Podłączanie pracowników do strategii firmy poprzez budowanie wspólnych celów.

Metodyka i praktyczne przykłady 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

odcinek 15

SKUTECZNY SPOSÓB PRZENOSZENIA WIZJI I STRATEGII NA CELE CAŁEJ ORGANIZACJI

W tym odcinku opowiem, jak zbudować system zarządzania przez cele, w którym wszystkie silosy, wszyscy pracownicy, mają wpływ na realizację celów strategicznych i świadomie je realizują ponieważ wiedzą, w jaki sposób ich cele wspierają cele wspólne i cele strategiczne organizacji. Pokażę, jak skutecznie podłączyć pracowników do strategii firmy poprzez budowanie wspólnych celów. Poznacie metodykę 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii oraz zobaczycie – na praktycznych przykładach z różnych branż – jakie są korzyści z jej stosowania.

Zapraszam Was na 3 Edycję certyfikowanego programu rozwojowego Lean Black Belt®, gdzie dokładnie pokażemy Wam jak skutecznie podłączyć pracowników do strategii firmy poprzez budowanie wspólnych celów.

Jeśli Waszym wyzwaniem jest dobre skaskadowanie celów strategicznych, zapraszam również do kontaktu z nami poprzez bezpłatną konsultację.

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 15:

7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii – metodyka i praktyczne przykłady.

4 największe błędy budowania systemu zarządzania:

narzucanie celów: definiowanie wskaźników poziomów celów dla pracowników bez ich aktywnego udziału
silosowe podejście: kaskadowanie celów pionowo, bez budowania wspólnych celów dla procesu
za dużo wskaźników: zdefiniowanie zbyt dużej liczby obszarów koncentracji
tylko finanse: koncentracja celów strategicznych jedynie na aspektach finansowych, brak celów dla perspektywy zaangażowania pracowników oraz zdolności organizacji do adaptacji

Korzyści ze stosowania 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii:

stworzenie środowiska pracy, w którym wszyscy mają wspólne cele, zintegrowanie silosów całej organizacji
przeniesienie celów strategicznych na cele wspólne, celów wspólnych na cele indywidualne prowadzi do osiągnięcia warunku docelowego, czyli 100% pracowników rozumie jak ich cele wspierają cele firmy
parafraza celów za pomocą kontraktu 5R koncentruje zespół na realizacji celów wspólnych i nikt niczego nie musi się domyślać
kaskadowane cele zapewniają wytyczne do stworzenia systemu pracy opartego na performance management system

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 15

Skuteczny sposób przenoszenia wizji i strategii na cele całej organizacji

Dzień dobry Kochani, cześć! To znowu ja! To już odcinek 15. Niektórzy nie wierzyli, że tyle wytrzymam! Mam takich serdecznych przyjaciół, którzy mówią „Chłopie, dotarłeś do 10. Odcinka”… tak jak powiedziałem, mam dość duży kłopot z systematycznością, ale Wy mi dajecie fajną energię. Dzięki za fajne komentarze. Dzięki też za propozycje usprawnień. Fajnie, że jesteście ze mną. Skuteczny CEO to jest projekt, który mam zamiar kontynuować.

W poprzednim odcinku rozmawialiśmy o runners, repeaters, strangers. O tym w jaki sposób skuteczny CEO, skuteczny menedżer, skuteczny lider zespołu może sobie podzielić swoje aktywności związane z zarządzaniem, czyli sposobem pracy na co dzień na 3 typy takich zadań. Runners – to co robię codziennie, repeaters – co robię w określone dni tygodnia, miesiąca, kwartału i strangers – nieregularne wzmocnienia, gdzie namawiałem Was do tego, żeby przeczytać sobie książkę Skuszeni, po angielsku Hooked.

Dziś wrócimy na poziom strategiczny i zajmiemy się tematem, który jest dość trudny, często lekceważony, lub robiony po macoszemu, lub robiony w pewnych stereotypach w wielu firmach, a mianowicie – będziemy rozmawiać o tym, jak przenieść wizję, strategię czy też cele strategiczne na cele dla całej firmy. Niektórzy na to mówią „Jak zbudować system zarządzania przez cele”, niektórzy mówią „Jak podłączyć poprzez cele wszystkich pracowników do celów strategicznych”. Opowiem dzisiaj o tym, jak zbudować system zarządzania przez cele, gdzie wszyscy pracownicy, wszystkie silosy mają wpływ na realizację celów strategicznych i świadomie je realizują, ponieważ wiedzą, w jaki sposób ich cele wspierają cele wspólne i cele strategiczne firmy. A zatem dzisiaj temat z kategorii przywództwa.

Odcinek 15: Skuteczny sposób przenoszenia wizji i strategii na cele całej organizacji

Ostatnio robiliśmy trening takich praktycznych umiejętności 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii. Mój zespół zadał pytanie, czy kaskadowanie strategii, czyli przenoszenie celów na firmy, celów strategicznych na cele dla wszystkich zespołów to przywództwo, czy to zarządzanie? 9 na 10 osób powiedziało, że zarządzanie, a to jest przywództwo. Pamiętajcie, że przywództwo to umiejętność podłączania pracowników, podłączania ludzi do strategii firmy. Zacznijmy do tego, że większość firm – nie chcę Wam zwracać uwagi na to, jakie błędy popełniacie – chcę zwrócić uwagę na to, że sposoby, w jakich firmy są teraz organizowane są dość patologiczne i zakładamy, że ludzie nie mają złych intencji, natomiast tkwimy w pewnych przyzwyczajeniach, w pewnych stereotypach, paradygmatach myślenia.

Jeśli chodzi o zarządzanie przez cele, o budowanie celów, o przenoszenie strategii na poziomy operacyjne, praktyczne, na zespoły, to ja sobie wyodrębniłem cztery takie największe błędy kaskadowania celów strategicznych na poziomie zespołów:

Pierwszy z nich to jest narzucanie celów, tj. definiowanie wskaźników poziomów celów dla pracowników bez ich aktywnego udziału w sesjach, na warsztatach kaskadowania. Brak uprawomocnienia zespołów do zdefiniowania celów indywidualnych, wspierających cele strategiczne. Po prostu: zarząd bierze strategię, najczęściej buduje jakiś zespół, który ma tę strategię przenieść na cele innych i tworzymy systemy MPO bez aktywnej partycypacji najbardziej zainteresowanych, w związku z czym pracownicy mówią „Dali takie cele, to robię”. To jest pierwszy problem. Narzucanie celów. Drugi problem to jest silosowe podejście. To znaczy kaskadujemy cele strategiczne pionowo, w funkcjach, działach, departamentach bez budowania wspólnych celów dla procesu. Dziś Wam pokaże jak kaskadować cele, jak zbudować system zarządzania przez cele, gdzie silosy są zintegrowane, idą w jednym kierunku dodawania wartości dla klienta, co prowadzi do tego, to silosowe podejście, że cele funkcji departamentu są często sprzeczne dla poszczególnych działów, są sprzeczne ze sobą.

Pierwszy największy problem, pierwszy błąd kaskadowania celów strategicznych, budowania systemu zarządzania przez cele to jest narzucanie celów. Drugi to jest silosowe podejście do definiowania celów. Trzeci to jest za dużo wskaźników, czyli brak koncentracji na krytycznych, kluczowych czynnikach sukcesu, trzech, czterech maksymalnie. Zdefiniowanie zbyt dużej liczby obszarów koncentracji, nawet kilkanaście celów dla poszczególnych działów, departamentów oraz skomplikowane systemy MBO – management by objectives, czyli zarządzanie przez cele. Czwarty błąd to jest definiowanie tylko perspektywy finansowej, czyli koncentracja celów strategicznych jedynie na aspektach finansowych, najczęściej wzrost przychodu, zysk itd. Brak celów dla perspektywy zadowolenia, zaangażowania pracowników oraz perspektywy zdolności do adaptacji. Przy okazji rozwinę to w dalszej części dzisiejszego odcinka. Namawiamy do tego, żeby perspektywa strategiczna firmy to była perspektywa czterech obszarów: wzrostu, zdolności do adaptacji, zaangażowania tudzież zadowolenia pracowników oraz produktywności. I co ciekawe, wzięło to się z naszego hasła Great Companies, Happy People, czyli GCHP: Growth, Changeability, Happiness, Productivity.

Cztery największe błędy przenoszenia celów strategicznych na cele dla pracowników to jest: narzucanie celów, silosowe podejście, za dużo wskaźników i tylko finanse. Jak się zatrzymacie na chwilę, to w większości organizacji, które znacie, w których pracowaliście, tak się to odbywa.

Najczęstszą metodą, dość dobrą – tylko od razu, będąc sobą, ją skrytykuję – metodą stosowaną do przenoszenia celów strategicznych na cele zespołowe, cele dla pracowników jest balanced scorecard, Kaplana, Nortona, nazywana w Polsce potocznie zrównoważoną kartą wyników. I o ile balanced scorecard odchodzi od jedynie perspektywy finansowej, od tego czwartego problemu – bo balanced scorecard ma 4 perspektywy, trochę inne niż ja propaguję: ma perspektywę finansową, perspektywę klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju, uczenia się – o tyle pozostałe problemy zarządzania przez cele, czyli silosy, narzucanie, zbyt duża liczba wskaźników, ciągle pozostają w tej metodzie nie rozwiązane. Nie jestem dość dużym ekspertem z balanced scorecard, natomiast widziałem kilkanaście firm, które stosowało tę metodę, zrównoważoną kartę wyników i za każdym razem robili te trzy błędy, o których mówię. Czyli kaskadowanie po celach, departamentach, funkcjach, najczęściej top management z wybranymi menedżerami zdefiniował cele dla pracowników oraz wychodziło tyle wskaźników, że mało kto był w stanie się w tym połapać.

Rzeczywiście, przenoszenie celów strategicznych na cele dla zespołów, podłączanie pracowników poprzez budowanie wspólnych celów jest rzeczą niełatwą. O tyle my to sobie non stop upraszczamy, mamy swoją metodykę, o której dzisiaj będzie. Mamy 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii. Przy czym chciałbym jeszcze jedną rzecz przypomnieć, bo to o czym dzisiaj mówię to jest skuteczny sposób przenoszenia wizji i strategii na cele dla całej organizacji. Dla przypomnienia, w jednym z odcinków mówiłem, że kontekst biznesowy, nadawanie sensu istnienia w organizacji składa się z trzech odpowiedzi na pytania: „Dlaczego istniejemy?” – to jest misja, „Do czego dążymy?” – to jest wizja i „Jak to zmierzymy?”. Wygląda na to, że cele strategiczne to jest parametryzacja wizji, to nie jest budżet. Czyli cele strategiczne najlepiej zrobione w czterech perspektywach GCHP: Growth, Changeability, Happiness, Productivity, to jest parametryzacja tego, co chcecie osiągnąć. Czyli wyznaczasz sobie wizję, np. będziesz liderem swojego rynku, a ja chcę wiedzieć, jak to zmierzysz w perspektywie trzech lat – powstają cele strategiczne. Dziś nauczymy się, jak te cele przenosić na cele dla zespołów w taki sposób, żeby doprowadzić do warunku docelowego, bo to co wyróżnia wybitnych liderów, co wyróżnia skutecznych CEO, że potrafią doprowadzić do pewnych sytuacji, a nie coś wdrożyć, czyli doprowadzić do warunku docelowego, że uwaga, 100% pracowników potrafi powiedzieć, jak ich cele wspierają cele firmy. Wyobrażacie to sobie?

Są takie dwie główne wytyczne, którymi powinniście się kierować przy przenoszeniu strategii na niższe poziomy w organizacji, na działy, departamenty, funkcje. Po pierwsze, zrobić to w taki sposób, żeby zintegrować ze sobą silosy – mówię tutaj o silosach wertykalnych, pionowych – czyli działach, departamentach, funkcjach – a po drugie zrobić to w taki sposób, by doprowadzić do sytuacji, w której 100% pracowników lub na razie większość na pytanie „Dlaczego masz takie cele?” potrafi powiedzieć, powiązać je z celami strategicznymi ponieważ było na sesji, ponieważ uczestniczyło w parafrazie, ponieważ zrobiło to metodycznie. Pokażę Wam, w jaki sposób my to robimy, żeby doprowadzić do tego warunku docelowego.

Zanim do tego przejdziemy, pozwólcie, że przypomnę trzech killerów efektywności i zaangażowania. Po pierwsze to jest „My i oni”, czyli podział pomiędzy menedżerami, pracownikami i dzisiaj bym rozwinął trochę tę patologię, ten problem biznesowy. My i oni – ostatnio Wam mówiłem o perspektywie podziału pomiędzy menedżerami, pracownikami, nazywam to silosem horyzontalnym, a dodatkowo są jeszcze „my i oni”, czyli sprzedaż-operacje, sprzedaż-finanse, wsparcie-sprzedaż itd. Nie ma lepszej metody integracji zespołu jak znalezienie wspólnego wroga, czyli innego działu w firmie. Rozumiecie, prawda? 😉Drugi problem biznesowy to jest improwizowane przywództwo, czyli 90% liderów robi to normalnie i trzeci to jest opinie zamiast faktów, czyli zamiast podejmowania decyzji na faktach, to spieranie się o to, kto ma rację.

Kaskadowanie i komunikacja strategii, ustrukturyzowana, bez improwizowania, którą chciałem Wam dzisiaj przedstawić, to jest pozbycie się patologii biznesowej, tego pierwszego killera, czyli „My i Oni”, bo będziemy łączyć cele pracowników z celami firmy. Czyli doprowadzimy do sytuacji, że pracownicy będą definiować sobie cele sami. Wyobrażacie to sobie? Pracownik sam definiuje sobie cele. To niełatwa sprawa, natomiast pokażę wam dzisiaj jak to zrobić, mam nadzieję, że w podcaście, gdzie nie mam obrazu, żeby to narysować, zrozumiecie to, natomiast uchylę rąbka tajemnicy – dobra wiadomość jest taka, że żeby przenieść cele strategiczne na cele dla wszystkich członków zespołu, niezależnie od tego, czy macie 30 000 ludzi w organizacji czy 10 000, potrzebujecie 4 rzeczy: flipchart albo Mural, jakąś wirtualną tablicę, ludzi, którzy znają proces – to jest druga rzecz, cele strategiczne i mazak. Za każdym razem robimy to w ten sam sposób, metodycznie. Bierzemy kartkę papieru, cele strategiczne i w sposób metodyczny przenosimy na cele wspólne i cele indywidualne. Przygotujcie się, skupcie się, przygotujcie sobie coś do pisania, bo odcinek będzie bardzo merytoryczny, bardzo praktyczny.

Kaskadowanie – o ile nadawanie sensu istnienia, budowanie poczucia przynależności, o którym mówiłem w jednym z odcinków zaczyna nam burzenie silosu horyzontalnego, o tyle kaskadowanie stosujemy, aby zintegrować ze sobą silosy wertykalne. Znowu ciekawostka: kiedyś bardzo mocno krytykowałem silosy wertykalne. Dalej je krytykuję, czyli to, że sprzedaż operacje, finanse, HR, IT, działają w swoich zespołach, natomiast nie walczę dzisiaj żeby wyeliminować te silosy. Powiem Wam coś bardzo kontrowersyjnego, jestem zwolennikiem silosów, działów, funkcji, natomiast potrafię, umiem, czy też nasz zespół umie to zrobić. Popełniliśmy sporo błędów, nauczyliśmy się jak to robić poprzez metodyczne przenoszenie celów strategicznych potrafimy zintegrować te silosy. Silosy fizycznie dalej są, strukturalnie też, ludzie nie muszą się bać. Jeśli jesteś managerem, np. szefem sprzedaży, szefem operacji – nie bój się, dalej będę proponował, żebyś dalej miał swój zespół tak, który działa pionowo. Natomiast poprzez metodyczne kaskadowanie, przenoszenie celów strategicznych, nauczę Was jak spowodować, że sprzedaż, operacje, produkcja, logistyka, utrzymanie ruchu idzie w jednym kierunku.

Mam nadzieję, że jesteście gotowi.

Kaskadowanie strategii, my mamy na to 7 kroków i jest to element naszego modelu przywództwa, który stosujemy w Leanpassion. Jak pamiętacie, mamy 5 kroków Strategii Lean. Ten model przywództwa to jest krok czwarty: Świadome Przywództwo – Leadership 734. Składa się z 4 elementów: z selekcji, czyli odpowiedniego dobrania bezpośrednich przełożonych, pracowników, kierowników, menedżerów. Zły człowiek nie będzie dobrym liderem, człowiek niepasujący do firmy – nauczymy go 734, nic to nie da. Natomiast nam chodzi o to, żeby doprowadzić do takiej sytuacji, żeby wszyscy mieli wspólne cele, nikt niczego się nie domyślał i każdy był zaangażowany w realizację strategii zgodnie ze swoją rolą. Stąd ten model przywództwa nazywa się Leadership 734, bo jest 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii, 3 elementy zarządzania wizualnego i 4 etapy rozwoju ludzi i zespołów. Przy okazji Leadership 734 to jest taki sposób, żeby doprowadzić do sytuacji odwrócenia piramidy zarządzania, przewodzenia ludziom. Od rozkazów, gdzie macie – jak mówiłem, większość organizacji jest hierarchiczna, wyobraźcie sobie teraz rysunek, który jest piramidą, czyli takim trójkątem – na samej górze jest CEO, są dyrektorzy, kierownicy, liderzy pracowników, czyli menedżerowie liniowi i pracownicy.

W tradycyjnej organizacji cele są przenoszone poprzez nakazy, rozkazy Bierzesz cele strategiczne i zaczynasz je przenosić do samego dołu, tworząc system MBO, powtarzając 4 błędy kaskadowania, czyli narzucają cele, robienie tego w silosach, zbyt dużo wskaźników i uwzględnianie w większości przypadków tylko perspektywy finansowej. Wyobraźcie sobie, że tę piramidę odwracamy, czyli czubek tego trójkąta jest na samym dole. Tam jest CEO, który daje wsparcie swoim dyrektorom, menedżerom. Menedżerowie dają wsparcie swoim liderom, kierownikom. Trzymają taki sufit. Menedżerowie dają wsparcie swoim pracownikom. To oznacza, że używają metodyki kaskadowania strategii, kaskadowania, czyli po angielsku strategy deployment – przenoszenie strategii na niższe szczeble zarządzania. Powiedziałem Wam, że większość organizacji jest hierarchiczna, o tyle w tej piramidzie Ty nie mówisz „Będziesz miał takie cele” tylko zadajesz takie pytanie; „Jakie powinieneś mieć cele, żeby wspierać cele strategiczne?”. Czyli dajesz ramy i wolność gdzie trzeba. To jest jedna z moich definicji przywództwa. Przywództwo to umiejętność dawania ram, gdzie trzeba i tu jest strategia, cele strategiczne, wizja – od tego nie ma odwrotu, ale metodycznie, zadając odpowiednie pytania, prowadząc pewien warsztat i doprowadzasz do sytuacji, że ludzie sami sobie wymyślają cele i potrafią połączyć te cele z celami strategicznymi. Mam nadzieję, że ma to dla Was sens i to jest odwrócenie stereotypu zarządzania. Pozbycie się brulsa, czyli bullshit rule. „Cele to ma kaskadować zarząd i koniec!” Jak cele kaskaduje zarząd, to zarząd jest za nie odpowiedzialny i doprowadzamy do sytuacji, którą ma większość firm, że jest garstka ludzi, która biega za wynikami i cała reszta, która przychodzi do roboty.

Wyobraźcie sobie taką sytuację, że pracownicy sami sobie definiują cele w kontekście celów strategicznych. Tak jak powiedziałem – kaskadowanie i komunikacja strategii, czyli przenoszenie tej wizji oraz jej parametryzacji, czyli celów strategicznych na cele dla całej firmy, dla całego zespołu. Kaskadowanie celów strategicznych na cele dla zespołu, czyli przenoszenie tej wizji i sparametryzowanych – najlepiej w czterech perspektywach GCHP – celów strategicznych na zespoły to jest przywództwo. Pamiętacie definicję przywództwa, oczywiście w moim wykonaniu – przywództwo to umiejętność podłączania ludzi i procesów do strategii firmy. Czyli odpowiednio przenosząc cele strategiczne na cele zespołowe ja powoduję, że ci ludzie się podłączają do tej strategii, oczywiście „odpowiednio przenosząc” oznacza, że ja zadaję więcej pytań, niż sugeruję, jakie te cele powinny być.

W jaki sposób używamy tego kaskadowania do podłączenia ludzi i procesów do strategii firmy? Tak jak powiedziałem, my używamy do tego modelu przywództwa Leadership 734. Czwarty krok z pięciu naszej metodyki Strategii Lean, 5 kroków Strategii Lean. Leadership 734, czyli selekcja plus 7 kroków kaskadowania strategii, 3 elementy zarządzania wizualnego, 4 etapy rozwoju ludzi i zespołu. Chodzi o to, żeby stworzyć środowisko pracy, w którym wszyscy mają wspólne cele, oczywiście nikt niczego się nie domyśla i każdy rozumie swoją rolę i gra swoją rolę w kontekście realizacji strategii.

Przy okazji może część z Was widziała, ja też napisałem książkę na ten temat – Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków, i zrobiłem taką analogię 5 kroków Strategii Lean, tj. budowanie domu, który składa się z pięciu elementów: dach, sufit, kolumny, fundament i środek tego domu. Przywództwo to jest fundament Leadership 734, to jest fundament, na którym ten cały dom się opiera.

W kontekście Leadership 734 są 3 zadania dla liderów zespołów, dla menedżerów liniowych, dla menedżerów średniego szczebla. Już uchylę rąbka tajemnicy: w kaskadowaniu strategii, przenoszeniu celów strategicznych na cele dla zespołu największą rolę będą grali menedżerowie tych zespołów, menedżerowie średniego szczebla. Zarząd po prostu jest często na tych sesjach, ale on tylko informuje o tym, jakie są cele strategiczne i daje przestrzeń do tego, żeby ludzie wspólnie ze swoimi liderami zdefiniowali cele dla siebie, dla swoich zespołów i by połączyli też silosy. Na to pokażę Wam pewną sztuczkę:

Pierwsze zadanie to jest – poprzez 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii, Leadership 734 – czyli pierwsze zadanie to jest 7, doprowadzić do sytuacji, gdzie wszyscy mają wspólne cele. Co to oznacza? Że pracownicy mają wspólne cele z firmą i że departamenty mają wspólne cele, bo robimy im cele wspólne dla całego procesu. Drugie – to jest 3 elementy zarządzania wizualnego, czyli wizualne tablice, wizualne procesy, wizualni liderzy. O tym dzisiaj nie będę dużo mówił, ale chodzi o to, żeby wykorzystać wizualizację – w mojej ocenie człowiek nie wymyślił dotychczas lepszej rzeczy jak visual management, żeby nikt nie musiał się niczego domyślać. Jakie są cele, jakie są wyniki, standardy, ramy. 5R jest przykładem takiej wizualizacji. I trzecie zadanie to są 4 etapy rozwoju ludzi i zespołów. Chodzi o to, że nie robisz szkoleń, bo to by były szkolenia, tylko wychodzisz od roli – rola w firmie, rola w zespole, matryca kompetencji, indywidualny, zespołowy plan rozwoju. Także to jest podstawa Leadership 734. Wspólne cele, świadomość, zaangażowanie.

Przechodząc już do tego metodycznego podejścia, praktycznej metody kaskadowania i komunikacji strategii. To nie jest nasz pomysł, tylko większości rzeczy nauczyliśmy się od mojego mentora – mam swojego własnego Duńczyka, Klausa Petersena, który pokazał nam, w jaki sposób kaskaduje i komunikuje strategię. Trochę to zmieniliśmy, potrenowaliśmy dość dużo i wypracowaliśmy własną metodykę przenoszenia celów strategicznych na cele wspólne. Robimy to w siedmiu krokach – przy czym nazywa się to 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii, ale 6 jest do kaskadowania, a 7, to jest 5R, które omawiałem w 13. odcinku, czyli 5R – efektywne zespoły i to jest taka parafraza. Mamy 6 kroków kaskadowania strategii. Dla niektórych z Was słowo „kaskadowania” może być nowe. Po polsku mówię na to „przenoszenie strategii na zespoły i pracowników”. 7 krok jest używany do komunikacji, do parafrazy, do zbudowania środowiska dla efektywnego zespołu i on jest 5R. Te 6 kroków kaskadowania strategii – one wyglądają tak:

Pierwszy krok to cele strategiczne. Bierzesz cele, które chcesz przenieść dla zespołu, najlepiej w 4 perspektywach GCHP. Bierzesz sobie kartkę z flipchartu, odwracasz ją w pozycji horyzontalnej, bo flipchart normalnie jest w pozycji wertykalnej, pionowej. Na samej górze piszesz cele strategiczne.

Drugi krok to proces. To jest ta super mega różnica do balanced scorecard. Nie przenosisz celów strategicznych po departamentach, ale przenosisz je najpierw na proces. Drugi krok: siadasz z zespołem, bierzesz cross-funkcjonalny, interdyscyplinarny zespół np. z procesu głównego, gdzie masz np. sprzedaż, operacje, księgowość, zespół wsparcia itd. Najczęściej bierzemy główny proces biznesowy i rozpisujemy główne etapy tego procesu, przy czym nie jest to mapa strumienia wartości[1] . Najczęściej ten proces odzwierciedla departamenty, np. Piszemy: sprzedaż w banku, ryzyko, umowy, uruchomienia, wsparcie, księgowość itd. W zależności od tego, jaki mamy proces główny. Jest to proces end to end. Od zamówienia do dostarczenia wartości dla klienta. To jest drugi krok.

Czyli pierwszy krok: cele strategiczne, drugi to jest proces. Trzeci krok to są cele wspólne i to jest ta druga nowość, zobaczcie: nie pytamy ludzi w sprzedaży, jakie powinni mieć cele w sprzedaży, tylko pytamy wszystkich użytkowników procesu, jakie powinniście mieć cele wspólne, aby wspierać cele strategiczne. W naszej nomenklaturze krok 3 oznacza, że zbudowaliśmy cele wspólne dla wszystkich silosów. W pierwszym kroku biorę cele strategiczne, w drugim rysuję sobie proces, proces dostarczania wartości dla klienta jeśli to jest proces główny. W trzecim kroku pytam wszystkich uczestników procesu – najczęściej robię to na sesji warsztatowej – mówię „Jakie powinniście mieć cele wspólne, żeby wspierać cele strategiczne?”.

Przykład? Weźmy firmę produkcyjną, która ma w swoim celu strategicznym NPS. Najczęściej zadowolenie klienta w firmie produkcyjnej zależy od terminowości, jakości dostaw dzisiaj. W celach strategicznych będzie poziom zadowolenia klienta, a w celach wspólnych będzie OTIF – on time in full, czyli cel operacyjny, bardziej taktyczny. Cel, który zdefiniowaliśmy wspólnie. Kaskadowanie robi się tak, że budując cele wspólne muszę mieć przekonanie do tego, że wszystkie cele strategiczne mam pokryte. Pierwszy krok: bierzecie cele strategiczne, kartkę papieru, gdzie na samej górze, w środku piszecie cele strategiczne A, B, C, D. Rysujecie proces, następnie pytacie uczestników tego procesu, jakie powinniście mieć cele wspólne, by wspierać cele strategiczne. Czyli przenosimy najpierw cele strategiczne na cele dla całego strumienia wartości. Dla procesu dodawania wartości dla klienta. Do NPS-a może być OTIF, np. mówicie, że cel strategiczny jest EBIT albo zysk netto, a w celach wspólnych może być produktywność wyrażona w sprzedaż na osobę. Albo produktywność wyrażona, liczba produktów wyprodukowanych w miesiącu na osobę. To są bardziej cele operacyjne, natomiast pamiętajcie – to są cele wspólne dla całego procesu. Dlaczego to jest takie ważne? Jak będziemy robić system performance management, czyli realizacji tych wyników, tak naprawdę to jest system boardmeetingów, to będziemy mieć zawsze system X+1+1. X to jest liczba etapów w procesie, +1 to są cele wspólne i +1 to są cele strategiczne. O tym będzie w kolejnym odcinku. W każdym razie 6 kroków kaskadowania strategii to jest tak: biorę cele strategiczne, rysuję proces – to jest drugi krok, trzeci – robię cele wspólne i teraz zaczynam te cele wspólne przenosić na cele indywidualne dla każdego zespołu, ale robię to w taki sposób, że pytam zespół, w 4 kroku, zespół już w sprzedaży, mówię „Jakie są krytyczne czynniki sukcesu na twoim stanowisku pracy, by wspierać cele wspólne?”. Już nie strategiczne. W 5 kroku pytam – „W jaki sposób chciałbyś mierzyć te czynniki krytyczne?”. Mam wskaźniki efektywności. I w 6 kroku mówię „Jaki powinieneś mieć poziom tego wskaźnika?”. Czyli cele strategiczne, proces, cele wspólne, krytyczne czynniki sukcesu, wskaźniki efektywności, cele indywidualne. To jest 6 korków kaskadowania strategii. 7 krok to jest 5R, o którym mówiłem w odcinku 13. Komunikacja strategii, parafraza, gdzie robię kierunek, ramy, role, reguły, relacje. Czyli dopinam klamrą tę sesję kaskadowania.

Niezależnie do tego, czy to jest firma produkcyjna, usługowa czy pracujemy zdalnie, czy fizycznie, my zawsze stosujemy 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii. Pierwszy krok: cele strategiczne, drugi krok: rysujesz proces, najczęściej po departamentach. Tu mam taki przykład firmy produkcyjnej, który w celach strategicznych ma 25% wzrost przychodów, 10% wzrost rentowności, 70% zadowolenia z pracy. Takie ma cele strategiczne firma produkcyjna. Proces ma trasowanie, obróbka mechaniczna, gratowanie, wysyłka. W celach wspólnych ma: terminowość – 99%, produktywność – plus 30%, tygodniowy poziom zadowolenia pracowników – 80%. To cele wspólne. Następnie dla trasowania, obróbki mechanicznej, gratowania i wysyłki robimy korki 4, 5, 6. Czyli 4 – jakie są krytyczne czynniki sukcesu na etapie trasowania, czyli np. dostarczenie detalu dobrze jakościowo i na czas? Jak go mierzymy, to jest liczba, procent detali, które były z opóźnieniem i nie dobre jakościowo. Jaki chcemy mieć na to cel? Mniej niż 0,3%. 4, 5, 6. Krytyczne czynniki sukcesu, KPI, czyli sposób ich pomiaru i konkretny poziom celu. Dlatego tych kroków kaskadowania jest dokładnie 6.

Przykład firmy usługowej – cele strategiczne – 20% wzrost efektywności, NPS klienta – 50 itd. Mam proces skanowania, weryfikacji, wysyłki do zatwierdzenia i procesowania. I teraz zobaczcie, to jest trzeci krok – cele wspólne. Wzrost efektywności pracy o 20%, quality – 100%, skrócenie lead time’u o 20%, eliminacja nadgodzin do 0. Liczba rozwiązanych problemów na osobę, na miesiąc – 3. To są cele wspólne. Później biorę sobie skanowanie i wypisuję krytyczne czynniki sukcesu, sposób ich pomiaru i cele. Nie chodzi mi o to, żeby Was w tym podcaście dokładnie nauczyć 6 kroków kaskadowania i komunikacji strategii, i możecie o tym doczytać np. w mojej książce, to jest rozdział 9, gdzie mówię o Leadership 734. Bardziej Wam polecam uczestnictwo w naszym programie rozwojowym Lean Black Belt®, gdzie uczymy kompleksowego kaskadowania i komunikacji strategii oraz systemu zarządzania wynikami pracy, który z niego wynika. Cele kaskadujemy w dół organizacji, a raportujemy później wyniki i robimy cel-wynik-kaizen, czyli system boardmeetingów dla całej firmy. Np. Columbus ma ponad 70 boardmeetingów w tygodniu na celach, które zostały skaskadowane z celów strategicznych. Fresh Logistics to jest 60-parę boardmeetingów codziennie. Ludzie pracują po prostu w pewnym systemie, systemie realizacji wspólnych celów.

Reasumując, bo wiem, że to jest dość merytoryczny odcinek, my stosujemy metodyczne kaskadowanie i komunikację strategii, który opiera się na 7 krokach. 6 kroków do kaskadowania i 1 krok do komunikacji. Robimy to w taki sposób, żeby pozbyć się 4 najczęstszych błędów kaskadowania strategii, czyli przenoszenia celów strategicznych na cele dla zespołu. Błąd pierwszy: narzucanie celów. Błąd drugi: robienie tego w silosach. Błąd trzeci: zbyt dużo wskaźników. Błąd czwarty: uwzględnianie tylko perspektywy finansowej. Robimy to w taki sposób, że jako CEO, jako zarząd, dajesz ludziom cele strategiczne, mówisz: od tego nie ma odwrotu i przychodzisz np. na sesję i komunikujesz te cele strategiczne. Następnie z zespołem rysujemy proces, żeby się upewnić, że zespół rozumie, w jakim procesie uczestniczą. Tylko pamiętajcie, że to są przedstawiciele wszystkich etapów tego procesu i to jest drugi krok. Następnie zadajemy takie pytanie: jak jako zespół – sprzedaż, operacje, produkcja, logistyka itd. powinniście mieć cele wspólne, to jest szok. Bo ludzie mówią: jak te wspólne?

Powinniście mieć cele wspólne, aby wspierać cele strategiczne i to jest trzeci krok. Tam jest dużo niuansów, trochę kłótni. Nie ukrywam, że sesja kaskadowania celów strategicznych jest trudna do moderowania. Pamiętam, jak miałem taką historię dla banku, gdzie kaskadowaliśmy strategię w Trójmieście, 3 dni – 70 osób. Z naszej strony były to 4 osoby i zobaczyłem taką rzecz – wiedziałem, że ta sesja będzie trudna, bo ludzie pracowali ze sobą 5-7 lat i pierwszy raz w życiu widzieli się na oczy. Tam była dobra impreza w pierwszy dzień, także to też trochę pomogło. W każdym razie udało się zrobić cele wspólne. Np. dla banku bardzo często cele wspólne to jest np. time to yes – czas do decyzji kredytowej, który wspiera NPS klienta czy wzrost przychodów na konkretnej linii biznesowej.

Wracając do meritum. Bierzesz cele strategiczne i komunikujesz je jako ramę. Mówisz: to jest nasza strategia na najbliższe 3 lata, a cele strategiczne na ten rok są takie. Następnie mówisz do ludzi: narysujcie proces, w jakim uczestniczycie. I w przypadku banku to jest sprzedaż, ryzyko, operacje, wsparcie itd. Najczęściej jest to max 6-7 etapów takiego procesu. Następnie mówisz do ludzi, jakie powinniście mieć cele wspólne, by wspierać cele strategiczne. I oni to ćwiczenie kończą w taki sposób, że pokazują Ci jak konkretnie ten cel wspólny, który sobie wymyślili wspiera ten konkretny cel strategiczny. Dążysz do tego, żeby mieli konsensus. Następnie przechodzisz do pierwszego etapu procesu i mówisz – to jest czwarty krok i są krytyczne czynniki sukcesu na tym stanowisku pracy, żeby wspierać cele wspólne, przy czym nie pytasz ich o cele, tylko mówisz „Co jest ważne na Twoim stanowisku pracy?”. Ta metoda powoduje, że ludzie budują sobie u siebie tę linię powstawania tych celów, jeśli się dobrze wyraziłem. Po prostu logiczny cykl robienia tych celów. On mówi „Na moim stanowisku pracy dobrze jest, żebym dawał dobry jakościowo brief ze sprzedaży do produkcji, albo ze sprzedaży do operacji” – to krytyczny czynnik sukcesu. Teraz mówisz „Dobra, a w jaki sposób to zmierzysz?”. On mówi: „Procent briefów, który nie spełnia standardu”. To jest wskaźnik. „Dobra, to powiedz, kiedy będziemy mieli poziom, który zapewni nam realizację celów wspólnych?”. I on mówi „Kiedy mniej niż 5% briefów nie będzie spełniało wytycznych standardu”.

Cel to jest szósta rzecz, przy okazji podam Wam różnicę pomiędzy kierunkami, wskaźnikami i celami, bo bardzo dużo ludzi to myli. Np. bardzo często mówią do mnie „Nasze cele to jest dobra jakość”. To nie jest cel, to jest kierunek. Kierunek charakteryzuje się tym, że nie ma liczby, nie ma wskaźnika. Wysoki poziom jakości to nie jest wskaźnik, to nie jest cel, to jest kierunek strategiczny. Kierunek, w którym będziesz podążał. KPI – key performance indicator jest sposobem pomiaru tego kierunku. Czyli np. procent reklamacji. A cel jest zawsze konkretną liczbą. Jeżeli mówimy, że naszym celem strategicznym jest wysoki poziom zadowolenia klienta, to popełniamy błąd merytoryczny. To jest kierunek strategiczny. Jeżeli byśmy mówili o celu, to możemy powiedzieć – mamy reklamacji mniej niż 0,3%. Pamiętajcie, że w celu jest zawsze cyfra, liczba itd.

7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii – pozwólcie, że zrobię małą parafrazę. Bierzemy kontekst biznesowy, w którym misja, wizja, przede wszystkim cele strategiczne i te cele strategiczne będziemy przenosić dla wszystkich uczestników wybranych procesów lub wszystkich procesów w firmie. Pierwsza rzecz: cele strategiczne. Druga: rysujesz proces end to end. Trzecia: pytasz uczestników tego procesu, czyli cross funkcjonalny zespół, te silosy, jakie powinniście mieć cele wspólne, aby wspierać cele strategiczne. Przy czym pamiętajcie, że cele wspólne są max 3-4. Następnie przechodzisz przez wszystkie etapy tego procesu i robisz 4, 5, 6 – czyli jakie są krytyczne czynniki sukcesu na Waszym stanowisku, na Waszym etapie, by wspierać cele wspólne? W jaki sposób zmierzysz każdy z tych czynników sukcesu? I jaki powinieneś mieć konkretny cel? W ten sposób budujemy takie coś, że mamy 3 poziom celów w organizacji, z naszego systemu kaskadowania. Pierwszy – cele strategiczne. Trójka – cele wspólne, bo to jest trzeci krok. Szóstka – cele indywidualne, bo to jest szósty krok. W związku z tym tworzymy sobie środowisko pracy, w którym wszyscy mają wspólne cele. Jakkolwiek to brzmi, jeżeli macie takie wyzwanie zapraszam do współpracy. Po prostu umiemy to robić, zrobiliśmy to parę razy źle i 156 razy dobrze. Chodzi nam o to, że potrafimy połączyć silosy do tego, aby dążyły do wspólnych celów, a jeszcze jak na to narzucimy system boardmeetingów – wyobraźcie sobie, że jak w ostatnim odcinku Wam mówiłem repeater, czyli np. we wtorek sprzedaż, produkcja, logistyka w zależności od tego, jak macie proces główny, spotykają się na wspólnym boardmeetingu i rozmawiają o celach wspólnych, to to jest kosmos. Dlatego, że ludzie zaczynają grać w jednym zespole, a dalej mamy silosy. Fizycznie. Cele strategiczne to jest pierwszy krok. Czyli zobaczcie: kaskaduję cele w dół. Biorę cele strategiczne GCHP, kaskaduję najpierw cele strategiczne na cele wspólne dla procesu, zawsze kaskadujemy na jedne proces Następnie cele wspólne kaskadują na cele indywidualne za pomocą 4, 5, 6. W ten sposób tworzę taki system, gdzie cele strategiczne organizacji są przeniesione najpierw na procesy, a później na zespoły, które uczestniczą w tych procesach. Już wiecie, dlaczego przywództwo to umiejętność podłączenia ludzi i procesów do strategii firmy i do tego mi służy 7 korków kaskadowania i komunikacji strategii.

Omówiłem 6 kroków, cele strategiczne, proces, cele wspólne, krytyczne czynniki sukcesu, KPI-e, cele i siódmy krok to jest 5R. Klamra, parafraza, domknięcie tego. Jak się pewnie domyślacie, 5R robię na trzech poziomach. Poziom zespołu, gdzie robię lider, zespół, poziom procesu, gdzie robię dla tych silosów, dla tych wspólnych celów i poziom strategiczny, gdzie robię dla zarządu. O 5R już kiedyś mówiłem, ale w ten sposób tworzę performance management system, bo kolejny krok to jest zrobienie boardmeetingów, gdzie ludzie spotykają się, rozmawiają na swoim poziomie odpowiednich celów, rozmawiają w zespole o celach na poziomie indywidualnym, cross-funkcjonalnie o celach wspólnych i zarząd spotyka się i rozmawia o celach strategicznych, więc mamy miesięczne, kwartalne monitorowanie KPI-ów na poziomie strategicznym, tygodniowym, miesięcznym, monitorowanie KPI-ów na poziomie procesowym oraz dzienne, tygodniowe monitorowanie KPI-ów na poziomie zespołowym. W ten sposób tworzę cel-wynik-kaizen.

Często na to mówię: ludzie sami sobie wymyślili cele, ludzie sami zdecydowali, w jaki sposób będą wspierać strategię firmy. To jest niesamowite. Wyobraźcie sobie, że jako skuteczny CEO, jak ja Wam mówiłem, że skuteczny CEO to jest taki, który potrafi doprowadzić do sytuacji, że ludzie razem z nim realizują te cele firmy, a nie że robi to samemu – to jest ten najwyższy poziom, o którym Wam mówiłem bodajże w pierwszym odcinku. Teraz wyobraź sobie, że stosujesz metodyczne podłączenie ludzi i celów pytając ich, jakie powinniście mieć cele, by wspierać cele wspólne oraz aby wspierać cele strategiczne. Wiem, że to jest pod prąd. Jak pierwszy raz to zobaczyłem, to myślałem, że nie zadziała. Ale to jest niesamowite i to zmienia organizację o 180 stopni. Przy czym metodycznie z naszego Leadership 734 to jest najtrudniejsza rzecz. Natomiast raz, dwa razy się nauczycie. Wyobraźcie sobie taką kompetencję, jak np. na naszym Lean Black Belt®, do którego Was bardzo serdecznie zapraszam, wyobraźcie sobie, że umiecie przenieść cele strategiczne na cele dla zespołu niezależne od branży, w której pracujecie. Zobaczcie, jaka to jest kompetencja! Idziesz do właściciela firmy, mówisz „Cele strategiczne ma?”, on mówi „Ma!”. „To ja teraz powiążę z tymi celami wszystkich pracowników i to zrobię tak, że to oni powiedzą, jakie powinni mieć cele, żeby wspierać cele firmy”. To jest niesamowite. To jest odwrócenie tej piramidy, o której mówiłem wcześniej. Pamiętajcie, że tu chcemy doprowadzić do takiej sytuacji, że pracownicy potrafią wskazać, w jaki sposób ich cele wspierają cele dla całego procesu oraz cele strategiczne, zamiast kaskadować cele, żeby zbudować system MBO.

Reasumując: kaskadowanie strategii krok po kroku wygląda tak: Biorę cele strategiczne, cztery perspektywy organizacji, zapraszam zespół do tego, aby spisali cele strategiczne, często biorę członka zarządu, mówię: „Pokaż, jakie są cele strategiczne, powiedz, że od tego nie ma dowodu”. Parametryzacja wizji, to są cele strategiczne. Wzrost, changeability, adaptacyjność, happiness, pracownicy i efektywność.

W drugim kroku biorę proces, czyli krok nr 2 to narysowanie prostego przebiegu procesu end to end, który wybraliśmy do skaskadowania strategii. Nie jest to szczegółowa mapa procesu, najczęściej podział na etapy wynika z podziału na zespoły realizujące proces, max 7-8 etapów, im mniej, tym lepiej.

Kolejna rzecz to są wspólne cele – cele integrujące silosy wertykalne, czyli mówisz do ludzi, jakie powinniście mieć cele wspólne, by wspierać cele strategiczne, oczywiście do ludzi, którzy reprezentują ten proces.

Kolejna rzecz, czwarty punkt to jest przechodzisz przez każdy etap tego procesu i pytasz ludzi „Jakie są krytyczne czynniki sukcesu na tym etapie?”. To jest najtrudniejszy krok kaskadowania, bo trzeba się gryźć w język. Zespół odpowiada na pytania: jakie są krytyczne czynniki sukcesu na każdym etapie procesu, tj. Jak wspierać cele realizacji, by wspierać realizację celów wspólnych, przy czym robisz max 3, 4 to już za dużo. Skupiamy się na tym, by krytycznych czynników sukcesu, tak jak powiedziałem, było jak najmniej.

Piąty krok to mówisz: dobra, mamy krytyczne czynniki sukcesu, to powiedzcie, w jaki sposób chcielibyście je zmierzyć? Tzn. jaki będzie sposób pomiaru tych krytycznych czynników sukcesu, skąd będziemy wiedzieć, że one się udały?

I szósty krok – do każdego z tych KPI określcie sobie konkretny poziom celu. A to jest krytyczny czynnik sukcesu, A’ to jest KPI do tego krytycznego czynnika sukcesu i A” to jest cel do tego KPI. Logika. Ludzie sobie sami to przenoszą. Cele indywidualne, czyli szósty krok to jest poziomy, docelowe wskaźniki efektywności dla każdego krytycznego czynnika sukcesu.

Przedostatni raz, reasumując 6 korków kaskadowania strategii: cele strategiczne, proces, wspólne cele i później już jedziemy dla każdego etapu procesu krytyczne czynniki sukcesu, wskaźniki efektywności, cele indywidualne i na końcu domykamy to plakatami 5R, która jest ostateczną parafrazą i zamknięciem sesji procesu kaskadowania i komunikacji strategii.

Kontrakty 5R powinny powstać na poziomie firmy, gdzie dajemy jedynkę – już pamiętacie, że to są cele strategiczne, procesu – gdzie dajemy? Trójkę, cele wspólne i wszystkich zespołów, czyli dla każdego etapu osobna tablica 5R, osobny plakat 5R, gdzie dajemy cele indywidualne. W związku z tym najczęstszym takim wzorem na zrobienie liczby plakatów, liczby tablic boardmeetingowych jest mój wzór X+2, gdzie X to jest liczba etapów w procesie, dodatkowy poziom to jest dla celów wspólnych i dodatkowy poziom to jest dla celów strategicznych i tak jak mówiłem – są różne poziomy, są dla organizacji, dla całego zespołu.

To, co powiedziałem Wam na początku tego odcinka, jakkolwiek nie brzmiałby on skomplikowanie, zapraszam do kontaktu, zapraszam do bezpłatnych konsultacji. Jeśli macie takie wzywanie, że robicie cele strategiczne, chcecie to skaskadować w dobry sposób bez popełniania czterech błędów, o których mówiłem wcześniej. My jako firma podejmujemy się tego zadania. Jeśli chcecie się tego nauczyć, to zapraszam na program Lean Black Belt®, który rusza 15 października 2021, gdzie jest kaskadowanie komunikacji strategii, poświęcamy temu aż 2 moduły, bo jeszcze jest performance management system, ale na dzisiaj powiem Wam, ze 4 elementy niezbędne na warsztacie kaskadowania i komunikacji strategii, cele tragiczne to jest pierwsza rzecz, następnie pracownicy, którzy znają, realizują proces, flipchart i marker. Jeżeli robimy to w rzeczywistości wirtualnej, to znowu: cel strategiczny, pracownicy, którzy realizują proces i Mural, post it-y jakieś i robimy. Za każdym razem wychodzimy z jedną kartką.

Uchylę Wam rąbka tajemnicy, kaskadowanie strategii, 7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii – jeżeli zostawimy to tylko, to zobaczcie: ludzie mają wspólne cele, wszyscy mają wspólne cele. Natomiast to jest dla nas wytyczna do tego, żeby zrobić system zarządzania wynikami pracy, ja to nazywam performance management system, którym będziemy projektować zestawy boardmeetingów, zestawy refleksji dla każdego poziomu organizacji, czyli robimy na poziomie zespołu, na poziomie procesu, na poziomie strategicznym, łączymy ludzi we wspólne rozwiązywanie problemów, wspólne realizacje celów. Czyli kaskadując cele doprowadzamy do sytuacji, że ludzie mają wspólne cele, a pozostałe elementy tego leadershipu to doprowadzamy do sytuacji, że cała firma na odpowiednim poziomie co dzień lub co tydzień gada o tych celach, dzięki czemu koncentrujemy zespół na tym, co ważne i uruchamiamy drugi poziom zdolności do adaptacji w moim wykonaniu, tj. że masz doskonalenie wpisane w swoim DNA. Po prostu raz na tydzień lub codziennie realizujesz cykl cel-wynik-kaizen. Odpalasz sobie boardmeeting, stand-up meeting, to spotkanie statusowe zespołu, na którym rozmawiasz o celach, robisz czerwone, zielone i trafiają tam Twoje cele z sesji kaskadowania strategii. To jest właśnie ta tajemnica. Nie cele nie wiadomo skąd, tylko robisz boardmeeting sprzedaży, tam trafiają cele z poziomu szóstki dla sprzedaży. Robisz boardmeeting wspólny, tam trafiają cele trójki. Robisz boardmeeting strategiczny, tam trafiają cele strategiczne i robisz to z odpowiednią częstotliwością. Na przykład w naszej firmie do celów strategicznych boardmeeting robimy raz na dwa tygodnie. Po prostu uznaliśmy, że raz na miesiąc jest „after birds”, czyli jak ja to mówię, „po ptokach”.

W podsumowaniu – dlaczego kaskadowanie w 7 krokach? Chodzi o stworzenie środowiska pracy, w którym wszyscy mają wspólne cele, czyli poprzez stworzenie środowiska pracy, w którym wszyscy mają wspólne cele proces 7 kroków kaskadowania potrafi zintegrować, pozwala na zintegrowanie silosów całej organizacji.

Numer 2 – przeniesienie celów strategicznych na cele wspólne, celów wspólnych na cele indywidualne prowadzi do osiągnięcia warunku docelowego, w którym 100% pracowników rozumie jak ich cele wspierają cele firmy. I to jest prawdziwe zadanie dla skutecznego CEO.

Numer 3 – poprzez parafrazowanie celów za pomocą kontraktów 5R koncentrujemy zespół na realizacji celów wspólnych, pracę w konkretnych ramach, rolach oraz w oparciu o twarde reguły, miękkie relacje. Nikt niczego nie musi się domyślać. Czyli pamiętajcie, że 5R w tym przypadku jest parafrazą.

Numer 4 – kaskadowane cele zapewniają wytyczne do stworzenia systemu pracy opartego na performance management system. Wyobraźcie sobie, że wszyscy pracownicy Waszej firmy regularnie rozmawiają o tym, co ważne, regularnie rozwiązują problemy, regularnie mówią o przyczynach tych problemów itd. Wykorzystujemy tam wzór na liczbę tablic do baordmeetingów X+2, jeden z najbliższych odcinków poświęcę performance management system.

Praktyczne rady do kaskadowania i komunikacji strategii – zaproś prezesa, członka zarządu, jeśli sam jesteś członkiem zarządu, zaprezentuj cele, pokaż ważność tego warsztatu. Kaskadowanie najczęściej odbywa się na warsztacie, który trwa od 4 do 8 godzin. Zaproś przedstawicieli każdego szczebla organizacji, każdego etapu procesu, maksymalnie 15-20 osób na jednego trenera na warsztacie. Kaskadowanie można przeprowadzić w 3 aktach, czyli np. z top managementem robisz kroki 1-3, a z liderami, pracownikami 4, 5, a później wspólnie krok 6. Jako etapy procesu głównego wyszczególnij wyłącznie te, które są niezbędne do dostarczenia wartości dla klienta.

Numer 5 – rekomendowana liczba wskaźników oraz celów na każdym poziomie 3-4, nie więcej. Mój mentor, mój guru zrobił po 10 latach system, gdzie ludzie mieli tylko jeden cel. Na każdym etapie procesu. To jest mistrzostwo świata, ja tak nie potrafię. Podczas moderowania warsztatów kaskadowania strategii zadawaj pytania, gryź się w język. Dąż do warunku docelowego, w którym to pracownicy wymyślają sobie te cele, którym pracownicy potrafią powiedzieć, jak jego cele wspierają cele firmy.

Numer 7 – bardzo często podczas pierwszego warsztatu kaskadowania nie udaje się zdefiniować szóstki, czyli poziomu celów dla wskaźników efektywności. Zakończ więc sesję na piątym kroku, zaangażuj zespół do określenia obecnego poziomu dla wybranych KPI, a następnie zróbcie dogrywkę, kiedy już będziecie wiedzieli, jaki jest stan obecny.

W kolejnym odcinku powiem – tytuł będzie taki dość egocentryczny, dlaczego uważam, że boardmeetingi to najlepsze narzędzie budowania efektywności i zaangażowania, przy czym postaram się Wam powiedzieć jak zrobić boardmeetingi w kontekście tego kaskadowania. Wiem, zdaję sobie z tego sprawę, nie wiem jak to brzmi, ten odcinek być może przysporzy Wam bólu głowy. Próbowałem pokazać Wam kaskadowanie w 6 krokach i tę parafrazę w kroku 7, natomiast jeśli chcecie się tego nauczyć, to jest kompetencja niesamowita. Tego prawnie nikt nie potrafi robić.

Zapraszam Was oczywiście na 3 Edycję Lean Black Belt®, gdzie dokładnie pokażemy Wam jak to zrobić i dodatkowo na naszym programie warunkiem zaliczenia, certyfikacji, jest wykonywanie zadań domowych, a Waszym zadaniem domowym będzie zrobienie właśnie systemu zarządzania przez cele opartego na 7 krokach kaskadowania i komunikacji strategii.

Szczegóły programu Lean Black Belt® znajdziecie na stornie leanblackbelt.pl – jeśli natomiast macie takie wyzwanie i chcecie zaprosić partnera biznesowego do tego, żeby zrobił Wam system celów, w którym silosy grają do jednej bramki, w którym 100% pracowników rozumie, jak ich cele wspierają cele firmy i w którym mamy wytyczne do stworzenia systemu zarządzania wynikami pracy, to zapraszam na leanpassion.pl, przycisk bezpłatna konsultacja.

Życzę Wam przemiłego wtorku, środy, czwartku, piątku i całego weekendu! Życzę Wam odpoczynku po tej dużej dawce wiedzy i do zobaczenia w odcinku kolejnym.

Cześć, dziękuję, że jesteście! Pa, pa!