Transformacja Strategiczna to sposób na budowanie przewagi konkurencyjnej.

Lean to kultura odpowiedzialności, przekazanie ludziom odpowiedzialności za procesy, danie im wpływu, bo wpływ to odpowiedzialność.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 23

STRATEGIA LEAN: 5 KROKÓW TRANSFORMACJI STRATEGICZNEJ

Strategia Lean angażuje większość pracowników w firmę i jej doskonalenie. W tym odcinku opowiadam o strategicznym podejściu do Lean oraz czym się ono różni od narzędzi i projektów. W Strategii Lean chodzi o działanie na środowisku pracy, poprzez podłączenie ludzi do kontekstu i spowodowanie, że środowisko pracy stwarza warunki do tego, żeby ludzie sami z siebie chcieli się doskonalić. Posłuchajcie, jak to zrobić.

Jeśli to, o czym mówię jest Wam bliskie, jeśli szukacie firmy, która pomoże Wam stawać się Lean, zapraszam na bezpłatną konsultację.

Więcej na temat Strategii Lean przeczytacie w mojej książce, dostępnej na radekdrzewiecki.pl

Zawsze możecie skontaktować się ze mną pisząc na skutecznyceo@leanpassion.pl

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 23:

Strategia Lean to stworzenie takich warunków funkcjonowania organizacji, w których wszyscy pracownicy są zaangażowani w realizację strategii firmy. Czyli każdy, każdego dnia świadomie (praca zgodnie z rolą) realizuje kontekst biznesowy firmy (misja, wizja, cele strategiczne), jednocześnie podnosząc rękę kiedy widzi problem.

5 kroków Transformacji Strategicznej:

KROK <1> Refleksja strategiczna
Zarząd, gremium strategiczne zadają sobie pytanie dlaczego firma istnieje (misja), do czego dąży (wizja) i jak to zmierzą (cele strategiczne).

KROK <2> Kierunek
Zapytanie ludzi, jak by chcieli pracować, aby realizować misję, wizję i cele strategiczne.

KROK <3> Konsensus
100% pracowników i menedżerów biorących udział w całym procesie zgadza się co do tego, jakie są fakty.

KROK <4> Leadership
Ustalenie jednego standardu przywództwa.

KROK <5> Normalna praca
Ludzie przychodzą do pracy, realizują kontekst biznesowy, bo zdecydowali, że przynależą do firmy.

W 5 krokach Strategii Lean dążymy do osiągnięcia 5 warunków docelowych, żeby eliminować 5 patologii biznesowych ze środowiska pracy.

5 warunków docelowych w Transformacji Strategicznej autorstwa Leanpassion:

  1. 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy
  2. Min. 80% pracowników zdecydowało, jak chcą pracować
  3. 100% ludzi biorących udział w procesie zgadza się co do tego, jakie są fakty
  4. 100% liderów przewodzi w ten sam sposób
  5. 100% pracowników realizuje kontekst biznesowy zgodnie ze swoją rolą i podnosi rękę, kiedy widzą problem

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify

Transkrypcja podcastu

Odcinek 23

Strategia Lean: 5 Kroków Transformacji Strategicznej

Cztery lata temu miałem okazję uczestniczyć w wydarzeniu podsumowującym trzyletnią transformację w dość dużej firmie logistycznej ze wspaniałym prezesem, o którym być może będę miał szansę nagrać jeden z odcinków. Po trzech latach transformacji Lean z nami, naszą metodą 5 kroków Strategii Lean, prezes zorganizował spotkanie ze wszystkimi menedżerami. Po pierwsze żeby im podziękować, po drugie żeby podsumować całą transformację. Wydarzenie było wyjazdowe, pod Łodzią i sytuacja, która miała miejsce wyglądała tak, że około 60 menedżerów czekało na wystąpienie prezesa. Przywitał ich, podziękował, że przyjechali i w pewnym momencie powiedział: „Już trzy lata zajmujemy się transformacją Lean i mam bardzo dobrą wiadomość, ponieważ zaczynamy z Lean”. A oni myśleli, że skończyli…

To właśnie wyróżnia wybitnych liderów na tle dobrych liderów. Ludzie byli bardzo zaskoczeni: „Jak to? Przecież trzy lata męczyliśmy się z tym Leanem!”. Być może złego słowa użyłem, dlatego że naprawdę bardzo fajnie to poszło. Firma, gdzie ludzie idą w jednym kierunku, gdzie są jednym zespołem. Firma, która miała 5 patologii biznesowych i która systematycznie zaczęła się ich pozbywać właśnie przez trzy lata. Prezes powiedział, że przez te trzy lata stawali się normalną firmą, a teraz dopiero zaczną robić hipotezy, eksperymenty, prace w Gemba i tak dalej. Gdybyście widzieli zdziwienie tych menedżerów – to było nie do opisania. Wspaniała historia, miałem okazję również być i występować na tej konferencji wewnętrznej.

Odcinek 23: Strategia Lean: 5 Kroków Transformacji Strategicznej

Witajcie, Kochani, cześć!

Troszkę bałem się tego odcinka – dwudziesty trzeci, nadszedł w końcu – dlatego że to jest mój koronny temat. Mówiąc nieskromnie, ale prawdziwie, wymyśliłem 5 kroków Strategii Lean. O tym też jest moja książka Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków – taki tytuł dość mocno pod prąd.

Zanim zacznę opowiadać Wam o tym, czym jest strategiczne podejście do Lean, czym ono się różni od narzędzi i projektów, to chciałem Wam podziękować, że słuchacie mojego podcastu. Chciałem Wam podziękować za te przemiłe wiadomości, których dostaję coraz więcej o takiej treści jak: „Kontynuuj”, „Rób swoje”, „Dajesz mi dużo energii”, „Bardzo fajne to jest”, „Cieszę się, że nie tylko ja myślę, że można działać niestereotypowo”. To jest dla mnie paliwo, ja mam dość duże ego, jestem egocentryczny i takie pochwały mnie karmią. Dostałem też od Was kilka informacji na temat tego, co można jeszcze poprawić, co można dodać do tych odcinków. Chcecie też, żebym zapraszał gości. To wszystko przyjdzie. Jak widzicie, od czasu do czasu pojawiają się też case studies. Mieliśmy Łukasza Kruczka, mieliśmy mLeasing, mieliśmy Pawła Gąciarskiego z Dürr i będzie tego na pewno coraz więcej, ponieważ chciałbym, żeby podcast Skuteczny CEO był podcastem bardzo praktycznym, bardzo pragmatycznym i takim, dzięki któremu możecie spowodować, że Wasze firmy będą bardziej great, a Wasi ludzie bardziej happy. Takie jest nasze Why: Great Companies, Happy People.

Lean, przypomnę, to jest taka fajna metodyka identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa. Definicja jest bardzo prosta, a ta którą podaję w swojej książce brzmi: Lean to identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa. Przy okazji pochwalę Wam się, że jakieś 17-18 lat temu (jak ten czas szybko leci) miałem okazję być na świetnym treningu w Porsche Institute pod Stuttgartem, gdzie pierwszy raz w historii zobaczyłem bardzo prostą definicję, że Lean to eliminacja marnotrawstwa. Dodałem do tej definicji słowo identyfikacja, ponieważ uważam, że zachęcanie ludzi do tego, żeby podnieśli rękę do góry, kiedy widzą problem jest trudniejsze od samej eliminacji.

Mówiłem w poprzednim odcinku o patologiach biznesowych, mówiłem o trzech niciach relacji, mówiłem o tym, że większość ludzi podchodzi do prób zaangażowania pracowników w doskonalenie nie dbając o środowisko pracy, tylko narzucając zmianę i nie przygotowując menedżerów. Wczoraj rozmawiałem z moim klientem na temat tego, jak to jest, że większość menedżerów nie chce robić Lean, bo to jest dla nich dodatkowy obowiązek, nie mają tego w celach. Ci ludzie są dość mocno zajęci, menedżerowie mają sporo inicjatyw, projektów i ktoś im rzuca na głowę nowy projekt. To raczej nie zadziała, chyba że ich do tego przymusicie albo im każecie – to trochę droga na skróty.

Mamy trzy nici relacji: serca, umysłu i kieszeni. Budowanie prób zaangażowania pracowników na relacji kieszeni jest drogą donikąd, oczywiście w moim podejściu do Lean. Działamy na środowisku pracy, przewodzimy przez kontekst – nie przez kontrolę, to jest podstawa – czyli ludzie wiedzą, dlaczego robicie to, co robicie, do czego dążycie i tak dalej. To jest kontekst biznesowy. Nadajecie kontekst, który rozumieją ludzie i jeśli dodatkowo popracujecie nad tym, że ich rola w tym kontekście będzie zrozumiała, to zaczynamy podłączać ludzi do Why, a nie do tego, co mają robić.

Większość firm zajmuje się tym Leanem wdrażając go, dlatego ja tak bardzo mocno mówię, że Lean się nie wdraża, Lean można się najwyżej stać. W jaki sposób to robią? Zaczynają od prób wdrożenia doskonalenia. Wyobrażacie sobie, jak wdrożyć doskonalenie, jak kazać ludziom być lepszym, jak kazać ludziom być doskonałym? Według najnowszych badań Gallupa już z 2021 roku, w Polsce 12% ludzi lubi swoją pracę. Wiem, że już o tym mówiłem, ale wyobraźcie sobie taką sytuację, że Ty przychodzisz w poniedziałek i mówisz: „Hej, będziemy robić Lean”. No nie powiedzą Ci: „Ej, stary, gdzie byłeś całe moje życie, nie mogłem się tego doczekać”, tylko: „Może Ci to przejdzie, może masz znowu jakąś dietę”. W końcu „lean” oznacza „szczupły” po angielsku.

Chodzi o to, że te firmy zaczynają swoją przygodę z Lean od końca, od próby wdrożenia doskonalenia lub, inaczej mówiąc, od prób wdrożenia czegokolwiek. Posiłkują się różnymi pomysłami, jak zmieniać, inicjować, usprawniać, angażować, sięgają po przeróżne narzędzia. Jeżeli mieliście już do czynienia z takim powszechnym Leanem, czyli: „Weź narzędzia i na pewno się coś poprawi” – tak jak kiedyś o tym worku Heńka mówiłem – to prawdopodobnie mogliście się przekonać, że tych narzędzi na rynku nie brakuje i jest ich coraz więcej. Jeden z moich klientów ma w swoim worku narzędziowym blisko 100 narzędzi i zatrudnili dwie osoby, bo kto by spamiętał, które do czego służy. To wszystko jest opisane, ustandaryzowane na tablicach, a – jak ja to mówię – w Gemba „gęby smutne”.

Niektórzy nawet opierają wszystko na tak zwanych systemach sugestii. Ja sam w GE robiłem system sugestii, który się nazywał beznadziejnie, bo „Masz pomysły – masz pieniądze” – jaka to jest manipulacja! Co ciekawe, to bardzo fajnie zadziałało, bo płaciliśmy ludziom za każdy pomysł. Tylko zobaczcie, jak dużo ja muszę spowodować, żeby ludziom chciało się w ogóle dać jakikolwiek pomysł, przy czym w Lean w ogóle nie chodzi o pomysły. Niektórzy opierają te swoje Leany na systemach sugestii, co oznacza pogląd, że ludziom trzeba dodatkowo zapłacić za pomysły. Jest też inna wersja, ale ona jest już mniej popularna, bo dzisiaj znaleźć fachowca do pracy jest niezwykle trudno. W związku z tym straszenie ludzi słowami: „Daj mi pomysł, bo Cię zwolnię” odchodzi pomału do lamusa.

Ludzie tak idą właśnie w takich dużych stereotypach. Jak nie zapomnę (zapisałem sobie), to na koniec odcinka powiem Wam, że – uwaga! – nie musicie pracować tak, jak inni. To, że są jakieś paradygmaty zarządzania, to, że firmy są prowadzone w taki a nie inny sposób nie znaczy, że Wy tak musicie robić. Nie chodzi o to, że ja mam rację we wszystkim, absolutnie. W minimum 50% przypadków się mylimy, tylko nie wiemy, w których, dlatego trzeba robić eksperymenty. Zachęcam Was do tego, że jeżeli to, co mówię ma dla Was sens i chcecie spróbować, to spróbujcie. Nie przyjmujcie tego, że: „O, super, na pewno mi to rozwiąże wszystkie problemy”. Powiem tak: rozwiąże, ale chodzi o to, że z Lean jest jak z jazdą na nartach – nie wyjdziesz na stok i nie wywalisz się kilka razy, to się nie przekonasz, jakie błędy robisz. Nie zmieniamy całej firmy od razu, tylko na przykład wybrany obszar.

Wróćmy do tych systemów sugestii. Wyobrażacie sobie, że człowiek zarabia x pieniędzy i ja mówię do niego: „Zapłacę Ci dodatkowo, jak dasz mi jeszcze pomysł”. To jest nic innego, jak manipulacja, która na początku w zrywie być może daje jakieś fajne rezultaty, a później znowu mniej niż 20% ludzi uczestniczy w tym systemie doskonalenia. Nie jest to związane z tym, że im płacicie, tylko w ogóle około 20% ludzi we wszystkich firmach coś chce zmieniać, bo im z natury zależy (zasada Pareto). Inni z kolei powołują dedykowane zespoły Lean, Agile, Kaizen czy Six Sigma. Te zespoły robią projekty podchodząc do problemu bardzo wybiórczo.

Co oznacza projektowe podejście? Projekt ma to do siebie, że ma swój początek i koniec, to znaczy, że ja mam Lean ujęty w ramach czasowych i najczęściej jest to dodatkowy projekt do tej siatki projektów, które już w firmie mamy. Zamykamy wtedy usprawnianie w ramy czasowe „od-do”. Projekt oznacza, że tylko część osób jest zaangażowana, że jest „od-do”, że ma milestone’y i koncentruje się na zadaniach. W czasie trwania takiego projektu wszyscy wykazują wielkie zaangażowanie, te projekty Lean wychodzą.

W mojej Strategii Lean nie chodzi o zadania. Chodzi o to, żebyście działali na środowisku pracy, żebyście podłączali ludzi do kontekstu i żebyście spowodowali, że środowisko pracy stwarza warunki do tego, żeby ludzie sami z siebie chcieli się doskonalić. Za chwilę postaram się opowiedzieć Wam jak. Ma to związek oczywiście z poprzednim odcinkiem, z pięcioma patologiami biznesowymi. To zawsze, uwierzcie, kończy się fiaskiem lub pozorowaną transformacją. Podejście na systemach sugestii, to podejście na dedykowanych zespołach, to podejście na projektach i narzędziach, to podejście na wyszkoleniu wybranych ludzi, najlepiej z 5S, bo to jest najłatwiejsza rzecz do wyszkolenia, jeszcze po japońsku – to się kończy fiaskiem lub pozorowaną transformacją.

Jakiś czas temu byłem na konferencji. Być może już Wam to mówiłem, to jest 23 odcinek i dość mocno się denerwuję, kiedy nagrywam te odcinki. Przygotowuję się i chcę to zrobić jak najlepiej. Ale na tej konferencji wystąpił gość i pokazywał SMED – to było z 10 lat temu. To jest taka technika, która się nazywa Single Minute Exchange of Die, czyli przezbrojenie formy w pojedynczych minutach. Oczywiście wzięła się z Japonii. Nie chcę tutaj genezy opowiadać, bo ja się narzędziami już nie zajmuję. Znajdź marnotrawstwo, a narzędzia dostaniesz w prezencie. Pit stop w Formule 1 to jest typowy SMED – po prostu wszystko jest bardzo mocno przygotowane, ustandaryzowane, dlatego robimy część czynności wcześniej, a część później. Nie mówię, że to jest źle, to jest bardzo fajne, ale nie chodzi o to, żeby przychodzić do firmy i mówić ludziom: „Będziemy robić SMED”. To zawsze kończy się fiaskiem, to zawsze kończy się tym, że mamy pozorowane podejście, mamy pozorowane transformacje. Konsultanci opuszczają Gemba, pracownicy wracają do dawnych nawyków, zacierając ręce, że znów mogą spokojnie sobie popracować, to znaczy policzyć godziny pozostałe do wyjścia z pracy. Wybaczcie taką moją bezpośredniość, ale tak to wygląda.

12% ludzi w Polsce jest usatysfakcjonowanych i zaangażowanych w swoją pracę. Idziemy w kierunku Europy Zachodniej, gdzie wynik wynosi 7%. Praca jest chorobą genetyczną i globalną. Już wielokrotnie o tym mówiłem. Globalną dlatego, że najbardziej zadowoleni z pracy na świecie są Amerykanie i to tylko 30%. Ludzie żyją na dwie siódme, też o tym kiedyś mówiłem. A genetyczną dlatego, że z pokolenia na pokolenie przekazujemy negatywne podejście do pracy. Na wspomnianej wyżej konferencji występuje ten gość i mówi, że oni zrobili projekt SMED. Był tam jeden z guru Lean, już nie będę wymieniał nazwisk, ale zadał mu takie pytanie: „Ile typów produktów produkujecie na tej maszynie?” i gość odpowiedział, że jeden. I on mówi: „W takim razie, czemu się przezbrajacie?”. Facet odpowiedział, że dlatego, że chcą mieć krótkie przezbrojenia. To było niesamowite, to było z 10 lat temu i to był jeden z najmocniejszych ludzi od Lean na świecie, z dużym autorytetem, i po prostu coś mu nie przypasowało. Ten facet był taki zdziwiony tym pytaniem, ponieważ działał w trybie pozycji na rekina. Nie ma, ja SMED też będę robił. Prawdopodobnie robili to też na innych maszynach. Prezentacja była świetna, fajne zdjęcia before/after – na tym to polega, plan-do-„PowerPoint”.

W czasie trwania projektu Lean większość rzeczy, które widzimy na konferencjach, to są projekty pilotażowe. Tam nie pokazujemy ludzi, tam pokazujemy zmiany na procesach. A ja mówię, że w Lean nie zajmujesz się procesami, zajmujesz się ludźmi, żeby oni się zajęli procesami. A to jest kultura odpowiedzialności, to jest przekazanie im odpowiedzialności za te procesy, danie im wpływu, bo wpływ równa się odpowiedzialność.

Podczas trwania tego projektu ludzie są zajarani, jest projekt dedykowany, mamy zryw, jedziemy. Wdrażamy 674 pomysły i po okresie zrywu większość ludzi wraca do punktu wyjścia. Oczywiście projektowi towarzyszą narzędzia, wskaźniki, lider projektu może odtrąbić sukces. Wdrożenie udało się, bo odnotowano założone wzrosty. I to jest bardzo sexy, za przeproszeniem, ponieważ tam naprawdę są wyniki. Tam naprawdę te przezbrojenia się skracają o 60%. Tylko to wszystko jest tak wkładane przez gardło, na zasadzie wchodzenia do tych ludzi z buta i mówienia im: „Chcę, żebyś teraz tak pracował”. To nie ma szans się utrzymać.

Dlatego 9 na 10 transformacji nie udaje się, czyli zmiana nie zostaje utrzymana dłużej niż 2 lata. Zmiana mierzona wskaźnikami czy też celami, które osiągnęliście, a z drugiej strony nawykami, standardami pracy. Twarde dane nie kłamią, projekt pilotażowy Lean się udaje, cóż z tego, że na krótko. Zrobiliśmy projekt, teraz możemy wracać do pracy… Ja mówię na to on/off improvement – włączasz moment w swojej firmie, w którym się doskonalisz, wyłączasz, gasisz światło i wracasz do roboty. Dlatego w większości firm doskonalenie ma charakter incydentalny.

Kłania się tutaj jedna z wcześniej opisanych przeze mnie patologii, czyli że doskonalenie przeszkadza w pracy. Jak pamiętacie, patologii jest 5, to jest dość istotne, ponieważ będę się dzisiaj do nich odwoływał. Na początku wszystko wygląda całkiem nieźle, zwłaszcza te zrywy, które prawie zawsze przynoszą dobre rezultaty, niestety na krótko. I choć jestem dość krytyczny wobec takiego podejścia, chciałbym zaznaczyć, że tym wszystkim wspaniałym ludziom, którzy próbują, chcą się doskonalić w swojej organizacji, należą się słowa uznania, bo to jest często walka z wiatrakami. Jedni chcą robić biznes, a Ty chcesz namówić ludzi do tego, żeby się zmieniać. Ostatnio ktoś mi zadał takie pytanie: „Jak namówić ludzi do zmian Lean?”. Odpowiedziałem: „Jeśli będziesz namawiał, to nie namówisz”. Dlaczego masz ludzi namawiać do tego, w co Ty wierzysz? Nie. Jeśli będziesz starał się zrozumieć, jaki problem mają pracownicy, jaki problem ma szef, jaki problem ma firma, to to jest droga, poprzez okazanie szacunku i nie wychodzenia z tezami do Gemba, tylko z pewnymi hipotezami. Zadawanie pytań jest kluczem.

Nieważne, czy uda się utrzymać wyniki, niezależnie od wybranych metod, narzędzi, podejścia. Zdaję sobie sprawę z tego, ile wysiłku kosztuje próba przeprowadzenia tych zmian, kiedy to tylko kilku zapaleńców chce przekonać wszystkich pozostałych. Nie chcę tutaj nikogo stygmatyzować, nie odbierajcie tego tak, że Drzewiecki to wie jak robić Lean. Ja wiem po swojemu i w to wierzę. Być może to ja nie umiem robić wdrożenia Lean, tego nie wiem, być może innym wychodzi. Widziałem wielokrotnie sytuacje, w których ludzie na słowo Lean dostawali po prostu drgawek, dlatego że ktoś wszedł, wdrożył im to „z partyzanta”, bardzo często zwolnił kolegów i koleżanki, bo przecież efficiency trzeba mieć, kazał robić rzeczy, których ludzie nie rozumieją, nawet jak one mają sens. Niestety większość z tych wspaniałych zapaleńców, Leanowców, którzy skupiają się na narzędziach, projektach i tak dalej, popełnia bardzo duży błąd, tak jak ja popełniałem ze swoimi pierwszymi projektami Lean, bo tak byłem uczony. Jesteśmy uczeni, że mamy rację. Jesteśmy uczeni, że mamy zmieniać. W Lean w ogóle nie chodzi o zmianę, tylko o kwestionowanie status quo. Popełniamy błędy na samym początku swojej przygody z doskonaleniem całą energię skupiając na zmianie procesów, ponieważ chcemy udowodnić, że coś się zmieniło.

Efektywność procesów w większości firm jest naprawdę na dramatycznym poziomie, szczególnie w usługach – nie z winy ludzi, oczywiście. Mierzymy to empirycznie w Gemba taką analizą migawkową, gdzie patrzymy na to, co pracownicy robią, mniej więcej co 5 minut. Będąc bardziej szczegółowym, doprowadzamy do sytuacji, w której pracownicy mierzą siebie nawzajem i mówią, ile czasu spędzają na dodawaniu wartości, a ile na marnotrawstwie. Rekordowy wynik wykazał, że ludzie dodawali wartość przez 4 godziny w ciągu 8 godzin pracy, a resztę to było szukanie, wyjaśnianie, oddzwanianie, wracanie do poprzednich etapów procesu, komunikacja na Sametime’ie (dzisiaj na Teamsach) i tak dalej. Ja mówię o biurach. 4 godziny ludzie pracują, a reszta to jest po prostu czyste marnotrawstwo i wszyscy są zawaleni.

Zajmowanie się procesami i próba wdrażania narzędzi, pokazania przed/po, plan-do-„PowerPoint”, to jest zajmowanie się jedynie symptomem problemu, a nie jego prawdziwą przyczyną. Chcemy usprawniać firmę, tymczasem 95% menedżerów nie wie, dlaczego ta firma w ogóle istnieje. Chcemy prosić ludzi o pomysły, tymczasem jedynie 12% ludzi w Polsce odczuwa satysfakcję z pracy. Cała reszta przychodzi do pracy, bo nie ma innego wyjścia. Mój kumpel mówi: „Radek, co Ty mi gadasz o tych pokoleniach w pracy, o tych różnicach między młodymi a bardziej doświadczonymi. Ja zatrudniam tylko tych, co mają kredyt hipoteczny, bo ci mają więcej do stracenia”. Serio, gość jest dość dobrym, dojrzałym menedżerem. I tak to mniej więcej wygląda. My chcemy usprawniać tę firmę. Tymczasem 95% menedżerów nie zna odpowiedzi na pytania: „Jaka jest misja tej firmy? Jaka jest wizja? Jakie są cele strategiczne?”. Przy czym denerwują się, bo mają wrażenie, boją się, że ktoś ich właśnie złapał na tym, że czegoś nie wiedzą. Chcemy prosić ludzi o pomysły, tymczasem 12% ludzi w Polsce odczuwa satysfakcję z pracy, a reszta przychodzi, bo nie ma innego wyjścia. Chcemy skracać lub stabilizować procesy, tymczasem 80% z nich nigdy nie zostało zmierzonych. A decyzje biznesowe są oparte na tym, że ktoś coś powiedział, że mamy non stop narady, że wymieniamy się poglądami, że kłócimy się, kto ma rację, bo nasze ego nam podpowiada, że to jest najważniejsze w życiu i w biznesie, że ja mam mieć rację.

Badamy satysfakcję pracowników czy też poziom zaangażowania. Teraz to w ogóle jest hit, bo ludzie, firmy, przestały robić badania raz na rok, tylko większość z nich idzie w większą częstotliwość i robią tak zwane pulse checki nawet raz na kwartał. To jest dobry trend, ale badamy satysfakcję pracowników, tymczasem 90% liderów improwizuje w pracy i zarządza przez trzymanie kciuków, że być może nie mnie zwolnią w tym roku. Pamiętajcie, że liderem nazywam tego menedżera liniowego, bezpośredniego przełożonego pracownika. Dobrze pamiętacie, że 70% procent osób, które negatywnie ocenia swojego szefa, nie poleci pracodawcy, a 62% deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu 12 miesięcy – tak dużo zależy od menedżerów liniowych.

Marzymy o kulturze doskonalenia. Kultura doskonalenia różni się dla mnie od projektu doskonalenia tym, że więcej niż 80% ludzi jest zaangażowanych w zgłaszanie problemów, identyfikację marnotrawstwa tudzież, jak pójdziemy na skróty, zgłaszanie pomysłów na usprawnienie firmy. Robią to, bo im zależy, bo czują, że przynależą do tej organizacji. Marzymy o kulturze doskonalenia, tymczasem 9 na 10 prób zaangażowania ludzi w zmianę kończy się na etapie projektów pilotażowych.

Pozwólcie teraz, że przypomnę patologie biznesowe. Jest ich pięć. Pierwsza to jest: My i Oni – my, menedżerowie i oni, pracownicy lub my, pracownicy i oni, menedżerowie. Jedni mówią: „Gdybym miał lepszych pracowników, to bym dowoził”. A drudzy przychodzą do biura i mówią: „Wybierz rękę, w którą najpierw możesz mnie pocałować”. Menedżer. Przecież menedżerowie w większości firm są dość dobrze zmierzeni. Jest kij i marchewka. Dowieziesz, to damy ci premię, a nie dowieziesz, damy ci layout do kadr. A pracownik przychodzi i marzy o tym, żeby wyjść z roboty. Wiem, że generalizuję, to jest dość duży kwantyfikator, bo zawsze znajdziecie tych zaangażowanych ludzi, ale jest ich mniejszość, mniej niż 20% w większości firm. Czyli pierwsza patologia biznesowa: My i Oni. Za jej przyczynę uznaję to, że menedżerowie nie robią Why, nie nadają sensu istnienia, nie budują poczucia przynależności, tylko skupiają się na tym, co robić, pokazują ludziom: „W tym roku jest do zrobienia taki budżet i takie cele”.

Druga patologia biznesowa to jest: ludzie przychodzą do roboty, czyli 12%  ludzi w Polsce lubi swoją pracę. Wiem, podawałem Wam wcześniej 14%, ale właśnie niedawno Gallup opublikował najnowsze badanie i ten wskaźnik zadowolenia, spełnienia czy też zaangażowania w pracy zmniejszył się o dwa punkty procentowe.

Trzecia patologia biznesowa to są: opinie zamiast faktów, czyli ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych. Uczestniczymy w niekończących się naradach, ja bym powiedział biesiadach, menedżerskich, na których kłócimy się o to, kto ma rację. Najlepsze jest to, że ktoś coś powie: „Słuchajcie, musimy coś zrobić, bo nasi ludzie są zdemotywowani”. Nikt nie zapyta, ilu albo skąd masz taką informację, po czym to poznamy, tylko od razu jest action, pozycja na rekina i dowozimy.

Czwarta patologia biznesowa to: 90% menedżerów na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?”, odpowiada: „Normalnie”. To jest ego-menedżer, który nie wie, jak zrobić niektóre rzeczy lub dostaje przeintelektualizowane narzędzia, ale nie przyzna się, ponieważ naokoło słyszy, że wszyscy wszystko wiedzą. W związku z tym, co się będzie sam wygłupiał. Nasze wychowanie, edukacja powodują, że nam jest głupio powiedzieć, że czegoś nie umiemy. Powiem Wam dzisiaj, Drodzy Menedżerowie, jeśli tutaj mnie słuchacie, że nie wstyd nie wiedzieć, wstyd udawać, że się wie. Zrobicie sobie takie ćwiczenie: pójdźcie do Gemba i powiedzcie ludziom jedną rzecz, której nie umiecie robić jako menedżerowie. Zobaczycie, co się stanie. Jak ja to mówię: spuść powietrze, sami swoi. Ludzie są bardzo dobrymi obserwatorami, pracownicy nie są głupi, pracownicy dają menedżerom możliwość zarządzania nimi, ale nie bezinteresownie. Dzięki temu mają pewne poczucie bezpieczeństwa, kogoś, kto się o nich troszczy, kto się nimi zajmuje. To z książki Sinka Dlaczego liderzy jedzą na końcu.

Ostatnia, piąta patologia: 9 na 10 prób zaangażowania ludzi w cokolwiek nie wychodzi, dlatego że doskonalenie przeszkadza biznesowi, dlatego że stereotypowe podejście do doskonalenia jest takie, że my robimy biznes, Malinowski nas doskonali, więc on będzie przychodził i nam zmieniał ten biznes. A ponieważ trochę go lubimy, to ewentualnie coś tam „pościemniamy”.

To patologie biznesowe są przyczyną dysfunkcji całej organizacji. Cztery perspektywy celów strategicznych to: wzrost, produktywność (EBIT, EBITDA, procent zysku, marża i tak dalej), zdolność do adaptacji (jak szybko dostosowuję się do nowych okoliczności, teraz niedawno był dość duży test przez koronawirusa) i perspektywa pracowników, czy też zaangażowanie, zadowolenie, poziom rotacji niechcianej, bo tak to można mierzyć (dla mnie to jest jeden z najlepszych twardych wskaźników). Te patologie powodują, że nie możemy rozwinąć skrzydeł na poziomie tych czterech wskaźników. Dla mnie Strategia Lean, niezależnie od branży, ma Was doprowadzić do tego, że rośniecie dwa razy szybciej niż rynek, niż wasi konkurenci. Nie, że teraz wszyscy mają wzrosty, bo rynek rośnie, nie. Ostatnio miałem takiego klienta, gdzie management powiedział do właściciela, że urośli rok do roku o 7%. A ja mówię: „A rynek urósł 12%, to znaczy, że Wy straciliście pięć”. Łatwo jest tak powiedzieć bez konkretnych liczb, oczywiście zaczęły się tłumaczenia. Też popełniłem błąd, bo doszło do konfrontacji, niepotrzebnie to zrobiłem, mogłem zobaczyć, co wcześniej robili.

Po 15 latach eksperymentowania, kilkudziesięciu udanych, kilkunastu nieudanych transformacjach, współpracując z firmami z wielu branż, zarówno w Polsce, jak i za granicą, kilkuset refleksjach z tych praktyk, doszedłem pierwszy raz do wniosku na tej plaży w Meksyku, o której mówiłem ostatnio, że tego się nie da tak robić. Doszedłem do wniosku, że wygrywanie – sorry, za takie mocne słowa – oznacza, że ty masz great company i happy people. Great company oznacza, że masz te 3 super liczby, czyli rośniesz dwa razy szybciej niż rynek, adaptujesz się, jesteś liderem adaptacji i masz dwa razy większy niż średnia na Twoim rynku poziom zyskowności, jak się benchmarkujesz do firm w Twojej branży. Happy people to jest ten wskaźnik zaangażowania, satysfakcji, a najlepiej niechcianej rotacji czy też nadmiernej absencji, czyli GCHP. My tak mierzymy naszą firmę i transformacje u naszych klientów.

Ja też robiłem źle, byłem tak uczony, że wchodzę, wdrażam, wychodzę, przymuszałem tych ludzi, to nie było miłe. To wymagało ogromnej siły i ogromnej kontroli, audytów po transformacji. Po tych latach robienia źle doszedłem do wniosku, że wygrywanie dzięki Lean jest możliwe tylko wówczas, jeśli zapewnimy odpowiednie warunki funkcjonowania organizacji. Pracujemy w Strategii Lean nad środowiskiem pracy, pracujemy nad dwoma „el” – ludźmi i liderami. 80% czasu w transformacjach Lean będziemy zajmować się liderami, bezpośrednimi przełożonymi pracowników. Generalnie jestem zdania, że firmy będą szły w kierunku network of teams, a rola menedżera liniowego może być formalna lub nieformalna. U jednego z moich klientów są dyżury na lidera. Nie ma żadnego brygadzisty, tylko co tydzień jest kto inny. On wtedy nie pracuje fizycznie, nie robi procesowania, tylko ma inną rolę. Ona jest bardzo mocno ustandaryzowana, dzięki temu wychodzi, że większość ludzi potrafi to robić.

Dlaczego Strategia Lean ma 5 kroków? Dlatego, że patologii jest 5. Stawanie się Lean, nie wdrażanie Lean, polega na tym, że Ty się będziesz systematycznie zajmował patologiami biznesowymi doprowadzając do takich pięciu sytuacji – to jest ogólnie powiedziane. Ta firma logistyczna, o której mówiłem przed chwilą, w trzy lata opracowała sobie 27 warunków docelowych. Zaraz wyjaśnię, co to jest warunek docelowy. Z 8 lat się męczyłem z tym wszystkim, ale nauczyłem się, jak nie robić. Być może tak trzeba, to jest taki prezent w życiu. W ten sposób razem z zespołem stworzyłem pojęcie „Strategia Lean”. Dla mnie Strategia Lean to jest sposób na wygrywanie (to jest moja definicja), sposób na budowanie przewagi konkurencyjnej. Dla mnie Strategia Lean oznacza, że Ty poprzez Lean potrafisz udowodnić, że zaangażowanie pracowników w ciągłe rozwiązywanie problemów (czytaj: w ciągłe doskonalenie), daje Ci wyniki na czterech perspektywach strategicznych, czyli GCHP – wzrost, produktywność, zdolność do adaptacji i zaangażowanie. Dlatego ja to nazywam Strategią Lean i nazywam to Transformacją Strategiczną firmy. Nie chodzi o to, że każda firma ma to robić, choć powiem, że 99,9% firm powinno to robić, dlatego że nie znam firmy, oprócz startupów, które jeszcze nie zdążyły sobie zrobić krzywdy, która nie miałaby 5 patologii biznesowych.

Reasumując, z pojęciem Strategii Lean będziemy mieli do czynienia, kiedy stworzymy takie warunki funkcjonowania organizacji – to teraz będzie pompatycznie – w których wszyscy pracownicy są zaangażowani we wspólne dowożenie strategii. To znaczy każdy każdego dnia świadomie (praca zgodnie z rolą) realizuje kontekst biznesowy firmy – misja, wizja, cele – jednocześnie podnosząc rękę do góry, kiedy uważa, że trzeba coś poprawić. Rozumiecie, to jest normalna praca. Po angielsku mówi się: job = work + improvement, a po polsku to jest: praca = praca + doskonalenie. To znaczy doskonalenie i biznes idą na jednej osi, nie ma on/off improvement, po prostu ludzie pracują i kiedy widzą coś bezsensownego podnoszą rękę do góry, ponieważ ufają, ponieważ chcą przynależeć, czują się bezpiecznie. I na tym to polega.

Są małe usprawnienia, są większe projekty doskonalące, są innowacje – jeśli stworzycie warunki do tego, że ludzie czują się bezpiecznie, że rozumieją, jaki jest sens istnienia, że mieli udział w tym, dzięki czemu mają jakieś poczucie przynależności, że daliście im wpływ i daliście im odpowiedzialność, że pracujecie nad liderami, żeby nie przewodzili przez „trzymanie kciuków”, tylko przewodzili przez kontekst, czyli tę misję i wizję, to macie stworzone warunki do tego, żeby robić Lean. Zawsze pokazuję to jako taki domek, który zaczynamy budować od dachu. Dach to jest kontekst biznesowy, czyli misja, wizja i cele strategiczne – nadajecie sens istnienia. Sufit to jest kierunek, czyli pytacie ludzi, jak powinniśmy pracować na co dzień, żeby to zrealizować. Dla mnie to jest poczucie przynależności. Później robimy kolumny, w których pozbywamy się patologii numer trzy: opinie zamiast faktów i zaczynamy budować konsensus odnośnie tego, ile jest „cukru w cukrze”. Sprawdzamy, ile mamy procent wartości dodanej w naszych procesach, end-to-end oczywiście, a ile jest marnotrawstwa. To jest połączone z tym, że najpierw sprawdzamy, co stanowi wartość dla klienta, pytając go o to, przeprowadzając różne eksperymenty, badania, voice of the customer i tak dalej. Cały ten dom opieramy na takim fundamencie, który trzyma tę budowlę, a który nazywa się Leadership – świadome przywództwo. Ja zawsze przy przywództwie używam słowa świadome. Ono nie jest przez „trzymanie kciuków”, tylko podejmuję wyzwania, robię eksperymenty, popełniam błędy, ale robię to świadomie, a nie dlatego, że improwizowałem. Nie wiem, czy to jest jasne. Świadomie, dlatego że ja non stop coś chcę poprawiać. W tym przywództwie, które sobie wymyśliłem, dążymy do takich trzech warunków docelowych: wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać i każdy rozumie swoją rolę w firmie. Wtedy budujecie wspólne cele, świadomość i zaangażowanie.

Z pojęciem Strategii Lean będziemy mieli do czynienia, kiedy będziemy działać na środowisku pracy. Dlaczego jest 5 kroków Strategii Lean? Ponieważ patologii jest 5. Więc przedstawiam Wam, Moi Drodzy, 5 kroków Transformacji Strategicznej, taki proces budowania Strategii Lean, dzięki któremu osiągniemy 5 warunków docelowych, a tym samym pozbędziemy się 5 patologii. Ja wiem, jak to brzmi. Sam, jak to pierwszy raz czytałem, mówię: „Chłopie, jakie to jest dziwne”. 5, 5, 5. Takie „hamerykańskie”, w „hamerykańskich” książkach jest zawsze jakaś liczba: 5 sposobów na…, 5 dysfunkcji zespołu, 7 kroków… Zastanawiałem się, czy chcę tak napisać, że strategia Lean to jest 5 kroków, ale tak, dlatego że jest 5 patologii biznesowych.

Jak to zrobić? Żeby być Lean, trzeba stać się Lean, a nie go wdrażać. Przy czym Lean może być ten Wasz, ten w środku. Pamiętacie ten domek, o którym mówiłem? Zaczynacie od dachu, to jest sens istnienia organizacji. Później idziecie po sufit, gdzie pytacie ludzi: „Jak byście chcieli pracować, jak byście chcieli, żeby było?”. W tym wypadku ludzie tworzą wartości do misji, wizji i celów strategicznych. Następnie robicie kolumny tego domu, stawiacie go na kolumnach wpływ i odpowiedzialność. Wpływ, dlatego że ludzie uczą się swoich procesów mierząc je; nie konsultant, nie menedżer, to pracownicy je mierzą, doprowadzając do takiej sytuacji, że uzyskują zgodę na temat tego, ile ten proces trwa, ile jest w nim marnotrawstwa, ile jest wartości dodanej, ile ma kroków, ile razy się cofamy w tym procesie i tak dalej. Ludzie to robią, pracownicy, naprawdę. Wyobrażacie sobie, że pracownicy nagrywają siebie na kamerę i rozmawiają o tym, ile jest marnotrawstwa, ile jest wartości dodanej. I to wszystko opieramy na fundamencie, gdzie pracujemy z liderami, bezpośrednimi przełożonymi pracowników, z liderami średniego szczebla i menedżerami i uczymy ich świadomego przywództwa, doprowadzając do tego, że ludzie mają wspólne cele, nikt niczego się nie domyśla, każdy rozumie swoją rolę w strategii firmy.

Transformacje trwają 2-3 lata, czasami 9 miesięcy, jak jest mała firma, to zależy od tego, jakie są patologie, jaka jest determinacja. To nie chodzi o to, że my zmieniamy w nich wszystko, chodzi o to, że doprowadzamy do pewnych warunków docelowych. Jak to wygląda?

Krok 1 w Strategii Lean to Refleksja Strategiczna. Bierzesz zarząd, bierzesz gremium strategiczne i zadajecie sobie pytanie, dlaczego ta firma istnieje, do czego dąży i jak to zmierzy.

Krok 2 to jest Kierunek. Jak już stworzycie tę misję, wizję i cele strategiczne, pytacie ludzi, jak by chcieli pracować, żeby to zrealizować.

Krok 3 to jest Konsensus. Zrozum, co stanowi teraz wartość dodaną. Konsensus oznacza, że grupa pracowników lub menedżerów biorąca udział w całym procesie, najlepiej 100%, zgadza się odnośnie tego, jakie są fakty, a nie jakie są opinie. Pamiętacie, że patologia numer 3 to Opinie zamiast faktów. Więc ten krok, Konsensus, ma doprowadzić do sytuacji, gdzie ludzie zgadzają się odnośnie tego, ile jest „cukru w cukrze”.

Krok 4 to Leadership. Ustal jeden standard przywództwa. Nagrałem jeden z takich odcinków: talent czy standard, gdzie był paradoks 4%. Pokazałem tam, w ilu procentach przypadków utalentowany lider spotyka się z ludźmi, którzy są zaangażowani w pracę i to jest tylko 4%.

Krok 5 to jest Normalna Praca, to znaczy ludzie przychodzą do pracy, realizują kontekst biznesowy, podjęli decyzję, że chcą przynależeć do tej grupy. Naprawdę przynależność jest jedną z najważniejszych rzeczy, wynika to też z piramidy Maslowa. To jest trzeci poziom, po potrzebach fizjologicznych i poczuciu bezpieczeństwa. Normalna praca oznacza, że wszyscy realizują kontekst biznesowy, a jednocześnie doskonalą firmę zgodnie ze swoją rolą.

Dlatego Strategia Lean to jest 5 kroków Transformacji Strategicznej, gdzie mamy dążyć do osiągnięcia 5 warunków docelowych, żeby eliminować z naszego środowiska pracy te 5 patologii biznesowych. Przy okazji, przydałaby się pewnie definicja warunku docelowego. Mam taką jego definicję: to wskaźnik charakteryzujący środowisko pracy po wyeliminowaniu patologii biznesowych.

Tych warunków docelowych w Transformacji Lean naszego autorstwa jest 5.

100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy. To jest pierwszy warunek docelowy. Patologię biznesową: 95% menedżerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych zamieniamy na to, że 100% wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy. I dlatego rozpoczynamy transformację od menedżerów. Od przekonania ich do tego Why.

Drugi warunek docelowy to: minimum 80% pracowników zdecydowało, jak by chcieli pracować. Dlaczego? Żeby pozbywać się patologii biznesowej polegającej na tym, że jedynie 12% ludzi odczuwa w Polsce satysfakcję z pracy.

Trzeci warunek docelowy to jest: 100% ludzi biorących udział w procesie zgadza się odnośnie tego, jaki jest procent wartości dodanej w tym procesie, a ile jest marnotrawstwa, ponieważ wspólnie zmierzyli proces i zaprezentowali to wobec siebie, wobec swoich menedżerów, prezesów i członków zarządu.

Czwarty warunek docelowy to: 100% liderów przewodzi w ten sam sposób, to znaczy, że mamy jakiś standard przywództwa. Przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi i procesów do strategii firmy, to znaczy, że na przykład standardem przywództwa jest 5R czy Boardmeeting. Mamy ramy do zarządzania, ludzie wiedzą, nie przez „trzymanie kciuków”, jakie rzeczy są obowiązujące w tej firmie jako przywództwo. Pamiętacie, że mitem jest to, że przywództwo jest zarezerwowane dla top managementu, ono musi być na każdym poziomie. Przy czym nie byłbym sobą, gdybym nie przypomniał mojej definicji przywództwa. Przywództwo to umiejętność podłączenia ludzi do strategii firmy, a zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień. Jeśli ty stworzysz ramy, czyli środowisko pracy, w którym ludzie mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać, każdy rozumie swoją rolę, jest łatwiej zarządzać, jest łatwiej robić to na co dzień.

Piąty warunek docelowy to jest: każdy pracownik rozumie swoją rolę. 100% pracowników realizuje kontekst biznesowy zgodnie ze swoją rolą i podnosi rękę, kiedy widzą problem.

Te warunki docelowe, jakkolwiek to brzmi pompatycznie, tak idealistycznie, to jest prawdziwa północ, te 180, 100, 100, 100. To nie chodzi o to, że my w transformacjach strategicznych mówimy: „Od razu macie zrobić 100”. Chodzi o to, żebyście sami w transformacjach strategicznych, transformacjach zgodnie ze Strategią Lean, określali sobie do jakiej sytuacji chcecie doprowadzić. I to jest różnica pracy na warunkach docelowych vs. zadaniach. W projekcie robicie zadania, w transformacji doprowadzacie do pewnej sytuacji. Tu działacie na procesie, a tu działacie na środowisku pracy.

Ten mój Lean, strategiczny Lean, który sobie kiedyś wymyśliłem z zespołem i który pielęgnuję i ciągle doskonalę, skupia się na środowisku pracy, na kulturze organizacyjnej, nie na procesach samych w sobie. Czy to znaczy, że nie mamy wyników na procesach? Mamy wyniki, i to jakie! Dlatego że my dajemy ludziom możliwość zajmowania się tymi procesami. Oni kwestionują status quo, eliminują marnotrawstwo, identyfikują je najpierw. Ale zajmujemy się ludźmi, żeby oni zajęli się procesami.

Lean Leanowi nie równy. Zdefiniowałem i pokazałem w swojej książce, którą wydałem cztery lata temu (piszę teraz drugą), że są cztery poziomy Lean:

Pierwszy, Lean jako metodyka, jako podejście, to jest identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa. Patrzysz, co nie dodaje wartości, usuwasz to i dzięki temu masz więcej czasu na to, żeby robić więcej biznesu. Jak my możemy mierzyć Lean? Na takich samych zasobach robisz więcej biznesu. Nie zwalniasz ludzi, tylko rośniesz, dzięki czemu masz większy przychód na osobę – to jest jeden z najlepszych wskaźników, przychód na osobę.

Drugi poziom, niestety zmasakrowany w Polsce, w tej szerokości, długości geograficznej, w Europie Zachodniej też, w wielu podejściach narzędziowych, to są narzędzia Lean. I te narzędzia Lean zostały wymyślone do zapewnienia przepływu i stabilizacji w procesie. Natomiast są robione jako biblia i rozwiązanie wszystkich problemów, święty worek, Święty Graal i w Polsce są często wdrażane na siłę bez kontekstu. To jest ten drugi poziom.

Trzeci poziom to jest kultura Lean, to znaczy, że potraficie udowodnić, że większość ludzi jest zaangażowanych w identyfikację i eliminację marnotrawstwa. Przez większość mam na myśli minimum 80%, nie kilka osób.

Strategia Lean, którą ja sobie wymyśliłem, czyli te 5 kroków, to kontekst biznesowy, kierunek, procesy, klient, leadership i normalna praca, czyli to co jest w środku. Wyobraźcie sobie teraz, że to jest taki dom. Kontekst biznesowy to jest dach, czyli misja, wizja, cele strategiczne. Sufit to jest kierunek. Kolumny to są procesy i wartość dla klienta. Prawa kolumna to jest to, co stanowi wartość dla klienta, a lewa to jest: ile mamy tego, co chce klient, w naszych procesach. Fundament to jest przywództwo, przywództwo i jeszcze raz przywództwo, na którym to wszystko stoi. A w środku jest praca = praca + doskonalenie, czyli Wasz sposób pracy i Wasz sposób doskonalenia tej pracy. To może być Agile, Kaizen, Lean i tak dalej. Jak to robicie? Jak chcecie. Jakie narzędzia stosujecie? Jakie chcecie. Ale chodzi o to, że odrobiliście zaległości. Jak ja mówię o analogii tego domu? Wyobraź sobie, że nie masz okien w domu, z dachu kapie, jest brzydka pogoda i ktoś mówi do Ciebie: „Jaki tu byśmy film teraz obejrzeli?”. Po prostu nie masz poczucia bezpieczeństwa, nie będziesz tego robił. Dlatego mówię, że w Strategii Lean budujemy taki dom, który powoduje, że jak zrobimy krok pierwszy, drugi, trzeci, czwarty, to robimy odbiór techniczny – warunki docelowe – i możemy wchodzić, zamieszkać i tam jest praca, tam jest zarządzanie plus doskonalenie plus praca. Czyli to jest ta relacja lider-pracownik.

Na początku tego odcinka powiedziałem Wam, że większość osób zaczyna od złej strony. Oni starają się, większość osób się stara, wdrażać Lean nie mając tej budowli. To tak, jakbyście na jakimś wygwizdowie postawili ludzi i kazali im się doskonalić, a wkoło wichura straszna. Ludzie nie mają zapewnionych warunków do tego, żeby się angażować. Nie rozumieją, po co pracują w tej firmie. Pracują tylko na relacji transakcyjnej. Nie wiedzą, czego się od nich wymaga. Liderzy na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiadają: „Normalnie”, a pracownicy na pytanie: „Jaka jest Twoja rola w firmie?” mówią: „Robić dobrze”.

Co wyróżnia wybitnych liderów, skutecznych CEO? Już w pierwszym odcinku mówiłem o tym, że potrafią udowodnić, że uzyskują ponadprzeciętne rezultaty na tych czterech perspektywach strategicznych, ale przy zaangażowaniu 80% ludzi minimum. Dlatego wybitni liderzy w mojej ocenie pracują nad tym, do jakiej sytuacji chcą doprowadzić, a nie jakie zadania chcą zrealizować. To jest kolosalna różnica, nie wiem, czy mnie rozumiecie. Chodzi o to, że Ty wyznaczasz warunek docelowy, do którego dążysz i on determinuje zadania w transformacji, a nie mówisz: „Będę robił misję”. Podam Wam różnicę: Firmy mają misje, wizje, cele. Cele wszyscy znają, bo są rozliczani, ale kto zna misję? Więc jeżeli skupiamy się na zadaniu i mówimy: „Opracować misję”, to to jest zadanie. Jeżeli skupiamy się na warunku docelowym, to mówimy: „100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera misję, wizję”. Rozumiecie różnicę? Ten drugi będzie trwał pół roku, ten pierwszy będzie trwał tyle, co dwudniowy warsztat najczęściej. Tu mam zadanie, a tu mam sytuację, do której muszę doprowadzić. Albo wymyślić wartości firmy, bo tak wypada. W moim podejściu minimum 80% osób zdecydowało, na jakich wartościach firma ma stać. To jest zupełnie inne rozdanie. To dlatego ta firma logistyczna 3 lata doprowadzała do pewnych warunków docelowych; przy okazji – wyniki mają niesamowite.

Jakkolwiek może to dla Was brzmieć przerażająco, mam tip. Nie trzeba zaczynać robić tego w całej firmie. Dzisiaj świat idzie w kierunku network of teams, możemy sobie wybrać dział, możemy sobie wybrać jakiś obszar, możemy sobie wybrać jakiś zespół. Mam dla Was takie powiedzenie albo raczej radę (jak już rady daję, to już jest kosmos jakiś!). Ten cały domek, który sobie wymyśliłem, ten kontekst biznesowy, kierunek, konsensus, leadership i praca = praca + doskonalenie, można robić na poziomie zespołu. Można wymyślić mini misję dla zespołu, mini wizję dla zespołu, cele dla tego zespołu. Zespoły w zasadzie mają cele. Taki autonomiczny zespół – wyobraźcie sobie, jak te 5 kroków by wyglądało. Ja nie robię misji firmowej, tylko robię taki mini zaśpiew. Zadaję pytanie: „Dlaczego jako zespół działamy?” – już niech tak będzie. Następnie siadam z zespołem i mówię: „To na jakich zasadach powinniśmy pracować ze sobą na co dzień, żeby to wspierać, ten kontekst, który razem wymyśliliśmy?”. Następnie siadam z tym zespołem i zaczynamy mierzyć to, co robimy, to, co ma sens, po co to robimy, ile jest „cukru w cukrze”, coraz bardziej szczegółowo wchodzimy w portfolio zadań, sprawdzamy swoje procesy i zespół decyduje, co może usprawnić, żeby robić więcej przy takich samych zasobach. W Lean chodzi o to, żeby pracować mądrzej, a nie szybciej.

Następnie Ty jako lider na przykład możesz z zespołem określić, jaki będzie Twój standard przywództwa. Wyobrażacie sobie, że pytacie ludzi: „W jakich ramach powinniśmy pracować?” Możesz zapytać, czego od Ciebie oczekują w kontekście zarządzania, co by chcieli, żebyś robił w poniedziałek. Robiłem kilka takich eksperymentów, to jest świetna zabawa. Pytacie ludzi: „Co byście chcieli, żebym ja jako lider robił w każdy dzień tygodnia?”. To nie znaczy, że musisz to wdrożyć, ale zapytaj o ich perspektywę. To jest Twój standard przywództwa i standard zarządzania. I w końcu ustalacie sobie, jak często robicie refleksję odnośnie status quo. Jak często robicie eksperymenty doskonalące. I to jest cała zabawa, że lider i pracownicy stworzyli sobie warunki do tego, że sobie ufają, że czują się bezpiecznie, że mają bezinteresowną szczerość, że rozmawiają ze sobą. Ostatnio usłyszałem na konferencji, że jestem zbyt naiwny. A ja mówię tak: „Być może, ale jest mi z tym dobrze”. Zacznijcie od wybranego obszaru, zapytajcie, kto chce spróbować. I uwaga! Pamiętajcie – kontekst, nie kontrola. Jeśli zaczniecie od Why, jeśli będziecie mieli kontekst dlaczego robimy to, co robimy – będzie łatwiej. Przy czym to nie jest droga na skróty. Jest łatwiej później, na początku nie.

Pamiętajcie, Moi Drodzy, ludzie są najważniejsi. Nie musicie pracować, jak inni. Jeśli chcecie, żeby Wasza firma stawała się Lean, jeśli to, co ja Wam mówię jest Wam bliskie, jeśli szacunek do ludzi, zaufanie, uwzględnienie ich w tej całej przygodzie, zapytanie się ich, jakby chcieli, żeby było, pozbywanie się silosu pomiędzy menedżerami a pracownikami jest Wam bliskie, jeśli chcielibyście się dowiedzieć, czy nasze podejście mogłoby być zastosowane u Was i szukacie na przykład firmy doradczej, która mogłaby Wam pomóc stawać się Lean i te 5 kroków jest dla Was interesującą rzeczą, to zapraszam Was na leanpassion.pl, tam jest bezpłatna konsultacja. Zresztą też dziękuję, bo coraz więcej z Was korzysta z tego i rozmawiamy o tym, czy moglibyśmy razem pracować. Zapraszam Was, leanpassion.pl – bezpłatna konsultacja.

Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej na temat tego, o czym ja dzisiaj mówię, to na stronie radekdrzewiecki.pl jest do kupienia moja książka. Jest teraz II wydanie z najnowszymi badaniami. Tam możecie książkę zakupić i zapoznać się ze szczegółami. 390 stron o tym, co dzisiaj starałem się zawrzeć w jednym odcinku, który już za chwilę będzie trwał godzinę, więc za moment kończę. Pamiętajcie ostatnią rzecz – zajmujemy się ludźmi, by Ci zajmowali się procesami.

Reasumując, Strategia Lean to jest takie podejście, które angażuje większość, jak nie wszystkich pracowników w firmę i jej doskonalenie. Poprzez pozbywanie się 5 patologii biznesowych – My i Oni, Ludzie przychodzą do roboty, Opinie zamiast faktów, Ego-menedżerowie i Doskonalenie przeszkadza biznesowi – stwarzamy warunki do tego, żeby człowiek czuł się w firmie dobrze, żeby czuł, że przynależy, żeby czuł, że chce tutaj być, bo po prostu identyfikuje się z tym Why, miał wpływ na to How i codziennie może zdecydować What – ten krąg Sinkowy. To dlatego jest te 5 kroków Strategii Lean, dlatego zaczynaj od dlaczego, dlatego pytaj ludzi, jakby chcieli, żeby było, dlatego doprowadzaj do sytuacji, że to ludzie mówią Ci, ile jest „cukru w cukrze”, dlatego standaryzuj leadership, jakkolwiek dziwnie to brzmi. Zobaczycie stereotypy zarządzania i teorię, że leadership to są miękkie umiejętności. Nie, to jest synergia miękkich umiejętności z najprostszymi narzędziami, które pozwolą Ci doprowadzić do tego, że ludzie mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać i każdy rozumie swoją rolę w realizacji strategii.

Wyobraźcie sobie, że Wy pracując na warunkach docelowych nie wymyślacie szkoleń dla swoich liderów, tylko na początku mówicie: „Chciałbym doprowadzić do sytuacji, że moi pracownicy mają wspólne cele, że moi pracownicy są świadomi tego, dlaczego ta firma istnieje, o co w niej chodzi, jakie są zasady gry, co my robimy”. Komunikacja. Moi pracownicy są zaangażowani, większość z nich. To powinno determinować Wam zadania.

Rozmawiałem jakiś czas temu z kumplem, który mówił, że trzy lata temu zrobili akademię za 2 miliony w firmie produkcyjnej. Mówię: „Powiedz, kochany, czego Wy tych ludzi uczyliście, tych brygadzistów?”. On mówi: „No, przywództwa Blancharda, przywództwa sytuacyjnego, feedbacku, zarządzania konfliktem”. Mówię: „To są fajne rzeczy, a co z tego stosują?”. Jego odpowiedź nie nadaje się do zacytowania w całości: „No, właśnie nic”. Na szkoleniach wszyscy przytakiwali, że to jest takie fajne, a teraz nikt się nie chce przyznać, że te pieniądze zostały zmarnowane. Wszyscy dostali certyfikaty, został odtrąbiony sukces, a zmieniło się dokładnie nic. Mnie nie chodzi o to, że te szkolenia są złe, absolutnie. Tylko pamiętajcie, że Lean to nie szkolenia. 20% szkolenia, a 80% treningi.

Dlatego my tych ludzi uczymy najprostszych rzeczy, takich, które mogą zastosować, takich, które po prostu działają, takich, które większość menedżerów potrafi zastosować, a nie tylko ci, co mają super mega talent. Wyobraźcie sobie, że ja mam przywództwo sytuacyjne, mam te cztery obszary z Blancharda i teraz jest stres, bo ten brygadzista ma dowieźć jakąś pilną wysyłkę. I co? On zastosuje te zasady? Jestem naiwny, ale nie aż tak bardzo.

Dodatkowo mam do Was jedną prośbę. Na Apple Podcast, jeśli ktoś z Was korzysta z iPhone czy też w ogóle z Apple Podcast, jest podcast Skuteczny CEO. Jeśli moglibyście dać swoją ocenę, napisać, co myślicie o tym podcaście, to będę bardzo wdzięczny. Oceńcie na ile to, co robię jest wartościowe, plus jeśli napiszecie jakiś komentarz, co to Wam daje i co myślicie o tym podcaście, to będę bardzo wdzięczny.

Strategia Lean, więc jeden z najdłuższych odcinków… Co jeszcze?

Chciałbym Wam życzyć wszystkiego dobrego, chciałbym Wam życzyć dużo szczęścia. Bądźcie po prostu szczęśliwi, nie marnujcie tego czasu, nie stresujcie się byle czym, nie zastanawiajcie się, co się może Wam złego w życiu wydarzyć, tylko po prostu korzystajcie.

A biznesowo po prostu idźcie pod prąd. Nie musicie robić tak, jak inni. Dzisiaj jest piękny rynek pracy, ponieważ to ludzie wybierają pracodawcę, a nie odwrotnie. W związku z tym, trzeba się trochę bardziej postarać. Nie musicie pracować tak, jak inni. Wczoraj miałem wystąpienie dla dużej firmy ubezpieczeniowej i dziewczyna po tym wystąpieniu przyszła: „Cieszę się, że mówiłeś to, co mówiłeś, dlatego, że czułam się jak outsider, czułam, że ciągle mówię, jak robić coś inaczej”. Nie bójcie się eksperymentować. Nie wstyd, że Wam nie wyjdzie, wstyd, że nie spróbowaliście. Dobra, bo może za dużo powiem.

W każdym razie, Moi Drodzy, bądźcie zdrowi, trzymajcie się ciepło, bądźcie szczęśliwi, uśmiechajcie się. Idzie trudny okres, zaczyna się jakaś chandra, ja już miałem obniżenie nastroju niedawno. A ja Wam po prostu życzę dużo uśmiechu, dużo spełnienia, zdrowia i wszelkiej pomyślności. I co? I widzimy się za tydzień!

Cześć, trzymajcie się! Pa, pa!