Skuteczny CEO nie skupia się na tym co chce wdrożyć, tylko na tym do jakiej sytuacji chce doprowadzić.

Poznajcie trzy najważniejsze zadania skutecznego CEO oraz warunki docelowe, do których dąży.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

odcinek 8

WHY, HOW I WHO. TRZY NAJWAŻNIEJSZE ZADANIA SKUTECZNEGO CEO.

Skuteczny CEO nie skupia się na tym, co chce wdrożyć, tylko do jakiej sytuacji chce doprowadzić. W tym odcinku opowiem o trzech zadaniach skutecznego CEO w kontekście przywództwa jako umiejętności podłączania ludzi do firmy: Why, How i Who.

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 8:
  • Przywództwo jako umiejętność podłączania ludzi do firmy
  • Warunki docelowe jako wskaźniki opisujące środowisko pracy po wyeliminowaniu problemu

Trzy główne zadania dla CEO w kontekście podłączania ludzi do firmy:

  1. Why – Dlaczego istniejemy? Do czego dążymy?
  2. How – Jak to zmierzymy?
  3. Who – Na jakich wartościach, postawach opieramy codzienną współpracę oraz selekcja liderów

Trzy warunki docelowe, do których dąży skuteczny CEO:

  1. 100% menedżerów, liderów, kierowników wierzy, rozumie i wspiera misję, wizję i cele strategiczne firmy
  2. min. 80% pracowników zdecydowało jak by chcieli współpracować ze sobą na co dzień
  3. 100% menedżerów, liderów, kierowników pasuje do misji, wizji, wartości i celów strategicznych firmy

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify

Transkrypcja podcastu

Odcinek 8

Why, How i Who. Trzy najważniejsze zadania skutecznego CEO.

W jednej z firm logistycznych, z którą pracowaliśmy ponad trzy lata, trzy lata od rozpoczęcia transformacji prezes zorganizował spotkanie ze wszystkimi menedżerami, kierownikami i podczas tego spotkania – pamiętajcie, że trzy lata od rozpoczęcia transformacji – powiedział: „Słuchajcie, moi drodzy, mam dla was bardzo dobrą wiadomość. Zaczynamy z lean”. A oni myśleli wszyscy, że skończyli…

To, co jego i jego menedżerów wyróżniało w tej całej przygodzie, to kultura dyscypliny, konsekwencja oraz praca na warunkach docelowych, czyli koncentracja na tym, do jakiej sytuacji chcę doprowadzić, a nie co wdrożyć. To, co było dla mnie niesamowite, to to, że po trzech latach od rozpoczęcia transformacji, gdzie większość firm zbliża się ku końcowi, oni dopiero zaczynali. Przy okazji, firma osiągnęła w ciągu tych trzech lat niesamowite rezultaty, zarówno pod kątem wzrostu przychodu, wzrostu zysku, zaangażowania pracowników, jak i perspektywy klienta, gdzie NPS kliencki wzrósł z 27  na blisko 80.

Witajcie w odcinku 8: Why, How i Who. Trzy najważniejsze zadania skutecznego CEO.

Ostatnio opowiadałem Wam o trzech killerach efektywności i zaangażowania, takich trzech problemach biznesowych, patologiach. Pierwszą z nich było: My i Oni – Silosy, czyli podział na tych, którzy zarządzają i tych, co pracują. Druga to było: Improwizowane Przywództwo, czyli przewodzenie, czy też zarządzanie ludźmi, przez „trzymanie kciuków”. A trzecia to: Prowadzenie biznesu w oparciu o Opinie, a nie Fakty.

Dziś nie będziemy już rozmawiać o problemach, ponieważ cały odcinek poświęcę rozwiązaniom, a właściwie trzem najważniejszym obszarom koncentracji dla skutecznego CEO. Najważniejszym w kontekście przywództwa, rzecz jasna.

Być może pamiętacie z pierwszego odcinka, że wymieniłem tam trzy poziomy skutecznego CEO, poziomy doskonałości. Pierwszy poziom to jest: realizuje budżet. Drugi poziom: realizuje cztery perspektywy strategiczne (wzrost, produktywność, zaangażowanie oraz zdolność do adaptacji). Trzeci poziom, najwyższy, taki najbardziej doskonały, skutecznego CEO to: realizuje te cztery perspektywy strategiczne, rozwija firmę właśnie w tych czterech perspektywach strategicznych, ale potrafi udowodnić, że nie robi tego sam, ale przy zaangażowaniu większości pracowników. Mówimy wtedy, że skuteczny CEO podłączył ludzi do strategii firmy lub podłączył ludzi do firmy i jej doskonalenia. I taka jest właśnie moja definicja przywództwa. Przywództwo to umiejętność podłączenia ludzi i procesów do strategii firmy.

W jaki sposób CEO powinien podłączać, zaangażować swoich menedżerów, swoich pracowników w firmę i jej doskonalenie? W jaki sposób ma pozbyć się patologii numer jeden: My i Oni i sprawić, by menedżerowie i pracownicy mieli wspólne cele, byli zespołem i grali do jednej bramki? W większości firm sytuacja jest taka, że jest jakaś wizja, jest strategia rozwoju, są kierunki strategiczne. I teraz, kto ma to wszystko dowozić, kto ma to wszystko realizować? No, CEO, tak? CEO, zarząd, właściciele, a przy odrobinie szczęścia również wtajemniczeni są, że tak się wyrażę, niektórzy dyrektorzy i menedżerowie. A ludzie? Ludzie przychodzą po prostu do roboty i na pewno realizacja strategii to nie jest to, co spędza im sen z oczu, oni chcą robić swoje, pracować dobrze i po prostu wyjść. Jak pamiętacie, większość żyje na dwie siódme.

Wyobraźcie sobie, że można to zmienić! Takie idealne lekarstwo na to, żeby ludzie, menedżerowie, pracownicy grali w jednym zespole, żeby podłączyć większość, że tak się wyrażę, zasobów ludzkich do tego, co chcesz osiągnąć, żebyś nie musiał jako CEO sam, mówiąc kolokwialnie, biegać za tymi wszystkimi celami, żyć w wiecznym stresie, a ludzie po prostu będą przychodzić do roboty. I pamiętaj o tym, co powiedziałem w jednym z pierwszych odcinków, że nikt nie ma złych intencji. Chcemy robić właściwe rzeczy w niewłaściwy sposób.

Czyli w jaki sposób doprowadzić do sytuacji, że większość, powiedzmy ponad 80% całego Twojego zespołu, koncentruje swoje wysiłki na realizacji tej strategii, którą wymyśliłeś? Ludzie rozumieją, dlaczego istniejecie, do czego dążycie i jak to zmierzycie oraz zdecydowali, że chcą w tym wszystkim uczestniczyć, to znaczy świadomie, zgodnie z rolą realizują strategię firmy. Pozbyliście się Muru Berlińskiego, czyli podziału na My i Oni lub Ty i Oni.

Tylko jak to zrobić? Jak spowodować, żeby większość Twoich pracowników, jak nie wszyscy (wszyscy to jest taki stan idealny), szła w tym samym kierunku, który wyznaczyłeś jako CEO, podążała w kierunku wizji, identyfikowała się z misją organizacji, rozumiała cele strategiczne, rozumiała kierunki rozwoju i świadomie, zgodnie ze swoją rolą realizowała tę strategię na co dzień? Czy nie wydaje się to zbyt pompatyczne, taka utopijna wizja idealnego pracodawcy? Otóż nie i dobra wiadomość jest taka, że naprawdę nie jest to trudne merytorycznie. Wymaga wiary w siebie, determinacji, pokory i cierpliwości, bo to jest pewien rodzaj odrabiania zaległości, to nie jest tak, że to się dzieje od razu.

Jak to zrobić? Ja mam na to pomysł, który wielokrotnie przetrenowałem. Kilka razy mi nie wyszło, można nawet powiedzieć kilkanaście. Ale kilkadziesiąt razy wyszło, to znaczy, że doprowadziliśmy do sytuacji, że ludzie i menedżerowie byli skoncentrowani na realizacji strategii firmy i robili to naprawdę świadomie. Każdy każdego dnia realizuje strategię firmy zgodnie ze swoją rolą i dodatkowo podnosi rękę, kiedy widzi problem. Taka jest esencja strategii lean, którą opisałem w swojej książce.

Fundamentalna sprawa w firmie jest taka, że nie ma podziału na tych, co zarządzają, nie ma podziału na tych, co pracują. Nie chodzi mi tu absolutnie o turkus, chodzi mi o pospolitą hierarchiczną organizację. I ten mój pomysł na to składa się z trzech etapów, które Ty jako skuteczny CEO powinieneś uwzględnić, jeśli tylko chcesz, żeby wszystkie Twoje zasoby szły w kierunku, który sobie wyznaczyłeś, żebyś nie musiał tego robić sam.

Numer jeden to jest nadanie sensu istnienia. Numer dwa to jest zbudowanie poczucia przynależności oraz numer trzy to jest selekcja. Selekcja bardzo niepopularna, często uważana za niehumanitarną. Chodzi o to, żebyś dobrał sobie ludzi, z którymi chcesz podłączyć pracowników do strategii firmy. Dlatego nazywam to Why, How i Who. Nie tak, jak u Simona Sinka jest Why, How i What, tylko Why, How i Who. Dlaczego, Jak i z Kim.

Opowiadałem Wam o przykładzie firmy logistycznej, w której jako jednej z nielicznych po trzech latach od rozpoczęcia bardzo intensywnych prac transformacyjnych prezes mówi: „Mam dobrą wiadomość, zaczynamy z lean”. A jego menedżerowie powiedzieli: „No jak to, szefie, dopiero co skończyliśmy”. On mówi: „Skończyliśmy to my odrabiać zaległości. Wiemy, dlaczego firma istnieje, po co robimy to, co robimy, do czego dążymy i jak to zmierzymy i również określiliśmy w oparciu o jakie wartości zachowania, postawy, zasady powinniśmy na co dzień współpracować, żeby to wspierać. Teraz będziemy doskonalić nasze procesy. Teraz będziemy dążyć w kierunku super standaryzacji i ciągłego doskonalenia tego, co robimy”.

Why, How i Who – absolutnie nie wymyśliłem tego sam, nie chciałbym, żebyście myśleli, że opowiadam Wam o nowej rzeczy, absolutnie. Ponoć wszystko już zostało wymyślone. Ale ja długo szukałem sposobu na to, żeby menedżerowie i pracownicy grali do jednej bramki, żeby zaangażować wszystkie zasoby do realizacji strategii, do realizacji tego, dlaczego firma istnieje, do czego dąży i jak to zmierzy. I tutaj z pomocą przyszły mi dwa autorytety, że tak się wyrażę, dwóch wspaniałych liderów. To jest Simon Sinek oraz Jim Collins. I połączyłem dwa podejścia Simona Sinka i Jima Collinsa. Simon Sinek stworzył taki złoty krąg Why, How i What, a Collins powiedział kiedyś w książce Od dobrego do wielkiego, którą w jednym z odcinków Wam rekomendowałem, „First Who, then What”, czyli najpierw Kto, później Co.

Dlatego krąg, który ja stworzyłem w kontekście przywództwa, przewodnictwa top managementu, CEO, nazywa się Why, How i Who – dlaczego, jak i z kim. Przy okazji, jak chcecie, możecie sobie narysować taki krąg, absolutnie nie róbcie tego, jak jedziecie samochodem. To są takie trzy orbity: małe kółko – Why, trochę większe, w którym to mniejsze się zawiera – How i jeszcze większe – Who. Dzięki temu będziecie sobie mogli lepiej zwizualizować. Why to jest takie jądro, taki początek wszystkiego, How to jest jak chcemy współpracować ze sobą, a Who – z kim chcę prowadzić ten biznes. Chodzi tutaj o menedżerów, kierowników, liderów, chodzi o selekcję na pozycjach ludzi, którzy zarządzają ludźmi. Jeśli znacie złoty krąg Simona Sinka, to właśnie tak to ma wyglądać.

Teraz skupmy się, jeśli mogę Was prosić, oczywiście, bo to będzie dość mocne, wybaczcie brak skromności, ale coś, co idzie bardzo pod prąd, coś, co super mega działa. Nie koncentrujecie się na tym, co robicie w swojej firmie, tylko w pierwszej kolejności koncentrujecie się na tym, by odpowiedzieć na pytanie, dlaczego firma istnieje, do czego dąży i jak to zmierzy. To jest moje Why. Czyli tak naprawdę te trzy zadania, które powinieneś rozważyć jako CEO, by doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy pracownicy, a jak nie, to większość, uczestniczy w firmie, identyfikuje się z nią, utożsamia, dąży do tego, żeby firma konkurowała, rozwijała się, realizowała cele. To jest naprawdę fantastyczne, nie tylko cztery, pięć wybranych osób w organizacji, ale naprawdę większość.

I te trzy zadania, to jest po pierwsze, nadaj sens istnienia, czyli to jest Why. Po drugie, zbuduj poczucie przynależności do tego sensu istnienia – to jest How. I po trzecie w końcu, zdecyduj z kim – Who. Taka selekcja menedżerów, kierowników, wszystkich zarządzających z którymi będziesz chciał spowodować, że Twoi ludzie, Twoi pracownicy, Twoja największa wartość w organizacji będzie podłączona do tego sensu istnienia, będzie podłączona do firmy i do jej doskonalenia.

Zacznijmy od pierwszego zadania, czyli Why. Why to, tak jak powiedziałem, w moim wykonaniu takie umowne „Dlaczego”, ponieważ ja proponuję tutaj moim klientom, żeby w gronie menedżerskim, zarządowym, takim gremium strategicznym, ja to nazywam, żeby odpowiedzieli sobie na trzy pytania. Pierwsze pytanie, to jest: „Dlaczego istniejemy?”. Drugie pytanie to jest: „Do czego dążymy?”, a trzecie pytanie, to jest: „Jak zmierzymy to, do czego dążymy?”. W ten sposób stworzymy misję, wizję i powiązane z wizją kierunki oraz cele strategiczne. To jest bardzo ważne.

Jeden z odcinków poświęcę na pewno czterem perspektywom strategicznym. Cele strategiczne, kierunki strategiczne powinny parametryzować wizję, a nie być budżetem. Czyli koncentrując się na Why, nadając sens istnienia tak naprawdę szukamy w gronie menedżerskim odpowiedzi na trzy pytania: „Dlaczego robimy to, co robimy?”, „Do czego dążymy? i „Jak to zmierzymy?”. Przy czym bardzo ważne jest, żeby ta misja, wizja i cele strategiczne były jednym zdaniem. Jedno zdanie, cztery perspektywy. Czyli jedno zdanie do misji, jedno zdanie do wizji i cztery perspektywy strategiczne, które parametryzują wizję.

Zobaczcie przykłady. Firma produkcyjna, nasz klient, która produkuje wiązki elektryczne. Zobaczcie jak fajną, ambiwalentną mają misję: „Dlaczego istniejemy? Istniejemy, by łączyć. Do czego dążymy? Chcemy być partnerem pierwszego wyboru”. Oryginalnie ta wizja brzmiała: „Dla pracowników i klientów chcemy być partnerem pierwszego wyboru”. Ale zobaczcie. „Dlaczego istniejemy? Istniejemy by łączyć. Do czego dążymy? Żeby być partnerem pierwszego wyboru”. Cele strategiczne to jest wzrost przychodów razy dwa – zobaczcie perspektywa wzrostu, produktywność – plus 30% wydajności, zaangażowanie pracowników – absencja chorobowa mniejsza niż 5% (taki mają pomysł na pomiar zaangażowania, zadowolenia pracowników) oraz zdolność do adaptacji, to jest zmniejszenie reklamacji od klientów, w związku z tym będziemy rośli jako biznes.

Kolejny przykład firmy, która produkuje artykuły gospodarstwa domowego do sprzątania, utrzymania czystości. „Jesteśmy partnerem w porządku. Dlaczego robimy to, co robimy? Ponieważ jesteśmy partnerem w porządku. Co chcemy osiągnąć? Chcemy być top trzy firm w naszej branży w Europie.” I znowu cele strategiczne: 20% wzrostu rok do roku, EBITA 15%, wyrażona w procentach, NPS klienta i pracownika 50+.

Inne przykłady: „Wierzymy, że każdy chce dawać z siebie to, co najlepsze, dlatego my robimy okna”. Zobaczcie jaka fajna misja dla firmy z branży okien. „Pomagamy, bo nam zależy” – to jest branża medyczna. “Budowanie autobusów to nasza pasja.” A wizja: „Razem tworzymy legendę (i tutaj jest nazwa firmy)”. Czyli pierwszym zadaniem dla Ciebie jako CEO, jest nadanie sensu istnienia organizacji. Przy czym nie będziemy tutaj mówić o tym, że Ty masz wymyślić misję, wizję i cele strategiczne, tylko doprowadzić do pewnej sytuacji, o której zaraz powiem.

Przy okazji, alternatywne pytanie zamiast: „Dlaczego istniejemy?” to jest: „W co wierzymy?”. I znowu przykłady innych firm. „Wierzymy, że ludzie potrzebują bliskości z naturą”  – to jest firma, która projektuje i sprzedaje akwaria. „Wierzymy, że pracownicy mogą być zaangażowani w firmę i jej doskonalenie” – to jest nasza misja z firmy Sherlock Waste, czyli to, dlaczego istniejemy, w co wierzymy. Lub: „Wierzymy, że każda firma może być świetna, każdy człowiek żyć pełnią życia” – to jest misja, którą kiedyś mieliśmy w Leanpassion, zamieniliśmy ją na „Great Companies, Happy People”. Teraz, tak jak powiedziałem w jednym z odcinków, będziemy wracać do tego, dlatego że ona nie ma takiego brzmienia dzisiaj, jak bym chciał.

Nadanie sensu istnienia to nie jest zdefiniowanie misji, to nie jest zdefiniowanie wizji, to nie jest zdefiniowanie celów strategicznych. Przecież firmy to mają. Większość firm ma misję, ma wizję, ma cele strategiczne, abstrahując od tego, że są one zbyt skomplikowane, a dla mnie misja, wizja i cele strategiczne powinny być jednym zdaniem. To doprowadzenie do sytuacji, w której – uwaga – 100% menedżerów, kierowników, liderów wierzy, rozumie i wspiera te trzy rzeczy. Ja wiem, jak to brzmi, że „wierzy”, ale chodzi o to, że menedżerowie się z tym utożsamiają.

Przy okazji to, co wyróżnia tych wybitnych menedżerów, tych świetnych menedżerów na tle dobrych, skutecznych CEO w kontekście przeprowadzania zmian, to konsekwencja, kultura dyscypliny i doprowadzanie spraw do końca. Dla mnie jest to odpowiedź na pytanie: „Do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić?”, a nie: „Co chcesz wdrożyć?”. Koncentracja na warunkach docelowych, a nie zadaniach. Warunek docelowy mówi o tym, jak będzie wyglądało środowisko pracy, sytuacja po wyeliminowaniu problemu. Ja nie wiem, czy to jest takie łatwe. Myślę, że nie, bo przestawienie umysłu na pracę na warunkach docelowych, a nie zadaniach trochę trwa, bo większość z nas koncentruje się na tym, co dowieźć, jakie zadanie zrealizować, a nie do jakiej sytuacji doprowadzić.

W kontekście nadania sensu istnienia – my nie możemy się skoncentrować na tym, że mamy jako firma misję, wizję i cele strategiczne, tylko chcemy doprowadzić do sytuacji, w której 100% moich menedżerów wierzy, rozumie i wspiera misję, wizję i cele strategiczne, bo wtedy będzie to miało sens. Wtedy będziemy mieć do czynienia z prawdziwym sensem istnienia, a nie tylko z zapisaną na kartce nawet jednozdaniową misją, wizją czy celami strategicznymi. Właśnie ten sens istnienia oznacza tutaj, że doprowadziłeś do sytuacji, w której 100% kadry zarządzającej utożsamia się z tym, rozumie i deklaruje na tym etapie, że będzie to wspierać. Mówimy wówczas o kulturze organizacyjnej, o budowaniu kultury organizacyjnej z jasnym zaadresowaniem: „Dlaczego istniejemy?”, „Do czego dążymy?” i „Jak to zmierzymy?”, a nie pozorowanych zmianach postaw i zachowań.

Także Why to nadanie sensu istnienia, odpowiedź na trzy pytania: „Dlaczego istniejemy?”, „Do czego dążymy?” i „Jak to zmierzymy?”, czyli misja, wizja oraz cele powiązane z tą wizją. Czyli cały proces doprowadzania do tej sytuacji, że 100% menedżerów wierzy, rozumie, wspiera, zajmuje mi na ogół trzy miesiące, czasami sześć miesięcy, jak jest większa organizacja. Ale właśnie mamy za sobą pierwsze zadanie dla skutecznego CEO w kontekście podłączania ludzi do firmy i jej doskonalenia.

Nadanie sensu istnienia, czyli to, w cudzysłowie, Why, dla mnie to jest odpowiedź na trzy pytania. Nie jedno, tak jak Simon Sinek mówi, pytanie: Dlaczego istniejemy?”, ale trzy pytania: „Dlaczego istniejemy? lub „W co wierzymy?” oczywiście – to jest misja, „Co chcemy osiągnąć?” – to jest wizja i „Jak zmierzymy to co chcemy osiągnąć?” – to są cele strategiczne. I namawiam Was, by cele strategiczne były w czterech perspektywach: wzrostu, zaangażowania, produktywności i zdolności do adaptacji. Ta zdolność do adaptacji może być też perspektywą klienta.

Pierwsze zadanie, mam nadzieję, rozumiecie. Nadanie sensu istnienia, doprowadzenie do sytuacji, skąd będziemy wiedzieć, że mamy nadany sens istnienia. Dla mnie 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera lub przynajmniej na tym etapie zadeklarowało, że będzie wspierać. Ja najczęściej z top managementem, z tym gremium strategicznym rysuję plakaty, naprawdę to tak wygląda, i ludzie się podpisują pod tym swoimi inicjałami. Podpisem fizycznie, na tym plakacie przynajmniej, deklarują, że będą to wspierać.

Teraz przechodzimy do drugiego zadania, które się nazywa How. Jak powinniśmy pracować na co dzień, by wspierać misję, wizję i cele strategiczne? Powinienem bardziej dokładnie zadać to pytanie: jak powinniśmy współpracować ze sobą, by wspierać misję, wizję i cele strategiczne? I teraz będzie dość duże zaskoczenie, bo to jest takie chodzenie pod prąd. Otóż większość zarządów, HR-ów po zdefiniowaniu misji, wizji, celów natychmiast robi wartości zachowania i wszystko to komunikuje ludziom. I gdzie jest ich udział?

Nasz pomysł na to jest taki, że wymyśliłeś misję, wizję i cele strategiczne, doprowadziłeś do sytuacji, w której 100% Twoich menedżerów wierzy, rozumie i wspiera to. Nie lecisz teraz do ludzi i mówisz: „To jest nasza misja, wizja, cele strategiczne, dodatkowo mamy dla was jeszcze wartości, zadania, cele i tak dalej, macie tak pracować”. Ludzie są wtedy ubezwłasnowolnieni. Ale mój pomysł jest taki – wymyśliłem go mniej więcej sześć lat temu wspólnie z moim zespołem – pokaż ludziom, jaki jest pomysł, prototyp misji, wizji i celów strategicznych i zapytaj się ich na jakich wartościach, zachowaniach, zasadach powinniśmy na co dzień współpracować ze sobą, by wspierać tę misję, by realizować tę wizję i by realizować te cele strategiczne.

Tak jak pamiętacie, w jednym z odcinków mówiłem o piramidzie Maslowa, gdzie pierwszy poziom hierarchii potrzeb to były potrzeby fizjologiczne, drugi to potrzeby bezpieczeństwa, a trzeci to jest budowanie potrzeby przynależności, potrzeby akceptacji, miłości, przyjaźni, przynależności do grupy, do elity. Budowanie potrzeby przynależności. Mój pomysł na to jest taki, być może nie perfekcyjny, ale naprawdę działa, że my robimy najpierw z tymi menedżerami tę misję, wizję, cele strategiczne, już nie będę tutaj się powtarzał.

Następnie nie mówimy ludziom, że to jest obowiązująca rzecz, tylko mówimy im: „Słuchajcie, mamy na to taki pomysł, chcieliśmy Was się zapytać, na ile Wy się z tym identyfikujecie, na ile Wy się z tym utożsamiacie?” Z tym że: „Wierzymy, że ludzie powinni mieć bliskość z naturą” lub „Istniejemy po to, by łączyć” oraz: „Na jakich wartościach, zasadach, zachowaniach powinniśmy oprzeć naszą codzienną współpracę, byśmy wiedzieli, że wspieramy tę misję, że wspieramy dążenie do realizacji tej wizji i celów strategicznych?”. Czyli doprowadziliśmy do tej sytuacji, że 100% menedżerów (tutaj trzy kropki)

To co powinniśmy zrobić teraz? Otóż nie komunikować tego w całej organizacji. To, co ja robię, to pokazuję właśnie pracownikom, że to jest prototyp tego, dlaczego istniejemy, do czego dążymy i jak to zmierzymy lub ostateczna wersja, jeśli jako CEO jesteś pewien, że to jest to. Zadajesz im teraz to magiczne pytanie, gdzie ludzie są naprawdę w ciężkim szoku na początku. Mówisz do nich: „Na ile się z tym utożsamiasz?” i „Jak powinniśmy współpracować ze sobą na co dzień, by wspierać tę misję, wizję i cele strategiczne? Podaj trzy, max trzy wartości, zasady, zachowania”. Nie wszyscy ludzie rozumieją słowa wartości, dlatego dosłownie w ankiecie wygląda to tak, że robimy taką grafikę tego plakatu, który zrobiliśmy lub prototypu i zadajemy ludziom dwa pytania: „Na ile się z tym utożsamiasz w skali od jeden do dziesięć?”, NPS-owo, oraz „Na jakich wartościach, zasadach, zachowaniach powinniśmy oprzeć naszą codzienną współpracę? Podaj max trzy”. Oczywiście to wszystko jest anonimowe.

Następnie biorę te rzeczy, wracam do tego managementu i opracowuję z nimi ostateczną wersję wartości, zachowań i dopiero wtedy robię komunikację, sprawdzając, czy ludzie w tym uczestniczyli. Czyli, zobaczcie sami, magiczne pytanie: „Jak powinniśmy pracować, współpracować ze sobą na co dzień, by wspierać tę misję, wizję i cele strategiczne?”. W ten sposób chcę do sensu istnienia zbudować poczucie przynależności. Czyli mam sens istnienia, który w moim wydaniu składa się z trzech elementów: misja, wizja i cele strategiczne i do tego sensu istnienia chcę zbudować poczucie przynależności. Ma to dla Was sens?

Zastanówcie się przez chwilę. Menedżerowie wymyślają misje, wizje i cele strategiczne, za którymi pójdą w ogień, a następnie zapraszają do tej przygody pracowników, pytając ich, jak sobie wyobrażają, w jakiej firmie, w jakim środowisku pracy, w jakiej kulturze organizacyjnej chcieliby na co dzień pracować. W ten sposób wartości i zachowania pracowników wspierają misję, wizję i cele menedżerów. I to jest mój sposób na pozbycie się Muru Berlińskiego. To jest mój sposób na to, żeby nie było: My i Oni w kontekście: ci, co zarządzają i ci, co nie mogą się doczekać, żeby wyjść z firmy.

Pamiętajcie, że tutaj znowu mówimy o warunkach docelowych. Warunek docelowy: „Do jakiej sytuacji chcę doprowadzić?”. Jeżeli chcesz zbudować poczucie przynależności, a nie tylko zadać ludziom pytanie, to dążysz do tego, by minimum 80% pracowników wypowiedziało się na temat tego, jak powinna wyglądać nasza kultura organizacyjna, co jest dla nich ważne w codziennej pracy, relacjach, środowisku w tej firmie, w tej konkretnej, by mogli wspierać misję, wizję, podążać w kierunku tej wizji właśnie, realizować cele. Przy czym nie proponuję Wam tutaj zadawania pytania od razu do pracowników, jeżeli nie macie tego pomysłu na misję, wizję i cele, ponieważ ludzie w większości przypadków będą mieli z Wami relację transakcyjną i na pytanie: „Jak powinniśmy ze sobą pracować na co dzień czy współpracować?” odpowiedzą Wam „Powinniście nam więcej płacić”. Przerabiałem to już wielokrotnie.

A tutaj mówicie: „To jest nasza misja, wizja, cele strategiczne” lub „To jest nasz prototyp misji, wizji i celów strategicznych” w zależności od tego, jak bardzo chcecie to na przykład zakwestionować, jak bardzo chcecie ludzi zaprosić do wypowiedzenia się na ten temat. I zadajecie im to pytanie: „Jak byście chcieli pracować na co dzień, by wspierać tę misję, wizję i cele strategiczne?”. Następnie zbieram te ankiety od tych ludzi, naprawdę bardzo mocno uczestniczą. Raz, że widzę, na ile utożsamiają się z tą propozycją misji, wizji i celów strategicznych, więc mogę sobie zweryfikować, czy istnieje szansa, że będą za tym szli. A dwa, że oni wypowiedzieli się na temat wartości, zachowań, postaw. Wracam z tym do managementu, opracowuję ostateczną wersję, dodatkowo doprecyzowuję, na przykład postawy liderskie, kompetencje, siadam z HR-em. To trochę trwa, nie chodzi o to, że czekam później z komunikacją. I przechodzę do trzeciego zadania.

Trzecie zadanie, selekcja. Takie, którego nie mogłem się doczekać, ale nie dlatego, że chcę polować na ludzi w firmie. Mówisz do ludzi, do swoich wszystkich menedżerów: „To jest nasza misja, wizja, cele strategiczne, wartości zachowania. Tak doprecyzowaliśmy je o postawy, kompetencje i tego od Was będę wymagał. A teraz wszyscy macie pół roku na to, żeby się dopasować, żeby się dostosować, ponieważ ja chcę pracować z menedżerami, którzy wierzą w to samo, co ja”. Jako CEO masz do tego prawo. Rozumiecie? Selekcja to jest jeden z dwóch głównych wyróżników. To, co wyróżnia trenerów w sporcie od liderów w biznesie.

Nie możemy przymykać oczu na to, żeby mieć menedżerów, którzy nie pasują do naszych postaw. Jeżeli w zachowaniach czy wartościach mamy: „Szanuję innych ludzi”, a macie lidera, który jest gburem, który jest źle wychowany, który ludzi ma za nic, to on nigdy nie podłączy Wam pracowników do tego. Zwróćcie uwagę na to, że te firmy są po prostu hierarchiczne, dlatego trzeba zadbać, żeby w kontekście postaw, zachowań, wartości (mniej umiejętności, umiejętności możemy nauczyć) ludzie po prostu chcieli być w tej firmie. Zdecydowali się tutaj być menedżerem, rozumieją czego się od nich wymaga i chcą brać udział w tej przygodzie, chcą podłączać ludzi do strategii firmy, chcą podłączać ludzi do tej misji, wizji.

Czyli mamy Why – nadanie sensu istnienia, How – zapytanie ludzi, jak chcieliby pracować. Jak chcieliby współpracować na co dzień – to jest lepsze pytanie, ponieważ będą mówić o tym, na jakich zasadach powinniśmy ze sobą współpracować, a nie o konkretnej organizacji pracy. I teraz jest Who, czyli z kim. „First Who, then What”, tak jak powiedział Jim Collins, czyli bardzo, bardzo istotna rzecz, mówimy tutaj o selekcji. Podstawa funkcjonowania w sporcie, tak jak powiedziałem, bagatelizowana w biznesie. „A wiesz, nie ma dużo liderów spawania, a wiesz, jest bardzo mało team liderów branży finansowej, no to już przymknijmy oko, że ktoś na przykład nie lubi rozwiązywać problemów, a taka jest nasza misja.” Nie chodzi tutaj o polowanie na czarownice, tak jak powiedziałem, ale o to, na ile ludzie, którzy zarządzają ludźmi, pasują do misji, wizji, celów i wartości. Przecież ich głównym zadaniem, tych menedżerów średniego, najniższego szczebla, bezpośrednich przełożonych, pracowników, będzie podłączyć ludzi do strategii, którą wymyśliłeś.

Ja chcę pomagać CEO-osom, pomagać menedżerom, pomagać właścicielom, członkom zarządu, żeby nie byli odosobnieni w realizacji tej strategii. Pokazuję im, jak to zrobić uwzględniając fakt, że większość firm jest hierarchiczna. Nadaj sens istnienia, zapytaj ludzi, jak by chcieli pracować i doprowadź do sytuacji, że ludzie którzy współtworzą z Tobą to grono menedżerskie mają postawy, zachowania, identyfikują się z misją, wierzą w wizję, wierzą w realizację celów strategicznych. Po prostu gracie w jednym zespole.

Przy okazji też, przypomniała mi się tutaj taka historia. Zrobiliśmy kiedyś misję dla jednej z firm, która robi w logistyce. Dlaczego tak mówię: logistyce? Bo ich misja brzmiała: „Robimy logistykę, a rozwiązywanie problemów to nasza pasja”. Usiadłem sobie na lunch z właścicielem firmy. Mówię do niego: „Słuchaj, jeżeli rozwiązywanie problemów to wasza pasja…”… On mówi: „No, no, świetnie to zrobiliśmy, to super mega do nas pasuje, bo my w ogóle rośniemy dlatego, że klienci lubią nam dawać problemy”. Ja mówię: „A którzy z Waszych liderów, menedżerów, lubią rozwiązywać problemy?”. Odpowiedź nie nadaje się tutaj do cytowania, bo tam poszedł kolokwializm. On mówi: „Ty, dobre pytanie!”. Oni po prostu tego nie wiedzieli.

Nie chodzi o to, że to jest jakiś wstyd, absolutnie nie. Chodzi o to, żeby określić, jaka jest moja misja, czyli dlaczego robię to, co robię, jaka jest wizja, czyli do czego dążę, jakie są cele strategiczne, czyli jak zmierzę to, do czego dążę. Następnie wspólnie z pracownikami wymyślić zbiór wartości zachowań, postaw – obojętnie, jak to nazywacie w swojej firmie. Taki kompas tego, jak ze sobą współpracujemy na co dzień, by wspierać misję i wizję. To co robisz, to doprecyzowujesz te postawy liderskie, może też o kompetencje, i zastanawiasz się z jakimi liderami, menedżerami, kierownikami chcesz tę firmę współtworzyć, chcesz tę firmę robić. Nie ma tutaj nic złego. Przy czym dajesz carte blanche i mówisz: „Mamy pół roku na to, żeby się dostosować”.

Przygotowałem dla Was taki zestaw cech serca i atrybutów umysłu (znowu Collins, Sinek, trochę Maxwella), według których powinniśmy sobie dobierać dzisiaj menedżerów, liderów, kierowników. Jest siedem cech serca i siedem atrybutów umysłu. Serce to jest taki zestaw jakim jesteś człowiekiem, a umysł to jest takie kwestionowanie status quo. Mam nadzieję, że Was teraz nie zanudzę, przeczytam Wam to. Serce – jestem osobą godną zaufania. Wyobraźcie sobie, że awansujecie lidera, awansujecie kogoś na lidera zespołu i mówicie do niego tak: „Będziesz liderem, ok?”. „Ok.” „A wiesz jak być liderem?” „Ok.” „No to ok.” Tak jak z Poranku Kojota, już Wam kiedyś o tym mówiłem.

Mówisz do niego: „Słuchaj, Mariusz, wybraliśmy Ciebie na lidera ponieważ po pierwsze, jesteś osobą godną zaufania. Po drugie, jesteś wzorem do naśladowania. Po trzecie, widzę, że szanujesz innych ludzi. Po czwarte, nie wstydzisz się, że nie wiesz i jeżeli czegoś nie wiesz, nie rozumiesz, podnosisz rękę do góry. Po piąte, wierzysz w tę firmę, w jej „Dlaczego”, czyli w jej misję, wizję i cele strategiczne. Po szóste, pasjonujesz się tym, co robisz i widzę, że czerpiesz z tego radość, że czerpiesz radość z dawania radości innym”. Czyli macie siedem cech serca: godny zaufania, wzór do naśladowania, szanuje innych ludzi, nie wstydzi się, że czegoś nie wie, wierzy w firmę, pasjonuje się tym, co robi oraz czerpie radość z dawania radości innym. I to są cechy serca.

A co, jeśli chodzi o umysł? Umysł to jest umiejętność przewodzenia, zarządzania. Serce to jest jakim jesteś człowiekiem. „Teraz słuchaj, Mariusz, to jest siedem rzeczy, na których masz się skoncentrować, będąc liderem w tej firmie. Buduj zespół wokół naszej misji, wizji i celów strategicznych – to jest numer jeden. Zachęcaj do kwestionowania status quo, nie akceptuj tego, żeby stać w miejscu, zachęcaj do kwestionowania status quo – to jest numer dwa. Dbaj o kulturę dyscypliny – numer trzy. Czyli jeżeli zdecydowaliśmy, że idziemy w jakimś kierunku, realizujemy jakieś zadania, to dbaj o to, żeby były one wykonane. Jesteś sprawiedliwy, bądź sprawiedliwy, opieraj się na faktach. Nie akceptuj wymówek od wyników. Inspiruj innych do działania, zwłaszcza wtedy, kiedy mamy dół, kiedy nam nie idzie i bądź zdeterminowany do tego, żeby realizować cele, żeby wygrywać.”

W ten sposób mamy siedem cech serca, siedem cech umysłu, trochę ze sobą przeciwstawnych rzeczy. Znowu, jeżeli pamiętacie pięć poziomów przywództwa Collinsa, to piąty poziom to jest paradoksalne połączenie siły, determinacji ze skromnością i pokorą. Takich liderów proponuję Wam szukać, takich menedżerów proponuję Wam szukać. Przy czym zawszę mówię, żeby ocena liderska była według wzoru (W+U)*P, czyli wiedza plus umiejętności razy postawa, gdzie mnożnikiem jest postawa. Czy ta osoba pasuje do Was? Dałem Wam tutaj taki zestaw cech serca i atrybutów umysłu, w które po prostu wierzę, taki zestaw Collins-Sinek połączony ze sobą w XXI wieku.

Natomiast w firmie robimy to troszeczkę inaczej. Czyli bierzemy naszą misję, bierzemy naszą wizję, bierzemy nasze cele strategiczne, bierzemy wartości zachowania i mówimy: „To jest to, idziemy w to, zrobiliśmy to wspólnie z ludźmi, mamy sens istnienia, mamy poczucie przynależności”. Czyli doprowadziliśmy do sytuacji, że 100% moich menedżerów wierzy, rozumie i wspiera na tym etapie oraz do sytuacji, że minimum 80% pracowników miało szansę wypowiedzieć się na temat tych wartości zachowań.

„To teraz chciałbym, żebyście je rozumieli, żebyście je znali i macie wszyscy pół roku na to, żeby się dostosować lub odejść”. I mówię tutaj serio. Przy czym podczas selekcji nie zwalniasz tych ludzi od razu, nie wyrzucasz ich, ale sprawdzasz komu pomóc, na kim skupić swoją uwagę. Rzadko kiedy zdarza się taka sytuacja, że ktoś wyjątkowo nie pasuje. Najpierw dbasz o to, żeby ludzie rozumieli te zasady współpracy, dajesz pewne szanse na to, żeby popełniać błędy. Natomiast mniej więcej po pół roku już nie, już jest no mercy w kontekście selekcji, ponieważ ludzie Cię szybko ocenią, jeśli pozwalasz swoim menedżerom łamać zasady.

Drogi CEO, to co mocno Ci rekomenduję, jeśli chcesz zwiększyć efektywność, zaangażowanie, rosnąć nawet dwa razy szybciej niż rynek, dwa razy szybciej niż konkurencja – no bo przecież o to nam chodzi tutaj, żeby wygrywać na rynku, żeby wyprzedzać konkurencję – i dodatkowo mieć ponadprzeciętną zdolność do adaptacji, to tym co Ci proponuję, jest właśnie Why, How i Who. W pierwszej kolejności siadasz ze swoimi menedżerami, z gremium strategicznym, możesz czasami zaprosić pracowników, jeśli macie otwartość w organizacji i odpowiadacie sobie na trzy pytania. „Dlaczego istniejemy?” – odpowiadacie jednym zdaniem, „Do czego dążymy?” – odpowiadacie jednym zdaniem oraz „Jak zmierzymy to, do czego dążymy?” – odpowiadacie czterema kierunkami strategicznymi czy też doprecyzowanymi celami strategicznymi.

Następnie idziesz do swoich pracowników, w cudzysłowie oczywiście, my to robimy w postaci ankiety i zadajesz im dwa pytania. „To jest nasza propozycja misji, wizji, celów strategicznych. Teraz chcieliśmy się Was zapytać, chciałbym się Was zapytać, ponieważ Wasze zdanie jest dla nas ważne, na ile się z tym identyfikujesz i na jakich wartościach, zasadach współpracy codziennej powinniśmy oprzeć właśnie tę pracę, te nasze relacje, by wspierać misję, wizję i cele strategiczne?” Wtedy wracasz, ukonstytuujesz to, czyli robisz „to od teraz mamy taką misję, wizję, cele strategiczne, takie wartości, takie zachowania”. Bardzo często doprecyzowujesz te wartości zachowania do postaw, czasami do kompetencji menedżerskich i mówisz: „Będę chciał dobrać sobie menedżerów”. Nie chodzi o to, żebyś ich straszył, absolutnie. To jest taka równowaga, nie manipuluj tutaj, tylko doprowadzasz do sytuacji, że Twoi menedżerowie, kierownicy, liderzy rozumieją w co gramy i zdecydowali, że chcą być na boisku, rozumieją te zasady gry i po prostu chcą to robić razem z Tobą.

Czy selekcja dotyczy tylko menedżerów, liderów, kierowników? Nie, powinna dotyczyć też pracowników. Natomiast ja robię to od góry, czyli od zarządu, top menedżerów, kierowników, liderów i dopiero wtedy, jeśli mi się uda, jeśli doprowadziłem do takiej sytuacji, gdzie zły człowiek, nie pasujący do mojej organizacji może grać gdzie indziej, w innym zespole, po prostu nie jest liderem, nie jest menedżerem, dopiero wtedy zastanawiam się nad pracownikami.

Przy czym, posiadając sens istnienia, nadany sens istnienia, zbudowane poczucie przynależności, czyli zestaw wartości, zachowań w tym przypadku, oraz jasne kryteria do selekcji, łatwiej jest Ci robić rekrutację, gdzie rekrutujesz postawę, gdzie rekrutujesz odpowiedni profil, ale nie pod kątem umiejętności, ale pod kątem tego, jakim kto jest człowiekiem od strony serca i co potrafi w byciu liderem. Nie chodzi mi tutaj o umiejętności merytoryczne, tego zawsze możemy ludzi nauczyć.

Czyli Why, How i z Kim. Trzy zadania dla top menedżera, jeśli chodzi o przywództwo, jeśli chodzi o umiejętność podłączenia ludzi do strategii firmy. Zbierasz menedżerów, wspólnie odpowiadacie na trzy pytania, po drugie pytasz ludzi jak by chcieli współpracować ze sobą, by to wspierać i po trzecie dobierz sobie kierowników, liderów, wszystkich zarządzających, ale nie kluczem umiejętności, a postawy.

Podsumowanie

To, co warto zapamiętać. Mówię już o tym kolejny raz, ale przywództwo to umiejętność podłączenia ludzi do firmy. Trzy główne zadania dla CEO w tym kontekście to Why, How i z Kim. Czyli „Dlaczego istniejemy?”, „Do czego dążymy?” i „Jak to zmierzymy?”. Potem, na jakich wartościach, zasadach, postawach, zachowaniach powinniśmy oprzeć codzienną współpracę oraz selekcja liderów. Czyli nadanie sensu istnienia, budowanie poczucia przynależności, selekcja liderów na każdym szczeblu.

Skuteczny CEO nie skupia się na tym, co chce zrobić, co chce wdrożyć, jakie zadanie chce zrealizować, tylko do jakiej sytuacji chce doprowadzić. Czyli skupia się na warunkach docelowych, a nie na zadaniach. Warunek docelowy to jest środowisko pracy po wyeliminowaniu problemu, a będąc bardziej szczegółowym, to jest wskaźnik opisujący środowisko pracy po wyeliminowaniu problemu.

W tym przypadku dążysz do tego, żeby osiągnąć trzy warunki docelowe. Po pierwsze, 100% menedżerów, kierowników, liderów wierzy, rozumie i wspiera misję, wizję i cele strategiczne. Po drugie, minimum 80% pracowników zdecydowało, jak by chciało współpracować ze sobą na co dzień. Po trzecie, 100% menedżerów, liderów, kierowników pasuje do misji, wizji, wartości i celów strategicznych. To są trzy warunki docelowe.

To, co warto zapamiętać, co jest kontrowersyjne, to selekcja, która w sporcie jest rzeczą naturalną, w przyrodzie również. Selekcja to nie jest polowanie na czarownice, to nie jest: „Odlicz do dwóch, jedynki wychodzą”. Nie, absolutnie, wszystkim dajemy szansę. Bardzo często widziałem, jak ludzie, menedżerowie zachowują się zupełnie inaczej, jak zrozumieli ramy. Inna moja definicja przywództwa to: „Przywództwo to jest umiejętność dawania ram, gdzie trzeba i wolności, gdzie trzeba”. Tutaj ramami jest ten Twój kontekst biznesowy, czyli misja, wizja, cele strategiczne, wartości zachowania, sens istnienia, które nadałeś wspólnie ze swoimi menedżerami i zapytałeś ludzi, jak by chcieli pracować. W ten sposób istnieje szansa, że odrobiłeś zaległości w kontekście zbudowania poczucia przynależności.

Na koniec, jak zawsze, jeśli macie teraz wyzwanie z misją, wizją, celami strategicznymi, wartościami, zachowaniami i chcecie, żeby ludzie po prostu żyli kulturą organizacyjną, chcecie żeby ludzie, menedżerowie, żeby mieli tę misję, która ma sens, wizję, cele strategiczne (to jest mój konik, to jest konik mojej firmy) to zapraszam Cię na Leanpassion.pl prawy górny przycisk – bezpłatna konsultacja. Jeśli masz teraz takie wyzwanie, chętnie pomożemy. Mamy swój proces, po którym zaprojektujemy te trzy warunki docelowe, może więcej i razem nadamy sens istnienia, zbudujemy poczucie przynależności i zrobimy wytyczne do selekcji, a to jest, że tak powiem, zmiana o 360 stopni. Nie bez kozery mówię tutaj o 360 stopni, bo robisz niby to samo, ale z pełnym zaangażowaniem ludzi, z pełną ich świadomością. Zapraszam również do kontaktu na skutecznyceo@leanpassion.pl.

A Was wszystkich zapraszam na kolejny odcinek za tydzień. Uzupełnimy nasz krąg Why – jak to było? – Why, How, Who or What, gdzie będę mówił o leadershipie na najniższym i średnim poziomie zarządzania, o tym jak pozbyć się improwizowanego przywództwa. Pokażę Wam nasz model leadershipowy, nazywamy go Leadership 734. I pokażę Wam, jak zrobić, by po nadaniu sensu istnienia, zbudowaniu poczucia przynależności i upewnieniu się, że moi liderzy rozumieją, jakie cechy serca, atrybuty umysłu powinni posiadać, by być tutaj menedżerem, aby nasi liderzy byli sprytni, żeby używali najprostszych narzędzi, żeby świadomie przewodzili i skutecznie zarządzali.

Do usłyszenia za tydzień!

Cześć!