w procesie, które spowalniają lub blokują postęp w osiąganiu celów organizacji.

Analiza strumienia wartości to analiza stanu obecnego – nazywana również stanem „takim, jakim jest – która określa, gdzie ponoszone są koszty w ramach każdej odrębnej działalności w Twojej organizacji. Po zidentyfikowaniu tych kosztów możesz określić, ile czasu zajmuje produktowi lub usłudze przejście od początku do końca przez każdy etap procesów organizacji. Po ustaleniu tego można przyjrzeć się sposobom obniżenia kosztów bez obniżania jakości i/lub dodawania czasu do harmonogramów produkcji poprzez wprowadzanie ulepszeń w obszarach, takich jak wydajniejszy zakup materiałów lub wprowadzenie nowej technologii do niektórych części systemu.

Analiza procesu

*Proces

Proces to seria kroków, czynności i zasobów, które przekształcają dane wejściowe w wyniki. Procesy są często przedstawiane jako schemat blokowy lub diagram przedstawiający sekwencję zadań i czynności wymaganych do realizacji celu. Może również obejmować przepływy danych między systemami wykorzystywanymi do obsługi tych procesów. Innymi słowy, jest to przewodnik krok po kroku dotyczący wykonania zadania lub zadania. Na przykład:

*Przepływ

Analiza sposobu wykonywania pracy w organizacji (lub systemie). Schemat blokowy pokazuje, kto co robi na każdym etapie procesu — kto wchodzi w interakcję z kim i w jaki sposób podejmowane są po drodze decyzje. Pomoże Ci to określić, gdzie istnieją niepotrzebne wąskie gardła, dzięki czemu możesz je wyeliminować, zanim spowodują opóźnienia w dostarczaniu usług lub produktów.

Mapa stanu obecnego

Mapa stanu obecnego jest narzędziem do wizualizacji aktualnej sytuacji. Pomaga zidentyfikować mocne i słabe strony Twojej organizacji, a także jej kluczowe procesy i wartość dodaną.

Analiza i ranking marnotrawstwa

Marnotrawstwo, czyli wartość nie dodana, to wszystko, co nie dodaje wartości firmie. Istnieje kilka sposobów identyfikowania i oceniania wartości nie dodanej, w zależności od tego, jakim celom służy dane działanie.

• Jeżeli działanie nie służy celowi, to prawdopodobnie jest marnotrawstwem.
• Jeśli czynność łączy się z innymi czynnościami, aby wytworzyć coś o wyższej jakości, może to stanowić dodawanie większej wartości, niż gdyby te dwie czynności były oddzielnymi etapami procesu (tworzenie synergii).

Rezultaty

Aby skutecznie wprowadzić konkretne rozwiązanie, ważne jest zidentyfikowanie wszystkich możliwych rozwiązań, ich korzyści i potencjalnego ryzyka. Należy koniecznie określić, czy istnieją jakiekolwiek czynniki, które mogą utrudniać jego wprowadzenie. Należy również ocenić, czy istnieją jakieś bariery we wdrażaniu tego konkretnego rozwiązania, takie jak ograniczenia budżetowe lub brak zasobów.

Dopiero wtedy można podjąć świadomą decyzję, który kierunek działań najlepiej odpowiada potrzebom naszej organizacji.

Wnioski z analiz i dalsze kroki

Wnioski z analiz problemów w procesach mogą być następujące:

• Proces nie jest wystarczająco dobry. Wymaga poprawy.
• Proces jest dobry, ale można go ulepszyć.
• Proces jest dobry i nie wymaga poprawy.

Analizując marnotrawstwa w procesie i przygotowując się do zmiany powinniśmy mieć na uwadze dwie kwestie:

1. Co chcemy osiągnąć?
2. Jaka jest nasza wizja zmiany?

Wówczas zadajemy sobie pytanie: „Dlaczego to ma znaczenie?” Pytamy zespół, co o tym myślą. Jeśli zgadzają się z naszymi przemyśleniami na temat tego, dlaczego to ma znaczenie, mamy konsensus.  Jeśli nie, podejmujemy dalsze próby, aż wszyscy interesariusze procesu, w którym występują problemy (marnotrawstwa) zgodzą się co do tego, dlaczego ich wyeliminowanie ma znaczenie. Tylko wtedy rozpoczynamy pracę nad rozwiązaniem problemu.

Narzędzia wspomagające analizę problemów

Samo stosowanie narzędzi i metod powinno być jedynie środkiem do osiągnięcia celu – rozwiązania problemu raz na zawsze, a nie celem samym w sobie. Wysiłki podejmowane w kierunku rozwiązania problemu na pewno nie są czasem straconym. Każdy problem to szansa na doskonalenie, a dobrze rozwiązany stanowi kolejny krok na drodze do doskonałości.

________________________________________

Jeśli chcesz nauczyć się, jak przeprowadzać szybkie zmiany w procesach przy aktywnym udziale Twojego zespołu oraz jak zapalić zespół do zmiany i zdobyć przewagę konkurencyjną na rynku pracy, zapraszamy do udziału w certyfikowanym programie rozwojowym Lean Green Belt®,
którego kolejna edycja rozpoczyna się już 30 stycznia 2024. Sprawdź szczegóły >>

________________________________________

Właściwe radzenie sobie z problemami jest kluczowe dla każdej organizacji. Nikt nie lubi problemów, ale kiedy już się pojawią, warto je jak najszybciej rozwiązywać. Nie jest to łatwe zadanie, ale jest dostępnych kilka dobrych narzędzi, jak podejście PDCA, które ten proces wspomagają. Zastosowanie cyklu rozwiązywania problemów opartego o koło Deminga (PDCA) sprawia, że organizacja jest usprawniana systematycznie, a doskonalenie jest procesem ciągłym wpisanym w DNA organizacji.

PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Cykl doskonalenia PDCA umożliwia implementację ciągłego i systematycznego usprawniania w każdej organizacji. Warunkiem jest jego świadoma realizacja na każdym jego z czterech etapów.

PLANUJ (PLAN) – PIERWSZY KROK W CELU ROZWIĄZANIA PROBLEMU

Dobry plan powinien zawierać 6 etapów:

1. Identyfikacja problemów.
2. Utworzenie zespołu problem solving.
3. Analiza stanu obecnego.
4. Określenie celów do osiągnięcia.
5. Identyfikacja przyczyn problemu oraz opracowanie rozwiązań.
6. Wyznaczenie priorytetów oraz podjęcie decyzji.

Stwórz plan usprawnienia procesu:

• zdefiniuj problem,
• określ cel działań,
• dopasuj procedury,
• wybierz obszar, który ma zostać usprawniony,
• przeanalizuj koszty oraz korzyści,
• dokonaj analizy przyczyn źródłowych,
• wybierz najkorzystniejszy wariant działania.

WYKONAJ (DO) – WPROWADŹ PLAN W ŻYCIE

Wdrożenie wypracowanych rozwiązań problemu.

Wykonaj plan i wprowadź go w życie:

• przystąp do realizacji planu,
• monitoruj proces na bieżąco,
• prowadź dokumentację przebiegu realizacji planu usprawniania procesu, by w przyszłości móc go udoskonalać.

SPRAWDŹ (CHECK) – PRZETESTUJ ZASTOSOWANE ROZWIĄZANIE

Kontrola i ocena wdrożonych rozwiązań pod kątem efektywności. Na tym etapie podejmujemy decyzję o wprowadzeniu lub zaniechaniu wprowadzania nowego standardu.

Sprawdź, czy zastosowane rozwiązanie jest skuteczne i efektywne:

• sprawdź zgodność otrzymanych wyników z założeniami uwzględnionymi w planie,
• w przypadku niezgodności wprowadź odpowiednie korekty planu,
• jeśli niezgodności stanowią duże odchylenie od założeń, powróć do modyfikacji pierwotnego planu i rozpocznij procedurę od etapu pierwszego.

DZIAŁAJ (ACT) – STAŁA IMPLEMENTACJA ROZWIĄZANIA, BĄDŹ JEGO POPRAWA, JEŚLI PROBLEM NADAL WYSTĘPUJE

Utworzenie dokumentacji i wprowadzenie nowego standardu.

Jeśli rozwiązanie jest skuteczne i przynosi zamierzone efekty, zintegruj je z systemem (standaryzacja):

• gdy działania przyniosły pożądane efekty wprowadź rozwiązanie jako standard, w ten sposób będzie można zapobiegać tego typu problemom w przyszłości.

5 zasad skutecznego rozwiązywania problemów

Rozwiązywanie problemów wg Lean polega na znalezieniu przyczyny problemu i jej wyeliminowaniu. Istnieje wiele metod rozwiązywania problemów, jednak wszystkie mają zapobiec zbyt szybkiemu przejściu z etapu diagnozy do implementacji rozwiązania.

Niezależnie od tego, którą z metod wybierzemy, jest 5 podstawowych zasad, którymi należy się kierować podczas skutecznego rozwiązywania problemów:

1. Poprzez analizę przechodzimy od ogółu do szczegółu (w czym pomaga m.in. metoda 5xWhy).
2. Opieramy się na faktach, nie na opiniach – fakty i dane, zbieramy w miejscu występowania problemu.
3. Nie obwiniamy pracowników, lecz szukamy błędów w procesie i standardzie pracy.
4. Zanim zaproponujemy rozwiązanie, doprowadzamy do zrozumienia przyczyny problemu.
5. Skutecznie eliminujemy problem poprzez nowy standard pracy.

Inne metody wspierające rozwiązywanie problemów to np. burza mózgów, 5W2H czy 5WHY.

5 x DLACZEGO

Metoda 5WHY pozwala nie tylko skoncentrować się na znalezieniu i wyeliminowaniu przyczyny źródłowej każdego problemu, ale przede wszystkim angażuje pracowników w tworzenie firmy oraz jej doskonalenie. Identyfikacja przyczyn źródłowych problemu jest niezwykle istotna, bo jeżeli przyczyna ta nie zostanie zdefiniowania, będziemy zaledwie leczyć objawy danego problemu. W takiej sytuacji jest więcej niż pewne, że ten sam problem wystąpi ponownie, czasem ze zdwojoną siłą.

Zastosowanie metody polega na kilkukrotnym zadaniu pytania „Dlaczego”- „Co spowodowało ten problem?”, aż do znalezienia przyczyny źródłowej, przez którą problem powstał. Najczęściej problemy są złożone i wtedy może okazać się, że przyczyn ich występowania jest więcej. Należy więc szukać głębiej. Natomiast kiedy wszystkie źródłowe przyczyny problemu zostaną zdiagnozowane, możemy wprowadzić działania korygujące i zapobiegawcze.

Zalety metody 5 WHY

Skuteczność tego narzędzia nie wymaga od naszych pracowników żadnego specjalistycznego przygotowania. Możemy wprowadzić ją za pomocą krótkiego szkolenia, które zaznajomi naszych współpracowników z tematem. Jest prosta, działa w każdej branży, bez względu na wielkość firmy. Co ważne, skłania do analitycznego myślenia oraz samodzielnego poszukiwania przyczyn problemu, co ma znaczący wpływ na wzrost zaangażowania pracowników w codzienne funkcjonowanie organizacji.

Wady metody 5WHY

Metoda 5 Why służy zazwyczaj znajdowaniu pojedynczej przyczyny problemu, dlatego najbardziej skutecznie koresponduje z problemami wynikającymi z jednej głównej przyczyny. Im więcej możliwych przyczyn problemu, tym trudniej będzie prawidłowo wykorzystać tę metodę.

METODA 5W2H

To 7 pytań, dzięki którym zostaje precyzyjnie zdefiniowany. Pytania te pomogą Ci właściwe opisać i zdefiniować problem bez pominięcia istotnych treści:

Who (kto)?

Kto zgłosił problem?

What (co)?

Co jest problemem? Dokonaj szczegółowego opisu problemu.

When (kiedy)?

Kiedy wystąpił problem?

Where (gdzie)?

Gdzie wystąpił problem?

Why (dlaczego)?

Dlaczego stanowi to problem?

How (jak)?

W jakiej sytuacji wystąpił problem? W jaki sposób?

How many (ile)?

Jaka jest skala problemu? Opisz ją w mierzalny sposób.

W analizie problemu za pomocą narzędzia 5W2H liczy się rzetelność i precyzyjność. Celem jest ustalenie czy problem rzeczywiście występuje, czy jedynie wynika z niewiedzy, niedokładności pomiarowych, czy stwierdzenia czegoś “na oko”. W tej metodzie niezwykle istotne jest opieranie się na faktach i umiejętność oddzielania ich od opinii. Na tym etapie nie szukamy przyczyny problemu, ale chcemy dobrze poznać problem, aby następnie móc wyciągnąć prawidłowe wnioski. Jeśli właściwie zdefiniujemy i opiszemy problem, to podczas fazy rozwiązywania będziemy mieć wszystkie potrzebne informacje.

BURZA MÓZGÓW

Kiedy szukamy najlepszego rozwiązania, zastanawiamy się, jak sprawić, aby ludzie byli kreatywni i jednocześnie efektywni. Często korzystamy z burzy mózgów jako metody generowania pomysłów. Jak każda metoda, również burza mózgów spełnia swoje zadanie, jeśli dobrze się do niej przygotujemy.

W klasycznej burzy mózgów zespół w pierwszej części skupia się na wymyśleniu jak największej ilości rozwiązań problemu, po czym w drugiej części zespół oceniający analizuje i ocenia pomysły oraz wypracowuje najlepsze, ostateczne rozwiązanie.

Są cztery główne zasady burzy mózgów, które pobudzają proces generowania pomysłów i zwiększają kreatywność zespołu:

• Skup się na ilości – najważniejszą kwestią podczas rozwiązywania problemu za pomocą burzy mózgów, jest jak największa liczba wygenerowanych pomysłów. Mamy wówczas większa szansę na to, że uda się znaleźć sensowne i skuteczne rozwiązanie wybranego problemu.
• Zrezygnuj z krytycyzmu – w przypadku burzy mózgów trzeba poczekać z krytyką na etap, w którym eksperci analizujący pomysły włączają się do pracy. Przy takim założeniu uczestnicy będą swobodnie dzielić się swoimi pomysłami.
• Otwórz się na nietypowe pomysły – spojrzenie na problem z różnych perspektyw, wprowadzanie nowych założeń itp. skutkują lepszymi rozwiązaniami.
• Łącz i ulepszaj pomysły – kilka dobrych pomysłów można połączyć w jeden, a sam proces tworzenia pomysłów można pobudzać za pomocą skojarzeń.

Rodzaje burzy mózgów to na przykład:

ZDALNA BURZA MÓZGÓW

Przebieg zdalnej burzy mózgów jest podobny, jak w przypadku klasycznej burzy mózgów, różnicą jest to, że uczestnicy znajdują się w różnych miejscach. Uczestnicy komunikują się za pomocą technologii.

INDYWIDUALNA BURZA MÓZGÓW

Każdy uczestnik myśli o rozwiązaniu problemu w samotności, w dogodnym dla siebie czasie. Swoje pomysły zapisuje, a następnie przekazuje je do oceny. Po zebraniu wszystkich pomysłów poddawane sa one analizie i ocenie.

BRAINDRAWING

Podobnie jak w klasycznej wersji, grupa osób przebywa w jednym pomieszczeniu, ale pomysły nie są przekazywane słownie. Uczestnicy swoje pomysły wypisują na kartce. Następnie kartka jest przekazywana osobie obok, a ona dopisuje swoje pomysły, np. używając innego koloru.

ROLESTORMING

Rolestorming polega na wcielaniu się uczestników burzy mózgów w różne role (dyrektora, lidera, brygadzisty). Każda osoba wymyśla pomysły adekwatne do odgrywanej roli, co ułatwia proces formułowania pomysłów, gdyż podświadomie wie, że nie będzie za te pomysły oceniana.

PHILLIPS 66

Ta odmiana burzy mózgów sprawdzi się w przypadku licznej grupy osób. Grupa dzielona jest na 6 zespołów, każdy z nich ma 6 min na wymyślenie jak największej liczby pomysłów, następnie wszystkie zespoły spotykają się i wymieniają się swoimi pomysłami.

BRAINWRITING 635

Zasady tej techniki ukryte są w numerze 635, w którym każda cyfra jest symbolem. Liczba 6 oznacza, że w działaniach wykorzystujących tę metodę bierze udział 6 uczestników, którzy mają za zadanie wymyślenie 3 pomysłów w ciągu 5 minut. Wyróżnia ją to, że dane pomysły nie są wypowiadane na głos. Forma tej metody jest pisemna – wykorzystuje się w niej określone formularze, które są wprowadzane do obiegu między wszystkimi uczestnikami metody.

Każdy z uczestników zapisuje swoje pomysły na kartce, następnie podaje ją osobie obok i zapisuje swoje kolejne 3 pomysły na kartce, którą otrzymał. Podczas 30 min sesji zbierania pomysłów każdy z uczestników podaje 18 propozycji rozwiązań danego problemu czyli łącznie stworzonych zostaje 108 unikatowych pomysłów.

KULA ŚNIEGOWA

Priorytetem podczas każdej burzy mózgów jest to, żeby wszyscy mieli okazję wyrazić swoje zdanie oraz żeby inni mogli się nim zainspirować. Jeśli nie zależy nam na ogromnej liczbie pomysłów, metoda kuli śniegowej sprawdzi się idealnie.

Po przedstawieniu problemu każdy z uczestników zapisuje swój pomysł na kartce. W przypadku tej techniki należy go zdefiniować możliwie najdokładniej. Kiedy wszyscy są gotowi, uczestnicy w parach dyskutują nad rozwiązaniami i tworzą jedno wspólne. Dzieje się tak, dopóki nie powstaną dwie grupy. Wtedy każda z nich przedstawia to, co udało się wypracować, a na koniec oba pomysły zostają ocenione.

Kula śniegowa częściowo odbiega od zasad tradycyjnej burzy mózgów. Rezygnujemy z podziału na etap generowania pomysłów i ich oceny, gdyż już podczas łączenia się w pary są one wartościowane. Jednocześnie jako rezultat pozostają tylko dwa rozwiązania. Utrudnieniem może być konieczność zebrania dużo większej liczby uczestników. Ogromną zaletą tej techniki jest jednak powstanie pomysłów już przedyskutowanych i dopracowanych.

Wyeliminować problem raz na zawsze

Kiedy mamy świadomość występowania problemu należy niezwłocznie przystąpić do jego właściwego zidentyfikowania i znalezienia przyczyny źródłowej. Tylko w ten sposób można będzie go wyeliminować. W tym celu należy dokładnie przeanalizować problem, zrobić odpowiednie pomiary, aby opierając się na faktach zrozumieć, co i dlaczego należy poprawić.

Nie ma idealnego lekarstwa na wszystkie problemy. Ważne jest, aby ocenić każdą sytuację osobno i do każdej podchodzić z równą rzetelnością i zaangażowaniem. To, co istotne, to nie odpuszczanie nawet najmniejszych problemów, nie zamiatanie ich pod dywan, nie dywagacje, że „może jakoś to będzie”. Czym szybciej problem zostanie zdiagnozowany i rozwiązany, tym większa szansa na poprawę efektywności i niezakłócony rozwój organizacji.

_______________________________________________

Więcej o rozwiązywaniu problemów w organizacji dowiesz się z serialu Problem Solving w zespołach, którego autorem jest Tymoteusz Myśliwiec, Transformation Manager, Leanpassion. Serial dostępny jest wyłącznie dla użytkowników streamingowego serwisu rozwojowego Youniversity.

Leanpassion oferuje sesje i warsztaty Problem Solving, a więc jeśli identyfikacja i rozwiązywanie problemów są wyzwaniem w Twoim zespole, skontaktuj się z nami i wspólnie zobaczymy, jak możemy Wam pomóc: >> bezpłatna konsultacja