Transformacja strategiczna w praktyce

Ostatnia aktualizacja: 19.05.2023

Dzięki transformacji w 5 krokach Strategii Lean organizacja stwarza ramy do tego, by móc doskonalić się w sposób usystematyzowany, a wprowadzone zmiany zakorzeniły się w jej DNA. Stworzone środowisko pracy pozwala na to, by firma mogła się odtąd doskonalić samodzielnie. To sposób nie tylko na stworzenie bardziej wydajnego biznesu, ale przede wszystkim na stworzenie trwałej przewagi konkurencyjnej. Jeśli organizacja nie ma doskonalenia wpisanego w swoje DNA, zarabianie pieniędzy i utrzymanie się na rynku w trudnych czasach będzie bardzo trudne, jeśli nie niemożliwe.

W Artykule:

• Jest pięć głównych problemów, które uniemożliwiają organizacjom stawanie się Lean w sposób, który może pozwolić na wpisanie doskonalenia w ich DNA.
• 5 kroków Strategii Lean to autorskie podejście do transformacji, które jest inspiracją dla firm chcących angażować swoich pracowników do wprowadzania zmian, prowadzenia eksperymentów i osiągania wymiernych efektów swoich transformacji.
• W tym artykule opisujemy, co zrobić, aby utrzymać zmiany, których potrzebuje organizacja. Dodatkowo zamieszczamy case study transformacji strategicznej w firmie produkcyjnej.

Spis treści:

1. Jakie problemy należy rozwiązać, aby zmiany w organizacji były trwałe?
2. Warunki docelowe 5 kroków Strategii Lean
3. Czym jest Strategia Lean w ujęciu 5 kroków?
4. Transformacja strategiczna w praktyce [case study]

Zobacz też: Jak – dzięki Design Thinking – być lepszym liderem? [Podcast Skuteczny CEO]

Jakie problemy rozwiązać, aby zmiany w organizacji były trwałe?

Ludzie tworzący firmy na polskim rynku są mocno zdeterminowani, konsekwentni i nie szukają wymówek w tym, aby faktycznie podążać w obranym kierunku. W Leanpassion stworzyliśmy 5 kroków Strategii Lean, podejście do transformacji, które jest inspiracją dla firm chcących angażować swoich pracowników do wprowadzania zmian, prowadzenia eksperymentów i osiągania wymiernych efektów swoich transformacji.

Kiedyś zastanawialiśmy się, co takiego dzieje się w firmach, że nie są w stanie trwale utrzymać wprowadzonych zmian pomimo, że naprawdę chcą. Wyróżniliśmy pięć głównych problemów, które uniemożliwiają organizacjom stawanie się Lean w sposób, który może pozwolić na wpisanie doskonalenia w ich DNA.

Problem nr 1

Ponad 95% menedżerów nie zna misji, wizji, celów strategicznych i wartości swojej organizacji.

Ciężko jest mówić o tym, że chcemy tworzyć efektywną organizację, w której mamy zaangażowanych pracowników, jeśli menedżerowie nie wiedzą, w którym kierunku podąża ich firma, jaka jest jej misja, wizja, wartości i jakie cele strategiczne stawiają przed organizacją, do czego ona dąży. To pierwsza patologia biznesowa: my i oni – silosy.

Problem nr 2

Tylko 14% ludzi w Polsce odczuwa satysfakcję z pracy

Według raportu Instytutu Gallupa z 2021 roku, tylko 14% ludzi w Polsce odczuwa satysfakcję z pracy. W jaki sposób chcemy więc angażować pracowników w doskonalenie, jeśli tak naprawdę pracownicy przychodzą do pracy, żeby móc z tej pracy jak najszybciej wyjść? To jest druga patologia biznesowa: ludzie przychodzą do roboty. Tak nie da się budować świetnej organizacji, w której ludzie będą szczęśliwi.

Problem nr 3

Ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych

Niestety wiele decyzji biznesowych w organizacjach jest podejmowane w oparciu o opinie. Bardzo często liderzy czy menedżerowie spotykają się, rozmawiają i podejmują decyzje biznesowe, a okazuje się, a mówią o czymś, co nigdy nie zostało zmierzone. Mówiąc wprost nie mają danych, nie mają faktów, a pomimo to podejmują decyzje. To trzecia patologia biznesowa: opinie zamiast faktów.

Problem nr 4

Ponad 90% liderów improwizuje w pracy

Ten problem dotyczy zachowania liderów. W wielu organizacjach pracownicy przechodzą tak zwaną naturalną ścieżkę rozwoju. Na przykład awansuje się doskonałego specjalistę, który świetnie wykonywał zadania na swoim stanowisku pracy, na lidera. To naturalna ścieżka rozwoju kariery w organizacji, ale kryje się w tym pewien problem. Jeżeli nie zostanie on zaopiekowany w organizacji w kontekście rozwoju, nie będzie potrafił ani świadomie przewodzić, a ni skutecznie zarządzać. Bo nikt go tego nie nauczył. W efekcie będzie improwizował w codziennym zarządzaniu, bo ego nie pozwoli mu się przyznać, że czegoś nie wie. To czwarta patologia biznesowa: ego-menedżerowie, czyli improwizowane przywództwo.

Zawsze pytamy naszych klientów, czy poświęcili wystarczająco dużo czasu na to, aby przygotować lidera do bycia liderem. Z jednej strony na liderze spoczywa odpowiedzialność za dany zespół, za pracowników, z drugiej strony odpowiedzialność za procesy. Każdy lider pracuje najlepiej jak potrafi, natomiast zazwyczaj menedżerowie nie mają jednego standardu, który umożliwia im pracę w pewnym modelu przywództwa.

Problem nr 5

9 na 10 transformacji nie udaje się

Piątym problemem jest to, że w większości organizacji doskonalenie jest punktowe, robione przy okazji. Coś w stylu „on/off improvement”, czyli tutaj realizujemy biznes, a za chwilę mówimy „ok, to teraz się zatrzymajmy i przez godzinę będziemy doskonalić proces”. Dlatego też przy takim podejściu każda próba wprowadzenia zmian kończy się zaraz lub niedługo po okresie pilotażowym. Według Audytu Strategii Lean aż 9 na 10 transformacji się po prostu nie udaje właśnie z powodu takiego podejścia. To jest piąty problem w organizacjach, przekonanie, że aby coś zmienić należy ludzi oderwać od pracy. W Leanpassion zdefiniowaliśmy ten problem jako piątą patologię biznesową: doskonalenie przeszkadza biznesowi.

Warunki docelowe 5 kroków Strategii Lean

Nadanie sensu istnienia organizacji i doprowadzenie do sytuacji, w której 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera misję, wizję i cele strategiczne firmy

Pierwszym podstawowym krokiem transformacji jest nadanie sensu istnienia organizacji. Co przez to rozumiemy? Jest to misja, wizja, cele strategiczne i wartości organizacji, czyli określenie kierunku w którym chcemy, aby nasza organizacja podążała:

• Misja – Dlaczego istniejemy?
• Wizja – Do czego dążymy?
• Cele strategiczne – W jaki sposób zmierzymy naszą wizję?
• Wartości – Jak będziemy współpracować na co dzień, jakimi wartościami będziemy się kierować, aby realizować misję, wizję i cele strategiczne firmy?

To są naprawdę nieodzowne elementy, aby faktycznie angażować pracowników, aby mieć możliwość podłączenia ich do strategii firmy.

Budowanie poczucia przynależności i doprowadzenie do sytuacji, w której minimum 80% pracowników zdecydowało, jak chcieliby pracować

Jeśli znamy cele strategiczne organizacji, mamy jasno wyznaczony kierunek i jesteśmy w stanie wszystkie nasze działania ukierunkowywać na realizację naszych celów wspólnych, to kolejnym ważnym krokiem jest zbudowanie poczucia przynależności. Pracownicy potrzebują, aby liderzy czy menedżerowie koncentrowali się wokół ich wspólnych celów tak, aby wspólnie jako organizacja wiedzieli, w którym kierunku podążają. Nie tylko kadra zarządzająca, ale również pracownicy muszą utożsamiać się z obranymi celami strategicznymi i organizacją.

Pracując na co dzień z klientami wiemy, jak ważnym elementem jest zbudowanie poczucia przynależności. Na przykład zapraszamy pracowników, aby partycypowali w stworzeniu kontekstu biznesowego (misja, wizja, wartości, cele strategiczne) tak, aby mieli w tym swój udział, lub aby mogli wspólnie zdefiniować wartości lub zachowania do wartości, którymi firma chce się na co dzień kierować. Bardzo ważne jest to, aby pracownicy czuli, że przynależą do danej organizacji, że nie przychodzą codziennie do wyłącznie „roboty”, tylko budują coś większego i mają wpływ na realizację strategii organizacji.

Oddanie wpływu i odpowiedzialności i doprowadzenie do sytuacji, w której 100% pracowników zgadza się co do tego, jaki jest obecnie procent wartości dodanej

Jednym z  trudniejszych analitycznych momentów w działaniach transformacji jest określenie i nabycie faktycznej wiedzy na temat tego, w którym miejscu w tej chwili jesteśmy jako organizacja. Jeśli w pierwszym kroku definiowaliśmy cele strategiczne, kierunek, w którym chcemy podążać, to w kroku trzecim mówimy o zbudowaniu pewnego konsensusu w zakresie tego, gdzie w obecnej chwili jesteśmy, jaka jest efektywność, jakość czy terminowość naszych procesów po to, żebyśmy dokładnie wiedzieli jaki mamy „gap” do pokonania. Innymi słowy jakie działania musimy zrealizować, abyśmy rzeczywiście mogli osiągać cele strategiczne organizacji.

Świadome przywództwo, czyli doprowadzenie do sytuacji, w której 100% liderów przewodzi w ten sam sposób

Krok czwarty to fundament całej 5-krokowej Strategii Lean. Świadome przywództwo jest fundamentem całej kultury organizacyjnej. Leadership 734 to pewne standardy pracy, nawyki liderów, które pozwalają na eliminację patologii numer cztery, problemu biznesowego, który polega na tym, że ego-menedżerowie improwizują w codziennej pracy.

Leadership 734 to nowoczesny model przywództwa składający się z trzech elementów, na których koncentrujemy się bardzo mocno, gdy chcemy wypracować jeden główny model przywództwa w całej organizacji. To fundament, który podtrzymuje całą kulturę organizacyjną.

Pozyskanie przez organizację zdolności do adaptacji, czyli doprowadzenie do sytuacji, w której 100% pracowników świadomie realizuje kontekst biznesowy, jednocześnie zgłaszając i rozwiązując problemy

Jeśli „praca równa się praca plus doskonalenie”, a więc doskonalenie jest wpisane w codzienną pracę organizacji, a nie jest robione tylko punktowo lub przy okazji, wówczas mamy stworzone warunki do tego, aby transformacja zakończyła się sukcesem.

Czym jest Strategia Lean w ujęciu 5 kroków?

Dzięki transformacji w 5 krokach Strategii Lean organizacja stwarza ramy do tego, by móc doskonalić się w sposób usystematyzowany, a wprowadzone zmiany zakorzeniły się w jej DNA. Stworzone środowisko pracy pozwala na to, by firma mogła się odtąd doskonalić samodzielnie. To sposób nie tylko na stworzenie bardziej wydajnego biznesu, ale przede wszystkim na stworzenie trwałej przewagi konkurencyjnej. Jeśli organizacja nie ma doskonalenia wpisanego w swoje DNA, zarabianie pieniędzy i utrzymanie się na rynku w trudnych czasach będzie bardzo trudne, jeśli nie niemożliwe.

Transformacja strategiczna w praktyce

Poniżej opiszemy krótko transformację strategiczną, którą kilka lat temu przeprowadzaliśmy u naszego klienta, wiodącej firmy dystrybucyjno-produkcyjnej. Transformacja trwała 8 miesięcy.

Co skłoniło firmę do przeprowadzenia transformacji strategicznej – oto jak mówił o tym ówczesny prezes tej firmy:

„Poszukiwaliśmy źródeł trwałego wzrostu produktywności, jednak większość rozwiązań na rynku ma charakter doraźny. Odpowiedzią na nasze potrzeby okazała się transformacja zaproponowana przez Leanpassion. Strategia w pięciu krokach przyniosła wzrost produktywności o jedną czwartą. Pracownicy uzyskali wpływ na procesy, których są uczestnikami – udoskonalają je, jednocześnie rozwijając własne kompetencje. Zmianie uległa postawa pracowników, co z kolei przekłada się na wyniki całej organizacji.”

Cele transformacji

• wzrost efektywności wykorzystania zasobów ludzkich
• zwiększenie wykorzystania parku maszynowego
• zapewnienie większej elastyczności procesu produkcyjnego – redukcja przezbrojeń
• standaryzacja realizowanych procesów produkcyjnych oraz okołoprodukcyjnych

Transformacja strategiczna krok po kroku – firma produkcyjna

Krok 1 Kontekst Biznesowy

Transformację rozpoczęliśmy od tego, aby nadać sens istnienia organizacji w sposób, który doprowadzi do pewnego warunku docelowego. Warunek docelowy to są cechy charakteryzujące środowisko pracy po przeprowadzonej transformacji. Chodzi o to, żeby nie pracować w oparciu o zadania tylko o warunki docelowe, czyli do jakiej sytuacji chcemy doprowadzić.

Krok 1 to nadanie sensu istnienia organizacji, w którym warunkiem docelowym jest to, że 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera misję, wizję i cele strategiczne firmy. Jeśli chcemy pod strategię firmy podłączyć wszystkich pracowników, to w pierwszej kolejności musimy mieć zbudowany konsensus odnośnie tego, w którym kierunku chcemy podążać. Na tym etapie angażujemy zarząd i kluczowych menedżerów.

Krok 2 Kierunek

Krok drugi transformacji to osiągnięcie warunku docelowego, czyli dążenie do sytuacji, w której minimum 80% pracowników decyduje, jak chcieliby pracować na co dzień, aby wspierać realizację strategii firmy.

W tym kroku angażujemy zespół w doskonalenie w taki sposób, aby czuli, że również mają wpływ na strategię organizacji oraz że czynnie uczestniczą w budowaniu kontekstu biznesowego. Jest to cały szereg aktywności, między innymi zdefiniowanie wartości, czy też zachowań, którymi na co dzień będziemy się kierować w firmie.

Krok 3 Konsensus odnośnie do Status Quo

Tutaj warunkiem docelowym jest, aby 100% interesariuszy (wszystkich osób zaangażowanych w dany proces) zgodziło się co do tego, ile jest wartości dodanej w ich procesach. Krok 3 stanowi taki mocno analityczny, trudny moment w ramach działań transformacyjnych, kiedy wspólnie z pracownikami koncentrujemy się na tym, aby identyfikować i eliminować problemy. Aby to było możliwe musimy dokładnie wiedzieć, gdzie w tej chwili jesteśmy, jaki jest poziom jakości, terminowości i efektywności procesów.

Trzeci krok transformacji w naszej firmie produkcyjnej w liczbach:

• 35 dni prac analitycznych,
• ponad 100 pracowników objętych treningami Lean,
• ponad 69 przeprowadzonych analiz stanowisk pracy,
• ponad 150 zidentyfikowanych problemów.

Działania analityczne obejmowały one wiele aspektów. Wszystko po to, aby zespół pracujący nad nimi mógł dokładnie określić gdzie w tej chwili są, na których obszarach organizacji, czy też na których procesach powinni się koncentrować, aby rzeczywiście móc wspierać realizację celów strategicznych.

Krok 4 Leadership 734

100% liderów przewodzi w ten sam sposób – to warunek docelowy tego kroku transformacji. Wprowadzono nowy standard zarządzania:

• wspólne cele dla procesu (KPI na każdym etapie procesu),
• zarządzanie wizualne (codzienne odprawy Boardmeeting, wizualni liderzy)
• rozwój kompetencji (role, odpowiedzialności, treningi),
• 270 zaangażowanych pracowników.

Integracja pracowników wokół wspólnych celów jest ważnym zadaniem lidera zespołu. Lider powinien posiadać umiejętność przełożenia celów strategicznych na cele zespołowe w taki sposób, aby spotykając się codziennie z pracownikami potrafił połączyć cele strategiczne z celami codziennej pracy. Czyli wspólnie jako zespół mamy widzieć, jak nam w danym momencie idzie i czy faktycznie realizujemy nasze cele, czy też jesteśmy poniżej celu.

Jednak najważniejszym elementem jest refleksja odnośnie tego, jakie pojawiły się problemy. Jeśli było odchylenie od celu, to co takiego się wydarzyło, że nie udało nam się osiągnąć założonych celów. To jest ten moment, kiedy należy uruchomić cykl problem solving, który pomoże przejść od celów i wyników do identyfikacji problemów, które uniemożliwiły zespołowi realizację tych celów, czy osiągnięcie założonych wyników. Zadaniem lidera jest wspólne z pracownikami realizowanie eksperymentów, angażowanie ich w rozwiązywanie problemów, aby faktycznie można było doskonalić procesy.

Leadership 734 to również budowanie świadomości z wykorzystaniem elementów zarządzania wizualnego. W naszej firmie produkcyjnej wszyscy mocno się na tym koncentrowali, była pełna transparentność, wszyscy dokładnie widzieli, gdzie w danej chwili są i czy cele są realizowane, czy nie.

Ważnym zadaniem lidera jest również to, aby pracować nad rozwojem kompetencji pracowników tak, aby mapować stan obecny i przygotowywać indywidualne plany rozwoju, zapewniając tym samym elastyczność procesu.

Krok 5 Normalna praca

Warunkiem docelowym w tym kroku jest to, aby wszyscy w organizacji zgodnie ze swoją rolą identyfikowali i eliminowali problemy, czyli

Praca = Praca + Doskonalenie

Podczas spotkań z pracownikami w omawianej transformacji w firmie produkcyjnej wyłaniali się naturalni liderzy. Były to osoby, które miały świetną postawę, które chciały się mocno angażować, a docelowo weszły na poziom liderów w organizacji, przejmując szereg działań związanych z uprawomocnieniem pracowników we wprowadzanie zmiany. To właśnie pracownicy podejmowali decyzje dotyczące realizowanych działań i wprowadzanych zmian.

Podsumowanie transformacji

Rezultaty 8-miesięcznej transformacji w firmie produkcyjnej:

• 26% wzrost produktywności,
• rozwój kompetencji – wzrost pokrycia matrycy kompetencji z 24% na 72%,
• poziom pokrycia kompetencji przed rozpoczęciem transformacji był na poziomie 24%, a po trans osiągnął poziom 72% pokrycia matrycy kompetencji.
• Około 80% procesów zostało objętych standaryzacją.

Rozwiązania zastosowane podczas transformacji:

• kompleksowa analiza stanu obecnego procesów,
• mapowanie strumienia wartości i zaprojektowanie stanu przyszłego dla realizowanych procesów,
• wypracowanie i wdrożenie systemu zarządzania wizualnego wraz uruchomieniem codziennych odpraw typu Boardmeeting angażujących wszystkich pracowników w proces identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa,
• systemowe rozwiązywanie problemów procesowych – Problem Solving,
• warsztaty zarządzania parkiem maszynowym dla działu Utrzymania Ruchu – TPM – zero defektów, zero awarii,
• prace nad redukcją czasów przezbrojeń z wykorzystaniem technik SMED oraz ich standaryzacja,
• zaprojektowanie oraz wdrożenie kluczowych wskaźników KPI wspierających realizację strategii firmy,
• wdrożenie standardów na poszczególnych stanowiskach pracy: Raportowanie Hour by Hour, Matryce kompetencji, Wizualne Standardy Pracy.

Strategia Lean to pięć kroków stwarzających pewne środowisko pracy, pewne ramy do tego, by organizacja mogła trwale się doskonalić i angażować wszystkich pracowników, niezależnie od szczebla w organizacji, aby zgodnie ze swoją rolą identyfikowali i rozwiązywali problemy.

_______________________________________

Jeśli chcesz zwiększyć szanse swojej firmy na dokonanie rzeczy wielkich, zbudowanie ponadprzeciętnej zdolności do adaptacji, stworzenie takiego środowiska pracy, aby Twoja firma mogła sama się doskonalić, skontaktuj się z nami: bezpłatna konsultacja >>