By zbudować angażującą, efektywną firmę, zacznij od Dlaczego.

Dlaczego powinno być skonkretyzowane, zawierać aspekt zarówno emocjonalny, jak i transakcyjny.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 75

ZACZNIJMY OD DLACZEGO

W tym odcinku opowiadam dokładnie, jak się robi pierwszy z 5 kroków Transformacji Organizacji, czyli Purpose. Dlaczego używam angielskiego słowa? Wg mnie dużo bardziej oddaje sens tego, co jest zawarte w fundamentach organizacji. Purpose oznacza zarówno aspekt emocjonalny, czyli misję – powód, dla którego firma istnieje lub w co wierzy, wizję, jak i aspekt strategiczny, transakcyjny, kierunkowy, czyli strategię i cele.

Jeśli chcecie uczyć się pragmatycznego podejścia do 5 kroków Transformacji Organizacji, uzupełniając je o strategiczne przywództwo, o zarządzanie stresem, o krytyczne myślenie, o zarządzanie własną energią, to zapraszam Was do aplikowania na program rozwojowy Leadership Executive Program. Szczegóły znajdziecie na: https://leadershipexecutiveprogram.com

Radek

W ODCINKU 75:

Organizacje, które dzisiaj zastanawiają się nad transformacją, powinny zacząć od refleksji tożsamościowej, po której mamy misję, wizję, wartości oraz od refleksji strategicznej, po której mamy pomysł na firmę, na jej konkurowanie, na realizację wizji. Czyli aby zbudować angażującą i efektywną firmę, należy zacząć od Dlaczego, jak mówi Simon Sinek. Nasze Dlaczego jest trochę bardziej skonkretyzowane, bo mamy i aspekt emocjonalny, i aspekt transakcyjny.

W przypadku nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności, tworzymy takie środowisko pracy, w którym doprowadzamy do trzech warunków docelowych:

Pierwszy: 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy.

Drugi: Minimum 80% pracowników zadecydowało, w jaki sposób chciałoby pracować, czyli zaproponowało wartości, które wspierałyby realizację tej strategii, wspierałyby misję i wizję. Czyli misja, wizja, strategia zarządu jest wspierana przez wartości zaproponowane przez pracowników.

Trzeci: 100% pracowników rozumie misję, wizję, cele strategiczne, strategię, wartości firmy. Komunikacja strategii, jej późniejsza operacjonalizacja jest rzeczą, na której „polega” większość organizacji. Średni czas robienia strategii w firmie to 6 miesięcy, więc na komunikację jej do pracowników potrzebujemy przynajmniej 12 miesięcy, nie jedno spotkanie jak to robi wiele firm.

Pierwszym krokiem budowania efektywnej i jednocześnie angażującej organizacji jest Purpose.

Purpose jest robiony po to, żeby organizacja była wyrazista, żeby ludzie mogli zdecydować, czy chcą tutaj być. Podejście do Purpose powinno być obsesyjne. Czyli nie byle jakie, nie: „Jacy jesteśmy? Tacy jak inni”, nie employer branding: „Bo przecież wszyscy tak robią”, tylko organizacja powinna być bardzo wyrazista.

Purpose składa się z 5 elementów:

Misja. Dlaczego istniejemy lub w co wierzymy.

Wizja. Do czego dążymy lub co chcemy osiągnąć. Najczęściej przyjmuje postać jednego zdania, które spowoduje, że ludzie za tym pójdą.

Strategia. W jaki sposób zrealizujemy wizję.

Cele strategiczne. Jak ją zmierzymy i skąd będziemy wiedzieć w poszczególnych latach, że nam się udaje. Cele strategiczne powinny być zrobione w 4 perspektywach: wzrostu, zdolności do adaptacji, zaangażowania oraz skuteczności tudzież efektywności organizacji.

Wartości uzupełnione o zachowania. Jak chcemy współpracować ze sobą na co dzień, by wspierać misję, wizję i strategię. W jaki sposób to robimy? Wartości wychodzą od pracowników.

5 etapów nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności:

  1. Zbudowanie potrzeby.
  2. Warsztat refleksji strategicznej.
  3. Feedback od pracowników dotyczący prototypu misji, wizji.
  4. Wypracowanie wartości i zachowań.
  5. Komunikacja strategii w organizacji, min. 12 miesięcy.

Zapraszam!

__________________________________

Jeśli masz wyzwanie, problem do rozwiązania i chcesz usłyszeć wskazówki na temat, który Cię interesuje, pisz do mnie: LinkedIn, skutecznyceo@leanpassion.pl lub r.drzewiecki@leanpassion.pl

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Podcast Apple PodcastPodcast Spotify Youtube Podcast

Transkrypcja podcastu

Odcinek 75

Dzień dobry, Moi Drodzy! Cześć!

Witam Was serdecznie. Ciekawa historia przydarzyła mi się w tym tygodniu. Nie pierwszy raz, ale znajomy zapytał mnie, czy nie boję się – zarówno jeśli chodzi o moją książkę, jak i ten podcast, nasze spotkania online – przekazywania wiedzy w tak mięsisty i konkretny sposób; czy nie boję się, że nasza konkurencja będzie nas kopiować. Uśmiechnąłem się trochę, ponieważ powiedziałem mu, że to, co przekazuję tutaj, to jest mniej więcej 1% tego, co powinniście wiedzieć o transformacjach, ponieważ jest tak wiele szczegółów w tym temacie.

To mnie trochę zainspirowało do tego, żeby pokazać jeszcze więcej konkretów, jeszcze bardziej szczegółowo. Uważam, że to nie wiedza jest największą przewagą konkurencyjną naszej firmy, ale ludzie i umiejętność przeprowadzania tych transformacji, albo nawet powiedziałbym – umiejętność łączenia technologii i wiedzy oraz przeprowadzania transformacji. W moje ocenie nie wiemy więcej niż większość menedżerów, tylko że robiliśmy to już kilkaset razy, popełniając przy tym wiele błędów. W związku z tym jedną z największych przewag konkurencyjnych grupy Leanpassion jest to, że potrafimy ułożyć to w logiczny ciąg i mamy ludzi, którzy potrafią te transformacje przeprowadzić.

W związku z tą inspiracją nagrywam teraz dla Was takie mięsiste odcinki w kontekście transformacji strategicznej organizacji w moim modelu 2.0. W 2017 r. napisałem książkę Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków. Przedstawiłem w niej 5-krokowy model transformacji, który opracowałem wspólnie z zespołem na podstawie naszego doświadczenia. Dziś, po 5 latach zrobiliśmy wersję 2.0, o której dokładnie opowiedziałem w odcinku specjalnym. Mowa o 5 krokach transformacji organizacji. Nie będę powtarzał całego tego odcinka, kiedy opowiadałem o tych 5 krokach.

Wejdziemy w szczegóły i opowiem Wam dokładnie, jak się robi tych 5 kroków, czyli jak być efektywną organizacją i mieć zaangażowanych i spełnionych w firmie ludzi.

Odcinek 75: Zacznijmy od Dlaczego

Witajcie jeszcze raz. Jak zrobić Purpose w organizacji? Ja swoje kroki nazywam po angielsku, miałem już kilka zarzutów na temat tego, dlaczego łączę angielski z polskim itd. Być może jest to brak pokory, ale zawsze odpowiadam: Dlatego, że mogę. Uważam, że słowo Purpose, któremu poświęcimy dzisiejszy odcinek, dużo bardziej oddaje sens tego, co jest zawarte w fundamentach organizacji.

Dla mnie Purpose oznacza i aspekt emocjonalny, czyli misję, a więc powód, dla którego firma istnieje lub w co wierzy, oraz cele tej organizacji. Tłumaczenie bezpośrednie Purpose określa ten cel większy niż my sami. W związku z tym w tym słowie znajduje się jak dla mnie i aspekt emocjonalny, czyli misja, wizja, i aspekt strategiczny, transakcyjny, kierunkowy, czyli strategia i cele.

Tak to sobie wymyśliłem, że w moim pierwszym kroku podejścia do transformacji strategicznych organizacji będzie Purpose, na który składa się sens istnienia, poczucie przynależności, refleksja strategiczna i przygotowanie do wytycznych z kim my chcemy w ogóle pracować. Czyli mamy misję, wizję, strategię, cele strategiczne, wartości, zachowania i określone wytyczne pod dobór ludzi i liderów.

Drugim krokiem, jak pamiętacie, jest People, czyli zastanowienie się, jaką kulturę organizacyjną ja powinienem zaprojektować, wdrożyć w mojej organizacji, żeby przyciągać ludzi, którzy pasują mi do Purpose. To jest bardzo ważne. Wymyśliliśmy takie narzędzie Employee Engagement Canvas i Employee Value Proposition.

Chodzi o to, żeby zrozumieć, jakie grupy pracownicze mamy dzisiaj w organizacji, jak demograficznie to wygląda, i żeby zrozumieć, jakie bóle, potencjalne korzyści mają poszczególne te grupy, i w jaki sposób mogę połączyć cele organizacji z potrzebami emocjonalnymi pracowników. Mówiłem o tym ostatnio na naszej konferencji Human Focus Learning.

Czyli cele biznesowe połączone z potrzebami emocjonalnymi poszczególnych grup. Wynika to z motywacji 3.0, nie tylko kija i marchewki, jak było w motywacji 2.0, ale z motywacji wewnętrznej. Oczywiście dyskusje na ten temat są bardzo burzliwe, czy wszyscy ludzie pójdą w kierunku Self Determination Theory, czy ta motywacja będzie tak wyglądać, ale na pewno w kolejnych odcinkach będę mówił na ten temat.

Trzeci krok to zrozumienie klientów, zaprojektowanie modelu biznesowego pod potrzeby tych klientów oraz portfolio procesów biznesowych i wspierających po to, żeby dostarczać wartość do klienta w najprostszy, najbardziej wymagany przez niego sposób.

Czwarty krok to świadome przywództwo, Leadership na każdym szczeblu, gdzie ja dzielę to na 3 kroki: zrozumieć siebie, zrozumieć pracowników oraz zbudować mini-zespoły, które następnie podłączamy do Purpose całej organizacji. Namawiam tu też bardzo mocno do tego, żeby uczyć liderów budowania Team Purpose i Team Culture – czyli turkusowa hierarchia.

Ostatni krok, piąty. Te cztery wcześniejsze są właśnie po to, żeby umożliwić Continuous Growth, czyli taki ciągły rozwój, ciągłe doskonalenie, ciągły wzrost wszystkich interesariuszy w organizacji. Tutaj bardzo mocno namawiam do Self Determination Theory, czyli Autonomy, Competence, Relatedness. W jaki sposób mogę dać ludziom autonomię, żeby jeszcze mieć do tego ramy; w jaki sposób mogę spowodować, że będą się rozwijać, ta definicja jest cudowna, rozwój kompetencji, umiejętność lepszego radzenia sobie z otaczającym światem; i w jaki sposób zbudować w organizacji relacje w oparciu na poczuciu przynależności itd.; co zrobić, żeby ludzie ciągle się rozwijali, ciągle uczestniczyli w poprawie organizacji.

Jak wiecie z naszych badań, które robimy wspólnie z Sherlock Waste https://sherlockwaste.com/, wynika, że jedynie 3% osób w organizacji uczestniczy w czymś takim, co się nazywa ciągłe doskonalenie. Dlatego tam są takie bardzo proste narzędzia: cel – wynik – kaizen, a dla liderów Runners, Repeaters, Strangers i nauka tego, w jaki sposób budować nawyki ciągłego kwestionowania status quo.

Wiecie, wszystko już zostało wymyślone, od dawna to mówię. Wszystko jest szwedzkim stołem, trzeba tylko po prostu wiedzieć, skąd czerpać.

Czyli jeszcze raz. Moje 5 kroków, wypracowane przez ponad 17 lat, które dzisiaj stosujemy do transformacji strategicznej organizacji, która ma doprowadzić do tego, że organizacja jest efektywna i ludzie są zaangażowani, czyli Great Company, Happy People, nazwijmy to Transformacją Strategiczną 2.0 by Leanpassion:

Krok 1: Purpose
refleksja tożsamościowa i strategiczna

Krok 2: People
określenie, jaka kultura organizacyjna ma przyciągnąć ludzi, którzy pasują do Purpose organizacji

Krok 3: Clients and Processes
czego oczekują od nas klienci, jak mamy się tego dowiedzieć i jak tę wartość dostarczyć; tutaj robimy Business Model Canvas, Value Proposition Canvas, warsztaty z klientami oraz budujemy portfolio procesów biznesowych i wspierających, na jednej kartce, które ma w najlepszy i najprostszy sposób dostarczyć wartość dla klienta.

Krok 4: Leadership
Ja – lider, ludzie, zespół. Czy ja chcę być liderem, czy rozumiem swoją rolę w tej organizacji, czy rozumiem perspektywę ludzi oraz jak zbuduję super team. Bardzo namawiam tutaj do tego, żeby zespoły liderskie miały swój mini-purpose i swoją mini-kulturę organizacyjną, która oczywiście wynika z kultury organizacyjnej całej firmy.

Krok 5: Continuous Growth
ciągłe doskonalenie i rozwój

Przechodząc do tematu dzisiejszego odcinka, czyli do Purpose, jest on dla mnie, tak jak powiedziałem wcześniej, i aspektem emocjonalnym, i aspektem transakcyjnym, czyli robimy podczas nadawania sensu istnienia i budowania warunków do poczucia przynależności refleksję tożsamościową i strategiczną.

Wielokrotnie mówiłem o tym, żeby nie skupiać się na zadaniach, tylko zastanowić się, do jakiej sytuacji chcę doprowadzić. Ja pracuję na warunkach docelowych, ustalając sobie sposób przeprowadzania organizacji przez zmianę, pracuję nad tym, żeby doprowadzać do pewnej sytuacji. Najpierw ustalamy, do jakiej sytuacji chcemy doprowadzić, a dopiero później, jakie zadania doprowadzą nas do tej sytuacji.

W przypadku nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności, czyli tej misji, wizji, strategii, celów strategicznych, wartości, zachowań chcemy doprowadzić do trzech takich sytuacji, zbudować takie właśnie trwałe środowisko pracy.

Pierwszy warunek docelowy: 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera kontekst biznesowy. Czyli 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera tę misję, wizję, strategię, cele strategiczne i te wartości, które zostały wypracowane przez pracowników.

Drugi warunek docelowy: minimum 80% pracowników zadecydowało, w jaki sposób chciałoby pracować, czyli mówiąc po polsku, zaproponowało wartości. Dlatego wymusza to w moim procesie nadawania sensu istnienia zrobienie rundy lub kilku rund, w których konsultuję z pracownikami, co oni na ten temat myślą i jakie by zaproponowali wartości, które wspierałyby realizację tej strategii, wspierałyby misję i wizję. W tym modelu to pracownicy proponują wartości. Czyli misja, wizja, strategia zarządu jest wspierana przez wartości zaproponowane przez pracowników.

Trzeci warunek docelowy: 100% pracowników rozumie misję, wizję, cele strategiczne, strategię, wartości firmy. To jest rzecz, na której wywala się większość organizacji, która ponosi w ogóle wysiłek zrobienia takiej refleksji strategicznej, zrobienia strategii, ponieważ zarządy pracują 3–9 miesięcy; średni czas robienia strategii w firmie wg moich pomiarów to ok. 6 miesięcy. I co następnie robią? Przez godzinę komunikują, myślą, że ludzie będą mieli taką samą atencję i emocje jak oni, którzy przepracowywali to 6 miesięcy. Komunikacja strategii, jej późniejsza operacjonalizacja jest rzeczą, na której wywala się większość organizacji.

Firmy mają naprawdę bardzo dobre strategie, ja je bardzo często oglądam, bardzo to jest przemyślane, widać, że zostało zrobione to w refleksji, z masą fajnych, wspierających narzędzi, ale największy problem to jak do tego podłączyć ludzi. No, Kochani, na pewno nie przez godzinny Town Hall Meeting, mówienie ludziom, jak teraz chcemy pracować, liczenie na to, że teraz oni wszyscy położą się i powiedzą: o Boże, jak ja się cieszę, że w końcu mój zarząd dał mi strategię, bo przecież czekałem na to całe życie. Nie, tak nie będzie. Ludzie przychodzą do pracy, żeby z niej wyjść, więc trzeba się trochę bardziej wysilić.

Dlatego już Wam powiem, też nagram o tym odcinek: komunikacja strategii w organizacji. Specjalnie o tym mówię, bo opowiadam o Purpose, ale większość organizacji nie robi Purpose, tylko strategię. Dlatego nazywam to po imieniu. Komunikacja strategii w organizacji powinna trwać 12 miesięcy i powinna być podzielona na poszczególne elementy, gdzie mamy np. komunikację emocjonalną, komunikację fizyczną (czyli np. gadżety), mamy wbudowanie w rolę menedżera rozmowy o tej misji, wizji i mamy zarządzanie wizualne, które to mocno wspiera, ale to nie ten odcinek.

Zanim przejdziemy do konkretów, w jaki sposób zbudować ten Purpose w organizacji, to pozwólcie, że wrócę do swojej definicji przywództwa. Przywództwo to jest umiejętność podłączenia ludzi do firmy czy też do zespołu, jeśli akurat jesteś menedżerem zespołu, a nie całej firmy. Cały czas będziemy mówić o tym, żeby spowodować, żeby ludzie czuli się częścią czegoś więcej niż oni sami.

To jest cholernie trudne. Dlatego Purpose, który Wam proponuję, i podejście, które Wam proponuję do Purpose, jest niezmiernie istotne do tego, żeby budować poczucie przynależności, ponieważ ludzie nie będą przynależeć do pieniędzy. Muszą przynależeć do czegoś więcej niż oni sami. Jako istoty ludzkie potrzebujemy tego sensu istnienia. W pracy spędzamy najwięcej swojego dorosłego czasu, częściej spotykamy znajomych z pracy, więc dlaczego wg badań Gallupa tylko 14% ludzi w Polsce obecnie odczuwa satysfakcję z pracy?

Przywództwo tym się różni od zarządzania, że to pierwsze nie dotyczy ono sposobu działania lidera na co dzień tak jak zarządzanie, tylko właśnie świadomego podejścia do podłączania ludzi do firmy. To podejście zaczyna się od Purpose. Natomiast w tradycyjnym podejściu, jak sobie narysujecie taką piramidę, na samej górze jest zarząd. Wiecie, w strukturze zarząd nie robi Purpose, tylko większość dowozi budżet, bo tak jest rozliczana.

W środku tej piramidy są ci, którzy mają najbardziej przechlapane, menedżerowie, czyli ludzie, którzy delegują zadania i od poniedziałku zakładają płetwę rekina na plecy, wchodzą do oceanu kłopotów i problemów, pływają w tym oceanie do piątku, a w piątek muszą się zresetować, czy to przez sport, czy używki.

I na samym dole są pracownicy w relacji transakcji: oni przychodzą, robią swoje i chcą wyjść. Każda próba budowania czegoś więcej niż zaangażowanie transakcyjne kończy się w większości organizacji fiaskiem. Zaangażowanie jest dzisiaj dramatem. 3% ludzi w organizacjach regularnie w nim uczestniczy, mimo że te organizacje płacą za pomysły, za innowacje.

Dla mnie definicja zaangażowania jest bardzo specyficzna. Zaangażowanie jest wtedy, kiedy człowiek przychodzi do pracy, kiedy człowiek swoją postawą pracuje w odpowiedniej jakości, rozumie swoją rolę i, uwaga, proponuje usprawnienia, zgłasza problemy, proponuje inicjatywy. Dlaczego? Dlatego że mu zależy i chce być częścią organizacji, a nie dlatego, że mu się opłaca.

Dla mnie to jest empiryczny dowód zaangażowania, czyli człowiek przychodzi, daje coś więcej od siebie niż tylko zwykłą pracę. Nie jestem zwolennikiem mierzenia zaangażowania poprzez wywiady. Zaangażowanie musi być udowodnione empirycznie, a empirycznie to dla mnie: człowiek niezmuszany do niczego daje od siebie coś więcej niż tylko wykonywanie swoich podstawowych obowiązków. Dlaczego? Bo mu zależy.

I teraz, skoro wszystko stanęło na głowie, to ten model funkcjonowania organizacji też trzeba postawić na głowie. Wyobraźcie sobie taką piramidę, którą stawiamy na czubku, na samym dole jest zarząd, który nadaje sens istnienia, buduje w ogóle kontekst. Nie buduje przynależności przez pieniądze, ale nadaje sens istnienia. Czyli pracuje nad misją, wizją, wartościami, strategią i zastanawia się, jak stworzyć organizację, w której odpowiedni ludzie do tej organizacji się podłączą – to jest refleksja tożsamościowa i strategiczna, o której jest ten dzisiejszy odcinek.

W środku są menedżerowie. Dalej mają przechlapane, ale w sposób świadomy podłączają ludzi do swoich zespołów i do firmy, dopiero później zastanawiają się, jak zorganizować to codzienne zarządzanie. Na samej górze są pracownicy, którzy przychodzą, bo im zależy, którzy wiedzą, że większość swojego dorosłego życia spędzają w pracy, i nie żyją na 2/7, tylko podjęli decyzję, czy chcą być w tych warunkach misji, wizji itd.

Purpose jest robiony po to, żeby organizacja była wyrazista, żeby ludzie mogli zdecydować, czy chcą tutaj być. W mojej ocenie podejście do Purpose powinno być obsesyjne. Czyli nie byle jakie, nie: Jacy jesteśmy? Tacy jak inni. Nie employer branding, dlatego że tak wszyscy robią, tylko cholernie wyrazista organizacja.

Dlaczego wyrazista? Bo dla mnie jest to jeden z najważniejszych elementów empatii organizacji. Czyli pokazuję ludziom na rozmowach rekrutacyjnych i tym, co już są w firmie: Moja firma jest taka, mamy taką misję, mamy taką wizję, mamy taką strategię, mamy takie wartości, w stworzeniu tych wartości współuczestniczyli ludzie, a Ty się zdecyduj, czy chcesz tutaj być czy nie. Na palcach jednej ręki mogę wymienić takie organizacje w Polsce. Miałem przyjemność pracować w takiej organizacji, to było GE, moja rozmowa rekrutacyjna wyglądała właśnie mniej więcej tak. I te organizacje wyraziste będą przyciągały ludzi, zobaczycie. Jestem o tym przekonany.

Pracując nad tą refleksją tożsamościową i strategiczną, przerobiłem trochę na własne potrzeby złoty krąg Simona Sinka (Why, How i What) na Why, How, Who i dopiero What.

Why to jest nadanie sensu istnienia, doprowadzenie do sytuacji, że wszyscy menedżerowie znają, rozumieją Dlaczego organizacji, tam jest misja, wizja.

How rozdzielamy na dwa strumienie. Z jednej strony pracownicy proponują wartości, zachowania, postawy wspierające tę misję, wizję, a z drugiej strony management pracuje nad strategią. Bo to jest: jak mamy zamiar konkurować na rynku i jak mamy zamiar współdziałać ze sobą. Czyli wartości, zachowania, a strategia jest definiowana znowu przez gremium strategiczne, przez zarząd.

Who to jest upewnienie się. To nie jest zwalnianie ludzi, to nie jest dyskryminacja. Większość organizacji to omija, bo mówi, że to jest niehumanitarne. Ja miałem to szczęście, że pracowałem w General Electric i selekcja, która odbywała się co roku, top 20, 70 average, czyli 10% osób musiało po prostu opuścić organizację, ale były jasne zasady gry. Ludzie w firmie nie mają być traktowani równo, mają być traktowani sprawiedliwie. Akurat w GE sprawiedliwość polegała na tym, że stawiano na najlepszych. I 10% ludzi, którzy byli najsłabsi, musiało opuścić organizację.

Tak samo jest w sporcie. Mój ukochany Real Madryt; odchodził teraz Marcelo, ikona klubu. Kibice prosili prezesa, żeby on został, że on jest dobry, ale on uważał, że zajmuje miejsce komuś lepszemu od niego i Pérez, który jest prezesem Realu Madryt, powiedział: nie ma nic ważniejszego od klubu. Pożegnał się z Marcelo. I on za każdym razem nie zwracał uwagi na te ikony. Tak wygląda sport. Jeśli chcesz konkurować, to musisz non stop się poprawiać. W sporcie jest to bardzo wyraziste. Po prostu nikt nikogo nie trzyma za zasługi. Nie mówię tutaj o polskiej piłce nożnej…

Jeszcze raz zobaczcie: jeżeli robicie refleksję tożsamościową, strategiczną, będziemy nazywać to Purpose. Purpose dla mnie buduje i relację emocjonalną i relację transakcyjną, ponieważ to słowo oznacza i misję, i cele. A w moim wykonaniu jest to misja, wizja, strategia, cele i wartości. Tak sobie do tego podszedłem i mało interesuje mnie krytyka na ten temat, że tak się nie robi. Bo ja w ogóle nie cierpię stereotypów, taki jestem, wybaczcie. Być może brakuje mi pokory, ale mówię o tym, że dla mnie nadanie sensu istnienia, zbudowanie warunków do poczucia przynależności składa się z refleksji tożsamościowej, strategicznej, w której odpowiadamy sobie na 5 takich konkretnych pytań.

Misja – dlaczego istniejemy? Wizja – do czego dążymy? Część menedżerów myli misję z wizją. Misja jest powodem, dla którego firma powstała lub dlaczego istnieje, może dotyczyć teraźniejszości, może wynikać z przeszłości, z aspektu emocjonalnego, dlaczego kiedyś ktoś podjął taką decyzję. Wizja dotyczy zawsze przyszłości, czyli do czego dążymy. Strategia – jak zrealizujemy wizję? / w jaki sposób chcemy konkurować? / jaki mamy pomysł na grę. Czyli strategia ma być mocno związana z wizją. Cele strategiczne – jak zmierzymy nasz sukces np. w perspektywie 2025 r. i w poszczególnych latach, w których będziemy do tego dochodzić. Wartości – jak chcemy współdziałać na co dzień, by wspierać misję, wizję i strategię. Wartości mają być proponowane przez pracowników.

W refleksji strategicznej, czyli kiedy robimy pomysł na grę, realizację wizji, bardzo mocno zachęcam do przejścia przez Koncepcję Jeża, opisaną w książce Collinsa From Good to Great, czyli Od dobrego do wielkiego, gdzie zadajemy sobie trzy bardzo konkretne pytania i szukamy na nie jednej odpowiedzi pasującej do wszystkich trzech. Co jest naszą największą pasją biznesową? W czym możemy być najlepsi na świecie (tudzież w Polsce, tam, gdzie chcemy być)? Czy na tym, co jest naszą największą pasją i czy na tym, w czym możemy być najlepsi, możemy zarabiać największe pieniądze?

Szukamy naszej strategii, czyli sposobu na to, w czym chcemy być naprawdę najlepsi. To jest strategia koncentracji. Jak nadać ten sens istnienia i zbudować poczucie przynależności?

Jako Leanpassion jesteśmy na rynku 18 rok, popełnialiśmy bardzo dużo błędów i tych refleksji tożsamościowych, strategicznych zrobiliśmy już ponad 100. Dla różnych organizacji, z różnymi wynikami. Natomiast tam, gdzie się to utrzymało i gdzie te organizacje żyją tym dalej, przeszliśmy i wypracowaliśmy sobie takie 5 kroków nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności.

Pierwszy krok, bardzo nieoczywisty, to jest zbudowanie potrzeby. Dlatego, że menedżerowie bardzo chętnie uczestniczą w warsztatach strategii, misji itd., to jest ich konik, temat, który uznają za duży splendor i jeżeli chcecie, żeby zarząd coś robił, to w nazwie tej inicjatywy powinna być strategia – taki żarcik.

Natomiast zbudowanie potrzeby u nas dzielimy na dwa etapy. Pierwszy z nich to przeprowadzenie indywidualnych wywiadów w zapewnieniu atmosfery swobody i anonimowości. Ja najczęściej robię to na lunchach albo na spotkaniach poza firmą i przeprowadzam wywiady z kluczowymi interesariuszami, z członkami zarządu, z top menedżerami, zadając im 7–8 pytań, ale to, co kręci bardzo te zarządy to to, że konkludujemy te wywiady takim raportem i spotkaniem, na którym pokazujemy, co oni myślą o firmie. Oczywiście jest to anonimowe, ale oni i tak bardzo nie mogą się doczekać, czy pomysł na firmę i odpowiedzi na tych 8 pytań kolegów i koleżanek z zarządu czy grupy menedżerskiej są podobne, czy nie są spójne.

W związku z tym drugim krokiem tego nadawania sensu istnienia, budowania poczucia przynależności jest zrobienie takich 2-dniowych warsztatów refleksji strategicznej, które odbywają się w takiej agendzie. Zobaczcie, ile szczegółów tutaj pokazuję, dla konkurencji też. Pierwsze to jest podsumowanie tych wywiadów, robimy takie executive summary, dosłownie 8–10 slajdów, na których pokazujemy, jak oni rozumieją organizację, jakie są ambicje. Np. jednym z pytań, jakie zadajemy, to: Kiedy jako menedżer będziesz się czuł spełniony? Jak uważasz, że organizacja powinna być zorganizowana, żeby budować najwyższy poziom zaangażowania? I to jest pierwszy element tego warsztatu.

Drugi element to jest inspiracja, czyli pokazywanie tego procesu nadawania sensu istnienia, poczucia przynależności z innych firm. Mamy trochę własnych studies, nie musimy się posiłkować niczym z zagranicy. Nie mówię, że te zza granicy są złe, ale pokazujemy z polskiego podwórka takie procesy nadawania sensu istnienia. W drugim dniu takiej refleksji strategicznej budujemy prototyp misji, wizji w organizacji. Czyli zadajemy sobie pytania, dlaczego istniejemy i do czego dążymy. Z tym prototypem – uwaga – nie idziemy w ułańskiej szarży do organizacji i nie mówimy: mamy to, mamy to, mamy to!, bo pracownicy nie powiedzą Wam: o, nie mogliśmy się tego doczekać. Tylko mówimy do pracowników: słuchajcie, jako zarząd tej firmy postanowiliśmy uporządkować aspekty takie fundamentalne, misję, wizję, odpowiedzieliśmy sobie na takie pytania i teraz chcemy po pierwsze dowiedzieć się, co Wy na to, i zapytać Was, jakie wyobrażacie sobie wartości, zachowania, zasady współpracy (bo nie wszyscy rozumieją słowo wartości), by stworzyć środowisko pracy, w którym wspólnie na to pracujemy.

Dlatego w pierwszym kroku, tak jak powiedziałem, budujemy potrzebę, w drugim robimy pierwsze warsztaty refleksji strategicznej; z prototypem idziemy do pracowników, robimy spotkania z pracownikami, najczęściej 1–3 spotkania, ze wszystkimi pracownikami, gdzie w pół godziny członkowie zarządu pokazują pomysł, pokazują prototyp i organizujemy ankietę. Mamy 90–95% frekwencji na tych ankietach, ale dlatego, że zadajemy w niej tylko 3 pytania.

Pierwsze: na ile identyfikujesz się z tą propozycją misji, wizji? Drugie: uzasadnij swoją odpowiedź. Trzecie: jakie proponujesz wartości, zasady współpracy w organizacji, by wspierać tę misję, wizję?

Opracowujemy wyniki i wracamy, robimy drugi warsztat refleksji strategicznej, i to jest krok czwarty, gdzie po pierwsze pokazujemy, na ile ludzie się z tym identyfikują (bo -okazujemy NPS do misji, wizji). Na tej podstawie podejmujemy decyzję, czy idziemy w tym kierunku, czy to trzeba zmienić, oczywiście robimy Find Unique, wypracowujemy ostateczną wersję misji, wizji i wartości, które zaproponowali ludzie, które ostatecznie też zarząd wybiera, bo to ludzie proponują.

Najczęściej jest to tak zrobione, że z tych, co wybrali pracownicy, 2–3 wartości są formalizowane, ale zarząd jedną dorzuca. To jest taka wartość aspiracyjna, która być może nie pojawiła się w tych wywiadach, ale zarząd chce. Jak np. ostatnio u jednego z naszych klientów wartości na podstawie misji, wizji, którą zarząd zaproponował, ludzie powiedzieli o współpracy, o rzetelności, a zarząd dodał determinację. Dlatego, że tego zabrakło i dlatego, że zarząd chciał, żeby to zostało uwzględnione w wartościach organizacji. I ostatni krok to komunikacja w organizacji.

Czyli budując Purpose, ja proponuję przejść przez takich 5 konkretnych kroków:

Po pierwsze zbudowanie potrzeby. Wywiady, zrobienie bardzo dobrego podsumowania menedżerskiego, pokazanie, zapytanie, czy chcemy iść dalej, czy chcemy to zbudować.

Po drugie warsztat refleksji strategicznej nr 1, gdzie najczęściej przez 2 dni pokazujemy inspiracje, pokazujemy ten raport, wypracowujemy prototyp i przygotowujemy się do pierwszej komunikacji dla pracowników. Zobaczcie, że tym ludziom się chce. Im się chce pokazać prototyp. Nie ostateczną wersję. Chce im się pokazać prototyp, dlatego że oni chcą to robić, tylko nie wiedzą jak. Pokazujemy im ten konkretny proces, w którym nadajemy sens istnienia i budujemy warunki do poczucia przynależności. Bierzemy feedback od pracowników, opracowujemy, jakie wartości zaproponowali, jakie są najczęstsze wskazania, pokazujemy, na ile się ludzie z tym identyfikują. Czasami też, korzystając z tej okazji, robimy badanie NPS pracodawców, czyli dodajemy jedno pytanie: czy polecasz pracę w tej firmie?

Wypracowujemy ostateczną wersję Purpose, czyli misji, wizji, wartości i budujemy proces komunikacji w organizacji, pomysł na nią. Tak jak Wam powiedziałem wcześniej, Purpose w organizacji trwa 12 miesięcy. To jest refleksja tożsamościowa, do tego dokładamy jeszcze refleksję strategiczną, czyli mając misję, wizję, propozycję wartości od pracowników, budujemy po prostu strategię. Wiem, że czasami mówię, że strategię robimy przed wartościami, czasami po wartościach, czasami w tym procesie. Ja bym powiedział coś, czego nie cierpię mówić w doradztwie: to zależy. I tak to zaparkujmy.

Pamiętajmy, że sama refleksja tożsamościowa ma zbudować zaangażowanie emocjonalne, ale potrzebujemy jeszcze refleksji strategicznej, żeby ludzie nie musieli się domyślać, czy mamy pomysł na tę firmę; na to, jak wygrywać na rynku, jak konkurować. Przejście przez tych 5 kroków powoduje, że dążymy do spełnienia warunków docelowych. Po pierwsze 100% kadry zarządzającej, która uczestniczy w tym procesie, identyfikuje się z tym, co się wypracowało. Po drugie minimum 80% pracowników wypowiedziało się na temat tego, jak by chciało pracować. Po trzecie 100% ludzi rozumie misję, wizję, strategię, wartości w organizacji, ponieważ poświęciliśmy na to 12 miesięcy. Oczywiście nie porzuciliśmy wszystkiego, tylko ta komunikacja jest wprowadzona w proces, w jaki organizacja pracuje na co dzień, czyli w Run the Business.

Zatem jeszcze raz. Pierwszym krokiem budowania efektywnej i jednocześnie angażującej organizacji jest Purpose. Purpose w moim wydaniu składa się z 5 elementów:

Misja. Dlaczego istniejemy lub w co wierzymy.

Wizja. Do czego dążymy lub co chcemy osiągnąć. Najczęściej przyjmuje postać jednego zdania, które spowoduje, że ludzie za tym pójdą.

Strategia. Czyli w jaki sposób zrealizujemy wizję.

Cele strategiczne. Jak ją zmierzymy i skąd będziemy wiedzieć w poszczególnych latach, że nam się udaje. Cele strategiczne powinny być zrobione w 4 perspektywach: wzrostu, zdolności do adaptacji, zaangażowania oraz skuteczności tudzież efektywności organizacji.

Wartości uzupełnione o zachowania. Czyli jak chcemy współpracować ze sobą na co dzień, by wspierać misję, wizję i strategię. W jaki sposób to robimy?

Najpierw budujemy potrzebę, później pierwsze warsztaty refleksji strategicznej, budujemy prototyp. Z prototypem idziemy do ludzi i pytamy się, co oni na to i jakie wartości proponują. Potem wybieramy ostateczne wartości, zachowania i w następnym kroku projektujemy komunikację w organizacji, i to komunikację z rolami, z interesariuszami, z ryzykami, z konkretnym planem. Mamy po prostu plan na to, że ona się odbywa. Później potrzebna jest nam konsekwencja.

To, co powiedziałem, to jest refleksja tożsamościowa. Po tym ćwiczeniu mamy misję, wizję, wartości. Często wtedy odbywa się komunikacja, mamy pierwszy Town Hall Meeting, mamy pierwsze spotkanie z pracownikami, pokazujemy tę komunikację, pokazujemy, jakie były wyniki tego badania, jakie wartości zaproponowali, jaki był NPS do propozycji misji, wizji itd., mamy plan komunikacji, ta komunikacja dzieje się w organizacji, pracujemy nad strategią, czyli sposobem realizacji tej wizji. To jest najczęściej proces, który zajmuje 3 miesiące. Jeżeli mamy tyle czasu, żeby usiąść, ale o tym opowiem Wam już w kolejnym odcinku. Będzie to druga część o Purpose.

Czyli reasumując, refleksja tożsamościowa, po której mamy misję, wizję, wartości i refleksja strategiczna, po której mam pomysł na firmę, na jej konkurowanie, na realizację wizji. To jest to, od czego organizacje, które dzisiaj zastanawiają się nad transformacją, nad zbudowaniem angażującej, efektywnej firmy powinny zacząć, tak jak Simon Sinek mówi: zaczynaj od Dlaczego. To moje Dlaczego jest trochę bardziej skonkretyzowane, bo mamy i aspekt emocjonalny, i aspekt transakcyjny.

To, co chciałem powiedzieć, to pamiętajcie, że motywacja 2.0 to jest motywacja, w której została wychowana większość pokolenia X i Y. Czyli my potrzebujemy mieć uzgodnioną metodę kija i marchewki w organizacji, bo tak ludzie są przyzwyczajeni, ale zastanawiać się, jak łączyć to z motywacją 3.0, czyli Self Determination Theory, czyli motywacją wewnętrzną.

Powiedziałbym, że potrzebujemy w organizacji i relacji transakcyjnej, i relacji emocjonalnej, i tej relacji umysł – serce – kieszeń. Czyli przychodzę do firmy, bo jest ciekawie, bo lubię, bo się rozwijam, bo mój szef wyciąga mnie ze strefy komfortu (umysł). Przychodzę do organizacji, bo lubię, bo się utożsamiam, bo mam potrzebę, bo przynależę do czegoś więcej niż ja sam (serce). I przychodzę do organizacji, ponieważ mi się opłaca, ponieważ zarabiam pieniądze, mogę za te pieniądze żyć, utrzymywać siebie i rodzinę (kieszeń).

Wszystkie trzy nici relacji powinny być wzmacniane. Nie ma w mojej ocenie lepszej metody jak nadanie sensu istnienia, zbudowania poczucia przynależności – ale na to trzeba poświęcić trochę czasu. Dobra wiadomość jest taka, że większość zarządów chce to robić, marzy o tym, żeby mieć tę tożsamość i strategię. Nie wie po prostu, jak do tego procesu podejść. Ja Wam powiem: na pewno nie stereotypowo. Na pewno nie w taki sposób, w jaki byliśmy uczeni w kontekście: pokaż ludziom misję, wizję, na pewno będą się w to angażować. Nie, to nie działa. A przynajmniej my nie umiemy tak robić. Działa bardzo dobrze zaplanowany proces, skupiony na warunkach docelowych.

Na koniec, jeśli chcecie się tego uczyć, tego pragmatycznego podejścia do tych 5 kroków transformacji organizacji, uzupełniając to o strategiczne przywództwo, o zarządzanie stresem, o krytyczne myślenie, o zarządzanie własną energią, to zapraszam Was do aplikowania na program rozwojowy Leadership Executive Program . Szczegóły znajdziecie na https://leadershipexecutiveprogram.com/

Zapraszam Was do bezpłatnych konsultacji ze mną lub moimi wspólnikami, podczas których porozmawiamy o tym, czy ten proces jest dla Was. Proces rekrutacji wygląda tak, że najpierw rozmawiamy z kimś od nas z biznesu i ustalamy, czy to jest w ogóle program dla Was, a później mamy rozmowę rekrutacyjną. Bo my chcemy, żeby grupa miała wartość. Na tej rozmowie rekrutacyjnej będziemy Was zniechęcać do tego programu i opowiadać o tym, ile trzeba poświęcić czasu, co to Wam da – bo ja chcę być fair. Wspólnie po tych dwóch etapach podejmujemy decyzję, czy ten program jest dla Was.

Dziękuję Wam dzisiaj za to, że jesteście ze mną w tym podcaście. Będziemy teraz nagrywać mięso. Reasumując ten odcinek, Purpose to jest i cel emocjonalny, i cel biznesowy. Wypracowałem sobie 5 elementów, które składają się na ten Purpose: Misja – dlaczego istniejemy lub w co wierzymy; Wizja – do czego dążymy; Strategia – w jaki sposób zrealizujemy wizję, jak chcemy konkurować; Cele strategiczne – jak ją zmierzymy; Wartości – jak powinniśmy współpracować na co dzień, by wspierać tę misję, wizję i cele. To, co warto zapamiętać, to że to nie jest tak, że my pstrykniemy i na jednych warsztatach to zrobimy. Na to jest potrzebny proces.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy. Za tydzień w tym podcaście opowiem o tym, jak się robi strategię.

Do usłyszenia, cześć!