Bezpłatna konsultacja
Ostatnia aktualizacja: 23.02.2023
W tym artykule zajmiemy się trzecim krokiem Strategii Lean, dzięki któremu rozprawimy się z patologią nr 3 – Opinie zamiast faktów. Identyfikując tę patologię wielokrotnie podkreślałem, że problemem dzisiejszych firm jest to, że ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych. Co to znaczy? Nie sprawdzamy, nie mierzymy procesu, tam gdzie się on odbywa. Jego ocenę opieramy na opiniach a nie na faktach! A to bardzo duży błąd. Jeśli chcemy iść naprzód i poprawić to, co dzisiaj nie funkcjonuje prawidłowo w naszej firmie, musimy doprowadzić do spełnienia warunku docelowego, gdzie 100% interesariuszy zgadza się co do tego, jaki jest obecnie % wartości dodanej w procesach. Jak to zrobić? Sprawdźcie!
Podstawowe błędy
Większość firm doradczych pomagających organizacjom stać się lean popełnia jeden i ten sam błąd. Wiem o tym doskonale, bo sami też popełnialiśmy go do niedawna. Jak to wygląda? Konsultanci wchodzą do klienta, przeprowadzają tzw. analizę, diagnozę stanu obecnego, oceniają procesy i definiują, co należałoby poprawić. To zawsze niesie za sobą opłakane skutki w kwestii zaangażowania pracowników w zrozumienie, a w dalszej kolejności doskonalenie procesów. Mimo pozornego podobieństwa, istnieje diametralna różnica pomiędzy analizą stanu obecnego, a krokiem nr 3 naszego procesu Strategii Lean – konsensusem.
Czym jest właściwie konsensus?
Konsensus (jak sama nazwa wskazuje) odnośnie status quo oznacza uzyskanie zgody wśród pracowników i ich liderów co do tego, jakie są fakty, tj. jaki jest obecny procent wartości dodanej w procesach.
Poprawnie wykonana przez zewnętrznych ekspertów analiza stanu obecnego doprowadzi nas co prawda do określenia procentu wartości dodanej w procesach, jednakże jedynymi osobami, które będą się identyfikowały z jej wynikami będą owi eksperci. A to z kolei nie ma nic wspólnego z warunkiem docelowym, który chcemy osiągnąć na tym etapie.
Różnica tkwi w tym, kto tę analizę, diagnozę i pomiary realizuje. Rolą osoby odpowiedzialnej za transformację nie jest więc przeprowadzenie analizy stanu obecnego, tylko zachęcenie ludzi do tego, aby sami zweryfikowali swoje procesy. Krótko mówiąc, to ludzie powinni zmierzyć się sami i sami określić, co w tej chwili stanowi wartość dodaną w procesach, a co jest marnotrawstwem. W praktyce konsensus trwa 2–3 razy dłużej, niż wykonywana przez konsultantów analiza stanu obecnego.
Warto jednak poczekać na moment, w którym pracownicy przychodzą i oznajmiają, jak gdyby nigdy nic: „Hej, Boss, możemy robić 26% więcej i wiemy jak”.
Konsensus oznacza, że wszyscy uczestnicy procesu jednoznacznie rozumieją, co od chwili zamówienia do momentu dostarczenia produktu lub usługi stanowi wartość dla klienta, co jest dla niego marnotrawstwem oczywistym, a co ukrytym.
Mówiąc kolokwialnie, musicie wiedzieć „ile jest cukru w cukrze”, czyli jaki jest lead time, a jaki czas dodawania wartości.
Dzięki konsensusowi proces zmian staje się dla pracowników łagodny i nie budzi ich oporu. Sami decydują, co należy zmienić i dzięki temu identyfikują się z całą transformacją.
Jakie narzędzie wybrać?
Jeśli zależy nam na uzyskaniu konsensusu w kontekście obecnego poziomu efektywności (% wartości dodanej), będziemy musieli przeanalizować dokładnie dwie perspektywy: klienta oraz procesów wewnętrznych.
Oznacza to, że pytamy naszych klientów, co stanowi dla nich wartość (VOC – Voice of the Customer), a następnie sprawdzamy, ile tej wartości jest w naszych procesach.
Jednym z najlepszych narzędzi do ustalania konsensusu jest niewątpliwie mapowanie strumienia wartości, gdzie najczęściej za pomocą umownych ikon, znaków i grafik przedstawiamy przepływ wartości w procesie. Oczywiście pod warunkiem, że takie mapowanie odbywa się wraz z pracownikami. Więcej o tym przeczytacie w książce Johna Shooka i Mike’a Rothera Naucz się widzieć. Przy okazji jest to zdecydowanie najlepsza lektura, jaką znam, do nauki rysowania mapy stanu obecnego oraz definiowania mapy stanu przyszłego.
Reasumując, trzeci krok procesu budowania Strategii Lean ma nas doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy tak samo rozumieją, co stanowi wartość dodaną dla klienta (zapytali go). A po drugie, że zgadzają się co do tego, ile tej wartości jest dzisiaj w procesach. Równolegle dzięki kierunkowi oraz kontekstowi biznesowemu pracownicy nie boją się powiedzieć, że np. potencjał wzrostu efektywności to 40%.
W zależności od zdolności do kwestionowania status quo etap ten zajmuje od dwóch tygodni do trzech miesięcy, a warunek docelowy dla tego kroku to: 100% interesariuszy zgadza się co do tego, jaki jest obecnie % wartości dodanej w procesach.
PIĘĆ PRAKTYCZNYCH ASPEKTÓW BUDOWANIA KONSENSUSU
Konsensus nie jest analizą stanu obecnego.
Nie przesadzaj z dokładnością. Ważniejsze jest uzyskanie zgody wśród pracowników, a nie liczba czy dokładność analiz (zwłaszcza za pierwszym razem).
Żeby określić efektywność (% wartości dodanej), należy zbadać perspektywę klienta oraz perspektywę procesów wewnętrznych.
Jednym z najlepszych narzędzi do uzyskania konsensusu jest rysowana wspólnie z pracownikami mapa stanu obecnego.
Bądź cierpliwy. Poświęcony pracownikom czas przyniesie efekt podczas zmian.
Jeżeli 100% kadry zarządzającej wierzy, rozumie, wspiera kontekst biznesowy, minimum 80% pracowników zdecydowało, jak procesy będą wspierać kontekst biznesowy, a dodatkowo 100% interesariuszy zgadza się, co stanowi wartość w procesach, jesteśmy gotowi na kolejny krok transformacji strategicznej – standaryzację modelu przywództwa, czyli Leadership 734.
_____________________________________
Myślisz o transformacji strategicznej Twojej organizacji? Skontaktuj się z nami, a podpowiemy, jak to zrobić: bezpłatna konsultacja
