liderem i menedżerem, liderem i menedżerem, liderem i menedżerem

Przywództwo to zapewnienie spójności działań w kontekście strategii i kultury organizacyjnej i w efekcie stworzenie angażującego i efektywnego środowiska pracy.

Odpowiedzialność za tę efektywność i za to zaangażowanie przejmują liderzy na każdym szczeblu organizacji.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 19 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 132

TO JEST PRZYWÓDZTWO [5]: LEADERSHIP 734 – STANDARD PRZYWÓDZTWA, KTÓRY WDROŻYLIŚMY W SETKACH FIRM

Leadership 734 to doskonały standard przywództwa, najlepszy do tego, żeby ludzie mieli wspólne cele, żeby nikt niczego nie musiał się domyślać i żeby każdy realizował strategię w kontekście swojej roli. Takie przywództwo tworzy ramy do skutecznego zarządzania. Leadership 734, oprócz zestawu technik i narzędzi, koncentruje się jeszcze na tym, by na pozycjach liderskich mieć odpowiednich ludzi – przede wszystkim od strony postawy, chęci i sposobu działania.

Leadership 734 to:

7 kroków kaskadowania strategii
3 elementy zarządzania wizualnego
4 etapy rozwoju ludzi i zespołów

Stosujemy ten model, ponieważ wypracowaliśmy go metodą prób i błędów, sprawdzając nie tylko to, co działa, ale przede wszystkim co nie działa.

W tym odcinku cyklu o przywództwie wchodzę w szczegóły Leadership 734. Zapraszam!

Radek Drzewiecki

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

BEZPŁATNA KONSULTACJA

Jako Grupa LP od 19 lat wdrażamy w firmach standard przywództwa, który przekłada się na wyniki i budowanie zaangażowanej kultury organizacyjnej.  Bierzemy odpowiedzialność za zapewnienie spójności działań w kontekście strategii i kultury organizacyjnej i, w efekcie, stworzenie angażującego i efektywnego środowiska pracy, w którym odpowiedzialność za efektywność i zaangażowanie przejmują liderzy na każdym szczeblu organizacji.  

Jeżeli interesuje Cię wypracowanie standardu przywództwa, które prowadzi do sukcesu, zapewnia integrację zespołów, maksymalizuje efektywność, maksymalizuje zaangażowanie i zadowolenie, zdolność do adaptacji, zapraszam do bezpłatnej konsultacji. Chętnie spotkamy się z Wami online lub fizycznie, by porozmawiać o Waszych wyzwaniach.

Piszcie bezpośrednio do mnie na r.drzewiecki@leanpassion.pl  lub zamówcie bezpłatną konsultację.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 132

Część z Was pamięta z pewnością, że na mojej liście patologii biznesowych – problemów, które zabijają zarówno wyniki firmy, jak i zaangażowanie pracowników są trzy rzeczy.

• Pierwsza patologia to my i oni, czyli silosy.

Większość organizacji buduje ze swoimi pracownikami jedynie relację transakcyjną. Brakuje nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności do tego sensu istnienia. Dlatego ludzie podchodzą do pracy jako rzeczy, które muszą wykonywać, żeby po prostu zapłacić rachunki.

• Druga patologia biznesowa to improwizowane przywództwo i zarządzanie przez trzymanie kciuków, co oznacza, że ponad 90% menedżerów liniowych, liderów średniego szczebla na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiada: „Ja? Normalnie”.
• Trzecia patologia biznesowa to opinie zamiast faktów. Ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, dlatego ludzie nie rozmawiają o faktach, tylko spierają się o to, kto ma rację, która opinia jest ważniejsza.

Właśnie tych trzech killerów efektywności i zaangażowania Ty, jako skuteczny CEO, powinieneś się pozbyć, jeśli chcesz mieć doskonałe rezultaty i przy okazji osiągnąć taką sytuację, w której Twoi ludzie są zaangażowani nie tylko w firmę, ale również w jej doskonalenie. To jest taki paradoks liderski, że potrafisz dowozić super wyniki, ale nie robisz tego sam.

W jednym z pierwszych odcinków opowiedziałem o trzech poziomach skuteczności CEO. Na trzecim poziomie CEO potrafi osiągać ponadprzeciętne wyniki w czterech perspektywach, czyli:

1. Wzrost: firma rośnie szybciej niż konkurencja
2. Adaptacja: ponadprzeciętna zdolność do adaptacji
3. Rentowność: wysoka rentowność, ebitda, marża itd.
4. Zaangażowanie: świadome przywództwo na każdym szczeblu i podłączanie pracowników poprzez poszczególne szczeble w hierarchii do kontekstu biznesowego firmy.

Jeden z moich klientów zadał mi kiedyś pytanie: „Radek, jeśli miałbyś wskazać tylko jeden problem, z jakim boryka się większość organizacji, taki najbardziej destrukcyjny, to co by to było?”. Bez wahania odpowiedziałem, że ze wszystkich patologii biznesowych zdecydowanie wskazałbym improwizowane przywództwo i zarządzanie przez trzymanie kciuków na poziomie liderów zespołów oraz kierowników na średnim poziomie zarządzania.

Jak pamiętacie z odcinka o paradoksie 4%, w 64% przypadków dochodzi do sytuacji, że lider, który nie ma talentu do tego, żeby zarządzać zespołem bez standardów, spotyka się z niezaangażowanymi, niezmotywowanymi pracownikami i to jest katastrofa, która powoduje, że jeśli menedżerowie udają, że zarządzają, to pracownicy po prostu udają, że pracują.

Dlatego jeśli chcecie, by Wasza strategia była realizowana, by kultura organizacyjna była żywa, by środowisko pracy było angażujące, efektywne, z ponadprzeciętną zdolnością do adaptacji, to postawcie na standard przywództwa i standard zarządzania wszędzie, a szczególnie na najniższych i średnich szczeblach kierowniczych.

Chodzi o to, by świadomie wybrać model, standard, ramy, które dają największe prawdopodobieństwo realizacji strategii w kontekście zaadresowania wyzwań motywacji i koordynacji, o których mówiłem w kilku poprzednich odcinkach.

Odcinek 132: TO JEST PRZYWÓDZTWO [6]: Leadership 734 – standard przywództwa, który wdrożyliśmy w setkach firm

Dzień dobry Moi Drodzy, cześć.

734 to nie jest nowy model Boeinga, tylko zestaw takich narzędzi, zasad, ram, technik, które mają doprowadzić do trzech warunków docelowych.  Po pierwsze: liderzy zespołów, kierownicy, menedżerowie, mają doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele. 

W związku z tym uczymy ich, jak przenosić cele strategiczne, założenia kultury organizacyjnej na ramy pracy ich zespołów, czyli na cele zespołowe, cele indywidualne itd. My w naszym modelu używamy do tego siedmiu kroków kaskadowania i komunikacji strategii.

Leadership 734

734 to nie jest nowy model Boeinga, tylko po prostu zestaw takich narzędzi, zasad, ram, technik, które mają doprowadzić do trzech warunków docelowych. Po pierwsze, liderzy zespołu w kierownicy, menedżerowie, mają doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele. W związku z tym uczymy ich, jak przenosić cele strategiczne założenia kultury organizacyjnej na ramy pracy ich zespołów, czyli na cele zespołowe, cele indywidualne itd.  My w naszym modelu używamy do tego siedmiu kroków kaskadowania i komunikacji strategii.

To jest pierwsza rzecz, czyli doprowadzenie do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele, warunek docelowy – dzisiaj wielokrotnie będę powtarzał takie stwierdzenie – warunek docelowy.

Po drugie, lider zespołu ma doprowadzić do sytuacji, w której nikt niczego nie musi się domyślać, zbudował wspólne cele, a teraz chcemy go nauczyć, jak stworzyć jasne i przejrzyste środowisko pracy – takie, w którym pracownicy nie muszą niczego się domyślać, przy czym to Wy decydujecie co jest dla was ważne, liczby, standardy, lekcje jednotematyczne itd.

Dla mnie najlepszym sposobem doprowadzenia do takiej sytuacji jest zarządzanie wizualne, które wydaje się być prymitywnym podejściem – prymitywnym zastosowaniem przejrzystego, jasnego dla wszystkich środowiska pracy, natomiast w mojej ocenie nikt nie wymyślił jeszcze niczego lepszego, niczego co lepiej doprowadza do sytuacji, że ludzie nie muszą się domyślać jak to wygląda.

Zwróćcie uwagę np. na to, jak działają światła drogowe. Zielone jedziemy, czerwone stoimy. Te same zasady są używane do budowania zaangażowania – najpierw świadomości, potem zaangażowania – do stworzenia środowiska pracy, w którym ludzie łatwo mogą się odnaleźć, wiedzieć, jakie są cele, jakie wyniki, jak nam idzie, jakie są standardy, jakie są zasady współpracy.

Powiem Wam szczerze, niezależnie od pokoleń, typów pracy, ludzie uwielbiają zasady, dlatego że czują się w nich po prostu bezpiecznie. Ramy – na co się umówiliśmy. To jest odrabianie pewnych zaległości z przywództwa.

Leadership 734 – 3 warunki docelowe

1. Po pierwsze: lider zespołu ma doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele. To znaczy, że nie ma silosów pomiędzy działami i ludzie potrafią wskazać, jak ich praca wspiera cele strategiczne – my robimy to za pomocą siedmiu kroków kaskadowania strategii, dlatego jest Leadership 7.
2. Po drugie: lider zespołu ma doprowadzić do sytuacji, w której nikt niczego się nie domyśla i my realizujemy to za pomocą trzech elementów zarządzania wizualnego, dlatego jest 3.
3. Po trzecie: lider zespołu ma doprowadzić do sytuacji, w której każdy jest zaangażowany w realizację strategii, ale zgodnie ze swoją rolą.

W związku z tym uczymy go, jak definiować rolę dla członków zespołu, jak ich rozwijać, by te role mogli najlepiej realizować i wszystko oczywiście w funkcji strategii firmy.

I cele, i wizualizacja, i rozwój ludzi, i zespołów jest w funkcji strategii firmy, ponieważ pamiętajcie, że przywództwo to umiejętność spowodowania, że ludzie idą właśnie w kierunku strategii, gdzie rozwiązujemy przy operacjonalizacji strategii dwa problemy:

• Koordynacji – jak mamy wspólne cele, departamenty ze sobą nie konkurują, tylko idą w jednym kierunku.
• Motywacji – ludzie doskonale rozumieją, czego od nich oczekujemy, doskonale rozumieją, jakie jest środowisko pracy, wiedzą, mogą podjąć decyzję, czy chcą tutaj być.

To jest właśnie przywództwo, które prowadzi do sukcesu, zapewnia integrację zespołów, maksymalizuje efektywność, maksymalizuje zaangażowanie, zadowolenie, zdolność do adaptacji. Po prostu powoduje, że ludzie idą w jednym kierunku i – chyba po raz trzeci użyję słowa – świadomie.

Przywództwo ma być świadome, a nie improwizowane – świadome stworzenie środowiska pracy, w którym wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego się nie domyśla, oraz każdy jest zaangażowany w realizację strategii zgodnie ze swoją rolą.

Dziś pokrótce, mając tylko mikrofon jako narzędzie, postaram się Wam wytłumaczyć, na czym polega siedem kroków kaskadowania strategii, na czym polegają trzy elementy, zarządzania wizualnego oraz cztery etapy rozwoju ludzi i zespołów.

7 kroków kaskadowania i komunikacji strategii

Zacznijmy od siedmiu kroków kaskadowania i komunikacji strategii. Przy okazji, mówiłem to kilka razy, że komunikacja strategii jest piętą achillesową, bo zrobienie strategii, komunikacja i operacjonalizacja to rzeczy, z którymi większość menedżerów sobie nie radzi.

Dlatego, pierwszą rzeczą, którą chciałbym, żeby moi menedżerowie na każdym szablu zrobili, to przenieśli strategię, cele strategiczne na cele zespołowe i cele indywidualne.

Mam nadzieję, że to jest jasne. Bierzemy strategię firmy i w umiejętny, świadomy sposób przenosimy cele, które wynikają z tej strategii. Cele firmowe – nazwijmy je – na cele wspólne dla wszystkich departamentów i cele indywidualne, doprowadzając właśnie do sytuacji, że wszyscy w firmie mają wspólne cele.

Zauważyłem kiedyś, że większość firm robi kaskadowanie, ale robi kaskadowanie na podstawie metodyki balance scorecard, w czego efekcie powstaje system MBO, czyli Management by Objectives. Takie podejście ma zasadniczą wadę, a właściwie dwie wady. Po pierwsze, pracownicy nie biorą czynnego udziału w definiowaniu swoich celów. Po drugie, cele są skaskadowane silosowo, a nie procesowo. W związku z tym w wielu firmach cele są sprzeczne.

Zależy mi na tym, by manager zespołu, manager liniowy, manager średniego szczebla potrafił doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy mają wspólne cele. Kiedy będziemy wiedzieć, że on doprowadził do takiej sytuacji (nazywam to warunkiem docelowym)? Kiedy pracownicy potrafią powiedzieć, jak ich cele wspierają cele firmy.

Zróbcie sobie takie ćwiczenie: weźcie trzech, czterech pracowników i zapytajcie się: „jak Wasze cele wspierają cele strategiczne?”. To jest taka trudniejsza wersja, bo łatwiejsza jest: „jak Wasze cele wspierają cele firmy?” i zapiszcie sobie, co ci ludzie odpowiedzieli.

My używamy do doprowadzenia do sytuacji, że wszyscy w firmie mają wspólne cele, że Run the Business jest ze sobą spójny, te wszystkie działania zespołów. Fizycznie nie pozbywamy się silosów, tylko łączymy je wspólnymi celami, czyli najpierw biorę cele strategiczne i zamieniam na takie cele operacyjne, które my nazywamy celami wspólnymi. Potem kaskaduję te cele operacyjne na poszczególne zespoły i upewniam się, że te zespoły będą miały stworzone warunki do tego, żeby wspólnie dowozić wartość dla klienta.

Pokrótce wygląda to tak: bierzemy menedżerów z cross-funkcjonalnych zespołów, ich zespoły, pracowników i to oni definiują cele wspólne dla wszystkich. Czyli: jakie powinniście mieć Wy, jako przedstawiciele wszystkich departamentów, cele wspólne, żeby zrealizować strategię?

1. Przeniesienie strategii na cele zespołowe i cele indywidualne – bierzemy cele strategiczne, to jest pierwszy krok.
2. Przeniesienie strategii na cele zespołowe i cele indywidualne – następnie, zanim skaskadujemy, rysujemy proces, na który będziemy te cele przenosić – chodzi nam o to, żeby silosy ze sobą pracowały. To jest drugi krok.
3. Zdefiniowanie celów operacyjnych – trzeci krok: mówimy: „Dobra, to jakie powinniście mieć wspólne cele dla wszystkich etapów swojego procesu?”. To są takie cele operacyjne, które później będziemy monitorować
4. Określenie krytycznych czynników sukcesu dla wspierania celów wspólnych – w czwartym kroku pytamy wszystkich pracowników z każdego obszaru: „Jakie są krytyczne czynniki sukcesu na Twoim stanowisku pracy, by wspierać cele wspólne?”.
5. Ustalenie KPI – w piątym kroku krytyczne czynniki sukcesu opisujemy jako KPI.
6. Definiowanie wartości dla wskaźników – w szóstym definiujemy wymagane wartości na ten konkretny rok dla tych wskaźników (to jest sześć kroków kaskadowania).
7. Kontrakt 5R – całość podsumowujemy najlepszym dla mnie narzędziem do budowania zespołu, czyli 5R. Każdy lider zespołu dla celów wspólnych wykonuje kontrakt 5R, gdzie mamy kierunek, ramy, role, reguły, relacje.

To jest praca do wykonania ze wszystkimi członkami zespołu. Uzyskujemy parafrazę w kontekście zdefiniowanych właśnie celów. Ja wiem, że ciężko to wytłumaczyć po prostu, jeśli chodzi o mówienie tylko do mikrofonu.

Jak przenieść cele strategiczne na wszystkich członków zespołu?

Jeśli ktoś z was ma Youniversity.be , to mój przyjaciel, który jest według mnie najlepszym ekspertem u nas od kaskadowania – Maciej Molczyk, nagrał od tym serial i dokładnie można się nauczyć, jak przenieść cele strategiczne na wszystkich członków zespołu.

Podpowiem Wam, że do skaskadowania celów potrzebujemy tylko kartki papieru lub murala (lub mazak albo myszkę w digitalu), Excela i zespołu, który uczestniczy w danym procesie dostarczania wartości dla klient

Teraz wyobraź sobie drogi CEO, że każdy Twój menedżer w firmie potrafi świadomie przenosić cele strategiczne na cele zespołowe oraz doprowadzić do takiej sytuacji, w której każdy pracownik potrafi powiedzieć, jak jego cele wspierają cele operacyjne i cele całej firmy.

Wiem, że to może brzmieć jako wyidealizowana sytuacja, ale to naprawdę działa – my zrobiliśmy to w setkach firm, nie mówię, że wszędzie się utrzymało, ale zaryzykuję stwierdzenie, że przynajmniej w połowie.

Dzisiaj idziemy do tych firm i mówimy: „Dobra, to powiedz mi, jak te cele Twoje na Twoim stanowisku wspierają cele wspólne i wspierają cele strategiczne”. Ci ludzie naprawdę potrafią pokazać związek przyczynowo-skutkowy i to, o co w tym wszystkim chodzi, dlatego, że uczestniczyli w kaskadowaniu i dlatego, że zbudowaliśmy tę świadomość.

Nie musicie oczywiście używać w celu kaskadowania tych siedmiu kroków, ale chodzi o to, żebyście najpierw zadali sobie pytanie, do jakiej sytuacji chcecie doprowadzić i to jest warunek docelowy.

Warunek docelowy od zadania różni się tym, że ja nie biorę ludzi i mówię: „Dobra, zrobię sesję kaskadowania”, tylko: do chcę doprowadzić sytuacji, w której moi ludzie będą potrafili wskazać, jak ich cele wspierają cele firmy i będą tych celów bronić, ponieważ sami te cele sobie wymyślili.

To jest kompromis pomiędzy ramami, gdzie ramą jest strategia, gdzie ramami są cele strategiczne, a autonomią, gdzie ludzie definiują sobie swoje cele, by te cele zrealizować.

Dlatego mówię, że przywództwo to umiejętność podłączenia ludzi do strategii firmy i dlatego pierwszym elementem tego świadomego przywództwa, standardu przywództwa jest przeniesienie celów strategicznych na cele dla wszystkich pracowników, czyli doprowadzenie do sytuacji, że ludzie wymyślają sobie cele w kontekście właśnie celów głównych organizacji.

Pierwszy element Leadership 734, czyli siódemkę, mamy za sobą. Każdy lider zbudował wspólne cele, przechodząc przez siedem kroków kaskadowania i komunikacji strategii. Ale to nie koniec.

Teraz nauczymy tych menedżerów, liderów, kierowników, dyrektorów tworzenia środowiska pracy przejrzystego, spójnego, jasnego, takiego, w którym nikt niczego nie musi się domyślać.

3 elementy zarządzania wizualnego

Wyobraź sobie, Mój Drogi CEO, że każdy menedżer w firmie znowu potrafi nie tylko przenosić strategię, ale dodatkowo buduje bardzo wysoki poziom świadomości całego zespołu, wszystkich członków, wszystkich ludzi, którzy są w jego i jej zespole (dlatego mówimy o ekosystemie), w którym ci ludzie nie muszą się domyślać najważniejszych rzeczy, np. jaka jest Wasza misja, wizja, strategia –  jakie są cele, jakie są standardy.

My używamy do tego zarządzania wizualnego – konkretnie trzech elementów zarządzania wizualnego, czyli:

1. wizualizację wyników,
2. wizualizację procesów
3. wizualizację standardów pracy

W ten sposób nasz menedżer tworzy jasne i przejrzyste środowisko pracy, łatwe do pracy, łatwe do zarządzania, ale nie tylko – łatwe do odnalezienia się dla każdego pracownika i podjęcia decyzji, czy on chce tutaj być.

OK, bo jeżeli chcecie budować zaangażowanie emocjonalne, to ludzie muszą przejść przez tą autorefleksję, czy to jest praca dla nich i zaakceptować minusy tej organizacji, bo plusy łatwo się akceptuje i podjąć emocjonalną decyzję: „Tak to jest moje miejsce”.

Czym jest zarządzanie wizualne?

W mojej ocenie, a robię to już ponad 24 lata, nie ma lepszego narzędzia jak zarządzanie wizualne, które stosowane jest w środowisku, w którym funkcjonujemy w naszym życiu. Po prostu, dzięki zarządzaniu wizualnemu wiemy, że coś działa i że coś nie działa. Wiemy, że takie mamy ramy, takie zasady, a takie nie.

Wiemy, kiedy jest standard i potrafimy odnaleźć się w związku z tym, i zauważyć problem. Wiemy, jak mamy się zachowywać w konkretnych sytuacjach – to powoduje, że zarządzanie wizualne jest bardzo skuteczne, jeśli chodzi o świadomość i zaangażowanie.

I znowu mit. Ludzie mówią: „Dobra, będziesz wszystko wizualizował, ci ludzie będą się czuli ubezwłasnowolnieni” – nie będę cytował wszystkich wypowiedzi, ale ta jest najbardziej dyplomatyczna.

Wcale nie. Jeżeli ludzie rozumieją, na co się umówiliśmy i oni partycypują w tych zasadach, w tych celach, tak jak powiedziałem, bo to jest klucz – żaden menedżer nie przychodzi, wiesza kontrakt 5h albo tablicę do team meetingów, mówi: „od dzisiaj tak pracujemy”, tylko robi to z zespołem.

Jeżeli ludzie potrafią się zorientować, na co się umówiliśmy, znają zasady itd., to mogą podjąć tę decyzję, że chcą tutaj być lub nie. A druga rzecz: nie tracą poczucia bezpieczeństwa i to poczucie bezpieczeństwa jest super ważne, jeśli chodzi o podstawę (drugi poziom piramidy Maslowa).

Czyli chodzi o to, że ludzie nie muszą się domyślać, jaki jest cel, jaki jest wynik, jak nam teraz idzie, ponieważ to widać. Ludzie nie muszą się domyślać, jaki jest standard i, czy w tej chwili mamy jakiś problem, ponieważ to widać. W końcu chodzi o to, że ludzie nie muszą się domyślać, jak procesujemy, jak pracuje lider zespołu od poniedziałku do piątku, ponieważ to widać – to wszystko jest wizualizowane.

Także wizualne tablice, wizualne procesy, wizualne standardy i zarządzanie wizualne, pomimo tego, że wydaje się dość prymitywne i jeszcze raz to powtórzę: jest cholernie skuteczne, cholernie angażujące. Wybaczcie, kolokwializm – to po prostu mój entuzjazm.

Zarządzanie wizualne tworzy ramy do zaangażowania, a w kontekście zaangażowania, taka kropka na D, w naszym modelu przywództwa leadership 734, ten ostatni element, ta czwórka, to cztery etapy rozwoju ludzi i zespołów.

4 etapy rozwoju ludzi i zespołów

Rozwój, o którym ostatnio dość dużo mówię jest cholernie przypadkowy. Polskie firmy wydają ponad 7 miliardów złotych rocznie na szkolenia, rozwój pracowniczy, z czego około 50% to są szkolenia nieobowiązkowe i z tych 50%, 80% jest wydawane na akademie liderskie, na rozwój, szkolenia menedżerów, liderów itd. i co?

Większość firm nie mierzy skuteczności przeniesienia tych akademii na środowisko pracy, wpływu na KPI, tylko mierzy, czy się podobało, czy ludzie zdali jakiś egzamin, quiz, dostają bilety i odbierają piękne certyfikaty, a co się zmieniło? No nic się nie zmieniło.

Dlatego, jeżeli chcecie rozwijać ludzi i zespoły, to chodzi o to, żeby zrobić to znowu w sposób świadomy, nieimprowizowany.

Zobaczcie, skaskadowaliśmy cele, stworzyliśmy spójne i przejrzyste środowisko pracy poprzez zarządzanie wizualne i w kontekście zaangażowania, budowania angażującego, efektywnego środowiska pracy został nam ostatni element leadership 734, czyli cztery etapy rozwoju ludzi i zespołu.

Chodzi o świadome, znowu o świadome nieimprowizowane zdefiniowanie ról dla każdego członka zespołu oraz zapewnienie, że ludzie tę rolę rozumieją. To po pierwsze, a po drugie, takiego rozwoju, który umożliwia grać im te konkretne role.

4 etapy rozwoju ludzi i zespołów to:

1. Zdefiniuj role w firmie.
2. Zdefiniuj role w zespole.
3. Stwórz matryce kompetencji wraz z lukami.
4. Zaprojektuj trening, indywidualny zespołowy plan rozwoju.

Te cztery etapy rozwoju ludzi i zespołów – tworząc model Leadership 734, zainspirowałem się wspólnie z moim zespołem, sportem po prostu. Jeżeli zawodnik jest w jakiejś drużynie piłkarskiej na przykład, to nikt nie przychodzi do niego i mówi do bramkarza: „będziesz uczył się jak atakować, będziesz uczył się jak strzelać gole, itd.”, bo tam jest inna rola, nie? No ale w biznesie już tak jest – uczymy wszystkiego i wszystkich tego samego, nie?

Rozwój musi wynikać z tego, jaką rolę, jaki konkretny szczebel konkretna osoba powinna grać w firmie, jaką rolę powinna grać w zespole – dopiero wtedy muszę sobie złapać luki pomiędzy stanem obecnym i stanem docelowym i na podstawie tych luk mam konkretny plan rozwoju, później muszę określić jak ja będę ten rozwój mierzyć.

Leadership 734 – podsumowanie

Czyli w Leadership 734 mamy takie trzy konkretne zestawy narzędzi, technik – takie elementy – niektórzy mówią, że twarde, a dla mnie one są miękkie, bo w sposób świadomy buduję świadome przywództwo. Czyli:

• Po pierwsze używam siedem kroków kaskadowania i komunikacji strategii, by doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy ludzie w firmie mają wspólne cele i te cele wynikają z celów strategicznych.
• Po drugie używam trzech elementów zarządzania wizualnego, by nikt niczego nie musiał się domyślać (przy czym to my definiujemy, które rzeczy są dla nas ważne, które chcemy, żeby ludzie nasi wiedzieli).
• Po trzecie używam czterech etapów rozwoju ludzi i zespołów, by każdy rozumiał swoją rolę w realizacji strategii i by mógł ją grać tak, jak sobie uzgodniliśmy na poziomie definiowania tej roli.

Kochani, zdaję sobie sprawę, że wytłumaczenie naszego modelu przywództwa bez rysunku, tylko w podcaście, może być zadaniem niełatwym. Nie chodzi mi o to, byście się doktoryzowali ze standardu przywództwa Leadership 734. My stosujemy ten model, ponieważ wypracowaliśmy go metodą prób i błędów, sprawdzając nie tylko to, co działa, ale przede wszystkim, co nie działa.

Kiedyś miałem dość duże wątpliwości, np. jeśli chodzi o zarządzanie wizualne. Próbowałem różnych innych rzeczy, takich bardziej sophisticated, bym powiedział, do budowania zaangażowania, jasnego, przejrzystego środowiska pracy.

Wróciłem do tego zarządzania wizualnego, do tych tablic team meetingowych, do wizualizacji standardów, do lekcji jednotematycznych. Dlaczego? Ponieważ przynosi to największe rezultaty, a my jako Leanpassion, jako Grupa LP, mamy obsesję na punkcie skuteczności i wybieramy te rzeczy, które działają.

Tak więc przywództwo to umiejętność podłączenia pracowników do zespołu i firmy. To zapewnienie spójności działań w kontekście strategii i kultury organizacyjnej i w efekcie stworzenie angażującego i efektywnego środowiska pracy, w którym odpowiedzialność za tę efektywność i to zaangażowanie przejmują liderzy na każdym szczeblu organizacji.

W poprzednim odcinku mówiłem o kulturze odpowiedzialności. Dla mnie Leadership 734 to jest doskonały standard przywództwa. Ja wiem, to nie jest obiektywne, bo to nasz model, ale my bierzemy za niego odpowiedzialność.

Jesteśmy 19 lat na rynku – 6 maja stuknęła nam dziewiętnastka, za rok dwudziestka i wielokrotnie w setkach firm, wdrożyliśmy ten leadership 734 i to daje niesamowite rezultaty.

Ludzie nie utrzymują tych wszystkich rzeczy, ale utrzymują większość z nich. No i jak nauczycie ludzi właśnie takiego podejścia do kaskadowania, żeby silosy dalej są fizyczne, ale żeby ludzie mieli wspólne cele, jak nauczycie ich wybranych elementów tych trzech zasad zarządzania wizualnego i też, jeżeli nauczycie się rozwijać ludzi w kontekście ról, a nie dlatego, że modne szkolenia są na rynku, no to dzieją się cuda.

Ci z Was, którzy mnie znają, wiedzą, że blisko mi jest do sportu, jestem zafascynowany tym, w jaki sposób trenerzy sportowi budują zaangażowany, zmotywowany, efektywny zespół, to teraz zwróćcie uwagę na takiego trenera sportowego – zrobię taką analogię do Leadership 734.

Czy zespoły sportowe mają wspólne cele? Tak. Ten trener buduje wspólne cele, wizualizuje wyniki, standardy, zasady – po co? Żeby nikt niczego się nie domyślał i żeby właśnie zespół szedł w jednym kierunku. Role na boisku i w zespole są jasno zdefiniowane – tam nikt naprawdę nie improwizuje w kontekście ról, w kontekście planu rozwoju, w kontekście treningu i te treningi są i indywidualne i taktyczne i zespołowe.

Dlatego to środowisko sportowe jest bardzo fajnym benchmarkiem jeśli chodzi o efektywność i zaangażowanie. Tacy trenerzy budują wspólne cele, wizualizują wyniki, wizualizują standardy, zasady, są linie boiska – tu gramy, tam nie gramy, czyli jasne ramy, role są mocno zdefiniowane.

Także Leadership 734 to dla mnie najlepszy standard do tego, żeby ludzie mieli wspólne cele, żeby nikt niczego się nie domyślał i żeby każdy realizował strategię w kontekście swojej roli.

Wisienką na torcie takiego świadomego przywództwa, takiego standardu jest to, że takie przywództwo tworzy ramy do skutecznego zarządzania. Zobaczcie: stworzyłem warunki pracy, w której wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać oraz każdy rozumie swoją rolę i grają w kontekście realizacji strategii.

W związku z tym moje zarządzanie nie jest improwizowane – jest po prostu lepsze, bo mam do tego stworzone warunki. Wtedy nie trzeba mieć superutalentowanych herosów, nie trzeba mieć super utalentowanych menedżerów – po prostu większość ludzi z dobrą postawą potrafi sobie w takim środowisku pracy poradzić.

Czy chcę Wam powiedzieć, że narzędzia takie jak kaskadowanie strategii, kontrakt 5R, wizualne tablice, procesy, matryce kompetencji to przywództwo? Tak. Zdecydowanie tak, dlatego że prowadzą one do osiągnięcia trzech warunków docelowych: wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać, każdy jest zaangażowany w realizację strategii zgodnie ze swoją rolą.

Wiem, mam lekką obsesję na tym punkcie, natomiast jakbyście zobaczyli, że w ciągu czterech miesięcy taki lider zespołu potrafi podnieść efektywność pracy swojego zespołu o 20% do 30% – menedżer liniowy np. zespołu reklamacji potrafi zwiększyć zaangażowanie o 20-30% w ciągu roku w kontekście liczb rozwiązanych problemów na osobę.

Zwiększa również efektywność, zwiększa liczbę tych reklamacji, buduje po prostu ponadprzeciętną zdolność do adaptacji, więc tak – zdecydowanie tak. Tylko w takim przywództwie nie stawiamy na to, że ludzie po prostu uczą się w salach szkoleniowych jak robić one to one, później tego nie robią, tylko stawiamy na szczegóły, szczegóły, szczegóły.

Na koniec, małe wyjaśnienie: użyłem w dzisiejszym odcinku wielokrotnie stwierdzenia warunek docelowy i to jest Moi Drodzy genialna rzecz. W skutecznych transformacjach firm, a jeśli chodzi o przywództwo to dzisiaj nie akademia tylko transformacje, nie chodzi o wdrażanie rzeczy, nie chodzi o zadania, nie chodzi o milestony, tylko o trwałą zmianę – i warunek docelowy jest cudownym pomiarem skuteczności, trwałości transformacji właśnie. Dlaczego? Bo odpowiada na inne pytanie niż stereotypy. Nie na to, co chcesz zrobić, tylko do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić.

W przypadku Leadership 734 stawiamy trzy takie warunki docelowe, czyli:

1. Każdy w sposób świadomy standardowy przenosi cele strategiczne na cele dla zespołów i cele indywidualne – w związku z tym każdy człowiek potrafi odpowiedzieć firmie, jak jego cele wspierają cele firmy.
2. Każdy jest zaangażowany w realizację strategii zgodnie ze swoją rolą.
3. Nikt niczego się nie domyśla.

To jest właśnie kultura odpowiedzialności przez świadome przywództwo powodujemy, że jest mniej improwizowania, bo kiedy menedżerowie udają, że zarządzają, udają, że przewodzą, to ludzie udają, że pracują.

Leadership 734 oprócz zestawu technik, narzędzi koncentruje się jeszcze na tym, by na pozycjach liderskich mieć odpowiednich ludzi. Niekoniecznie od strony wiedzy, umiejętności, ale przede wszystkim postawy, chęci, sposobu działania.

Dlatego w następnym odcinku opowiem wam o 20 subiektywnie dobranych, najważniejszych cechach, atrybutach skutecznego lidera.

Do zobaczenia, cześć.