fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty

Przywództwo to przede wszystkim postawa. Świadoma decyzja o tym, że chcę wziąć odpowiedzialność za wyniki i za ludzi.

Przywództwo to budowanie poczucia przynależności, zaufania, ram dla zespołu, a zarządzanie to codzienna praca, delegowanie, kwestionowanie status quo, mierzenie wydajności, mierzenie procesów, wyciąganie wniosków, doskonalenie, zarządzanie konfliktami, bycie blisko.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 19 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 128

TO JEST PRZYWÓDZTWO CZ. 2: JAK ROZUMIEĆ MAGICZNE SŁOWO „LEADERSHIP?”

Przywództwo to nie są cechy osobowości. Przywództwo nie jest zarezerwowane dla top managementu. Przywództwo to nie jest mówienie ludziom: „za mną”. Przywództwo to podłączenie ludzi do zespołu oraz zespołu do firmy. To zbudowanie poczucia przynależności pracowników na każdym szczeblu organizacji. Aby to się udało, potrzebujemy odrobić zaległości w kontekście pięciu obszarów. W tym odcinku wyjaśniam, jakich.

Niezależnie od tego, na jakim szczeblu w organizacji znajduje się menedżer, ma do wykonania cztery zadania: dowozić wyniki, opiekować się ludźmi, angażować zespół, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać siebie.

Bycie menedżerem to nie tylko przywilej, ale też ogromna odpowiedzialność, a co za tym idzie presja, stres i oczekiwania. Dlatego, w mojej ocenie, leadership to powołanie, to umiejętność czerpania radości z dawania radości innym.

Zapraszam na odcinek numer dwa z cyklu o przywództwie.

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

YOUNIVERSITY
Jeśli interesuje Cię takie podejście do skutecznego przywództwa i skutecznego zarządzania, o którym mówię w tym odcinku i chcesz się rozwijać w tym kierunku, zapraszam do Youniversity.

Wszystko, czego potrzebujesz do tego, by być skutecznym liderem, masz w jednym miejscu. Jeśli nie masz jeszcze konta, to zachęcam Cię do wypróbowania naszej platformy. Ceny zaczynają się od 54 zł m-c przy abonamencie rocznym. W tej cenie masz dostęp absolutnie do wszystkiego na zasadzie biblioteki i korzystasz, ile dasz radę: ponad 1000 filmów, workbooki, templaty.

Na Youniversity znajdziesz – w kontekście dzisiejszego odcinka – moją serię rozwojową Employee Proposition Canvas. To narzędzie, które pozwala zrozumieć emocje naszych pracowników, zarówno te negatywne, jak i pozytywne oraz zaadresować je w roli liderskiej.

BEZPŁATNA KONSULTACJA

Jeśli chcesz rozwijać przywództwo, które buduje kulturę odpowiedzialności, a nie takie, które jest oparte na akademii rozwijającej tylko umiejętności, które nie przekładają się na środowisko i wdrożenie fizycznych zmian, zapraszam do współpracy: bezpłatna konsultacja.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 128

Witajcie!

W poprzednim epizodzie opowiadałem o tym, czym przywództwo nie jest. Przedstawiłem 7 mitów na temat popularnego w naszym kraju słowa leadership.

Mit nr 1. Jestem liderem, nie menedżerem. Nie. Musisz być i liderem, i menedżerem. Lider przewodzi, menedżer zarządza, i potrzebujesz obu tych ról.

Mit nr 2. Myślimy o przywództwie pod kątem cech osobowościowych, zwykle utożsamiając je z charyzmą. Nie. Charyzma nie jest żadnym determinantem.

Mit nr 3. Każdy może być przywódcą. Nie. Źli ludzie nie mogą i ci, którzy też nie chcą, nie powinni być liderami.

Mit nr 4. Przywództwo zarezerwowane jest dla top managementu, a zarządzanie dla wszystkich szczebli kierownictwa, które znajdują się poniżej tego poziomu. Nie. Potrzebujemy mistrzowskiego przywództwa na każdym szczeblu organizacji i mistrzowskiego zarządzania na każdym szczeblu organizacji.

Mit nr 5. Przywództwo to mówienie ludziom: „chodź za mną”. Nie. Przywództwo to mówienie ludziom: „chodźmy w tym kierunku” – i tym kierunkiem jest wizja i cel długoterminowy organizacji.

Mit nr 6. Rozwój przywództwa to rozwój miękkich umiejętności. Nie. Liczy się i wiedza, i umiejętności, i postawa, i narzędzia, i metodyki.

I mit nr 7. Przywództwa nauczysz się na szkoleniach i akademiach liderskich. Nie. Żeby nauczyć się jeździć na nartach, trzeba wyjść na stok. Przywództwa nauczysz się, przeprowadzając projekty transformacji przywództwa na samym początku, a potem ciągle je doskonaląc; robiąc raz w tygodniu refleksje; ciągle się ucząc; pytając swoich ludzi, co możesz poprawić (co nie oznacza, że będziesz się im podlizywał).

Dziś opowiem o tym, jak rozumiem przywództwo i dlaczego uważam, że jest ono kołem zamachowym skutecznej i angażującej organizacji.

Odcinek 128: TO JEST PRZYWÓDZTWO [2]: Jak rozumieć magiczne słowo „Leadership”?

Cześć, dzień dobry, Moi Drodzy, jeszcze raz witam Was serdecznie.

Szacuję, że w Polsce mamy około 2 do 2,5 miliona menedżerów na różnych szczeblach w strukturze organizacyjnej. Największą grupę stanowią liderzy zespołów, brygadziści, mistrzowie, czy też w sprzedaży RKS-i. Cała ta grupa jest popularnie nazywana First-line management lub po prostu, po polsku bezpośredni przełożeni. Następnie mamy kierowników, menedżerów, tzw. Middle management i w końcu dyrektorów, członków zarządu, prezesów, czyli Top Management.

Wszyscy ci ludzie mają na ogół tylko dwie odpowiedzialności. Dowozić wyniki oraz zarządzać podległym zespołem. Prosta rzecz, prawda? Kiedyś rzeczywiście mogliśmy tak powiedzieć, ponieważ rynek był w miarę stabilny, a ludzi do pracy było więcej niż miejsc pracy. W związku z tym nie trzeba było się zajmować takimi rzeczami jak przywództwo, takimi rzeczami jak budowanie angażującego, empatycznego, przyjaznego środowiska pracy. W większości firm w tym kraju stawiało się na bardzo prostą relację transakcyjną oraz wychodziło z założenia, że ludzie mają po prostu przychodzić do pracy i wykonywać dobrze swoje zadanie.

Oczywiście pionierzy nowoczesnego zarządzania organizacją wprowadzali już 20 lat temu w naszym kraju nowoczesne metodyki zarządzania ludźmi. Sam pracowałem w GE, gdzie aspekt atencji na ludzi był bardzo, bardzo duży, ale generalnie nurt był taki, żeby robić doskonalenie, które jest skoncentrowane na procesach – większość transformacji dotyczyła efektywności, a nie kultury organizacyjnej ani zaangażowania.

Na szczęście czasy się zmieniły i dziś to ludzie wybierają dla jakiej firmy i z jakim szefem chcą pracować. I to jest fajne. Dlatego że każda zmiana determinuje konieczność zmiany. Tak więc dziś szef, niezależnie na którym poziomie hierarchii się znajduje musi zajmować się i dowożeniem wyników i satysfakcją – zaangażowaniem ludzi. A to oznacza więcej stresu, więcej presji, więcej odpowiedzialności.

Zwykłem mówić, że każdy menedżer, i znów, niezależnie od miejsca w strukturze, jest ściskany dzisiaj przez dwie strony imadła – takiego wyjątkowego imadła, bo obie strony są ruchome. Wiecie, jak działa imadło. Jedna strona jest nieruchoma, druga ściska, gdy kręcimy. Te dwie strony to, z jednej strony jest mój przełożony, który mówi: „dawaj wyniki, dawaj wyniki”, a druga to są ludzie, którzy (przerysuję to trochę) mówią: „wybierz rękę, w którą najpierw możesz mnie pocałować”, czyli zajmuj się ludźmi. To jest prawdziwa masakra, ale to nie wszystko.

Oprócz tej odpowiedzialności za wyniki i ludzi jest jeszcze jedna charakterystyczna rzecz, którą determinuje dzisiaj to, co się dzieje na zewnątrz. Zmienność świata zewnętrznego powoduje, że oprócz właśnie zajmowania się wynikami i ludźmi, muszę non-stop kwestionować status quo i zwinnie dopasowywać moją firmę lub obszar w firmie, w zależności od tego, gdzie jestem, czym zarządzam, do zewnętrznych okoliczności.

4 główne zadania dla menedżera

Tak więc każdy brygadzista, kierownik, menedżer, dyrektor, prezes ma dziś tak naprawdę cztery wyzwania. Trzy biznesowe, jedno wpływające bardzo mocno na biznes, ale podstawa tego, żeby w ogóle móc w realnym świecie grać rolę liderską – zaraz o tym powiem.

Dowozić wyniki. Każdy menedżer w najprostszej formule jest rozliczany z tego, czy dowozi i czy zgadzają się liczby, które postawiliśmy sobie na początku roku, czy też przed rozpoczęciem danego roku budżetowego. To jest dowozić wyniki – pierwsza rzecz.
Opiekować się ludźmi i angażować zespół.
Budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji.
Zająć się sobą – zadbać o swój dobrostan, o zdrowie psychiczne, o emocje.

W tej chwili bardzo interesuję się zdrowiem psychicznym, mylonym trochę w Polsce z wellbeingiem. Ten wellbeing stał się taką gąbką, która ssie wszystko. Czytałem ostatnio, że w Stanach około 40 milionów ludzi zmaga się z nerwicą lękową – i te lęki, ta presja (również w naszym kraju) powoduje, że ludzie po prostu nie dają rady.

Zresztą – bardzo Wam dziękuję za to, bo słucha tego podcastu około 12 do 13 tysięcy osób miesięcznie, natomiast odcinek Praca, Presja, Depresja https://leanpassion.pl/blog/praca-presja-i-depresja-2, który nagrałem, przesłuchało już 120 tysięcy osób, więc jest coś na rzeczy, że trzeba zadbać o siebie.

Jeszcze raz, cztery główne zadania dla menedżera – niezależnie od tego, na jakiej pozycji pracuje, czy to first-line management, middle management, czy top management: dowozić wyniki, opiekować się ludźmi, angażować zespół, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i zająć się sobą.

Przywództwo jako servant leadership

Dlatego bycie liderem to nie tylko przywilej, ale też ogromna odpowiedzialność, a co za tym idzie presja, stres, oczekiwania. W mojej ocenie, leadership to powołanie, to czerpanie radości z dawania radości innym, i (tak to rozumiem) servant leadership. Servant leadership, tłumaczony na polski jako przywództwo służebne, nie buduje takiej pozytywnej konotacji, prawda? No jak ja muszę służyć wszystkim? Tylko, jeszcze zanim pójdziemy dalej, servant leadership, jak już służenie, to nie tylko ludziom, ale też firmie, okej? Bo tu się też gubimy, że mówimy: „dobra, to ja muszę wszystko zrobić dla ludzi”. Nie. Muszę wszystko zrobić, żeby ludzie byli podłączeni do firmy, żeby czerpać radość z dawania radości innym i tym, którzy mi płacą i właścicielom, akcjonariuszom i zespołowi i klientom.

Ta rola wymaga świadomej decyzji, czy ja w ogóle chcę ją grać, czy chcę być odpowiedzialny za tych wszystkich ludzi, czy wiem, że muszę dowozić wyniki, czy jestem gotów sterować tym okrętem podczas sztormów, które dziś panują praktycznie na każdym morzu, czyli w każdej organizacji. Dlatego właśnie mówię, że leadership zaczyna się ode mnie i od pytania, czy ja w ogóle szefem chcę być i czy w tej firmie. Ale pierwsze, w ogóle fundamentalne pytanie: czy ja chcę być szefem? Czy chcę być w tej roli?

Przywództwo jako prowadzenie firmy w przyszłość i wykorzystywanie szans

No dobra, wstęp mamy za sobą, a obiecałem Wam powiedzieć, czym jest przywództwo. Około 10 lat temu natknąłem się na bardzo fajną definicję Johna P. Kottera, profesora Harvardu i według niego przywództwo to prowadzenie firmy w przyszłość, wykorzystywanie nadarzających się szans, wybieranie tych najlepszych.

Rozumiem to tak, że przyszłość firmy to po prostu wizja, a liderzy mają za zadanie prowadzić ludzi właśnie w kierunku tej wizji. Wykorzystywanie szans to strategia i dopasowanie strategiczne i właśnie liderzy, menedżerowie mają budować wysoki poziom zdolności do adaptacji.

Przywództwo jako podłączanie ludzi do zespołu i zespołu do firmy

Na bazie tego, co Kotter mówi o leadershipie i tego, że mam duże ego, postanowiłem stworzyć swoją własną definicję przywództwa. Dla mnie przywództwo, już mówiłem o tym w poprzednim odcinku, to podłączanie ludzi do zespołu oraz tego zespołu do firmy. W tym podłączaniu chodzi o dwie rzeczy.

Po pierwsze, muszę mieć do czego podłączyć tych ludzi – dla mnie będą to te fundamenty, czyli misja, wizja, wartości, strategia, cele. A po drugie, jeśli chcę podłączyć wszystkich, to muszę zadbać o świadome przywództwo na każdym szczeblu organizacji, ponieważ większość organizacji jest hierarchiczna.

I teraz: dlaczego to przenoszenie tej strategii i kultury nie działa? Dlatego że większość organizacji niestety skupia się jedynie na top managemencie, a to powoduje, że powstaje ogromny silos pomiędzy kadrą kierowniczą, czyli ludźmi z najwyższego szczebla, oraz resztą – middle management, first-line management i ich ludzie.

Byłem kiedyś na kolacji z właścicielem firmy (nie to, że byłem raz na kolacji, bo chodzę z moimi klientami często na kolacje) – zawsze zadaję takie pytanie, zwłaszcza jak pracujemy niedługo, dopiero się poznajemy: „co Cię najbardziej stresuje w firmie, co stanowi dla Ciebie największe wyzwanie, największy problem?” Właściciel firmy, około 300 osób, powiedział, że jego marzeniem jest, żeby liderzy byli po jego stronie i po stronie firmy. Patologiczne, prawda?

I dlatego najgorszym podziałem, najgorszymi silosami w organizacji wcale nie są silosy pomiędzy sprzedażą, operacjami, ryzykiem, łańcuchem dostaw, utrzymaniem ruchu w produkcji, czy też obsługą klienta w usługach, ale silos horyzontalny, który ja nazywam murem berlińskim. To jest taki ogromny mur berliński – my i oni – to jest podział na tych, co robią strategię i tych, co ją mają niby realizować. Czyli top management i reszta. To jest największy podział w organizacji. Jedni się bardzo starają, pracują nad tymi misjami, wizjami itd. i później jest wyrwa. Taka dziura, w której to nie działa.

W efekcie jedni się dziwią, że brak zaangażowania, a drudzy zastanawiają, o co chodzi z tymi wszystkimi misjami, strategiami, itd. Powód? Ludzie z najniższych szczebli organizacji, nawet tych środkowych, nie są podłączeni do kontekstu firmy. Już rozumiecie, dlaczego mówię, że potrzebujemy doskonałego przywództwa na każdym szczeblu organizacji? Jeżeli gdzieś zaniedbasz, to ten szczebel nie będzie podłączony i ten szczebel będzie po prostu przychodził do pracy. Robimy to po to, żeby wszyscy ci ludzie szli w kierunku wizji, realizując wybraną strategię oraz w zgodzie z misją i wartościami firmy.

Przywództwo jako koło zamachowe

Dlatego przywództwo jest kołem zamachowym i to dla mnie oznacza, że podłączyliśmy budowanie poczucia przynależności, że ta wizja, strategia, misja, wartości i wszystkie ważne elementy kontekstu firmy są też moje. I jako pracownik jestem dumny, że jestem w tej firmie, i zaangażowany, bo rozumiem swoją rolę nie tylko w kontekście zadań, które mam do zrobienia, ale ja chcę w tym partycypować, współtworzę tę organizację – to jest właśnie mistrzowskie przywództwo i tak przywództwo powinno być mierzone. To jest właśnie to podłączenie ludzi do zespołu oraz do firmy.

Co to oznacza w praktyce? Że liderzy na każdym szczeblu przenoszą i strategię, i misję, i wizję, i wartości na swoje zespoły, a nie tylko cele, powodując, że wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać i każdy rozumie swoją rolę w realizacji wizji firmy. To jest to moje przywództwo – trzy warunki docelowe.

Także, drogi CEO, nie bypassuj niższych szczebli w strukturze, biorąc 100% odpowiedzialności za komunikację, strategię, za kaskadowanie celów, za definiowanie projektów, za definiowanie ról itd. Wykorzystaj do tego ludzi, powiem to brutalnie, którym płacisz – dyrektorów, menedżerów, kierowników na wszystkich szczeblach swojej firmy. To są wspaniali ludzie.

Ludzie najczęściej improwizują w swojej pracy, bo boją się przyznać, że czegoś nie potrafią. Nie wstyd nie wiedzieć, Moi Drodzy – wstyd udawać, że się wie. Nie spowodujesz, że przywództwo będzie takie prawdziwe poprzez uczenie ludzi np. neuroprzywództwa, czy też przywództwa sytuacyjnego, Blancharda. Nie uważam wcale, że te rzeczy są złe, tak na marginesie, tylko absolutnie niedopasowane do szczebli organizacji. Zresztą widziałem kiedyś firmę produkcyjną, która wydała 2 miliony na Akademię Rozwoju dla brygadzistów i oni naprawdę uczyli się przywództwa sytuacyjnego Blancharda. Zadałem takie pytanie szefowej HR-u w tej firmie: „to powiedz mi, kochana, jak oni to będą adaptowali w swojej codziennej pracy?”. No, to jest za trudne – naprawdę. Doświadczeni menedżerowie mogą wiedzieć, kiedy mamy naiwnego adepta, kiedy mam stosować mentoring, kiedy mogę zadawać pytania itd.

Przywództwo – praktyczne ćwiczenie

Zamiast tego pójścia z trendem coraz to bardziej skomplikowanych aspektów, weź sobie teraz usiądź, drogi CEO, drogi Słuchaczu i wypisz trzy do pięciu najważniejszych rzeczy, które chcesz, żeby Twoi menedżerowie robili na poszczególnych szczeblach organizacyjnych. Zastanów się, kiedy uznałbyś, że wypełniają swoją rolę w najlepszy sposób. Co znajdzie się na tej liście? Zrób to nawet w tej chwili. Zatrzymaj ten odcinek – zaraz wytłumaczę, jak to zrobić, dobra? Zrób sobie taką tabelę.

Pierwsza kolumna: szczeble w organizacji.

Większość firm ma takie same.

Druga kolumna: trzy – pięć aspektów dla każdego szczebla, tej roli, co Ty byś chciał, żeby ci menedżerowie, liderzy, kierownicy, first-time manager, management, middle management robili
Trzecia kolumna: co w takim razie ci ludzie powinni wiedzieć, jakie powinni mieć umiejętności, jakie kompetencje, jakie narzędzia?

Czyli jeszcze raz: wypisujesz szczeble w organizacji, wypisujesz trzy do pięciu aspektów, najważniejszych rzeczy, które są powiązane z tą rolą i następnie wypisujesz umiejętności, kompetencje, narzędzia, techniki, które chciałbyś, żeby ci ludzie stosowali.

Zrób sobie tę refleksję. Można też dodać czwartą kolumnę, jako wspólny mianownik do wszystkich szczebli: jaka postawa jest wymagana przez Ciebie, jakie zachowania tych liderów na co dzień, żeby ci liderzy pasowali do misji, wizji, strategii firmy, ale to jest dla wszystkich szczebli, dla wszystkich szefów w firmie. Tu z pomocą mogą Ci przyjść wartości, zachowania, które macie.

Zastanów się bez pośpiechu: trzy-pięć rzeczy, aspekty, które widziałbyś w tej roli na każdym szczeblu, umiejętności, kompetencje, narzędzia, techniki, postawa dla wszystkich liderów, menedżerów, kierowników jako wspólny mianownik dla wartości zachowań misji wizji w organizacji. Takie ćwiczenie.

Tak więc przywództwo, Moi Drodzy, to umiejętność podłączania ludzi do zespołu i zespołu do firmy. Im więcej szczebli nauczymy takiego przywództwa, tym więcej ludzi będzie szło za naszą wizją i realizowało naszą strategię. Zastanówcie się, czy to ma sens, że ludzie, nie tylko zarząd, nie tylko top management idzie w kierunku strategii – tylko wszyscy, a jak nie wszyscy, to minimum 80%.

Naprawdę, Moi Drodzy, nie mówię, że to jest łatwe. Tzn. to jest łatwe od strony merytorycznej, ale na pewno jest to długoterminowa transformacja, która wymaga od nas i czasu, i energii, i skrupulatności. Bo drogi na skróty są znane, czyli np. akademia liderska, ale nam nie chodzi o to, żeby ci nasi menedżerowie nabyli wiedzę, tylko po prostu stworzyli standardowe, oparte na kulturze organizacyjnej i wspierające realizację strategii środowiska pracy.

Dlaczego mówię o standardach? W kolejnym odcinku opowiem Wam o paradoksie 4%. W ogóle seria TO JEST PRZYWÓDZTWO będzie miała 10 odcinków, tak jak zrobiliśmy bodajże 8 do TO JEST STRATEGIA.

Poczucie przynależności w piramidzie potrzeb

Dla mnie, liderzy na każdym szczeblu mają tworzyć ekosystem autonomicznych zespołów, podłączając swoich ludzi do tychże zespołów oraz te zespoły do kontekstu całej firmy. Dlaczego tak uważam? Na pewno znacie piramidę Maslowa. Taka mała anegdota – za każdym razem, kiedy pytam ludzi i mówią: „tak, tak, znamy”, no to trochę się bawię i mówię: „dobra, to napiszcie” – i trzeba przypominać, więc pozwólcie, że na szybko ją przypomnę.

Piramida Maslowa składa się z pięciu poziomów i działa w ten sposób, że jeśli potrzeby niższego rzędu nie są zaadresowane, to nie ma co w ogóle mówić o wyższych poziomach. Ta hierarchia potrzeb kształtuje się w następujący sposób:

Na poziomie najniższym, pierwszym – potrzeby fizjologiczne: pożywienie, mieszkanie, odzież, prokreacja. Dwójka to potrzeba bezpieczeństwa – zabezpieczenie przed chorobą, bezrobociem i starczą niezdolnością do pracy. Trójka to potrzeba przynależności, czyli akceptacji, miłości, przyjaźni, przynależności do grupy. Czwórka: potrzeba uznania – potrzeba sukcesu, szacunku, prestiżu, znaczenia. I piątka – potrzeba samorealizacji, potrzeba rozwijania siebie, zdolności, zainteresowań, rozwoju duchowego.

Teraz uwaga: który z tych poziomów jest według Was najbardziej zaniedbany w firmach? Jak myślicie?

Trójeczka – sam środek, czyli potrzeba przynależności. Zobaczcie – mówimy liderom: „doceniajcie ludzi” (poziom czwarty); prosimy: „rozwijajcie ludzi” (poziom piąty), a to wszystko nie będzie działać bez zbudowania poczucia przynależności do grupy, a tą grupą jest, w przypadku np. lidera najniższego szczebla, jego zespół. Dlatego mówię, że przywództwo to jest umiejętność podłączenia ludzi do zespołu, a tego zespołu do firmy – i przywództwo powinno być skoncentrowane (oczywiście jeśli jest taki problem, bo jeśli ludzie przynależą, no to nie zajmujmy się tym) na odrobieniu zaległości z budowania poczucia przynależności – i to poczucie przynależności z podstawą do zaufania.

Nie wiem, czy się jasno wyraziłem i czy to rozumiecie, ale konkludując rozważania na temat przywództwa: przywództwo to nie są cechy osobowości. Przywództwo nie oznacza: „chodź za mną”. Przywództwo nie jest zarezerwowane dla top managementu. Przywództwo to nie są tylko miękkie umiejętności.

Przywództwo to: postawa, świadomość, wiedza, umiejętności i odpowiednie narzędzia do tego, by podłączyć ludzi do czegoś więcej niż oni sami. Ponieważ, powtarzając za Sinkiem czy też profesorem Harari, jesteśmy zwierzętami stadnymi i do pełni szczęścia potrzebujemy przynależeć.

Tak więc przywództwo to zajęcie się trzecim poziomem hierarchii piramidy Maslowa, który w mojej ocenie jest najbardziej zaniedbany w firmach i dlatego budowanie zaangażowania kosztuje tyle wysiłku i tyle pieniędzy, bo przeskakujemy na czwarty poziom i piąty piramidy Maslowa bez zajęcia się trójką – oczywiście, jeśli macie jedynkę i dwójkę zaadresowane, jeśli poczucie bezpieczeństwa i potrzeby fizjologiczne są zaadresowane.

Adresowanie poczucia przynależności

Nie jestem osobą skromną i muszę Wam powiedzieć, że uwielbiam tę swoją definicję, że rolą lidera jest podłączanie ludzi do swojego zespołu, a następnie tego zespołu do większego zespołu, którym jest firma. Moja definicja przywództwa to jest adresowanie poczucia przynależności. Dla mnie jest to po prostu cholernie logiczne i dodatkowo bardzo in line, Self-Determination Theory, opisywaną choćby przez Daniela Pinka, w książce Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację 3.0, gdzie podstawą motywacji zaangażowania ludzi w firmie są trzy rzeczy: autonomy, competence i relatedness. Gdzie autonomy, czyli autonomia oznacza wybór, gdzie jestem, a gdzie nie i w przypadku firmy może to oznaczać wybór, do której firmy chcę przynależeć, do którego zespołu, a do którego nie i żeby podjąć taką decyzję, ja muszę wiedzieć, jaka jest tożsamość tej firmy, więc: DNA – prawdziwe, autentyczne, spójne; misja, wizja, wartości (na poziomie zespołu to jest dla mnie 5R),

Competence, czyli kompetencje – bardzo ciekawa jest ta definicja – to lepsze radzenie sobie z okolicznościami w życiu zawodowym i prywatnym.

A relacje to przynależność i połączenie z innymi ludźmi, z innymi osobami.

5 kroków transformacji przywództwa

Jak w takim razie przeprowadzić taką transformację przywództwa? My stosujemy do tego pięć kroków.

Kultura organizacyjna i strategia

Jeżeli przywództwo to umiejętność podłączenia ludzi do zespołu i tego zespołu do firmy, to po pierwsze muszę mieć ten punkt zaczepienia, czyli pierwszym krokiem będzie: misja, wizja, wartości, strategia i cele, czyli i DNA, kultura organizacyjna i pomysł na wygrywanie na rynku, powiedziałbym: strategia.

Opisywałem proces refleksji tożsamościowej i strategicznej wielokrotnie i będę Was dzisiaj tym indoktrynował po raz kolejny.

Pierwszy krok: kultura organizacyjna i strategia (a przynajmniej podstawy do tego).

„Czy chcę być menedżerem w tej firmie?”

Drugi krok – i tu się na moment zatrzymamy na dłużej, bo jest to w mojej ocenie taki przełomowy moment w kształtowaniu świadomego przywództwa, a mianowicie każdy menedżer w firmie powinien zadać sobie pytanie: „czy ja w ogóle chcę być menedżerem i czy chcę być menedżerem w tej firmie?”.

Pierwsze z tych pytań dotyczy w ogóle mojego pomysłu na życie, na życie zawodowe. W pracy netto (pracujemy od 25, powiedzmy, do 65 roku życia – tam jest 40 lat, jak dobrze policzyłem) spędzamy 18 lat swojego dorosłego życia, więc chyba warto zadać sobie pytanie, czy moim pomysłem na to życie zawodowe w ogóle jest bycie menedżerem, bo ten udział w torcie życia dorosłego pracy jest zdecydowanie największy.

A drugie z tych pytań: „Czy ja w tej firmie chcę być tym menedżerem?” Łatwiej jest zadać to pytanie, jeśli firma odrobiła zaległości w kontekście właśnie misji, wizji, strategii, wartości, bo mówię: okej, to jest to, co firma mówi: „jestem taka” – nie tylko mówi, tylko jest – to czy ja się z tym identyfikuję, czy to ze mną rezonuje i czy ja będę w stanie uczciwie do tych ludzi powiedzieć: „tak, tak, to jest też moje i ja w to bardzo wierzę”?

Dlatego, czy ja chcę być menedżerem w firmie, która wierzy w to i to, która dąży do tego i tego, która ma taki pomysł na wygrywanie na rynku, który ma takie wartości, relacje, zachowania, czy ja chcę w ogóle tu być, czy ja pasuję, czy to ze mną rezonuje?

I ten krok autorefleksji – zadania sobie tych dwóch pytań jest diametralny i bez niego nie ma co mówić w ogóle o pójściu dalej. Przy czym, to nie jest tak, że robimy spotkanie czy warsztat i pytamy: „Chcesz być menedżerem? A ty, a ty?” – i ci ludzie przytakują. Nie, to po pierwsze jest dłuższa refleksja, a po drugie osobista sprawa i nie potrzebujemy, żeby ludzie nam odpowiadali na to pytanie. Chodzi o to, żeby odpowiedzieli sobie na to pytanie. I ta refleksja to jest kilka miesięcy – i niech ci ludzie podejmą decyzję, czy chcą być w tym autobusie.

Słuchajcie, przy okazji, w jednym z odcinków powiedziałem, że Good to Great napisał Sinek. To jest błąd – oczywiście Collins. Uwielbiam obu autorów. I jeszcze powiedziałem, że First Who, Then What to też jest Sinka. Nie. To też jest Collinsa, za co, przepraszam, kolega mi powiedział, że się przejęzyczyłem.

Autorefleksja: „jak rozumiem swoją rolę?”

Trzecim krokiem będzie również autorefleksja, ale nie w kontekście, czy chcę być menedżerem (czyli załóżmy, że zdecydowałem o tym, że chcę być tym menedżerem, tym liderem i że w tej firmie) – kolejnym pytaniem, który każdy powinien sobie zadać, to: „Jak ja w ogóle rozumiem swoją rolę?” – i każdy powinien odpowiedzieć na to pytanie, które wcześniej proponowałem, żebyście się zatrzymali, z trzema, pięcioma punktami, najważniejszymi aspektami swojej roli.

Zachęcajcie menedżerów, by podnosili rękę do góry, jeśli nie rozumieją swojej roli. To żaden wstyd, Moi Drodzy. Zresztą 90% zarządzających w tym kraju na pytanie: „jak motywujesz ludzi? odpowiada: „Ja? Normalnie” – i to jest efekt wychowania w szkole pruskiej, więc nie wstyd nie wiedzieć, wstyd udawać, że się wie.

I trzeci krok – niech każdy w firmie zada sobie pytanie: „jak ja rozumiem swoją rolę w firmie i jak nie rozumiem?” – to może usiądźmy do tego razem, podnieśmy rękę do góry. Tak notabene będzie w 90% przypadków, że ludzie nie będą rozumieć swojej roli. Ale zobaczcie, to chodzi o to, żeby uruchomić proces refleksji. Ludzie naprawdę nie rozumieją – i co? I nic. Wiedzieć, czego się nie wie, to ogromny krok naprzód.

Empatia

Czwarty krok to empatia, czyli jak rozumiem oczekiwania ludzi wobec we mnie i wobec organizacji. Nie bez kozery robimy Ogólnopolskie Badania Satysfakcji z Pracy, w których pytamy o te dwie perspektywy. Zresztą w tym roku numerem jeden na liście oczekiwań względem i szefa i pracodawcy jest: „dba o zbudowanie poczucia przynależności do organizacji”.

Zatrzymując się na chwilę przy empatii, empatia to umiejętność wczucia się w emocje, perspektywę drugiej osoby, zrozumienia jej, ale empatia nie oznacza, że mam rozłożyć nagle czerwony dywan przed pracownikami – ja daję możliwość posiadania innego zdania, innej perspektywy, rozumiem ją, akceptuję, ale to wcale nie oznacza, że na wszystko się zgadzam.

Jest też fajne ćwiczenie na zrozumienie oczekiwań pracowników – na przywództwo bliskości. Nagrałem o nim serię rozwojową na Youniversity. To narzędzie nazywa się Employee Proposition Canvas i pozwala zrozumieć emocje naszych pracowników, zarówno te negatywne, jak i pozytywne oraz zaadresować je w roli liderskiej. Całość możecie obejrzeć na youniversity.be i jeśli nie macie jeszcze konta, to zachęcam Was do wypróbowania naszej platformy. Ceny zaczynają się od 54 zł miesięcznie przy abonamencie rocznym i muszę Wam powiedzieć, że jestem niesamowicie dumny z tego, co tam robimy. Rozwijamy ją już ponad trzeci rok i mamy ponad 1000 materiałów wideo – większość właśnie w kontekście przywództwa, zarządzania, wellbeingu, narzędzi.

Naszą ambicją jest, żeby każdy lider, menedżer oraz osoby aspirujące do tej roli miały takie niedrogie miejsce rozwoju, dzięki któremu nie będą musiały szukać gdzie indziej. Wszystko, czego potrzebujesz do tego, by być skutecznym liderem, żeby było w jednym miejscu. Teraz dodaliśmy konferencję – co miesiąc, Leadership Excellence Summit, comiesięczną sesję live z wejściem w duży szczegół wybranego aspektu i właśnie podczas sesji live nagrałem Employee Proposition Canvas. Wszystko w tej cenie – 54 zł miesięcznie w rozliczeniu rocznym lub 79 w rozliczeniu miesięcznym.

W tej właśnie cenie jest dostęp absolutnie do wszystkiego na zasadzie biblioteki: korzystaj, ile dasz radę. Taki Netflix dla biznesu na sterydach. Docelowo ten podcast będzie również na Youniversity z dodatkowymi materiałami do ściągnięcia, templatami. Także, jeśli interesuje Was nasze podejście – takie podejście do skutecznego przywództwa, skutecznego zarządzania i chcecie się rozwijać w tym kierunku, to zapraszam na youniversity.be. Jest trzydniowy trial –zdecydujecie po nim, czy chcecie być z nami, czy jednak platforma nie spełni Waszych oczekiwań – i po reklamie, jak to było w jednej z rozgłośni radiowych kiedyś.

5 kroków transformacji przywództwa – podsumowanie

Ale wracając do meritum:

Krok pierwszy: odrobić zaległości w kontekście misji, wizji, wartości, strategii, celów, a następnie podłączać do tego wszystkiego ludzi poprzez świadome przywództwo na każdym szczeblu organizacji.
Krok drugi: poprosić wszystkich menedżerów na każdym szczeblu, by zadali sobie pytanie, czy chcą być tymi szefami i czy w tej firmie. Przy czym: bez konfrontacji – na spokojnie, nie prosimy, żeby odpowiadali – tylko przed sobą.
Krok trzeci: jak Ty w ogóle rozumiesz swoją rolę w firmie? Jeśli jej nie rozumiesz, to podnieś rękę do góry, bo to żaden wstyd.
Krok czwarty: to empatia, czyli: jak rozumiesz ludzi, jakie mają oczekiwania, w jakim środowisku się będą najlepiej czuli, co ich niepokoi, a kiedy czują się spełnieni. Przy czym: w empatycznym przywództwie nie chodzi o spełnienie wszystkich zachcianek, tylko umiejętność dawania ram, gdzie trzeba i autonomii, gdzie trzeba.
Krok piąty: metodyczne podłączenie ludzi do zespołu i do firmy. Mamy DNA, mamy strategię. Menedżerowie odpowiedzieli sobie na pytanie, czy chcą być w tej roli i czy w tej firmie. Wiemy, czy jest zrozumienie roli, czy też trzeba odrobić tutaj zaległości (tak jak powiedziałem, w 90% przypadkach trzeba będzie, ponieważ ludzie mówią: „ja robię normalnie”). Nauczyliśmy zarządzających, jak rozumieć perspektywę pracowników i czym jest empatia, a czym nie jest, więc czas na piknik – jak to się mówi (dziś mam taki humor, że wiecie, reklamy mi się przypominają), więc: czas na piknik, czyli metodyczne podłączenie ludzi do zespołu i do firmy, a to z kolei będziemy robić przez odpowiednie narzędzia, czyli krok piąty polega na tym, że odpowiedni ludzie podłączają odpowiednich ludzi do zespołu i firmy poprzez wykorzystanie odpowiednich narzędzi.

Moim ulubionym narzędziem jest 5R, czyli każdy zespół robi sobie minifirmę poprzez: kierunek, ramy, rolę, reguły, relacje, czyli stworzenie jasnego, przejrzystego środowiska pracy, w którym mamy: wspólne cele; ramy, co robimy, czego nie; jasne role każdego członka zespołu; zasady współpracy i relacji. Taki kontrakt z zespołem jest najlepszym sposobem zbudowania minifirmy – takiego przejrzystego środowiska pracy, w którym wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego się nie domyśla i każdy jest zaangażowany w realizację strategii firmy poprzez realizację kontekstu tego konkretnego zespołu. Cele zespołu oczywiście wynikają z celów strategicznych, ale, co ciekawe, definiują je członkowie zespołu, a nie menedżer – razem z menedżerem oczywiście, tak?

Przywództwo – podsumowanie

Reasumując, Moi Drodzy, przywództwo to nie są cechy osobowości. Przywództwo nie jest zarezerwowane dla top managementu. Przywództwo to nie jest mówienie ludziom: „za mną!”. Przywództwo to podłączenie ludzi do zespołu oraz tego zespołu do firmy. To zbudowanie poczucia przynależności pracowników na każdym szczeblu organizacji – i żeby to się udało, potrzebujemy odrobić zaległości w kontekście paru rzeczy. W moim przypadku pięciu:

Misja, wizja, wartości i cele. Oczywiście nie tylko zdefiniowane, ale doprowadzenie do sytuacji, w której 100% menedżerów w firmie zna, rozumie i się utożsamia –i to jest warunek docelowy.
Każdy z tych menedżerów musi odpowiedzieć sobie przed lustrem na pytanie: „czy chcesz być szefem w ogóle i czy w tej firmie?”. Patrz: punkt pierwszy – w tej firmie, czyli w tej firmie, która ma taką misję, takie przekonania, takie wartości itd.
Następnie każdy z tych menedżerów siada i robi refleksję pod kątem swojej roli – trzy do pięciu najważniejszych aspektów: jak ją rozumiesz, a jak nie rozumiesz, to podnieś rękę do góry. Tak, gwoli wyjaśnienia, to się robi na warsztatach, na programach transformacyjnych przywództwa, że ludzie wspólnie dla siebie robią i wspólnie definiują rolę dla wszystkich szczebli – taki mały tip praktyczny.
Kolejna rzecz to zrozumienie perspektywy ludzi. Czego oczekują od firmy, a czego od szefa? Co ich stresuje, a kiedy czują się spełnieni? Czyli bycie blisko, ale nie spełnianie wszystkich oczekiwań.
Wtedy jesteśmy gotowi na podłączenie odpowiednich ludzi odpowiednimi narzędziami, np. 5R, by stworzyć jasne dla wszystkich środowisko pracy, a potem będziemy się zajmować zarządzaniem, czyli tym, co robimy na co dzień.

Tak to ja widzę, Moi Drodzy, z tym moim przywództwem – dla mnie leadership to podłączenie ludzi do zespołu, a zespołu do firmy; to również odrabianie zaległości w kontekście fundamentalnych rzeczy; i w końcu to dawanie ram, gdzie trzeba, np. misja, wizja, strategia, i autonomii, gdzie trzeba, np. zespół sam wymyśla sobie cele, ale w połączeniu z celami strategicznymi.

Jak widzicie, szczegóły, szczegóły i jeszcze raz szczegóły. Nie można podchodzić do tematu przywództwa po macoszemu i nie można być liderem tak tylko trochę – i dlatego tak bardzo lubię tworzyć dla firmy jeden model przywództwa, jeden standard zarządzania. To tyle na dziś Moi Drodzy.

Tymczasem zbliżają się Święta Wielkanocne, więc z tej okazji chciałem Wam życzyć wszystkiego, co dobre – takiego dobrego czasu z rodzinami, pełnego miłości, refleksji, bliskości, dużo zdrówka no i też mokrego dyngusa.

2 kwietnia nie publikujemy odcinka – wszyscy odpoczniemy sobie. Kolejny odcinek będzie 9 kwietnia, gdzie opowiem Wam o tym, dlaczego warto być i liderem i menedżerem – zresztą seria To jest przywództwo będzie składała się z 10 odcinków.

Tymczasem trzymajcie się ciepło. Do usłyszenia za tydzień, pa!

TO JEST PRZYWÓDZTWO [2]: Jak rozumieć magiczne słowo "Leadership"?