Lean działa w każdej branży, nie tylko w procesach produkcyjnych.

Nagranie zarejestrowane podczas spotkania live dla grupy menedżerów.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji.

odcinek 17

CASE STUDY mLEASING – JAK ZAANGAŻOWAĆ PRACOWNIKÓW W CIĄGŁE ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

W dzisiejszym odcinku usłyszycie case study – studium przypadku z firmy mLeasing.

Dziękuję Zarządowi mLeasing za zgodę na podzielenie się Waszymi doświadczeniami jeśli chodzi o transformację Lean, system problem solving czy też boardmeetingi.

Odcinek został nagrany podczas szkolenia live dla menedżerów, a moimi gośćmi były Joanna Sowa, Starszy specjalista ds. doskonalenia procesów w mLeasing oraz Katarzyna Mickiewicz, Partner i Head of Delivery w Leanpassion.

Wysłuchajcie i zobaczcie na co warto zwrócić uwagę, by zaangażować pracowników w ciągłe rozwiązywanie problemów. Przekonajcie się, że Lean działa nie tylko w procesach produkcyjnych.

Jeśli Waszym wyzwaniem jest zwiększenie zaangażowania zespołu, zapraszam do kontaktu z nami poprzez bezpłatną konsultację.

Radek Drzewiecki

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 17

Case Study mLeasing – Jak zaangażować pracowników w ciągłe rozwiązywanie problemów

Radek Drzewiecki: Cześć! Dzień dobry, siadajcie, ja oddaję Ci pilota. Proszę, żebyście się przedstawiły.

Asia Sowa: Nazywam się Asia Sowa, bardzo mi miło. To też przy okazji może powiem dwa zdania. W mLeasingu prawie trzy lata z drobną przerwą, byłam w grupie, ale w mBanku. W tej chwili zajmuję się procesem koordynacji rozwoju metody Lean i w zasadzie tym wszystkim, o czym dzisiaj będziemy rozmawiać.

Kasia Mickiewicz: A ja się nazywam Kasia Mickiewicz, jestem w Leanpassion partnerem, ale też opiekuję się całym działem delivery. Jeśli chodzi o takie relacje z klientami, to wszystko, co nie jest produkcją jest mi szczególnie bliskie. To znaczy produkcję też bardzo lubię, natomiast bardzo lubię poprawiać czy doradzać w trudnościach związanych właśnie z takimi procesami nieprodukcyjnymi, z back office’ami, bo tam jest cała masa różnych fajnych rzeczy do zrobienia. Z Asią miałam przyjemność pracować już chyba półtora roku, więc mocno w tym mLeasingu jestem.

R.D.: A ile w Leanpassion?

K.M.: A w Leanpassion cztery lata minęło już.

R.D.: O, Boże! I widzicie jak to jest. Dobrze, więc oddaję głos.

A.S.: Tak, obiecałam opowiedzieć Wam o tej drodze, którą kroczymy jako mLeasing po to, żeby każdego dnia stawać się Lean i tutaj potwierdzam Twoje słowa. Tak, Lean nie jest tylko dla produkcji, Lean sprawdza się wszędzie, gdzie pracują ludzie. Świadczy o tym między innymi to, że mamy mnóstwo pracy cały czas i widzimy tego efekty. A zaczynaliśmy prawie cztery lata temu od misji, wizji, celów strategicznych, które opierały się na tym, żeby po prostu zwiększać biznes, żeby pozyskiwać nowych klientów, natomiast nie generować dodatkowych kosztów. Wiadomo, że jak się zwiększa biznes i ten biznes rośnie, to pracy jest coraz więcej, a ta część operacyjna w mLeasingu jest i tak wieloetapowa i złożona, więc potrzebowaliśmy rozwiązania, które nas wesprze w optymalizacji tych procesów. No i zdecydowaliśmy, że koncepcja Lean będzie najlepsza.

Zaczęło się od tego, że zaczęliśmy budować standardy, zaczęliśmy budować tablice Boardmeetingowe i zobaczyliśmy, że ludziom to się podoba, że to zaangażowanie rośnie w organizacji. Natomiast pierwotna koncepcja zakładała to, żeby stopniowo wprowadzać narzędzia. To znaczy wprowadziliśmy standardy procesowe, które miały ułatwiać ludziom pracę, wprowadziliśmy Boardmeetingi, natomiast uznaliśmy, że problem solving zostawimy sobie na sam koniec i o tym, czy to był dobry pomysł, powiem za chwilę.

Jeżeli chodzi o naszą rolę…

K.M.: No właśnie, to ja się tutaj troszkę wtrącę, Asiu, bo trochę się też przygotowywaliśmy, co Wam pokazać najważniejszego. Moi Drodzy, Asia już się przedstawiła, że pracuje w takim dziale Leanowym i zwykle ja doradzam, żeby takiego działu nie tworzyć, bo stworzenie takiego działu niesie ze sobą ogromne ryzyko takiego braku zaangażowania u innych członków organizacji. Jak Wam się to udało zrobić, że tego ryzyka nie ma. Chyba że jest?

A.S.: Słuchajcie, my mniej więcej półtora roku temu, razem z Bartkiem Dmochem zresztą, zaczęliśmy zajmować się Leanem i rozwojem w ogóle Leanu w mLeasingu i zaczęliśmy w zasadzie tę pracę w takim trudnym momencie, bo po półtora miesiąca od tego, jak zaczęliśmy się tym zajmować, zastała nas pandemia. Dla nas to był wyjątkowo trudny moment, bo nie dość, że weszliśmy do takiego rozpędzonego pociągu, to jeszcze w dodatku w roli Leanowców. W organizacji na początku, ja przyznaję szczerze, zostaliśmy odebrani w taki sposób, że dobrze, że jesteście, to teraz to doskonalenie, te standardy, te Boardmeetingi, będziecie mogli wziąć i to robić.

I rzeczywiście jest bardzo łatwo dostać taką odpowiedzialność za doskonalenie w organizacji, natomiast my o tym doskonale wiedzieliśmy i od początku podkreślaliśmy, że naszą rolą jako wewnętrznego konsultanta jest koordynować te prace, jest inspirować ludzi, dawać rozwiązania, my też jesteśmy cały czas dostępni dla ludzi. Natomiast to nie my idziemy i rozwiązujemy te problemy na miejscu, my nie jesteśmy od tego, żeby pójść do Gemba i ten dokładnie problem, który Ty mi zgłaszasz iść i rozwiązać.

To jest bardzo fajne porównanie, Radku, o którym Ty często mówisz, że to jest taka rola trochę jak trenera na boisku, czyli patrzysz z boku i sam widzisz cały zespół, ale jednocześnie wyznaczasz cele, weryfikujesz, obserwujesz kierunek, weryfikujesz te działania, natomiast sam bezpośrednio nie jesteś wewnątrz, nie jesteś zaangażowany w te problemy.

R.D.: To jest tak, że Waszą rolą jest kwestionowanie status quo, inspirowanie, nadawanie kierunku i tworzenie środowiska. Natomiast nie jest waszą rolą branie odpowiedzialności za to, że ludzie to robią. Jeśli ktoś z Was jest w tej chwili w zmianie Lean czy jest w zespole Leanowym, którego my odradzamy, żeby nie robić, tak naprawdę to my sugerujemy, żeby on był, ale nie w roli zmieniaczy, nie w roli, która przychodzi, mówi: „Hej, hej, mam dla Ciebie taki zestaw narzędzi, jak je wdrożysz, będziesz zadowolony”. To jest zespół, który dba o to, żeby na przykład standardy były, dba i to jest trudniejsza rola. Dużo łatwiej jest przyjść i coś poprzeszkadzać. Jak byłem szefem Leanu w GE, to mi kiedyś szef produkcji powiedział: „Przyjdź za tydzień poprzeszkadzać, bo mam pilną wysyłkę”. To jest tak zrobione. Zwróćcie uwagę na to, że rola Lean teamu, gdzie to jest trzy osoby u Was, tak?

A.S.: Dwie. Z Bartkiem.

R.D.: Dwie osoby z Bartkiem, Bartek jest też dzisiaj z nami. Rola tego teamu to nie jest wprowadzanie zmian. OK? Tylko chciałem kropkę nad „i” zrobić.

A.S.: Tak. To jest ważne, to się może nie udać, ale w naszym przypadku to się udaje, tylko trzeba mieć po prostu tego świadomość. Kiedy zastała nas pandemia, to pierwsze co zrobiliśmy, to bardzo szybko przenieśliśmy Boardmeetingi do formuły spotkań zdalnych i to jest też taka kluczowa rzecz, która się u nas wydarzyła. To znaczy i pracownicy, i menedżerowie, i dyrektorzy widzieli wielką wartość w tych spotkaniach w biurze na żywo i dla wszystkich było oczywiste, że my chcemy nadal monitorować te wskaźniki, my chcemy to kontynuować, tyle że w pracy zdalnej. I kiedy te Boardmeetingi mieliśmy odpalone, to zaczęliśmy wizytować te Boardmeetingi i zobaczyliśmy, że ludzie zaczynają tracić powoli zainteresowanie. No i co się okazało? Okazało się, że przez to, że nie rozkręciliśmy od początku, nie dołożyliśmy tej ostatniej cegiełki – problem solvingu, to takie zwyczajne spotykanie się i omawianie wyników, to jest trochę za mało. I jakby to jest oczywiste, że ludzie to zainteresowanie zaczęli tracić, bo po prostu nie rozumieli sensu do końca. Tutaj na slajdzie mamy przykład, ta większa tablica, to jest tablica Boardmeetingowa i mniejsza, to jest to, do czego doszliśmy, czyli dołożyliśmy po prostu do Boardmeetingów element problem solvingu. To jest w postaci tej mniejszej tablicy, tam jest podział na problem, na przyczynę, na osobę odpowiedzialną, na zadanie i oczywiście sobie śledzimy te postępy w takim cyklu PDCA.

R.D.: To ja zadam jedno pytanie, bo część osób, która jest dzisiaj z nami, jest po raz pierwszy. Wytłumaczcie, co to jest Boardmeeting.

A.S.: Boardmeeting to jest odprawa zespołu, to jest spotkanie, po pierwsze po to, żeby w regularny, cykliczny sposób rozmawiać o celach, o wynikach i pomiędzy tym celem a wynikiem mamy przestrzeń na to doskonalenie, czyli to jest ta przestrzeń na problem solving.

R.D.: Zwróćcie uwagę, że Boardmeetingi nie robi się dlatego, żeby robić Lean, tylko dlatego, żeby realizować cele, żeby realizować cele lepiej i dlatego, żeby wywołać dyskusję o problemach, to jest bardzo ważne. To brzmi, jak spotkanie zarządu, ale to jest spotkanie przy tablicy, nie jest to spotkanie na łódce, tak jak ktoś mi kiedyś powiedział, nie „Boatmeeting” tylko Boardmeeting. I większość firm ma takie spotkania statusowe, ale nie ma ich w formule cel-wynik-kaizen, tylko ma w formule „Zobaczmy, kto dzisiaj nie dowiózł wyniku”. Pamiętacie, na samym początku mówiłem o tym, jak bardzo ważny jest szacunek dla ludzi, nie robimy tego po to, żeby rozliczyć ich z wyniku. Przepraszam.

K.M.: Nie myślcie też, że to, że mLeasing nie robił na początku problem solvingu to jest błąd albo to jest coś źle, to jest po prostu droga. I też to, że dokładają, tu jeszcze za chwileczkę Asia będzie Wam mówiła dalej o tej ich drodze, to że dokładają pewne elementy to nie jest naprawianie błędów, tylko to jest po prostu uczenie się cały czas i dokładanie czegoś, co robi naszą drogę jeszcze efektywniejszą.

R.D.: I przyznawanie tego, że nie robię wszystkiego idealnie. To jest to, co mówiłem wcześniej.

A.S.: Tak, zgadza się. I przede wszystkim, my dokładamy, ale też odejmujemy, bo weryfikujemy to po prostu na bieżąco, co się sprawdza.

R.D.: O, to jest ciekawe. Co odejmujecie?

A.S.: Co się sprawdza, co się nie sprawdza, czyli patrzymy, eksperymentujemy, jeżeli w jakiejś innej formule coś sprawdza się lepiej, to po prostu zaczynamy z tego korzystać.

R.D.: To jest ciekawe, kiedy już mi się wydaje, że wszystko wiem… To jest ciekawe, bo tak powinno się robić, że robimy dwa kroki do przodu, jeden do tyłu. Kiedyś Grażyna Potwora od nas też z zespołu, może część z Was zna, powiedziała, że nie ma czegoś takiego, jak nieudany eksperyment, jest tylko eksperyment z nieoczekiwanym rezultatem. Tak ponoć Post-ity zostały wymyślone, że ten klej się dobrze nie kleił.

A.S.: Tak, ale jeszcze dodam tylko do tego, co powiedziałeś, Boardmeeting to nie jest cel sam w sobie, to nie jest po to, że mamy Boardmeeting i już jest wszystko ok, bo jak widać na naszym przykładzie, to naprawdę jest tak, że to może na początku być fajną formułą, ale do tego potrzeba jednak tego problem solvingu, żeby to żyło.

R.D.: Czyli reasumując, raz w tygodniu menedżerowie spotykają się ze swoimi zespołami i rozmawiają o wynikach w kwestii celów, o problemach, które uniemożliwiły im realizację tych celów i o pomysłach, które mogą wyeliminować te problemy, tak?

A.S.: Dokładnie tak.

R.D.: Dobra, i tych Boardmeetingów macie czterdzieści w tygodniu czyli sto sześćdziesiąt miesięcznie.

A.S.: Tak, dokładnie tak. Od czego my zaczęliśmy w ogóle nasze myślenie o problem solvingu, to też pokażę Wam właśnie taką drogę, którą przebyliśmy. To znaczy, jak pomyśleliśmy – problem solving w Boardmeetingach, to najpierw sobie pomyśleliśmy od jakiego narzędzia wyjść. Dzisiaj widzę, że w ogóle zaczęliśmy nie od tej strony, co trzeba. To znaczy, jak się spotykacie osobiście, to problemy trzeba łapać tu i teraz. Naprawdę, wystarczy kartka i długopis na początku. Natomiast jak się spotykacie zdalnie, to wystarczy jakiekolwiek narzędzie w udostępnionym widoku, to może być Word, to może być Excel, to może być Paint, to może być cokolwiek, co pozwoli Wam po prostu na miejscu złapać problem, bo nie ma nic gorszego i ja też uważam, że to jest to, co powoduje, że ludzie tracą zainteresowanie, to odkładanie problemów na później. Takie: „OK, dobra, ale to jest trudne” albo „OK, dobra, to nie teraz, zaparkujmy”. Ludzie, kiedy nie widzą, że mają ten wpływ taki bezpośredni na działania firmy, to rzeczywiście przestają się angażować. Oni się angażują, kiedy widzą, że to działa, że to żyje.

R.D.: A zadam Ci takie pytanie, nie musisz odpowiadać. Na to się też nie umawialiśmy, mam nadzieję, że prezes nie urwie mi głowy. Czy wy płacicie za rozwiązywanie problemów ludziom?

A.S.: Nie.

R.D.: No właśnie, to jest celowe pytanie, bo bardzo dużo firm opiera zaangażowanie pracowników w doskonalenie na systemach sugestii i one działają mniej więcej tak: „Daj pomysł, to Ci zapłacę”.

A.S.: Albo mają, no tak, albo mają KPI-ie na przykład, że masz zgłosić.

R.D.: Że muszą dać, to jest inna opcja już.

A.S.: Jeżeli to się nie stanie rutyną, takim nawykiem, elementem codziennej pracy, to to po prostu nie będzie żyło. To też nie jest tak, że dwadzieścia osób w firmie ma dawać pomysły, a reszta ma się do tego dostosowywać. To też o tym nie jest Lean, Lean jest dla wszystkich i o wszystkich, inaczej tego nie zrobimy. Przyniosłam taki przykład tego, co u nas się najlepiej sprawdziło, bo to jest jakby metodą prób i błędów. Doszliśmy do tego, że my pracujemy na Teamsach i dodatkowo korzystamy po prostu z narzędzia, które jest udostępnione w widoku, tutaj w tym przypadku jest akurat Mural i nam się to świetnie sprawdza, bo mamy taką wersję warsztatową spotkania, mamy osobę, która to prowadzi, natomiast uczestnicy problem solvingu sami wypełniają te karteczki, które tam są poprzyklejane. I rzeczywiście mamy tak, że my się widzimy online, natomiast nie tracimy tej formuły warsztatowej. To powoduje, że to zaangażowanie jest duże, a już w ogóle, jak przychodzi do tej burzy mózgów Philipsa, tam każdy karteczkę nakleja, siedem osób jest na spotkaniu, to tam po prostu się dzieje magia i widać, że to się po prostu fajnie sprawdza.

R.D.: Ja zadam pytanie do publiczności, której nie widzimy, ale będą odpowiadać na czacie ci, co będą chcieli. Jak myślicie, czy ludzie chcą uczestniczyć w procesie doskonalenia? Pytanie jest podchwytliwe. Jeśli uważacie, że tak, to napiszcie, że tak, dobra?

A.S.: To ja jeszcze do problem solvingu mogę coś dodać?

R.D.: No pewnie.

A.S.: Bo ja bym bardzo chciała powiedzieć o tym, że w pierwszym momencie, jak się rozmawia z ludźmi, szczególnie, kiedy rozmawiamy właśnie o takich problemach, idziemy do Gemba, pytamy dlaczego coś nie działa, to słyszymy: „Wina systemu”.

R.D.: Tak.

A.S.: To, na co my bardzo zwracamy uwagę, to, że OK, wina systemu, to jest jedno, ale pomyślcie też o tych problemach, które są na styku departamentów, dotyczą współpracy, dotyczą zastępowalności, organizacji pracy własnej. My na przykład jak zaczęliśmy pracę zdalną, to nam po prostu „wypączkowały” spotkania online. I to, co do tej pory się załatwiało gdzieś na korytarzu, co zajmowało dwie minuty, weszło się do kogoś do biura albo przy kawiarce, to trzeba było się po prostu umówić na spotkanie. Też to wzięliśmy na problem solving, staraliśmy się znaleźć rozwiązanie na to, żeby te spotkania były bardziej efektywne, że może nie wszystkie są potrzebne i staraliśmy się naprawdę na to też znaleźć rozwiązanie. Więc ja namawiam do tego, żeby odejść od tego myślenia, że to wszystko to tylko potrzebne zmiany systemowe, bo oczywiście one są potrzebne, ale nie zawsze.

R.D.: Ty masz perspektywę firm usługowych i właśnie w usługach tak jest. Na przykład w jednej z firm powiedzieliśmy ludziom, bo zgłaszali non stop problemy w IT, i zrobiliśmy sobie taką zabawę, challenge, z dużym uśmiechem, że mogą zgłosić problem do IT, jak rozwiążą dwa swoje. Czyli Ty wiesz Kasiu, o której firmie mówię.

Tutaj na czacie wszyscy mają czas, też ciekawie odpowiadają, nie są to jednorodne odpowiedzi, niektórzy mówią: „Tak, tak, że ludzie chcą rozwiązywać”, niektórzy: „To jest kwestia zmotywowania”, niektórzy mówią, że nie wszyscy. Łukasz fajnie napisał: „Tak chcą, o ile są pewni efektów”. „To zależy” – Piotr. To jest dla konsultantów zarezerwowane: „To zależy”. [śmiech]

To już też uchylę rąbka tajemnicy. W naszych badaniach satysfakcji z pracy trzecim najważniejszym czynnikiem mającym związek z satysfakcją z pracy jest możliwość zgłaszania problemów, które są rozwiązywane. I to jest klucz, o którym tutaj mówicie. Cały biznes, zarządzanie, relacje lidera z pracownikami są dzisiaj mocno przekombinowane. My wierzymy w jakieś wyimaginowane, przeintelektualizowane narzędzia. Tu chodzi o to, żeby być autentycznym, z ludźmi rozmawiać i po prostu rozwiązywać problemy, które oni zgłaszają, ale nie trzeba wszystkie.

K.M.: Kluczem jest też, jeśli mogę się wtrącić, to co mówiła Asia, że te problemy trzeba łapać tu i teraz, bo na tym Boardmeetingu – mówię do tych, którzy nie wiedzą – jest też taki element pytania o satysfakcję z pracy. Na początku ludzie nie chcą, a potem się zachęcają i mówią o tym, ale jeśli my jako lider nic z tym nie zrobimy, zostawimy to gdzieś tam, to to zaangażowanie spadnie i ponownie wzbudzić to zaangażowanie jest niezwykle trudno, bo oni będą pamiętali, że powiedziałem coś, zgłosiłem, a Ty nic z tym nie zrobiłeś. Więc to jest ważne, żeby nie oglądać się na te narzędzia, na to IT, na to wszystko, tylko rozkminić problem nawet na kartce papieru, jeśli jest chęć rozwiązania.

A.S.: Dokładnie. Znowu wracam do tej drogi, bo lubię to porównanie, że Lean to droga. Więc wiedząc o tym, że powoli to zainteresowanie Boardmeetingami, to zaangażowanie na Boardmeetingach gaśnie, wiedzieliśmy, że chcemy wprowadzić problem solving. Zaczęliśmy od teorii, ale zauważyliśmy, że teoria to jest trochę za mało, żeby problem solving po prostu zaczął żyć, że pójdziemy, powiemy: „Róbcie” i ludzie zaczną robić. Więc zorganizowaliśmy, zresztą wspólnie, warsztaty, pięćdziesiąt godzin to było, dla kadry menedżerskiej. Warsztaty były zarówno teoretyczne, jak i praktyczne. No i Kasia, musimy przyznać, to nie były łatwe warsztaty, prawda, to nie jest takie oczywiste, ludzie też się boją zadawać pytania tak wprost do zespołu, bo z tymi pytaniami potem coś trzeba zrobić.

Kiedy przeszkoliliśmy wszystkich i zaczęliśmy znów wizytować Boardmeetingi, to zobaczyliśmy, że z jakiegoś powodu ten problem solving jest trudny, to znaczy widzimy, że ludzie chcą rozmawiać o problemach, ale musimy pamiętać, że problem solving to nie jest tak po prostu sobie pogadać o problemach, tylko to musi być ten cykl doskonalenia. To nie jest o narzekaniu, to jest o rozwiązywaniu problemów. Więc kolejną rzeczą, którą zrobiliśmy, to po tych warsztatach staraliśmy się w jakiś sposób zaopiekować ludzi i te problemy. Kiedy zobaczyliśmy, że ludzie mają trudności, to zaczęliśmy się zastanawiać z czego one wynikają. I okazało się, że o ile te problemy takie zespołowe można łapać i rozwiązywać na Boardmeetingach, o tyle problemami największymi są te, które wykraczają poza obszar zespołu. Bo my jesteśmy wtedy tylko elementem problemu, ktoś jeszcze w tym procesie bierze udział.

I teraz, po pierwsze, kto ma się tym zająć, kto ma wziąć za to odpowiedzialność, kto ma zorganizować ten problem solving, ten zespół. Ludzie też nie zawsze znają narzędzia, nie każdy ma też umiejętności do tego, żeby poprowadzić grupę na spotkaniu. Co zrobiliśmy? Stworzyliśmy taki dedykowany program Problem Solving Practitioner i daliśmy ludziom narzędzia i nauczyliśmy ludzi, w jaki sposób takie grupy problem solvingowe prowadzić.

K.M.: Tylko nie wszystkich, prawda, bo zrobiliśmy też taki mały casting, można powiedzieć.

R.D.: Tych, co chcieli?

A.S.: Tak.

K.M.: Tak.

R.D.: I to jest też bardzo ważne. Świat zmienia się w kontekście firm hierarchicznych, większość firm jest bardzo hierarchiczna i moim zdaniem będzie, ale będziemy mieli network of teams, to jest takie powiedzenie, że będziemy mieli po prostu silną osobę lub osoby, które są przewodnikiem mniejszego zespołu, a nie tylko członkowie zarządu, którzy o wszystkim decydują. Dlatego umiejętność przywództwa jest bardzo ważna, szczególnie na najniższych szczeblach kierowniczych, a tam jest dzisiaj największy problem. W Polsce mamy półtora miliona liderów i wyobraźcie sobie, że dziewięćdziesiąt procent ludzi na pytanie, jak motywujesz ludzi, odpowiada, że normalnie. Jak jeszcze do tego dołożymy ego, co jest dominantem mężczyzn, bym tak sam do siebie powiedział, to wychodzi nam na to, że ludzie boją się powiedzieć, że czegoś nie umieją i uważają, że wszystko wiedzą, zwłaszcza, że naokoło widzimy, że wszyscy wszystko wiedzą, więc nie chcemy czuć się gorsi.

A.S.: Tak, to prawda, to też są takie pytania, które się często pojawiają, tu widziałam też, że się pojawiło takie pytanie właśnie. Chcę powiedzieć o jednej ważnej rzeczy, to że my ten program stworzyliśmy, to nam załatwiło dwie rzeczy i uważam, że super. Pierwsza rzecz, my mamy takich osób szesnaście w firmie, w tym sześć dostało certyfikat, to nie jest jakaś ogromna liczba. Po pierwsze w czasach zdalnych, kiedy wszyscy myśleli, jak się zorganizować i przeorganizować w tej pracy zdalnej, my postawiliśmy na rozwój pracowników, postawiliśmy na rozwój taki realny, kompetencji, bo pamiętajmy, że to były i warsztaty teoretyczne i praktyczne. A nie wiem, czy kojarzycie te wyniki badań World Economic Forum, które mówiły o tym, że pięć na dziesięć najważniejszych umiejętności, takich pożądanych na rynku do 2025, to właśnie są z kategorii problem solvingu, więc też w te trendy się wpisujemy, bo takie krytyczne myślenie, analiza, rozwiązywanie problemów, w tej chwili tego potrzeba nam wszystkim.

R.D.: W dalszej części prezentacji mam pewną, już nie hipotezę, tylko tezę, a mianowicie, że my żyjemy w czasach, w których nie menedżer wybiera pracowników, tylko pracownicy wybierają dla kogo będą chcieli pracować. Moi Drodzy, będzie coraz gorzej.

Im więcej się wie, tym większa umiejętność przyznania się do błędu.

Dokładnie, Małgosiu, to tak wygląda. Im mniejsze jest doświadczenie, tym większa jest chęć pokazania, że ja umiem wszystko. I to jest typowy syndrom młodego lidera. Natomiast są też tacy ludzie, którzy mają bardzo bogate doświadczenie i ciągle, za przeproszeniem, chowają to, że czegoś nie wiedzą. To jest w ogóle taka domena. Dobrze, przepraszam, ja Wam przeszkadzam, ale musimy przyspieszyć.

K.M.: Mówiłam. [śmiech]

A.S.: Dobrze, to było z jednej strony, a z drugiej mamy w organizacji ambasadorów problem solvingu, czyli też mamy ludzi, którzy trochę lepiej znają Lean niż cała reszta, to też jest dla nas bardzo ważne.

K.M.: Ale też myślę, że kluczowe jest tutaj, jeszcze jedno słowo dodam, że ci certyfikowani czy te osoby, które przeszły przez ten program, to nie są tylko liderzy.

A.S.: Nie, absolutnie.

K.M.: To było skierowane do wszystkich, którzy chcieli.

A.S.: Tak. Też otworzyliśmy nabór, to już tylko dwa słowa powiem, do takiego programu, który również obok się toczył, to był Boardmeeting Practitioner. Po co on był? Po to, żeby wypracować nie tylko standardy procesowe pracy, ale zależy nam też na tym, żeby mieć ludzi, którzy potrafią pracować i prowadzić grupę w taki sposób standardowy. To znaczy mamy pewną kanwę: cel-wynik-kaizen, mamy ludzi, którzy mają wiedzę, potrafią się nią dzielić w organizacji, bo też zachęcamy do tego, żeby się odwiedzać na Boardmeetingach, a przede wszystkim, jeżeli komuś na przykład, bo tych Boardmeetingów jest dużo, jeżeli komuś brakuje pomysłu na to, jak prowadzić te Boardmeetingi z zespołami, to tutaj mamy pewność, że to nam gwarantuje taki wysoki standard odpraw.

K.M.: Ja tylko chciałam jeszcze dodać, że to, co jest ciekawe, to co jest takim jeszcze dodatkowym elementem w tych Boardmeeting Practitioner czy Problem Solving Practitioner, to jest ten element taki, że ci ludzie dostaną certyfikat. I to też jest fajne, bo to sobie mogą wpisać do CV, to jest pewien taki zamknięty katalog wiedzy. Fajnie jest też wprowadzać zmiany w organizacji właśnie takimi programami, bo o tym się przekonaliśmy. Ale tutaj, jak widzicie, ostatni punkt, Lean Black Belt^®, kadra dyrektorska. Skąd pomysł Asiu, żeby dyrektorzy w tym momencie i w takim programie brali udział.

A.S.: Jak widzieliśmy to zaangażowanie, które było odpalone od samego dołu, że i ludzie, i liderzy, i menedżerowie bardzo chcą, to jest oczywiste, że my potrzebujemy też tego wsparcia od góry, od osób, które są decyzyjne. Tutaj nie chodziło zupełnie o to wsparcie narzędziowe, tylko o to wsparcie takie z tego punktu widzenia, myślenia strategicznego, ale też tego leadershipu, bo przecież w tym Black Belcie jest spora część dotycząca leadershipu. Więc to był ten moment, ten kolejny krok, który zrobiliśmy, kiedy padła decyzja, że Lean Black Belt^®.

A odnośnie jeszcze, Radku, tego, co powiedziałeś, że u nas się raz w tygodniu odbywają Boardmeetingi, mamy tę kanwę, ale mamy też dużą wrażliwość na specyfiki departamentów i na przykład w IT mamy tak, że z powodzeniem łączymy to podejście Leanowe ze Scrumowym. Mamy Boardmeetingi, w których dyrektor ma osobno swoje Boardmeetingi z menedżerami, a mamy takie, na przykład u nas w departamencie, gdzie po prostu tablica jest podzielona na obszary: dyrektor, zastępcy, menedżerowie, pracownicy, wszyscy mamy ten Boardmeeting wspólnie.

R.D.: Czyli z jakimś pomysłem.

A.S.: Tak jest. Jeżeli chodzi o to, w jaki sposób staramy się cały czas tę efektywność zespołów zdalnych podtrzymywać, to po pierwsze, jak przeszliśmy na pracę zdalną świetnie nam to zaopiekowały standardy procesowe i to była jedna rzecz. A druga, w mojej opinii, to takim kluczowym czynnikiem sukcesu są po prostu regularne spotkania i to regularne spotkania z włączonymi kamerami, na co zwracam uwagę. Już nawet nie będę mówić dlaczego, bo wiem, że Wy o tym często mówicie, ale ja tylko powiem jedną rzecz. Pamiętajcie, że te ważne spotkania, które się odbywały jeszcze zanim byliśmy w pracy zdalnej, one się zawsze odbywały w salkach i zawsze się odbywały twarzą w twarz. I to jest ważne, żeby o tym pamiętać i przenosić te dobre doświadczenia.

R.D.: Ale kiedyś też Tymek od nas bardzo fajnie powiedział, ja akurat to wziąłem, że w spotkaniach zdalnych zachowuj się tak, jakby gość do Ciebie przyszedł do biura. Czyli to, że siedzisz w bokserkach to jest inna sprawa, znam takiego.

K.M.: Ale góra przynajmniej.

R.D.: Górę przynajmniej załóż, ale nie obcinaj paznokci, nie rób czegokolwiek innego, to jest brak szacunku.

K.M.: Ale to paradoksalnie jest też, to już tak dodam od siebie, bo tych spotkań zdalnych cała masa, naprawdę, ja wiem, że czasami pokój nie wygląda dobrze czy tam różne rzeczy się dzieją w tle, ale to strasznie zabija to zaangażowanie, jak nie ma włączonej kamery. Zawsze starajmy się jednak mieć to włączone, bo trzeba się widzieć.

R.D.: Reasumując, to, co Wy robicie, to robicie regularne spotkania statusowe, z których wychodzą Wam problemy, które metodycznie rozwiązujecie. I żeby to robić, żeby zachęcić ludzi do tego, zrobiliście kilka programów rozwojowych i dla nich motywatorem też było zdobycie pewnego certyfikatu, ale ten certyfikat, domyślam się, jeżeli pracujecie z nami, nie jest tylko za to, że było się na szkoleniach.

A.S.: Oczywiście, że nie. Zresztą to nie było takie proste, żeby ten certyfikat zdobyć.

K.M.: Dlatego nie wszyscy go mają.

A.S.: Nie wszyscy go mają, dokładnie tak. To, co chcę jeszcze ważnego powiedzieć, że na rynku jest naprawdę sporo ludzi wykwalifikowanych, takich liderów, którzy mają i wykształcenie, i doświadczenie. Tylko my wiemy o tym, że to jest trochę za mało, żeby pociągnąć za sobą ludzi. Jednak przywództwo a zarządzanie, to jest to, o czym mówiłeś na początku, od siebie się bardzo różni. To, czego ludzie oczekują od lidera, to niezależnie od tego, czy czasy są zdalne czy nie zdalne, oczekują tego samego, oczekują partnerstwa, oczekują dialogu, oczekują możliwości rozwoju i oczekują tego, że jeżeli zgłaszają problemy, to na te problemy jest reakcja.

R.D.: Dokładnie. My kiedyś zrobiliśmy badania na problemach, na stu dwudziestu osobach. Zapytaliśmy się ich, ile oczekują, że problemów, które zgłosili, jest rozwiązane w skali miesiąca. Jak myślicie, co ludzie powiedzieli?

A.S.: Boję się powiedzieć.

K.M.: Nie wiem.

R.D.: Ja bym zgadywał, że powiedzieliby większość. Wiecie, co powiedzieli?

A.S.: Nie.

K.M.: Chociaż jeden, tak?

R.D.: Chociaż jeden. Także, Moi Drodzy, też przekaz dla Was taki, jeśli zaangażujecie pracowników w to, żeby zgłaszali Wam problemy, to nie musicie ich wszystkich rozwiązywać. Powiedzcie, że się uczycie i na razie zajmijcie się jednym. Którym? Nie tym, co najbardziej przeszkadza w biznesie, ale na przykład najłatwiejszym do rozwiązania.

K.M.: Albo na przykład tym, który najbardziej przeszkadza ludziom w danym momencie, gdzie zgłaszają dolegliwość. Więc to może być bardzo błaha sprawa z punktu widzenia biznesu, ale pokażecie ludziom, że oni są dla Was ważni.

A.S.: Tak. Przede wszystkim, jak sobie na pierwszy problem weźmiemy taki temat systemowy, przebudowę systemu i efekt będzie za dwa lata, to zanim ludzie zobaczą ten efekt, to trochę minie.

R.D.: Tutaj Marcin też super napisał: „Chociaż jeden problem”. Dokładnie, Marcin, chociaż jeden problem. Chyba jest też Piotr Baranek z nami. Pisze, że wymyślono standard spotkań. Jest Tymek Myśliwiec.

K.M.: O, nasz Tymek tutaj. Pozdrawiamy!

K.M.: A te spotkania to jest dobry temat, naprawdę. Też w wielu firmach ostatnio przeprowadzałam takie sesje właśnie, jak z tymi spotkaniami sobie poradzić.

A.S.: My też nie bez powodu mówimy o tym, że my do ludzi nie mówimy, nie przekonujemy, tylko my ludzi inspirujemy, zachęcamy, to jest też różnica między zarządzaniem a przywództwem, że my musimy pociągnąć za sobą ludzi, żeby oni chcieli to robić, a nie tylko narzucać swoje racje.

R.D.: Zobaczcie, ile wiedzy przekazujemy sobie nawzajem. Karolina pisze: „My po doświadczeniach z pandemii korzystamy z praktyki sześćdziesiąt minut spotkania ustawiają na pięćdziesiąt, trzydzieści minut na dwadzieścia”. Ostatnio to słyszałem w jednym telekomie. To jest też fajna rzecz, ta wiedza jest w nas. Nie wiem, czy dobrze się wyrażę, ale jest majeutyczna metoda nauki, Sokrates z Platonem, o ile dobrze pamiętam, oni zadawali sobie krótkie pytania. To, jak ja odbieram to spotkanie dzisiaj, to widać, że robicie to już półtora roku.

A.S.: Nie, my to robimy już dłużej, bo my robimy łącznie.

K.M.: Półtora roku to z nami.

R.D.: A, półtora roku z nami, OK. Ale chodzi o to, że część osób robi te rzeczy na dzisiaj, nie potrafi ich nazwać, natomiast to, co jest bardzo ważne, to to, że spotkań statusowych nie robi się dla spotkań. I to jest ten mały szczegół. Ja ostatnio nagrałem o tym podcast. Jeżdżę po firmach i oni wszyscy mają te tablice. Kiedyś nie było tablic, teraz wszyscy mają. Ja patrzę na jedną rzecz, czy obok tej tablicy są problemy. A większość firm ma po prostu tablicę i wyniki. Dla mnie to jest świadectwo intencji, że stosują zarządzanie wizualne do poprawy biznesu, a nie do zaangażowania ludzi. Mam nadzieję, że rozumiecie Moi Drodzy tę małą różnicę.

A teraz, ponieważ zabrałem Wam czas, więc proszę szybciutko.

K.M.: Będziemy się streszczać.

A.S.: Szybciutko?

R.D.: Szybciutko.

A.S.: Dobra, to ja Wam tylko w dwóch słowach, bo też obiecałam w tym filmiku, który nagrywałam, że powiem Wam, co przed nami. To po pierwsze, trochę chcemy przepracować koncepcję Boardmeetingów, bo wracamy powoli do biur, czyli w tym modelu hybrydowym, część będzie osób zdalnie, a część będzie w biurze i chcemy zachować efektywność tych spotkań. To jest pierwsza rzecz. A druga, połączymy doświadczenie Leanu z doświadczeniem CEX-owym, obie te metody się dobrze u nas zakorzeniły.

R.D.: Customer experience.

A.S.: Tak, customer experience. Chcemy poprawiać nasze procesy odpowiadając na potrzeby klientów, mówiąc w dużym skrócie, skoro nie mogę się rozgadać. Już właściwie ostatnia rzecz, podsumowując, musimy pamiętać, że Lean jest o działaniach, które nie mają swojej skończoności. To znaczy, jeżeli zakładacie, że zrobicie Lean, ocenicie, czy wyszło czy nie wyszło i pójdziecie, to tak nie działa. To się dzieje ciągle, to jest o nawykach, to jest o kulturze, o budowaniu zaangażowania. My jesteśmy cały czas na tej drodze, ciągle sięgamy po więcej, ciągle testujemy, eksperymentujemy, sprawdzamy, dodajemy, usuwamy i uczymy się na błędach. I na to trzeba mieć gotowość i otwartość. Żeby nie być gołosłowną i żeby mieć na to jakieś poparcie, poprosiłam Bartka Bernackiego, wicedyrektora IT u nas, żeby tak szczerze, nie dlatego, że jest miły, bo ja się zajmuję Leanem w firmie, ale tak szczerze, żeby powiedział, co jemu w pracy i jego zespołowi daje Lean, a pamiętajmy, że oni też pracują w Scrumie.

K.M.: I pamiętajmy też, że IT to są zwykle nasi najwięksi oponenci: „My mamy Scruma, Agile’e, różne inne swoje metodyki pracy, więc Lean jest nam niepotrzebny”. Stąd tak znaczący ich głos.

A.S.: Bartek powiedział, że „Lean wykorzystałem w procesie obsługi zgłoszeń na helpdesk IT, kluczem okazało się umiejętne dobieranie mierników oraz ich odpowiedni monitoring, wyzwoliło w zespołach efekt doskonalenia na wielu płaszczyznach”. Poszłam trochę niżej i zapytam członka zespołu co myśli. Dokładnie w ten sam sposób zadałam pytanie. Adam jest zresztą naszym problem solverem, Adam jako członek zespołu powiedział, że „Lean to budowa wspólnych wartości, zwiększenie empatii w zespole przy projektach i obsłudze incydentów, drogowskaz jak skutecznie rozwiązywać problemy, identyfikować marnotrawstwa i budować zdrową atmosferę w pracy m.in. przez pomiar tej pracy”. Duża dojrzałość. Cieszę się, że panowie tak do tego podchodzą.

Ostatnie zdanie na podsumowanie: nic, co na tej naszej Leanowej drodze się wydarzyło, co się dzieje i co będzie się działo nie jest łatwe. Zrozumienie Lean wymaga i zainteresowania, i zaangażowania bardzo wielu ludzi. To o czym mogę Was zapewnić to dwie rzeczy. Po pierwsze, że problemy i lekcje, jakie będziecie z tego wyciągać to jest nieodzowny punkt tego całego procesu i druga rzecz, że jak w to wejdziecie, zaangażujcie się, to zobaczycie, że warto.

R.D.: OK, dziękuję. Mam do Ciebie jedno pytanie, które jest typowo do Ciebie, bo na resztę pytań odpowiem na koniec, bo zaraz dziewczynom podziękujemy. Poopowiadam też trochę na pytania, które są w Waszych komentarzach. Jedno mi uciekło. Aniu, to są nasze badania, które dostaniecie na koniec tego webinaru. W każdym razie rozwiązywanie problemów jest tak ważne, dlatego że to jest kompetencja wymagana i przez pracowników, i przez zarząd, i przez – właściwe na przykład rozmawiałem ostatnio z zarządem dużej firmy fotowoltaicznej, największej w Polsce i zadaliśmy takie pytanie: co Was najbardziej interesuje, żeby menedżerowie potrafili robić? Oni powiedzieli „chcemy, żeby rozwiązywali problemy”. Odniosę się też zaraz co do tego, co piszecie tutaj – że ludzie powinni sami rozwiązywać problemy. Sam akurat nie jestem fanem tego, bo to powoduje zabijanie ich zaangażowania w problemach. Człowiek zgłosił problem, a ty mówisz do niego „jak byś go teraz rozwiązał?”. To oczywiście jest bardzo ważne na sesji problem solving, gdzie masz fakty, przyczyny, rozwiązania, natomiast jeśli go z tym zostawisz, to dlaczego on ma to robić?

Ludzie interpretują menedżerów jako osoby, które mają rozwiązywać problemy. I czy się z tym zgadzacie czy nie, pracownicy będą mieli coraz większe wymagania nie do firm – do menedżerów. Jednym z podstawowych wymagań jest to: „Słuchaj mnie, bo chcę ci powiedzieć, jak nie chcę głupio pracować” i jeżeli tutaj w komentarzach piszecie: „Dlaczego tak ważna jest kompetencja rozwiązywania problemów?” – dlatego że oczekują tego i pracownicy, i właściciele firm, i zarządy.

Ostatnie pytanie do Asi Sowy: Co takiego nie udało się z perspektywy 3 lat transformacji w mLeasing?

A.S.: Słuchajcie, jeżeli miałabym powiedzieć co zrobiłabym inaczej, to zaczęłabym od tego, żeby problem solving był od samego początku elementem Boardmeetingów. To z czym się w tej chwili borykamy, to jest budowanie nawyku problem solvingu. Moim zdaniem trwa to o tyle długo, o ile nie zrobiliśmy tego i daliśmy czas na to, żeby te Boardmeetingi się zaczęły bez problem solvingu. Uważam, że to jest ta rzecz, ta lekcja, którą wyciągamy z tego doświadczenia. Natomiast jakbym miała powiedzieć, co się nie udało… Cały czas jesteśmy w drodze. Tutaj jest wiele potknięć, ale wiele rzeczy, wiele lekcji z tego wyciągamy i nie mam gotowej odpowiedzi na to pytanie. My się cały czas uczymy. Eksperymentujemy i testujemy. Tak jak mówiłam – dokładamy i odejmujemy. To jest o tym – nie chciałabym nawet traktować tego w takim rozumieniu, że nam się nie udało coś. Tylko po prostu – uczymy się na własnych błędach.

R.D.: Dziękuję Wam bardzo! Dziękuję Asiu jeszcze raz, dziękuję Zarządowi mLeasing za zgodę na to, żebyście mogły opowiedzieć jak to wygląda.