Ostatnia aktualizacja: 25.03.2022

Wszystko, co zostało powiedziane, a nie było zweryfikowane w Gemba, czyli w miejscu gdzie pracują ludzie, jest tylko hipotezą. A hipoteza tym różni się od faktu, że trzeba ją udowodnić. By doprowadzić do sytuacji, że i właściciel firmy, i menedżerowie, i pracownicy wiedzą jakie jest obciążenie pracą, jaki jest potencjał do wzrostu efektywności, o ile możemy usprawnić swoją pracę, ile możemy zrobić więcej przy takich samych zasobach, to koniecznie musimy zweryfikować nasze założenia. Należy podejść do tego bardzo umiejętnie i doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy sami będą chcieli się przekonać, kto ma rację.

W Artykule:

  • Jak szybko poprawić procesy, w jaki sposób szybko uzyskiwać wzrost efektywności, zaangażowania, podłączać ludzi do zmiany i wykorzystywać to, że jesteśmy narodem zrywów?
  • Stała zmiana, trwałe nawyki, ponadprzeciętne rezultaty to owoce kilkuletniej transformacji kultury organizacyjnej organizacji. Co jednak zrobić w sytuacji, gdy klient nie chce bądź nie może czekać na efekty transformacji strategicznej i chce mieć wyniki tu i teraz? Często przytaczam słowa Klausa Petersena, mojego mentora Lean, który mówi, że jeśli pacjent przychodzi do lekarza, ma złamaną nogę i wysoki cholesterol to logicznym jest, że priorytetem dla lekarza jest wyleczyć złamaną nogę, a dopiero potem zająć się cholesterolem. Tę sytuację łatwo można odnieść do biznesu – najpierw rozwiązujemy problem tu i teraz (szybka transformacja, poprawienie procesów), a później zajmujemy się rzeczą długoterminową (transformacja kultury organizacyjnej), która wymaga zmiany nawyków i ich utrwalania.
  • Problemem numer jeden większości biznesów, które rosną w bardzo dynamiczny sposób jest to, że nie mają kim obsługiwać tego wzrostu. Chodzi zarówno o nieefektywność procesów, jak również o to, że mają więcej zamówień, niż są w stanie obsłużyć. W związku z tym nie mogą zwiększać swoich przychodów w taki sposób, w jaki mogliby to robić.

Spis treści:

  1. Jak szybko poprawić wyniki?
  2. Faktyczne obciążenie pracą
  3. Zobaczmy, kto ma rację
  4. Jak ustalić stan obecny procesów?
  5. Konsensus, czyli zgoda odnośnie faktów
  6. Punkt wyjścia do każdej zmiany
  7. Postaw na rozwój liderów

Zobacz też: Zajmij się w firmie tym, na co masz wpływ

Jak szybko poprawiać wyniki?

Właściciele firm, prezesi, menedżerowie chcą szybko widzieć wyniki w rachunku zysków i strat, chcą poprawiać OTIF, poziom terminowości (firmy produkcyjne), czy też poziom usług (firmy usługowe). Dodatkowo coraz więcej osób zdaje sobie sprawę, że wyzwaniem przy tego typu szybkich zmianach jest to, żeby robić to z ludźmi. Dzisiaj nie możemy pozwolić sobie na to, żeby zmuszać ludzi do zmian. Żyjemy w czasach, w których to pracownicy wybierają sobie pracodawcę, a nie odwrotnie. Dla większości klientów, z którymi dzisiaj rozmawiam, problemem numer jeden jest brak ludzi do pracy, chodzi zarówno pracowników wykwalifikowanych jak i niewykwalifikowanych. W wielu firmach menedżerowie i pracownicy mówią, że nie mogą robić więcej, tak są „zawaleni robotą” oraz że ludzi do pracy po prostu brakuje.

W związku z tym wyzwaniem dla firm stało się to, jak szybko rosnąć na wydajności, jak szybko adaptować się do zmiany, jak w błyskawicznym tempie poprawiać wyniki w taki sposób, by można było więcej produkować, więcej sprzedawać przy takich samych zasobach. Mówiąc wprost, chodzi o wzrost efektywności procesów przy jednoczesnym zaangażowaniu pracowników, lub przynajmniej przy nie demotywowaniu pracowników. Dzisiaj na wagę złota jest zarówno umiejętność przeprowadzania zmian tak, aby ludzie chcieli być ich częścią, bez narzucania, z szacunkiem do nich, jak i umiejętność doprowadzenia do sytuacji, w której pracownicy, menedżerowie i właściciele firm zgadzają się co do tego, jaki jest obecnie poziom obciążenia pracą. Czyli jaki jest procent czynności, które dodają wartości, jaki jest poziom marnotrawstwa i w jaki sposób można określić potencjał do wzrostu efektywności, wzrostu biznesu – uwaga – przy takich samych zasobach.

Faktyczne obciążenie pracą

Wielu zarządzających jest przekonanych, że ludzi do pracy nie jest za mało, a powodem „zarobienia” jest po prostu słaba organizacja pracy, lub inne czynniki. W sumie tak jak nigdy nie spotkałem nikogo, kto dobrze zarabia, tak nigdy nie spotkałem menedżera, który ma za dużo ludzi. Faktem jest, że w firmach zazwyczaj nie mamy równomiernego obciążenia pracą, niektórzy są nią obciążeni bardziej, inni mniej. Problemem jest to, że menedżerowie nie chodzą do Gemba, nie obserwują faktów tam, gdzie dzieje się proces. W wielu przypadkach opierają się na tym, co usłyszą. Dlatego czy we wszystko, co mówimy, co zakładamy, co mówią menedżerowie mamy wierzyć na słowo? Oczywiście, że nie! Wszystko, co zostało powiedziane, a nie było zweryfikowane w Gemba, czyli w miejscu gdzie pracują ludzie, jest tylko hipotezą. A hipoteza tym różni się od faktu, że trzeba ją udowodnić.

By doprowadzić do sytuacji, że i właściciel firmy, i menedżerowie, i pracownicy wiedzą jakie jest obciążenie pracą, jaki jest potencjał do wzrostu efektywności, o ile możemy usprawnić swoją pracę, ile możemy zrobić więcej przy takich samych zasobach, to koniecznie musimy zweryfikować nasze założenia. Należy podejść do tego bardzo umiejętnie i doprowadzić do sytuacji, w której ludzie sami będą chcieli się przekonać, kto ma rację. Jednakże większość właścicieli firm, większość menedżerów, którzy chcą się dowiedzieć jak efektywne są ich procesy, zleca diagnozę stanu obecnego swoim menedżerom, a częściej firmie zewnętrznej. Problem z tak przeprowadzoną diagnozą polega na tym, że dla pracowników jest to nadal analiza z perspektywy menedżerów, firmy doradczej. Czyli „czyjaś” perspektywa. Dlaczego mają jej ufać?

Zobaczmy, kto ma rację

Jeśli chcecie naprawdę dowiedzieć się, jaki jest obecnie poziom pracowników potrzebnych do wykonywania danego wolumenu zamówień, czy wolumenu usług, jednym słowem pracy, to trzeba ludzi sprowokować do zagrania w grę „zobaczmy, kto ma rację”. Chodzi o to, żeby to pracownicy zaproponowali menedżerom, że sami pomierzą swoje procesy. Wyobraźcie sobie, jak duże zaufanie muszą mieć pracownicy do swoich menedżerów, żeby nie bali się powiedzieć, ile mają marnotrawstwa w swoim procesie. Albo, że dzięki temu, że wyeliminowali pewne marnotrawstwa, mogą zrobić więcej przy takich samych zasobach. W Lean, w doskonaleniu chodzi o to, że poprzez wyeliminowanie marnotrawstwa zastępujemy ten czas wartością dodaną. Oznacza to, że ludzie nie pracują szybciej, tylko mądrzej.

SZYBKA TRANSFORMACJA

Jak ustalić stan obecny procesów?

Jednym z głównych portfolio naszych usług doradczych jest teraz diagnoza stanu obecnego. Jesteśmy „wynajmowani” do tego, żeby ustalić stan obecny procesów. Jednakże robimy to nie z „naszej” perspektywy, a potem przedstawiamy raport zarządowi, ale stwarzamy warunki do tego, żeby faktycznie zobaczyć „kto ma rację”. Doprowadzamy do sytuacji – często wyręczając menedżerów, którzy albo się wstydzą, albo nie potrafią, albo boją się, że im nie wyjdzie – że ludzie chcą się zmierzyć, chcą zmierzyć swoje procesy. Ludzie nie mogą się bać, że przyjdzie konsultant i zmniejszy im zespół, bo na przykład tak wychodzi z analizy. To tak nie działa. Pracownicy muszą mieć zapewnienie, że jeśli okaże się, że jest za dużo ludzi w zespole, to nie będzie żadnych zwolnień.

Reasumując, zawsze należy założyć, że to co mówią menedżerowie, pracownicy, jest tylko hipotezą. Aby tę hipotezę zmienić w tezę należy przeprowadzić pewien eksperyment badawczy. W tym przypadku polega on na tym, że chcemy w pewnej metodyce badań, analiz, diagnozy stanu obecnego, doprowadzić nie tyle do ustalenia tego, kto ma rację, tylko aby wszystkie strony „przyznały się” co do tego, jakie są fakty. Badamy procesy, zespoły, całe firmy, ale wspólnie z pracownikami, z ich bezpośrednimi przełożonymi, z menedżerami i doprowadzamy do sytuacji, że 100% osób pracujących w danym obszarze, czy też biorących udział w danym procesie zgadza się odnośnie tego, ile jest marnotrawstwa, ile jest wartości dodanej i o ile możemy zwiększyć efektywność przy takich zasobach, jakie mamy dzisiaj. Możecie wierzyć, bądź nie, ale jest to minimum 20%. Paradoksalnie firmy nieustannie poszukują ludzi do pracy, a okazuje się, że wewnątrz organizacji mają już ten potencjał i mogą takimi samymi zasobami wyprodukować, dostarczyć, obsłużyć minimum 20% więcej zleceń. Mówimy tu o naprawdę dużych pieniądzach.

Konsensus, czyli zgoda odnośnie faktów

Ta zgoda odnośnie faktów dotyczących stanu obecnego, które uzyskujemy podczas diagnozy stanu obecnego, to konsensus. Konsensus jest takim stanem, w którym wszyscy biorący udział w procesie zgadzają się co do zebranych faktów. W mojej książce Strategia Lean znajdziecie 5 kroków transformacji strategicznej. Konsensus jest krokiem numer 3. Jeśli dobrze się do niego przygotujemy, możemy go zrobić niemalże „z marszu”. Chodzi o to, żeby doprowadzić do sytuacji, w której zarówno pracownicy jak i liderzy dowiadują się, co stanowi wartość dodaną dla klienta, mapują procesy w celu określenia ile jest tej wartości dodanej, a ile marnotrawstwa i co z tego marnotrawstwa mogą wyeliminować. Doprowadzamy do sytuacji, w której ludzie nie dość, że powiedzą o ile można usprawnić proces na podstawie własnych pomiarów, to jeszcze zaproponują, co w tej chwili chcieliby zmienić.

Konsensus doprowadza do sytuacji, że pracownicy otrzymują wpływ i odpowiedzialność. Diagnoza stanu obecnego powoduje strach, natomiast konsensus powoduje, że pracownicy nawet jak nie mieli racji, to się angażują. Na końcu nikt nie pamięta, o co chodziło, kto kogo przekonywał do swoich racji i czyje jest na wierzchu. W ramach konsensusu robimy jeszcze dwie ważne rzeczy. Chodzi o zrozumienie perspektywy klienta i mapę z perspektywy procesu. Rozumiejąc perspektywę klienta pracownicy zaczynają przejmować odpowiedzialność za jego satysfakcję, za jego spełnienie, za dodawanie wartości. Z drugiej strony, rozumiejąc własne procesy, pracownicy zaczynają mieć wpływ na to, jak je usprawnić.

Punkt wyjścia do każdej zmiany

Umiejętność analizy stanu obecnego, analizy procesów, analizy zadań w taki sposób, żeby doprowadzić do sytuacji, że to pracownicy chętnie biorą w tym udział, jest bardzo trudnym wyzwaniem menedżerskim. To jest takie pod prąd, że pracownicy mierzą swoje procesy i mówią „Teraz wreszcie wiemy, że możemy zrobić 30% więcej bez dokładania dodatkowej pracy”. To jest niezwykle motywujące w aspekcie efektywności, zwiększenia wyników, za które przecież odpowiadają liderzy, menedżerowie. Wyobraźcie sobie, jak zwiększy się zaangażowanie pracowników, jeśli oddacie im możliwość sprawdzenia jaki jest stan obecny, określenia, co chcieliby zmienić i w końcu możliwość przeprowadzenia tych zmian!

Diagnoza stanu obecnego jest punktem wyjścia do każdej zmiany. W jej efekcie określamy potencjał do wzrostu efektywności, opierając się na zebranych faktach, co do których osiągnęliśmy konsensus. Niezależnie od tego, w jakiej branży działacie i jak bardzo jest ona „specyficzna”, jest to pierwszy krok do przeprowadzenia szybkiej zmiany w kierunku zwinności, doskonalenia, uporządkowania i poprawy efektywności procesów. W ciągu kilku miesięcy od solidnie, wspólnie z ludźmi przeprowadzonej diagnozy i konsensusu odnoście faktów i potencjału do poprawy, można osiągnąć naprawdę znaczący wzrost efektywności kosztowej organizacji.

SZYBKA TRANSFORMACJA

Postaw na rozwój liderów

Lean, w który ja wierzę, to liderzy, którzy potrafią doprowadzić do sytuacji, że pracownicy sami zmierzyli swój proces, są z tego dumni, pokazują, jak dużo mają problemów i nieefektywności a dodatkowo proponują, co chcieliby poprawić. To jest skuteczne zarządzanie, o którym ciągle mówię. Właściciele, prezesi, członkowie zarządu, menedżerowie pamiętajcie, że aby mieć wybitnych liderów, którzy potrafią skutecznie zarządzać, musicie przede wszystkim postawić na ich rozwój. Aby potrafili złożyć tę przysłowiową „złamaną nogę”, o której wspominałem na początku tego artykułu. Wtedy nie da się nie zauważyć zmian, poprawy w procesach, we wzroście, w zaangażowaniu. Ludzie będą po prostu pracować mądrzej.

_____________________________________________

To, na co mamy wpływ w firmie to procesy i organizacja pracy. Jeśli chcesz postawić na rozwój kadry menedżerskiej w kontekście poprawy procesów, wzrostu efektywności przy jednoczesnym zaangażowaniu pracowników, skontaktuj się z nami: bezpłatna konsultacja. Zapraszam!

BEZPŁATNA KONSULTACJA