Strategia to pomysł na budowanie przewagi konkurencyjnej, logiczny pomysł na realizację wizji.

Proces refleksji strategicznej rozpoczyna się od wizji i celu długoterminowego, a kończy się na logice.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 76

STRATEGIA, CZYLI BÓL GŁOWY 99% ZARZĄDÓW FIRM

W tym odcinku przedstawiam główne wyzwania, z którymi pomagamy zmierzyć się organizacjom w kontekście strategii oraz podejścia do procesu jej definiowania. Świetne firmy to takie, które są powtarzalne, systematyczne i które mają kulturę dyscypliny. W biznesie trzeba być przewidywalnym, skoncentrowanym i powtarzalnym. Tylko jak być przewidywalnym, kiedy cały świat przewidywalny nie jest? Ta przewidywalność musi zaczynać się od  fundamentów, na których zbudowana powinna być organizacja, czyli od misji, będącej odpowiedzią na pytanie dlaczego robimy to co robimy, wizji – odpowiedzi na pytanie do czego dążymy, wartości i strategii.

Polecam bezpłatną konsultację jeśli chcesz, żeby Twoja strategia nie była kulą u nogi, tylko fundamentem zaangażowania ludzi oraz siłą budującą przewagę konkurencyjną.

Radek

W tym odcinku m.in:

  • Problemy, z jakimi borykają się organizacje w kontekście strategii.
  • 4 podstawowe wyzwania związane z tym szczególnym momentem, gdy jesteśmy w trakcie pracy nad strategią, bądź bezpośrednio po jej zdefiniowaniu.
  • 7 kroków definiowania strategii – od wizji po logikę.
  • 3 najważniejsze wyzwania, kiedy skończymy pracę nad strategią.

Odcinek 76 w dużym skrócie:

Strategia organizacji

to logiczny pomysł realizacji wizji.

Proces refleksji strategicznej

powinien być kontynuacją procesu refleksji tożsamościowej, rozpoczynać się od wizji i celu długoterminowego, a kończyć na logice.

Przewagi konkurencyjne

muszą być realne do osiągnięcia, zweryfikowane wewnętrznie oraz zewnętrznie, zakończone logiką.

Używamy jednego lub dwóch narzędzi do każdej perspektywy wewnętrznej i zewnętrznej. Polecam PARC, Business Model Canvas, lub 5 Sił Portera.

Komunikacja

jest tym, co w pierwszej kolejności należy wypracować na zakończenie prac ze strategią.

We wdrażaniu strategii, skupiamy się na trzech perspektywach:

  • jak przenieść strategię procesów, czyli Run the Business i obecnego dowożenia,
  • jak robić Change the Business, czyli zmniejszać luki strategiczne,
  • w jaki sposób budować tożsamość, kulturę organizacyjną opartą na wartościach, misji, wizji, jak ją rozszerzać i propagować.

Zapraszam po szczegóły!

__________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie: LinkedIn, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify Youtube Podcast

Transkrypcja podcastu

Odcinek 76

Dzień dobry Moi Mili, cześć. Witam Was serdecznie w Nowym Roku.

100.000 odsłuchań podcastu ‘Skuteczny CEO’

Zanim przejdziemy do dzisiejszego odcinka chciałbym skorzystać z okazji, że to pierwszy odcinek w tym roku i życzyć Wam zdrowia, spełnienia, miłości, doceniania, refleksji, dystansu, pozytywnego myślenia w tym nowym roku dla Was i dla Waszych najbliższych.

Zdaje się, że będzie to równie ciekawy rok, jak poprzedni, w związku z tym trzymajcie się ciepło, bądźcie zdrowi i nie przejmujcie się tak bardzo. Dodatkowo, chciałbym Wam bardzo serdecznie podziękować za to, że słuchacie ‘Skutecznego CEO’. To jest szok, ale w poprzednim roku mieliśmy sto tysięcy odsłuchań i w najśmielszych snach nie spodziewałem się, że dojdziemy do takiej liczby, kiedy za namową Szymona Negacza rozpoczynałem przygodę z moim podcastem. Wielkie dzięki dla Was!

W 2023 roku planuję dalej nagrywać, nic nie będę przestawiał i skupiać się na treściach, które mają być przydatne przede wszystkim w kontekście biznesowym. Być może będę dorzucał od czasu do czasu treści związane z perspektywą niezawodową. Zwłaszcza, że najpopularniejszy przecież odcinek w 2022 roku był tym o pracy, presji i depresji. Dla przypomnienia, jeśli ktoś go nie słuchał, to jest odcinek 66.

Co nas czeka w 2023?

2023 – to, co przed nami, na pewno nie będzie łatwiejsze od poprzednika, a myślę, że turbulencje, jakie nas czekają w tym roku i w przyszłości będą zwiększać się wykładniczo, a nie liniowo. I tak już trzeba się do tego przyzwyczaić, do tych wszystkich kryzysów, wojnie w Ukrainie, inflacji, wzrostu kosztów energii, kryzysu zaangażowania, Great Attrition, Quiet Quitting i innych rzeczy – ogólnej nieprzewidywalności. Do tej listy top dystraktorów dochodzi nam dzisiaj sztuczna inteligencja. Oczywiście nie pojawiła się ona wczoraj, nie wyskoczyła z za krzaka jak Filip z konopi, ale grudzień na przykład w mediach społecznościowych upłynął pod znakiem GPT – Chat Open AI, gdzie było bardzo dużo wpisów na temat tego, co tej AI potrafi.

Więc aspekt rewolucji technologicznej, tudzież cyfrowej, opisanej przez Harariego w książce Homo Sapiens, czy też bardziej w Homo Deus, która traktuje o przyszłości, podkręci nam tempo i ciekawość czasów, w których przyszło nam żyć i prowadzić biznes. W tym kontekście radzenia sobie w nieprzewidywalnych okolicznościach będę właśnie nagrywał dla Was kolejne odcinki „Skutecznego CEO’. I w tym kontekście jest również dzisiejszy odcinek, już nie mogę się doczekać, dzisiaj porozmawiamy o strategii. Ale zanim do tego przejdziemy, pozwólcie, że opowiem o tym kontekście.

Jakie firmy wygrywają na rynku?

JIM COLLINS, jeden z moich autorytetów, facet, którego uwielbiam,  w swoich książkach, bestsellerach poniekąd, takich jak Good to Great czy też Great by Choice, która jest dla mnie kontynuacja tej pierwszej, nie wymieniając tutaj całej jego bibliografii, mocno faworyzuje firmy, które stawiają na konsekwencję w działaniu, koncentrują się na tym co ważne, mają mniej priorytetów, są powtarzalne, systematyczne, wręcz nudne.

Bardzo podoba mi się taka idea, która w książkach Collinsa brzmi Twenty mile march, która mówi o tym, że najlepiej rozwijają się firmy, które rozwijają się co dwadzieścia mil, które rozwijają się bardzo bardzo powtarzalnie, nie podniecają się, mówiąc kolokwialnie, nie rzucają się, tylko w nie-pogodzie i pogodzie po prostu robią swoje. Co ciekawe, w książce Great by ChoiceWielcy z Wyboru fajnie opisał przykład zdobywania bieguna przez dwie konkurencyjne ekipy. Nie będę spoijlerował, ale pokazał różnicę, kiedy stawia się codziennie na „20 mil” vs „jak jest pogoda to robimy 50 mil, a jak nie ma pogody to siedzimy w namiocie”.

Jim Collins faworyzuje firmy, które są powtarzalne, są przede wszystkim przygotowane. Ja również w ciągu ponad 20 lat doświadczeń zawodowych namawiam naszych klientów do bycia organizacją, która nie improwizuje. Nie improwizuje w planowaniu, nie improwizuje w strategii, nie improwizuje w Leadershipie, nie improwizuje w modelu biznesowym, nie improwizuje w procesach, nie improwizuje w sprzedaży, w zrozumieniu klienta i tak dalej. Chodzi o to, żeby organizacje działały tak, jak sobie zaplanowały i się adaptowały, wyciągały wnioski, powtarzały, i znowu popełniały błędy, ale nie dlatego, że raz w lewo, raz w prawo.

Zresztą jak robicie badania satysfakcji u siebie w firmach to chaos, bezsensowne procesy, brak świadomego przywództwa, nieodpowiednie narzędzia – oprócz wynagrodzenia, to są podstawowe, odmieniane przez wszystkie przypadki powody niezadowolenia i przyczyny tego, że pracownicy nie polecą pracodawcy. Oczywiście bezpośredni przełożony, zarząd też znajdują się w tej grupie.

Jak układać i strukturyzować biznes?

Większość rzeczy w kontekście układania i strukturyzowania biznesu została już dawno wymyślona. Ja zawsze mówię, że narzędzia to jest szwedzki stół, wystarczy wiedzieć, co do czego pasuje i w jakim momencie trzeba tego użyć. Nie trzeba być super innowacyjnym, nie trzeba być nie wiadomo jak kreatywnym, by być po prostu świetnym.

Tak jak Collins mówi w Good to Great, świetne firmy to są firmy, które sa powtarzalne, które są nudne, które są systematyczne i które – wg Collinsa – mają kulturę dyscypliny. Trzeba natomiast być, tak jak powiedziałem – przewidywalnym, skoncentrowanym, powtarzalnym. Tylko jak być przewidywalnym kiedy cały świat przewidywalny przecież nie jest. W mojej ocenie, zanim zaczniemy standaryzować procesy, układać strukturę, portfolio procesów i tak dalej, trzeba zacząć od podstaw. 

Więc ta przewidywalność, o której mówię zawsze, ale to zawsze – przynajmniej w moim wykonaniu, a to mój podcast – musi zaczynać się od  fundamentów, podstaw na których zbudowana powinna być praktycznie każda organizacja, czyli misja, ale nie taka na potrzeby ISO jednozdaniowa, ale wynikająca z emocji, z serducha, odpowiedź na pytanie dlaczego robimy to co robimy, wizja – odpowiedź na pytanie do czego dążymy, wartości i strategia.

Żeby zbudować solidne podstawy do bycia organizacją anty – kruchą, organizacją, która radzi sobie w każdych okolicznościach, która jest efektywna, konkurencyjna oraz atrakcyjna dla obecnych i przyszłych pracowników – mówi się, że częściej będziemy konkurować o zasoby ludzkie, niż o klientów –  każda organizacja, każdy CEO powinien przeprowadzić refleksję tożsamościową. Co jakiś czas, ja mówię co roku – to nie chodzi o to, że co roku mamy robić nową misję, tylko żeby przeprowadzić refleksję, zastanawiać się, czy dalej to jest to, co nas „kręci” i czy wizja to jest to, do czego dążymy, żeby zdefiniować, a następnie wspierać wyrazistą kulturę organizacyjną – firma musi być wyrazista. Następnie musimy przeprowadzić refleksję strategiczną, to już na pewno co roku trzeba powtarzać, dzięki której stworzymy spójny z tą kulturą sposób działania, dobrą, działającą, po prostu spójną strategię organizacji.

W poprzednim roku wiele mówiłem o refleksji tożsamościowej i mało o strategii. Dziś, co prawda z podwyższonym tętnem i nie ukrywam dość dużą ekscytacją, chciałbym się skupić na numerze jeden jeśli chodzi o najmniej rozumiane w biznesie pojęcie, czyli na STRATEGII. Wybaczcie więc tak długi wstęp i pozwólcie, że zapowiem tytuł dzisiejszego odcinka.

Odcinek 76: Strategia, czyli ból głowy 99% zarządów firm

Jak już wspomniałem, strategia to w mojej ocenie najmniej zrozumiane oraz jednocześnie najbardziej nadużywane słowo w polskim biznesie. Jednocześnie ma ono taką siłę, że potrafi na spotkaniach zarządowych odciągnąć prezesa od IPADA, a nawet członków zarządu od telefonu. Przypomniała mi się teraz pewna śmieszna historia. Prowadziłem kiedyś warsztat dla zarządu firmy farmaceutycznej i większość uczestników z nosami w laptopach, tabletach i telefonach. Chciałem ich od tego odciągnąć, więc powiedziałem, że to, o czym teraz rozmawiamy, to jest problem istotny od strony strategicznej i porozmawiajmy teraz o ich perspektywie strategicznej. Podnieśli nosy znad klawiatur i zainteresowali się tematem. Tak że widać, że temat jest bardzo sexy, a z drugiej strony  bardzo niezrozumiały.

Strategia – problemy, z którymi borykają się firmy

Tak więc w dzisiejszym odcinku opowiem Wam czym jest strategia według mnie, jakie stosujemy podejście do procesu definiowania strategii – ale zanim do tego przejdziemy pozwólcie, że przytoczę kilka wspólnych problemów, z jakimi borykają się organizacje jeśli chodzi o aspekt strategiczny. Weźcie sobie coś do pisania – jeśli nie prowadzicie samochodu w tym momencie – i odpowiedzcie sobie na pytanie czy te problemy to są problemy, które dotyczą również Was.

Problemy, z jakimi borykają się organizacje w kontekście strategii: 

  1. Większość menedżerów, bo aż 95% nie zna, nie rozumie misji, wizji oraz celów strategicznych swoich organizacji. Głowna przyczyna? Zrobiliśmy to i poszło do szuflady, a teraz dowozimy biznes.
  2. Problem, który wynika z problemu numer jeden – większość firm nie działa w ramach długo, średnio-terminowej strategii, ale w ramach budżetowych tego roku. Główna przyczyna – budżetowa – to system kija i marchewki zarządów oraz krótkie okresy rozliczeniowe ich kadencji. Stąd skupianie się na dowożeniu. Ale, Moi Drodzy, budżet to nie jest strategia.
  3. Stereotypowe podejście do procesu refleksji strategicznej – w wąskim gronie i z bardzo złą komunikacją. Efekt – cudowny początek do stworzenia najgorszego silosu w organizacji. Czyli MY – zarząd skoncentrujemy się na strategii, a ONI – pracownicy będą przychodzić do roboty. Jeśli tak to robicie to nie dziwcie się, że ludzie nie rozumieją kontekstu biznesowego i przychodzą, żeby wyjść. Ludzie muszą rozumieć swoją rolę, więc jeśli źle zrobimy proces strategiczny to nie dziwmy się, że potem sami będziemy za tą strategią biegać.
  4. Temat stereotypowy: koncentracja na strategii czy na kulturze organizacyjnej, czy HR czy biznes. Przecież lubimy powtarzać chyba za Peterem Druckerem, że kultura zjada strategię na śniadanie. Otóż nie, w mojej ocenie razem siadają do stołu, strategia jest sposobem robienia biznesu, a według mojej definicji tak w ogóle strategia to sposób na realizację wizji. Logiczny pomysł realizacji wizji. Ci z Was, którzy znają, lubią złoty krąg Simona Sinka, to Why to jest misja, czyli dlaczego robimy to co robimy, i w moim podejściu wizja, czyli do czego dążymy, a How to jest strategia, czyli jak zrealizujemy to, do czego dążymy. Dodatkowo do How dodaję jeszcze wartości, czyli jak będziemy współdziałać – już samo pytanie na to odpowiada – czyli strategia – jak zrealizujemy wartości, jak będziemy współpracować ze sobą na co dzień by wspierać misję i wizję. Czyli kultura wspierana przez strategię.

Te cztery problemy, które przed chwilą wymieniłem – członkowie zarządu odkładają strategię na bok, większość z nich jej nie zna, nie rozumie, stereotypowe podejście oraz kłótnia czy kultura czy strategia  te 4 problemy to są główne wyzwania, z którymi pomagamy się zmierzyć naszym klientom.

Konsultacja biznesowa – jak radzić sobie z wyzwaniami

Jeśli Twoim celem jest na poważnie podejść do procesu refleksji strategicznej i chciałbyś, żeby Twoja strategia nie była kulą u nogi tylko fundamentem zaangażowania ludzi oraz siłą budującą przewagę konkurencyjną to zapraszam na stronę Leanpassion.pl w prawy górny róg, tam jest przycisk bezpłatna konsultacja. Tam wypełniasz bardzo szybko trzy pola: firmowy mail, telefon oraz temat rozmowy. Następnie skontaktuje się z Tobą mój przyjaciel, wspólnik, członek zarządu Grupy Leanpassion Maciej Molczyk i umówimy się na 30-60 minutową bezpłatną konsultację biznesową, gdzie ryzykujesz tylko czas.

Podczas tej konsultacji omówimy Twoje wyzwanie i podyskutujemy jak możemy do niego podejść. A jeżeli masz tylko ochotę, przestrzeń do tego, żeby zaprosić Leanpassion do współpracy: Leanpassion.pl, prawy górny róg bezpłatna konsultacja – link do bezpłatnej konsultacji będzie w opisie tego odcinka. Jeśli jedziesz teraz samochodem, to zatrzymaj się gdzieś na boku, na parkingu, kliknij w link, wypełnij formularz bezpłatnej konsultacji, wpisz temat, które Cię nurtuje, który jest dla Ciebie wyzwaniem. Gwarantuję Ci, że nawet jeśli nie dojdzie do współpracy, to merytorycznie dostaniesz dużą wartość. Podczas bezpłatnej konsultacji odpowiemy Ci na Twoje bezpośrednie wyzwania biznesowe. 

Jeśli masz już strategię, misję, wizję i zastanawiasz się jak zrobić to, żeby była „żywa” to zapraszam do kontaktu i do bezpłatnej konsultacji. To naprawdę nic nie kosztuje.

Główne wyzwania podczas pracy nad strategią

Omówiłem cztery problemy – wyzwania, z którymi borykają się firmy, natomiast jest jeszcze pewien szczególny moment w firmie, kiedy jesteśmy właśnie w trakcie robienia strategii – lub zaraz po tym.

Jeśli jesteś w procesie tworzenia strategii, budowania kultury organizacyjnej, komunikacji strategii w organizacji, czy też operacjonalizacji, czy też wdrażania wcześniej opracowanej strategii to prawdopodobnie będziesz miał w tej chwili inne wyzwania, będziecie mieli w tej chwili inne wyzwania, które właśnie pojawiają się podczas pracy nad strategią czy też działań bezpośrednio po jej zdefiniowaniu.

Na podstawie wieloletniego doświadczenia w tym temacie, wymieniłbym 4 podstawowe wyzwania, które towarzyszą firmom, które chcą w tej chwili robić strategię, misję, wizję, refleksję tożsamościową i strategiczną.

4 podstawowe wyzwania podczas pracy nad strategią, bądź bezpośrednio po jej zdefiniowaniu:

  1. Sam proces i moderowanie refleksji strategicznej.
    Kto, z kim, w jaki sposób, kiedy, jakimi narzędziami, w jakiej strukturze, ile czasu oraz przede wszystkim jak sprawić, żeby nie było to na końcu tylko strategią zarządu. Czyli jak nadać sens istnienia, zbudować poczucie przynależności i pokazać ludziom po prostu jeden kierunek działania, który będzie jasny i spójny. Większość top menedżerów ma takie zasoby merytoryczne – przypuszczam, że większość z moich słuchaczy – że spokojnie mogliby proces strategiczny sami zrobić, gdyby tylko znali strukturę i gdyby tylko wiedzieli, jakie narzędzia i w jakiej kolejności użyć. Tu też możemy dużo podpowiedzieć, pomóc, w jaki sposób się to robi. Wielokrotnie robiliśmy ten proces – kilka razy źle, kilkadziesiąt razy dobrze. To jest konik Leanpassion.
  2. Strategia nie ma logiki.
    czyli ludzie skupiają się na tym, żeby strategia była hasłem. Nie ma parafrazy, w której potrafimy udowodnić, że nasze zasoby wewnętrzne, w takim i takim otoczeniu rynkowym, dadzą nam te konkretne przewagi konkurencyjne, te z kolei dadzą nam takie możliwości na rynku, a to z kolei pozwoli nam zrealizować wizję i cel długoterminowy, który ją parametryzuje. Czyli strategia musi mieć logikę. Musicie udowodnić związek przyczynowo skutkowy poszczególnych składowych.
  3. Komunikacja misji, wizji, strategii, celów do organizacji.
    Chyba największa zmora… Sposób, w jaki firmy przeprowadzają komunikację ważnych rzeczy. Najczęściej robią one off speech i koniec. Zobaczcie, pracujecie nad strategią sześć miesięcy, jest dużo kłótni i emocji, następnie przekazujecie ją swoim pracownikom w ciągu godziny i myślicie, że będą tym żyli. Nie – komunikacja na 12 miesięcy! Jeśli Twoje wyzwanie to komunikacja strategii to wpisz w bezpłatnej konsultacji  „komunikacja strategii”, „komunikacja misji”, „szerzenie kultury organizacyjnej”.
  4. Kaskadowanie, operacjonalizacja kultury organizacyjnej oraz strategii w organizacji.
    Ostatnie wyzwanie, z którym borykają się organizacje podczas tworzenia strategii, która powinna zadziać się po komunikacji strategii. Chodzi o role zarządu, HR-u, menedżerów, kierowników, kto powinien zajmować się procesami, kto zmianami, a kto leadershipem. Jak to w ogóle wsadzić w istniejący biznes, w „bieżączkę”. To jest ta operacjonalizacja. Powiedziałbym, że największym problemem w procesie strategicznym jest komunikacja, a zaraz po niej co mamy dalej zrobić, jak już mamy tę strategię.

Zanim przejdziemy do drugiej części dzisiejszego odcinka – definicji strategii oraz ustrukturyzowanego procesu jej tworzenia, procesu refleksji strategicznej, zachęcam do bezpłatnej konsultacji i z góry dziękuję.

Czym jest strategia?

Zajmijmy się teraz Jej Wysokością Strategią. Czas na definicję. Przygotowałem 3 moje ulubione.

Definicja strategii Kenichi Ohmae z 1982 roku, użyłem tej definicji w mojej książce Strategia Lean.

Strategia firmy to podejście zamierzające do najbardziej korzystnego wyróżnienia się przedsiębiorstwa na tle swoich konkurentów: polega na zjednoczeniu wszystkich mocnych stron, aby w możliwie największym stopniu spełnić oczekiwania klienta.

Czyli strategia to z jednej strony integracja wszystkich zasobów, z drugiej strony wypracowanie wyróżnika przewagi konkurencyjnej.

Strategia wg Profesora Obłója, bardzo dużego autorytetu jeśli chodzi o zarządzanie strategiczne:

Strategia to spójna i efektywna odpowiedź na wyzwania otoczenia. Inaczej mówiąc: strategia to spójna koncepcja działania oparta na niewielu kluczowych i wzajemnie uzupełniających się wyborach, które pozwalają firmie na wykorzystanie szans, zbudowanie przewagi konkurencyjnej i osiągnięcie dobrych wyników.

Więc głównym, nadrzędnym celem strategii jest po prostu zbudowanie przewagi konkurencyjnej.

Ja z kolei lubię wszystko upraszczać, więc numer trzy, definicja by Radek Drzewiecki:

Strategia to po prostu sposób na wygrywanie, ponieważ większość firm porusza się w środowisku konkurencyjnym.

Lub inaczej:

Strategia to pomysł na budowanie przewagi konkurencyjnej.

Ale najbardziej adekwatna i ta moja oficjalna, której używam w swoich materiałach i we współpracy z moimi klientami, to:

Strategia to logiczny pomysł na realizację wizji.

Wtedy wiadomo, że nie mogę strategii ot tak sobie wymyślać. Nie wydaje mi się więc konieczne żebyśmy potrzebowali mocniej roztrząsać definicje strategii. To, co uważam, że warto zapamiętać, to one wszystkie mówią o umiejętnym budowaniu przewagi konkurencyjnej jako podstawowym celu rozważań strategicznych. Natomiast dla mnie bardzo ważne i to co chciałbym podkreślić jest to, żeby strategia nie była tylko hasłem.

Dwoma pozostałymi atrybutami strategii, oprócz zbudowania pomysłu na konkurowanie, to jest to, że jest ściśle powiązana w wizją oraz, że jest logiczna. W sensie potrafimy udowodnić poprzez proces przyczynowo skutkowy, że nasz pomysł nie jest nie wiadomo skąd, tylko jest logiczny. Potrafimy udowodnić, że nasze zasoby plus luka strategiczna, którą trzeba odrobić, doprowadzi nas do zbudowania tych konkretnych przewag konkurencyjnych.

Dlatego nasz proces refleksji strategicznej – ten, który sobie zrobiliśmy, na podstawie wielu eksperymentów, kilkudziesięciu – ma siedem kroków, rozpoczyna się od wizji i celu długoterminowego, a kończy się na logice.

Siedem kroków procesu refleksji strategicznej

Pozwólcie więc, że w tej chwili pokażę Wam ten proces w skrócie, to jest duże mięso – wybaczcie brak skromności – oraz wytłumaczę go na przykładzie grupy Leanpassion.

Nasi klienci – oczywiście najlepiej by było na podstawie klientów, ale klienci do tej pory pozwalają mi pokazać misję, wizję, wartości, ale strategię z wiadomych przyczyn – lub niewiadomych, wolą zachować dla siebie, a dla nas poufność jest priorytetem. Natomiast jeśli chodzi o grupę LP, mam zgodę moich wspólników, by opowiedzieć na pewnym poziomie wtajemniczenia, rzecz jasna, o strategii grupy LP na 2025. Myślę, że to jest potrzebne po to, żeby zrozumieć proces. A więc siedem kroków. Zaczynamy.

7 kroków refleksji strategicznej:

Krok 1: Goal – znajdź wizję i cel strategiczny

Będę mieszał angielski z polskim. Dlaczego? Goal – powiedziałbym taki, to nie jest stricte cel, właśnie to jest tak ciężko przetłumaczyć. Biorę tutaj wypracowaną wizję, w naszym przypadku to jest: „Jesteśmy liderem skutecznej transformacji firm i ludzi”, i do niej daję główny cel strategiczny, który służy nam do pomiaru tego, czy tę misję zrealizowaliśmy. Dla nas to jest 115 mln przychodów, ale w takim podziale, że 80% z tego przychodu jest przychodem powtarzalnym, a 20% jest przychodem z doradztwa, tak?

Dlatego Goal to jest krok pierwszy. Bierzemy wizję, najlepiej prostą, wypracowaną wcześniej w procesie refleksji strategicznej i zapisujemy sobie na przykład cel liczbowy, żeby wiedzieć, co nasza strategia ma wspierać i jaki pomysł powinienem mieć, żeby wspierać to, co sobie określiliśmy. Wizja odpowiada na pytanie: „Do czego dążymy?”.

Krok 2: Scope – określ zakres działania Twojej firmy

Można powiedzieć „zakres”, „ramy działania”. To jest prosta i trudna rzecz. Bo to jest określenie tego, co robimy oraz – może, być może, tak bym powiedział – przede wszystkim czego NIE robimy, gdzie działamy, na jakich rynkach, w jakich krajach, w jakich segmentach i gdzie nie, kto jest naszym klientem, a kto nie jest.

Opisując Scope można na przykład wykorzystać Business Model Canvas, jeśli go macie lub po prostu zrobić taki warsztat, tylko to wydłuża proces strategii, bo Business Model Canvas też się powinno robić z przerwami, z refleksją. Ale jeżeli macie Business Model Canvas, to ten Scope można opisać w prostszej wersji. Proponuję odpowiedzieć na te trzy pytania: co robimy, czego nie robimy, gdzie działamy, gdzie nie działamy oraz kto jest naszym klientem, a kto nie jest. Bardzo ważne jest, żeby napisać w Scope, czego nie robimy, być może od tego trzeba zacząć.

My w procesie strategicznym dla Leanpassion bardzo mocno posprzątaliśmy portfolio produktów. powiedziałbym, że ograniczyliśmy je o 90% i zostawiliśmy trzy konkretne propozycje, wartości, które robimy: transformacja, edukacja i technologia. I koniec. Więc ograniczyliśmy koncentrację również na wybrane rynki, wybranych klientów, wybranych decydentów. Jasno napisaliśmy, czego nie robimy. Dodatkowo określiliśmy procentowy udział linii biznesowych w przychodzie 2025 i 2023.

Krok 3: Jedna rzecz, w której chcesz być liderem

Hedgehoge concept.Czyli mamy wizję i cel główny, mamy zakres – co robimy, czego nie robimy. Krok trzeci to jest dla mnie taki fajny trigger point, gdzie – jak wiecie, jestem wyznawcą Collinsa – jest „Collinsowa” koncepcja jeża. Czyli odpowiadamy sobie na trzy bardzo podstawowe pytania.

Trzy pytania o pasję, która przyniesie zysk (koncepcja jeża):

  • Co jest naszą największą pasją?
  • Czy w tym, co jest naszą największą pasją, możemy być najlepsi w Polsce, na świecie?
  • Czy na tym, co jest naszą największą pasją i w czym możemy być najlepsi na świecie, da się zarabiać największe pieniądze?

Trzy pytania koncepcji jeżą Collinsa, szerzej opisane są w książce Good to Great. Szukacie jednej, absolutnie jednej rzeczy, która odpowiada na wszystkie trzy pytania i jest Waszym obszarem koncentracji, ja bym powiedział „obsesji”, w tym chcecie wypracować bardzo wyraźną przewagę konkurencyjną nad Waszymi klientami, nawet bym powiedział bardzo wyraźną koncentrację kultury dyscypliny, strategiczną. To jest to, w czym chcemy być liderem.

W Leanpassion określiliśmy sobie jako hedgehoge concept, jako koncepcję jeża, że chcemy być najlepsi na świecie w skutecznych transformacjach, które budują angażujące oraz efektywne środowiska pracy, mają wyniki zawsze widoczne w rachunku zysków i strat, trwała zmiana procesów, standardów, nawyków i zachowań́. I to jest krok trzeci – jedna rzecz, w której chcesz być absolutnie najlepszy, absolutnie chcesz być liderem, ok?

Krok 4: Przewagi konkurencyjne – co pozwoli na realizację Twojej wizji?

Jak już określiliśmy, w jakiej rzeczy chcemy być absolutnym liderem, to teraz czas na zdefiniowanie przewag konkurencyjnych – czyli jakie przewagi konkurencyjne, pozwolą nam na realizację koncepcji jeża, która pozwoli nam na realizację naszej wizji.

Zobaczcie, że już tu się pojawia lekki zarys logik. Wypisujemy, gdzie musimy być lepsi od konkurentów, by być najlepszym w tym, w czym określiliśmy, że chcemy być. Jeśli nie lubicie pojęcia „przewagi konkurencyjne”, to dajcie sobie „bariery wejścia”, czyli na przykład: co musicie mieć, co będzie trudne dla innych, by inni nie byli lepsi od Was w tej koncepcji jeża, w tej jednej rzeczy, którą sobie określiliśmy.

My na przykład uznaliśmy, że naszą przewagą konkurencyjną jest synergia trzech rzeczy. Kiedy wykorzystujemy te trzy rzeczy razem, to wtedy możemy być najlepsi w budowaniu angażujących, efektywnych środowisk pracy. Te trzy rzeczy to wiedza, którą posiada stały zespół. Wiedza o branżach, problemach, naszej metodyce podejścia, doborze odpowiednich narzędzi w odpowiednim czasie, struktura itd.. Więc my na przykład nie pracujemy – bardzo rzadko, chyba, że ktoś jest specyficznym ekspertem w specyficznym obszarze – z freelancerami, cały zespół jest na stałe. Nasze 17-letnie doświadczenie, masa błędów, lessons learned, daje nam umiejętność przeprowadzania firm i ludzi przez zmianę, zarządzania ich lękiem itd.. Następnie jest technologia budująca nawyki i utrzymująca zmianę w czasie.

Jednocześnie określiliśmy, co nie jest naszą przewagą konkurencyjną. I tak między innymi Lean, narzędzia, umiejętność prowadzenia szkoleń, project management itd. Kiedyś nam się wydawało, że chcemy mieć tu przewagę konkurencyjną. Nie! Wiedza, technologia, doświadczenie, i to tylko w tej synergii.

Więc to jest krok 4, jakie przewagi konkurencyjne dadzą Ci Twoją wymarzoną koncepcję jeża.

Krok 5: Model PARC – analiza strategiczna organizacji

No i tu zaczyna się największa zabawa. Krok 5 to jest weryfikacja zdolności organizacji do wypracowania przewag konkurencyjnych – na początku to jest perspektywa wewnętrzna. Doskonały model. Nie ma na to dużo materiałów, więc skupię się na tym trochę mocniej. Wybaczcie, może ten odcinek będzie trochę dłuższy.

MODEL PARC – czyli People, Architecture, Routines i Culture – czyli zrozumienie, jak moja organizacja działa dzisiaj. Taka analiza strategiczna organizacji, perspektywy wewnętrznej.

Pytania, które pozwolą Wam uzyskać lepszy obraz tego, jak teraz wygląda Wasza firma:

People

Zaczynamy od People i zadajemy sobie takie pytania:

  • Jaką wiedzę i umiejętności wnoszą obecni pracownicy i doradcy do firmy? I nam wyszła lista kompetencji, osób, które potencjalnie możemy zatrudnić, kluczowe kompetencje strategiczne, dodatkowo wyszły nam ścieżki rozwojowe, w czym musimy rozwijać nasz zespół obecny itd., itd.
  • Co motywuje dzisiaj pracowników? Czy to jest motywacja wewnętrza, czy to jest motywacja zewnętrzna, żeby sprawdzić, jak nasz incentive system dzisiaj wspiera zaangażowanie. My w naszej strategii bardzo skupiliśmy się na tym, jakich kompetencji dzisiaj nie mamy, żeby budować przewagi konkurencyjne. Co ciekawe, w dalszych działaniach operacjonalizacji strategii zadajesz sobie pytanie, czy tę kompetencję kupujesz, czy ją wychowujesz, to znaczy, czy zatrudniasz kogoś, czy kupujesz na przykład usługę doradczą.

Architecture

Architecture określa w jakiej architekturze dzisiaj działasz. Pytania:

  • Jaką masz dzisiaj strukturę organizacyjną?
  • Portfolio procesów: Czy Twoje procesy są uporządkowane według funkcji, produktu, czy klienta?
  • Czy hierarchia, struktura organizacyjna jest płaska, czy składa się z wielu warstw?
  • Jak długi i skomplikowany jest dzisiaj proces decyzyjny?

My na przykład po tej analizie zakwestionowaliśmy całkowicie naszą strukturę, zdecydowaliśmy się budować autonomiczne zespoły, tak zwane network of teams. Spłaszczenie struktury i ja najbardziej ucierpiałem, bo nie będę miał już takiego wpływu w organizacji. Śmieję się. To moje marzenie. Mam cudownych ludzi, słuchajcie, cudownych menedżerów i partnerów.

Routines

Po Architekturze robimy Rutynę. Dla mnie podstawową rutyną, to jest taka rutyna planowania, egzekucji i business review. Pytania:

  • Jak planujemy w organizacji?
  • Jak egzekwujemy to planowanie?
  • W jaki sposób robimy podsumowanie tego okresu?

Żeby to zrobić, od razu Wam mówię, że powinniście określić częstotliwość cyklu zarządczego. U nas to jest kwartał, czyli planujemy kwartał, działamy przez kwartał, robimy business review na kwartał. Oczywiście, do rutyn w trakcie tego kwartału, żeby po kwartale nie zastanawiać się, jak nam poszło, powinniśmy zrobić Performance Management System, czyli tak zwane Boardmeetingi, o których zawsze mówię „siatka spotkań”, kiedy się spotykamy i jak realizujemy cykl cel – wynik –  kaizen, czyli jakie mamy cele, jak nam idzie, jakie wyciągamy wnioski, co chcemy poprawić. I to zarówno w Run the Business, czyli w KPI-ach, jak i w Change the Business, czyli w OKR-ach. O tych KPI-ach i OKR-ach nagram osoby odcinek.

Więc w Leanpassion powstał projekt rutyn dla całej firmy, cała siatka spotkań. Pozostałe spotkania to jest hobby.

Culture

Ostatnia rzecz to jest kultura:

  • Czy wartości, które zaproponowali pracownicy wpierają uzyskanie tych przewag konkurencyjnych?

Więc my, w naszym procesie refleksji tożsamościowej, którą zrobiliśmy przed refleksją strategiczną, daliśmy ludziom możliwość głosowania, wyboru wartości, na których powinna opierać się firma Leanpassion. Do tych wartości, które ludzie nam dali, dodaliśmy jeszcze skuteczność, która wynika z procesu refleksji strategicznej. Więc mamy Pasję, Partnerstwo, Rzetelność i Skuteczność. To są nowe wartości ukonstytuowane od roku 2023.

To, co jest krytyczne w kroku piątym procesu refleksji strategicznej, to to, że na zakończenie PARC musicie określić luki strategiczne, które wynikają z obecnego modelu funkcjonowania organizacji. Chodzi o to, czego dzisiaj nie mamy, a co jest nam potrzebne do zbudowania tych przewag konkurencyjnych, które sobie określiliśmy. Już uchylę rąbka tajemnicy: luki strategiczne definiują później OKR-y do inicjatyw strategicznych, żeby adaptację strategiczną, żeby te luki zmniejszać.

Krok 6: 5 Porter’s Forces – analiza otoczenia rynkowego

To jest też weryfikacja zdolności organizacji do wypracowania przewag konkurencyjnych, ale z perspektywy zewnętrznej. Tutaj zapomniane narzędzie, które odeszło do lamusa: 5 Sił Portera. Dla mnie cudowne narzędzie do analizy otoczenia rynkowego, siła przetargowa dostawców, siła przetargowa klientów, walka konkurentów, zagrożenie ze strony nowych podmiotów na rynku, zagrożenie ze strony substytutów.

Robicie analizę otoczenia rynkowego i znów wracacie do wypracowanych w PARC-u luk strategicznych i dodajecie te, które wynikają ze zderzenia tego, co Wam się wydaje z perspektywy wewnętrznej z perspektywą otoczenia rynkowego.

Następnie sprawdzacie jeszcze raz, czy przewagi konkurencyjne, które wypisaliście sobie w kroku czwartym, nie są napisane na wyrost, czy w tym otoczeniu rynkowym naprawdę dacie radę je wypracować, czy są realne do spełnienia.

Krok 7: Parafraza strategii – posumowanie oparte na logice

W tym kroku – co jest bardzo ważne, podsumowujemy nasze prace i skupiamy się na logice. Chodzi o to, żeby jedno wynikało z drugiego. Wygląda to mniej tak: obecne i przyszłe zasoby po uzupełnieniu luk strategicznych, czyli z modelu PARC-u i 5 Sił Portera, dają nam takie i takie przewagi konkurencyjne, a to z kolei pozwala nam być najlepszym w tym konkretnym obszarze – koncepcja jeża, a to z kolei pozwoli nam na realizację naszej wizji i celu mierzalnego, długoterminowego. Tak więc logika powinna wyglądać tak: z tego i z tego wynika to i to, a to da nam to i to.

U nas logika wygląda tak: poprzez synergię wiedzy, technologii i doświadczenia, A – jesteśmy najlepsi w budowaniu angażujących i efektywnych środowisk pracy, wyniki zawsze widoczne w rachunku zysków i strat, trwała zmiana procesów, standardów, nawyków, zachowań, leadershipu – B i C – dlatego jesteśmy liderem transformacji firm i ludzi i osiągamy 115 mln przychodu w 2025. LOGIKA.

Podsumowując proces refleksji strategicznej – wielokrotnie zrobiłem go źle w poprzednich latach, ustrukturyzowałem to sobie dzięki feedbackowi naszych klientów i też dzięki rozwojowi, uczeniu się. Proces ten składa się z 7 kroków. Lepiej mi to będzie powiedzieć po angielsku: krok nr 1: Goal, krok nr 2: Scope, krok nr 3: Hedgehog concept, krok nr 4: Competitive Advantages, krok nr 5: PARC i weryfikacja luk strategicznych, krok nr 6: 5 Porter’s Forces i weryfikacja luk strategicznych, krok nr 7: Logic – logika mojej strategii, takie zasoby, takie przewagi konkurencyjne.

A więc strategia to jest logiczny pomysł na realizację wizji i żeby zdefiniować strategię, używamy siedmiu konkretnych kroków – od wizji po logikę.

Strategia utworzona – co potem?

Strategia strategią, jednak większość wyzwań pojawia się nie podczas tworzenia samej strategii – firmy naprawdę mają dobre strategie, ale w mojej ocenie przepłacone, duże korporacje płacą po kilkaset tysięcy euro za strategię.

Trzy najważniejsze wyzwania, kiedy strategię skończymy:

  • Jak ją zakomunikujemy? I tu jest masakra piłą łańcuchową część 1. Sześć miesięcy pracy, emocji, „naparzania się” i przekazanie tego w godzinę. No nie, to nie zadziała!
  • Proces kaskadowania. Jak przeniesiemy strategię na procesy, departamenty, zespoły? Większość firm robi to za pomocą balanced scorecard wspomaganego MBO, a to jest masakra piłą łańcuchową część 2, co buduje tylko relację transakcyjną.
  • Skończyliśmy strategię i ją zakomunikowaliśmy. I teraz mamy „bieżączkę”, mamy budżet, trzeba dowozić i jak tu dołożyć proces inicjatyw strategicznych. U mnie to jest adaptacja strategiczna, eliminacja luk, które wynikają z PARC-a i 5 Sił Portera. Ja mówię na to: Jak robić Run the Business i w tym samym czasie Change the Business? I to jest masakra piłą łańcuchową część 3, bo generujemy kilkadziesiąt inicjatyw strategicznych, bardzo często w oderwaniu w ogóle od przewag, które wcześniej zrobiliśmy, dlatego strategia, którą zrobiliśmy idzie do szuflady albo do zatwierdzenia do rady nadzorczej.

O tych trzech problemach będę nagrywał kolejne odcinki. Kolejny odcinek 77 będzie o komunikacji, jak w sposób – znowu! – nieimprowizowany zakomunikować strategię lub misję, wizję lub cały kontekst biznesowy organizacji.

Podsumowanie

Pozwólcie, że zrobię podsumowanie, a później powiem, co u nas i co może was zainteresować.

Strategia organizacji to logiczny pomysł realizacji wizji.

Proces refleksji strategicznej powinien być kontynuacją procesu refleksji tożsamościowej.

Przewagi konkurencyjne powinny być realne do osiągnięcia, zweryfikowane wewnętrznie oraz zewnętrznie, zakończone logiką.

Nie używajcie wszystkich znanych Wam narzędzi – to jest syndrom studenta – tylko jedno albo dwa do każdej perspektywy wewnętrznej i zewnętrznej. Ja stosuję PARC, czasami Business Model Canvas i 5 Sił Portera i to wystarczy.

Nie spieszcie się – proces refleksji strategicznej nam zajął pół roku. Warsztaty, zadania domowe, jeszcze raz warsztaty, zadania domowe, refleksja, parafraza, jeszcze raz refleksja i konsensus.

Po zakończeniu strategii najpierw wypracujcie całą komunikację i o tym będzie kolejny odcinek. Dobra komunikacja jest zaplanowana na 12 miesięcy. Przy czym, nie martwcie się, komunikacja bezpośrednia tylko na pierwszy kwartał.

W operacjonalizacji, niektórzy mówią na to „wdrażaniu strategii”, ja mam alergię na słowo „wdrażanie”, więc, nie wiem, strategy deployment, skupcie się na trzech perspektywach:

  • Po pierwsze, jak przenieść strategię procesów, czyli Run the Business i obecnego dowożenia. W kolejnych nagraniach będę Wam pokazywał, jak skaskadować strategię do KPI (teraz nazywam to Key Engagement Indicator, o tym kiedyś też nagram podcast).
  • Jak robić Change the Business, czyli zmniejszać luki strategiczne, adaptacja strategiczna i tutaj stosuję OKR-y. Czyli w Run the Business stosuję KPI-e, niech będzie jeszcze stara nomenklatura, w Change the Business OKR-y.
  • W jaki sposób przy okazji budować tożsamość, budować kulturę opartą na wartościach, na misji, wizji, którą wcześniej zrobiliśmy, czyli jak pracować, jak rozszerzać, propagować kulturę organizacyjną, a to z kolei jest pole dla warunków docelowych, czyli procesy – KPI-e, inicjatywy strategiczne – OKR-y, kultura organizacyjna, warunki docelowe, opisujące jaka współpraca ma być po transformacji.

Tak jak powiedziałem, w kolejnym odcinku zaproszę Was do tematu w mojej ocenie naprawdę traktowanego po macoszemu, czyli komunikacji strategii, tego, co robimy zaraz po tym, jak ukonstytuujemy strategię.

Pozwólcie, że na koniec opowiem co się teraz dzieje u nas i z czego możecie skorzystać, jeśli jesteście zainteresowani współpracą z Grupą Leanpassion.

Bezpłatna konsultacja – wsparcie w opracowaniu strategii

Tak jak wspomniałem, jeśli szukasz partnera do zmian procesów, kultury, strategii, leadershipu, szybkich zmian procesowych, szybkich efektów tudzież efektów długotrwałych, to znaczy niezależnie od tego, czy chcesz rozwiązać problem tu i teraz, czy chcesz przeprowadzać transformacje, to leanpassion.pl, prawy górny róg, bezpłatna konsultacja.

Leadership Executive Program

Jeżeli jesteś top managerem i masz minimum 5 lat doświadczenia na tej pozycji, a szukasz obecnie programu rozwojowego z poziomu strategicznego przywództwa, to dobrym pomysłem jest nasz najnowszy program rozwojowy, pierwszy nieleanowy – Leadership Executive Program. Rekrutacja trwa do 20 stycznia – szczegóły znajdziecie na leadershipexecutiveprogram.com – koszt dla pierwszej grupy, którą robimy z zewnętrznymi autorami, jest o 22% taniej niż standardowo. Można płacić też w ratach. To jest druga rzecz, którą chciałem dziś zaoferować. 

Youniversity

W listopadzie przeżyliśmy bardzo wyczerpujący proces rebrandingu i nasz streamingowy serwis rozwojowy Leanovatica zmienił się na Youniversity. Z serwisu korzysta już ponad 12 000 użytkowników z ponad 80 firm. Widzimy ogromne zaangażowanie, na przykład 96% użytkowników deklaruje, że używa rzeczy, których nauczyli się na Youniversity zarówno w pracy, jak i w życiu. Dla nas to był szok.

Jeżeli więc szukasz skutecznego i 7x tańszego sposobu edukacji i rozwoju ludzi to napisz maila do naszej cudownej co-founderki Youniversity, Kasi Pihan na: kasia@youniversity.be. Podobnie jak przy bezpłatnej konsultacji, możemy się umówić, rozważyć Wasze potrzeby biznesowe, czy są one ustrukturyzowane, czy potrzebujesz zrobić program rozwojowy, wspierany Blended Learning, itd. Jesteśmy bardzo otwarci, bardzo elastyczni i bardzo dużo firm już z tego korzysta.

Lean Green Belt Online®

Ostatnia rzecz, którą chciałbym zapromować – i taka będzie formuła, promocje będą na koniec odcinka, więc jeśli będziecie chcieli nie skorzystać, to wyłączajcie, może ktoś z Was jednak będzie chciał. Czyli oprócz bezpłatnej konsultacji, programu Leadership Executive Program i Youniversity za moment rusza kolejna edycja otwartego programu Green Belt Online®.

Zapraszamy wszystkich z Was, menedżerów, którzy chcą, by ludzie zajęli się procesami w Waszej firmie i zwiększyli efektywność, zbudowali zaangażowanie w kilka miesięcy, ale nie widzicie w tej chwili przestrzeni do współpracy z firmą doradczą, taką jak Leanpassion, to lada moment rusza kolejna otwarta edycja 6-miesięcznego programu rozwojowego Lean Green Belt®, gdzie warunkiem uzyskania takiego certyfikatu przez Waszych ludzi jest dowiezienie nie tylko projektu, ale udokumentowanie minimum 100 tysięcy oszczędności.

Jesteśmy obsesyjnie nastawieni na to, że bez potwierdzenia wyników ludzie nie dostają certyfikatu. Szczegóły znajdziecie na stronie greenbelt-online.pl i znów prawy górny róg – „Porozmawiajmy o programie” – lub t.kielek@leanpassion.pl. Tomek Kielek jest menedżerem, który zajmuje się tą linią rozwoju. Najczęściej top managerowie wysyłają na ten program menedżerów średniego i najniższego szczebla oraz specjalistów. Ludzie ci zajmują się problemami, na które ich menedżerowie nie mają czasu.

To wszystko na dziś. Dziękuję Wam za wytrwałość, za to, że jesteście ze mną. Mam nadzieję, że ten odcinek przyda się Wam zarówno w kontekście zrozumienia strategii, wyzwań, które są w procesie powstawania strategii, jak i problemów, które mamy bezpośrednio po stworzeniu strategii.

Do usłyszenia, Moi Mili, za tydzień będziemy rozmawiać o komunikacji.
Jeszcze raz życzę Wam zdrowia, wszystkiego dobrego w nowym roku. Dzięki, że jesteście.

Do usłyszenia, cześć!