5 najbardziej destrukcyjnych problemów biznesowych XXI wieku

5 warunków docelowych, aby pozbyć się patologii niszczących organi(z)macje

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 22

WIELKA 5 PATOLOGII BIZNESOWYCH

W dzisiejszym odcinku przedstawiam Wielką 5 Patologii biznesowych wraz z symptomami ich występowania oraz 5 warunków docelowych, czyli sytuacji, do których trzeba doprowadzić, żeby się tych patologii pozbyć.

Niezależnie od branży, modelu biznesowego, struktury organizacyjnej, większość firm boryka się z bardzo podobnymi problemami biznesowymi. Patologiami, które niszczą organizację od środka. Są one główną przyczyną zarówno braku satysfakcji pracowników, ich zaangażowania, jak i stoperem dla wzrostu biznesu i zdolności do adaptacji.

Jeśli temat patologii biznesowych, transformacji strategicznych, stawania się Lean, a nie wdrażania na obecnych warunkach Was interesuje, to polecam Wam bardzo na stronie radekdrzewiecki.pl jest w tej chwili II wydanie mojej książki Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków.

Zapraszam również do konsultacji z ekspertem Leanpassion: bezpłatna konsultacja

Nie zapominajcie, że zawsze możecie skontaktować się ze mną: skutecznyceo@leanpassion.pl

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 22 m.in.:

Patologie społeczne są marginalne, piętnowane przez społeczeństwo. Tymczasem w biznesie patologie występują powszechnie, a wynikają z pewnych paradygmatów zarządzania oraz działania stereotypowego.

Wielka 5 patologii biznesowych, najbardziej destrukcyjnych problemów biznesowych XXI wieku:

Patologia nr 1: My i Oni – Silosy
podział pomiędzy tymi, co zarządzają, a tymi, co pracują
Ponad 95% menedżerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych organizacji

Patologia nr 2: Ludzie przychodzą do roboty
ludzie są nieszczęśliwi w miejscu, gdzie spędzają większość swojego dorosłego życia, przychodzą do pracy z negatywnym nastawieniem
Niski procent pracowników odczuwających satysfakcję z pracy

Patologia nr 3: Opinie zamiast faktów
większość decyzji podejmowana jest na podstawie opinii
Ponad 80% procesów biznesowych nigdy nie zostało zmierzonych

Patologia nr 4: Ego-Menedżerowie
nie ma w organizacji żadnych standardów przewodzenia ludziom
Ponad 90% menedżerów improwizuje w pracy

Patologia nr 5: Doskonalenie przeszkadza biznesowi
przekonanie, że aby coś udoskonalić trzeba ludzi oderwać od pracy
9/10 prób transformacji nie udaje się

5 warunków docelowych (wskaźników opisujących środowisko pracy po wyeliminowaniu problemu):

100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera misję, wizję i cele strategiczne organizacji
Ponad 80% pracowników zdecydowało, jak by chcieli pracować
100% pracowników na danym obszarze zgadza się co do tego, jaki jest procent wartości dodanej, a jaki marnotrawstwa
100% menedżerów przewodzi świadomie
100% pracowników realizuje cele strategiczne zgodnie ze swoją rolą i podnosi rękę do góry, kiedy widzą problem

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 22

WIELKA 5 patologii biznesowych

Pewnej zimy, zdecydowaliśmy się z Moją Ukochaną, że udamy się na urlop nieco dalej. Padło na Meksyk. Nie bójcie się, nie mam zamiaru opisywać Wam całej naszej podróży, aczkolwiek właśnie w tym miejscu wydarzyło się coś, czego do końca nie potrafię wyjaśnić, a co przyczyniło się do zdefiniowania Wielkiej 5 patologii biznesowych, 5 kroków Transformacji Strategicznej, czy po prostu całej koncepcji strategicznego podejścia do Lean naszego autorstwa.

Typowy urlopowy dzień, plaża, leżaki, a sprawa wyglądała mniej więcej tak:

– Dobrze się czujesz? Może schowaj się do cienia na moment – zapytała kobieta mojego życia nie odrywając nawet na moment wzroku od swojej książki.

– Tak, a co? – zapytałem poirytowany.

– Jeśli dobrze usłyszałam, to właśnie niemal wykrzyczałeś: „Jest, w końcu, mam to, wszystko robiłem źle”.

– Dokładnie, bo wiesz, właśnie zrozumiałem, doznałem olśnienia, trudno opisać to uczucie, ale wszystko, co do tej pory robiłem, było nie tak.

– Jak to? – zapytała Ania.

– Bo widzisz, my z tym Leanem to się zajmujemy głównie procesami. A dopiero teraz dotarło do mnie, że robimy wszystko od „dupy strony”. Chcemy coś wdrożyć, zmieniać, usprawniać, a większość tych firm po prostu nie jest gotowa.

– No ale przecież dobrze wam idzie, klienci są zadowoleni, zamawiają, płacą, dokupują i to od paru ładnych lat.

– To nie znaczy, że ja chcę tak robić, bo my w tym wszystkim przede wszystkim zmieniamy nie to, co trzeba lub w najlepszym przypadku nie wszystko, co trzeba. I właśnie teraz zrozumiałem, że ja tak dalej nie chcę pracować. Oczywiście chcę zarabiać pieniądze i robić dalej firmę, ale oprócz tego, że zmieniamy procesy, to chciałbym, żeby robili to ludzie. Chciałbym zmieniać firmy, a nie tylko procesy.

– Muszę przyznać, że nic z tego nie rozumiem – stwierdziła Ania i wróciła do swojej lektury.

– Nie ma problemu, wszystko Ci zaraz wyjaśnię – odpowiedziałem. – Jak wiesz, zajmujemy się tym doradztwem już od ponad 8 lat. Od tego czasu przeprowadziliśmy naprawdę dużą liczbę projektów i wdrożeń. I choć nie zawsze udanych, to za każdym razem byliśmy zdeterminowani, dążyliśmy do realizacji celów i przede wszystkim zawsze robiliśmy to z wielką pasją. Przecież nasze hasło brzmi: „Powstaliśmy z pasji, tworzymy z pasją”. Z tą właśnie pasją robimy projekty TPM, z tą właśnie pasją skracamy czas przezbrojeń, z tą właśnie pasją redukujemy liczbę błędów w procesie kredytowym, po prostu z tą naszą pasją wdrażamy, zmieniamy, poprawiamy, doskonalimy. Tylko po co? To właśnie nasz największy problem. Wszystko robimy źle, a wiesz dlaczego? Bo my nie powinniśmy nic wdrażać, nic zmieniać, nic usprawniać, dopóki nie rozwiążemy prawdziwych problemów biznesowych. A tak to wszystko jest takie na siłę, wyrwane z kontekstu. Nie dziwię się, że część tych ludzi nie może na nas patrzeć. I właśnie do mnie dotarło, że to nie chodzi o tę pasję, nie chodzi o te wszystkie projekty, akcje, szkolenia, doskonalenie. Tego całego Lean nie da się po prostu wdrożyć. Lean można się najwyżej stać. I wiesz, co właśnie zrozumiałem? Większość organizacji, dla których pracujemy nie ma stworzonych warunków do tego, by zaangażować pracowników w ogóle w firmę, a my tutaj mówimy o doskonaleniu tej firmy. Dlatego to wszystko nie ma prawa przetrwać, nie przy obecnych problemach, nie przy tym sposobie funkcjonowania. A najciekawsze jest to, że większość tych problemów nie ma nic wspólnego z procesami, a my na ślepo działamy nie tam, gdzie trzeba, za to zawsze z pasją – dodałem ironicznie. – Wiesz, o czym ja mówię? Mówię o problemach natury fundamentalnej, takich banalnych, dotyczących samej firmy, jej sposobu funkcjonowania. Najlepsze jest to, że większość tych firm boryka się z dokładnie tymi samymi problemami, a my wszyscy przez lata myśleliśmy, że każda z nich jest specyficzna. A może tak było wygodniej i po prostu to się sprzedawało.

I tak oto urlop stał się punktem zwrotnym w historii strategicznego podejścia do Lean, naprawdę niezły meksyk! Oczywiście zaraz po powrocie poprosiłem o spotkanie z całym zespołem, na którym zakomunikowałem, że od dziś zmieniamy wszystko i w związku z tym nie będziemy się już zajmować wdrażaniem Leana. Zamiast tego skupimy się na tym, by stworzyć warunki, które pozwolą zaangażować pracowników najpierw w firmę, a dopiero później w jej doskonalenie. Żeby to zrobić, będziemy zajmować się eliminowaniem pięciu podstawowych problemów biznesowych. Ludzie naprawdę byli wściekli, ale o tym opowiem Wam przy innej okazji.

Tymczasem jesteście przecież ciekawi, o jakich problemach mówię, prawda?

Odcinek 22: WIELKA 5 patologii biznesowych

Moi Drodzy, cześć! To już nasz 22. odcinek i tym razem opowiem Wam o czymś, co wzbudza bardzo dużo kontrowersji, o czymś co jest mojego autorstwa, nieskromne, ale prawdziwe, o Wielkiej 5 patologii biznesowych. Oto do czego doszedłem:

Niezależnie od branży, modelu biznesowego, struktury organizacyjnej, produktów, większość firm boryka się z bardzo podobnymi pięcioma problemami biznesowymi. Chorobami, które pustoszą organiz(m)acje od środka. A ponieważ w mojej ocenie są one główną przyczyną zarówno braku satysfakcji pracowników, ich zaangażowania, jak i stoperem dla wzrostu biznesu, produktywności czy też zdolności do adaptacji – pamiętacie z pierwszego odcinka cztery perspektywy strategiczne, GCHP (Great Companies, Happy People) – nazwałem je dosadnie patologiami biznesowymi. Wybaczcie więc, proszę, ten brak skromności, poznajcie moją Wielką 5 patologii biznesowych. Przy czym, aby zapewnić im odpowiednie wejście, pozwólcie, że przedstawię je wraz z symptomami ich występowania.

Byłbym zapomniał, patologie biznesowe różnią się tym od patologii społecznych, że ich występowanie jest bardzo powszechne. Patologie społeczne są marginalne, my je piętnujemy, w najlepszym wypadku się z nich wyśmiewamy, ale piętnujemy takie rzeczy jak narkomania, alkoholizm, przemoc. Jest to w społeczeństwie sprawa marginalna. Tymczasem w biznesie patologie biznesowe są bardzo powszechne, wynikają z pewnych paradygmatów zarządzania oraz z działania stereotypowego.

Tak jak powiedziałem, na mojej liście patologii jest pięć. Zacznijmy od pierwszej: My i Oni – Silosy. Mniejsze zło to silosy wertykalne, czyli takie pionowe silosy pomiędzy działami, departamentami, funkcjami. Muszę przyznać, że prawie zawsze spotykam firmy, które są zorganizowane przez pryzmat funkcji departamentów, działów. Chyba że mówimy o startupach, które zwłaszcza we wczesnej fazie funkcjonowania nie zdążyły zrobić sobie jeszcze krzywdy lub, na ich szczęście, nie było ich po prostu na to stać, by robić działy, departamenty. Ciekawostką jest to, że prawie każda dojrzała organizacja ma dokładnie taką samą strukturę tych departamentów. Nie wiem, czy się z tym zgodzicie, ale ja najczęściej spotykam się z takim podziałem: sprzedaż, operacje, finanse, IT, administracja, HR, czasami ryzyko, compliance, byłbym zapomniał, jest jeszcze przecież dział Lean tudzież Kaizen, tudzież Agile.

Sam podział na funkcje, działy, nie jest problematyczny, bo przecież zdrowy rozsądek nakazuje by sprzedawcy mogli się skupić na sprzedaży a operacje, powiedzmy kolokwialnie, na dowożeniu tej sprzedaży. Problem w tym, że przeważnie pracownicy tych silosów nie działają w ogóle w oparciu o wspólne cele. Źródłem takich sytuacji w wielkim skrócie jest na ogół przenoszenie strategii na te działy w sposób wertykalny. Najbardziej popularną metodą przenoszenia strategii, o której mówiłem w jednym z odcinków, jest zrównoważona karta wyników balanced scorecard i właśnie ona przenosi cele strategiczne w funkcji działów, departamentów pionowo, w sposób wertykalny, bezpośrednio do silosów, a nie na procesy.

Proponuję zostawić na razie silosy wertykalne w spokoju, ponieważ zapatrzeni na problem funkcji departamentów zgubiliśmy znacznie gorszy problem. Problem, który ja nazywam prawdziwym Murem Berlińskim, to jest silos horyzontalny, czyli podział pomiędzy tymi, co zarządzają, a tymi, co pracują. Jedni mówią: „Gdybym miał lepszych pracowników, to bym osiągał lepsze cele”, a pracownicy mówią: „Wchodzi taki do biura, jeździ najlepszą furą, zarabia dziesięć razy więcej niż my, to dlaczego my mamy robić to, co on każe”. To jest prawdziwy Mur Berliński, podczas gdy menedżerowie są skoncentrowani na dowożeniu biznesu – po prostu tak są rozliczani, większość menedżerów jest rozliczana za pomocą kija i marchewki – pracownicy w najlepszym przypadku chcą zrobić swoje i po prostu wyjść do domu. Jedni głowią się nad tym, w jaki sposób zaangażować drugich, a drudzy są związani z tymi pierwszymi jedynie relacją transakcyjną. Mówiłem w jednym z odcinków, że powinniśmy z pracownikami budować trzy nici relacji: umysł, sercem kieszeń, czyli przychodzę do pracy, bo się rozwijam; przychodzę do pracy, bo czuję się dobrze, przynależę, lubię; przychodzę do pracy, bo nie mam innego wyjścia, bo mam pewne zobowiązania. Większość organizacji wiąże, w cudzysłowie oczywiście, swoich pracowników z firmą poprzez pryzmat transakcji.

Wszystko byłoby w porządku, gdyby był ten nieszczęsny sens istnienia i poczucie przynależności. Ostatnio oddaję się lekturze drugiej, bodajże, książki Sinka Dlaczego liderzy jedzą na końcu – doskonała książka, mimo że Simon mówi w niej te wszystkie rzeczy, o których traktuje w wystąpieniach na TEDx czy na YouTube. Natomiast ciekawostką jest to, co przeczytałem. Kiedy pracownicy akceptują, w ogóle kiedy grupa społeczna akceptuje, że ktoś ma lepiej w hierarchii, że ktoś dostaje lepszy stolik w restauracji, że ktoś ma więcej benefitów? Wtedy, kiedy mają poczucie bezpieczeństwa i troski związane z tym liderem. Grupa pracowników, jak to Sinek mówi dosłownie, nie jest głupia. On mówi: „People aren’t stupid”. Pracownicy akceptują Ciebie jako lidera, ponieważ liczą, że pierwszy wystawisz pierś w ramach kłopotu, że pierwszy zajmiesz się tym, żeby się lepiej zorganizować, żeby przetrwać kryzys. I to pracownicy akceptują. Dają Ci tę możliwość przewodzenia czy to firmie, czy zespołowi, kiedy Ty troszczysz się o nich, kiedy utożsamiasz rolę liderską z tym, żeby Twojemu zespołowi, Twojej firmie było dobrze. Dobrze, to znaczy, żeby było zaufanie, żeby była troska, żeby było bezpieczeństwo. Dlatego Sinek też mówi, że dobry lider zaczyna od tego, żeby nadać sens istnienia, żeby nadać sens istnienia, żeby odpowiedzieć na pytanie, dlaczego istniejemy.

Wybaczcie ten mały wstęp, bo rozmawiamy dzisiaj o problemach biznesowych, a nie o tym, jak je rozwiązać. O tym, jak je rozwiązać, będziemy mówić w kolejnych odcinkach.

Pierwsza patologia biznesowa, to jest w ogóle jakakolwiek perspektywa podziału na My i Oni. O działach już mówiłem, o funkcjach, to większość firm ma, po prostu ludzki umysł podpowiada nam, że kiedy zorganizujemy się w silosy, jesteśmy bardziej wydajni. Nic bardziej mylnego. Natomiast największy silos horyzontalny, prawdziwy Mur Berliński, to jest silos pomiędzy menedżerami a resztą. Najczęściej jest on jeszcze podzielony na kilka segmentów, czyli jest właściciel lub członkowie zarządu ze swoimi najbardziej zaufanymi ludźmi i reszta, gdzie liderzy zespołów, menedżerowie liniowi stoją po prostu po stronie pracowników. Bardzo często mówimy tutaj, fajnie by było, żeby ludzie stali po naszej stronie. To jest właśnie patologia, nie powinno być stron w organizacji. Przy założeniu ludzie powinni mieć wspólne cele, dlatego dzisiaj mamy kryzys zaufania, kryzys szacunku, kryzys wsparcia. Nie może to dziwić, jeżeli jest tylko relacja transakcyjna i ludzie są po prostu nieufni, a budowanie zaangażowania odbywa się na dwóch demotywatorach, które tutaj kiedyś nazwałem – chciwość i lęk. Lęk przed byciem ocenionym, lęk przed byciem zwolnionym, lęk przed utratą tego, co mam dzisiaj. A chciwość, to jest po prostu chęć zarobienia dodatkowych pieniędzy. Dlatego ludzie nie są nawet zaangażowani z firmę, a co dopiero jej doskonalenie.

Patologia biznesowa numer 1: My i Oni – Silosy. Pamiętajcie, największy problem to podział między menedżerami a pracownikami. Przypominam sobie też taką historię, kiedy jeden z prezesów banku na pytanie: „Czy chciałbyś, żeby Twoi ludzie byli zaangażowani w firmę, identyfikowali się z jej misją, identyfikowali się z wizją, celami?”, odpowiedział: „No pewnie, to jest marzenie każdego menedżera”, Ja mówię: „To zacznijmy od Was”, bo założyłem, że nie znają misji, wizji i rzeczywiście nie znają.

To, że istnieje podział pomiędzy menedżerami i pracownikami według mnie zaczyna się od tego, że ponad 95% menedżerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych. I ten fakt wybrałem jako symptom patologii My i Oni – Silosy. Jeżeli menedżerowie nie znają Why, jeżeli menedżerowie nie znają fundamentów firmy, to nie mogą zarządzać poprzez kontekst, tylko poprzez kontrolę. Zarządzaniem poprzez kontrolę jest to, że Ty zlecasz zadania i po prostu kontrolujesz, czy ludzie je wykonali. Zarządzanie poprzez kontekst wygląda tak, że Ty pokazujesz kontekst i dajesz ludziom możliwość podjęcia decyzji wspierającej realizację tego kontekstu.

Wracając do patologii, patologia numer 1, My i Oni. Ponad 95% menedżerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych organizacji, w związku z tym nie mają pomysłu na to, żeby nadać sens istnienia i zbudować poczucie przynależności do tego sensu istnienia, bo zazwyczaj ta misja, wizja i cele są po prostu na ścianie. To jest patologia numer jeden.

Patologia numer 2, mocno związana z patologią numer 1: Ludzie przychodzą do roboty zamiast do pracy. O czym myśli pracownik, który rano przychodzi do pracy? O tym, żeby jak najszybciej z niej wyjść. W firmach produkcyjnych wygląda to tak, że jeszcze 1345 sztuk i idę do domu lub zostało 5 godzin i 27 minut do końca i wyjdę do domu.

Pracę nazywam przekornie chorobą genetyczną i globalną.

Genetyczną, ponieważ sami świadomie lub nieświadomie przekazujemy naszym pociechom podejście do pracy. Pamiętam, jak moja matka w niedzielę paliła papierosa za papierosem, ponieważ w poniedziałek trzeba było iść do pracy. Do ojca nie można było się odzywać przez dwie godziny, kiedy wrócił z pracy, więc ja, jak dorastałem, to się zastanawiałem, gdzie oni chodzą. W pewnym momencie obiecałem sobie, że nigdy nie powiem nic złego o pracy moim dzieciom. Tymczasem mój syn nie dalej jak dwa lata temu, był szesnastolatkiem, powiedział: „Tato, to liceum jest bez sensu”. Ja mu powiedziałem: „Poczekaj, aż pójdziesz do pracy”. Czyli świadomie lub nieświadomie przekazujemy podejście do pracy, dlatego ludzie żyją na 2/7.

Globalną, ponieważ według danych Instytutu Gallupa, jedynie około 15% ludzi jest zaangażowanych w swoją pracę. Ten wskaźnik to jest średnia wyniku ludzi, którzy są zaangażowani w swoją pracę na świecie. Dla Polski to było około 18% w 2015 roku, a ostatnio ten wynik mocno spadł i w tej chwili, jeśli pamięć mnie nie myli, jest około 14%. Niski poziom pracowników odczuwających satysfakcję z pracy, którzy chcą się z nią identyfikować, są zaangażowani w pracy, wybrałem jako symptom patologii: Ludzie przychodzą do roboty. To jest choroba globalna i genetyczna. W miejscu, gdzie dorosły człowiek spędza najwięcej swojego czasu, bo częściej spotykamy swoich znajomych z pracy niż drugą połówkę, niż rodzinę, czujemy dyssatysfakcję. Dlatego ja mam takie powiedzenie, że ludzie żyją na 2/7: jest poniedziałek, poniedziałek drugi, poniedziałek trzeci, poniedziałek czwarty, przed-weekend, sobota, przed-poniedziałek. To jest patologia numer 2: Ludzie przychodzą do roboty, nie przychodzą nawet z neutralnym nastawieniem, przychodzą z nastawieniem negatywnym.

W jednym z odcinków mówiłem Wam o naszych badaniach, Ogólnopolskich Badaniach Satysfakcji z Pracy, gdzie NPS pracodawców jest -3 – to jest ostatni wynik za lata 2020/2021 – to znaczy że większość Polaków nie poleca swoich pracodawców.

Patologia numer 3: Opinie zamiast faktów. To naprawdę niebywałe, jak dużo czasu w większości firm jest zarezerwowane na spotkania. Jesteśmy w tej kwestii wyjątkowo utalentowani, potrafimy godzinami dyskutować, dywagować, polemizować, wymieniać poglądy, głosować i kłócić się. Zawsze zastanawiałem się, jak to jest, że chętniej opieramy się na opiniach, zamiast zweryfikować fakty bezpośrednio w miejscu, gdzie one występują. Mnie też się to zdarza. W jednej z firm przyszedłem do prezesa, już nie pamiętam, czy Wam o tym opowiadałem, ponieważ podpuścił mnie szef sprzedaży i powiedziałem: „Słuchaj, Tomek, za długo ładujecie samochody”. On tak spokojnie popatrzył na mnie i zadał takie pytanie: „A ile zmierzyłeś?”. Nasze opinie opierają sią na doświadczeniu, które opiera się na opiniach. W związku z tym bagatelizujemy potrzebę weryfikacji hipotez w Gemba.

Harari w swojej książce Sapiens. Od zwierząt do bogów powiedział, że my bardziej wierzymy w to, co usłyszeliśmy niż w to, co zobaczyliśmy (tak zwana gossip theory). To jest pierwotna przyczyna tego. Menedżerowie nie chodzą do procesów, w cudzysłowie oczywiście, a faktów unikają tak samo jak przedstawiciele Ekstraklasy awansu do Ligi Mistrzów. Jestem przekonany, niestety jeszcze tego nie zmierzyłem, że zdecydowana większość decyzji biznesowych jest podejmowana właśnie na podstawie opinii. Ktoś coś powiedział, więc podejmujemy akcję. Zadajcie w swojej organizacji pytanie, ile to trwa, zobaczcie, jaki popłoch wywołacie. Zróbcie sobie taki eksperyment, tylko bez konfrontacji, zapytajcie jakiegokolwiek człowieka w swojej firmie, ile trwa ten proces. Założę się, że większość odpowiedzi będzie: „To zależy”. Ludzie będą się zastanawiać, co chcesz osiągnąć, do czego chcesz ich sprowokować, dlatego że procesy są po prostu niezmierzone. A decyzję podejmujemy w oparciu o benchmarki na przykład, w oparciu o to, że ktoś coś powiedział. Pracowałem kiedyś dla takiej firmy, gdzie ktoś powiedział, że musimy dać ludziom trzynastą pensję, ponieważ ludzie będę odchodzić. Skracając tę opowieść, po prostu dali. Kosztowało to ponad milion złotych, ale żeby sobie zapewnić, że ci ludzie nie odejdą, każdy z tych stu paru szczęśliwców z trzytysięcznej organizacji dostał umowę lojalnościową na dwanaście miesięcy. Kupiliśmy sobie lojalność.

Ponad 80% procesów biznesowych nigdy nie zostało zmierzonych. To nie chodzi o to, że dwa lata temu zostały zmierzone, one nigdy nie zostały zmierzone. To właśnie wybrałem, jako symptom patologii: Opinie zamiast faktów. Jest takie bardzo fajne powiedzenie: „Niech wasze uszy nie ufają temu, czego wasze oczy nie widziały”. A po angielsku słyszałem kiedyś w Rumunii, w jednym z banków, że my zarządzamy by guesstimation, czyli przez zgadywanie. Jest jeszcze inne fajne powiedzenie: „This is our CEO professional judgement”, kiedy ktoś nie wie, dlaczego taka decyzja została podjęta: „To jest profesjonalna ocena sytuacji przez naszego CEO”.

Poznaliście już trzy patologie biznesowe. Mam nadzieję, że pamiętacie, że w jednym odcinku mówiłem o trzech kilerach efektywności i zaangażowania. Część z nich znajduje się tutaj na liście. Natomiast patologie biznesowe są wersją rozszerzoną i jest to moja 5 najbardziej destrukcyjnych problemów biznesowych XXI wieku. Nazywam je „nowotworem organizacji”:

Patologia numer 1: My i Oni – Silosy. Zwłaszcza zwróćcie uwagę na silos horyzontalny, to jest wielki mur, w porównaniu do podziału na funkcje, departamenty. To jest bardzo duża destrukcja, menedżerowie mają swoją perspektywę, pracownicy mają swoją perspektywę i nie da się ich zaangażować w kontekst biznesowy, którego – pamiętacie – nawet menedżerowie nie znają. Budżet nie jest tym, dlaczego istniejemy, do czego dążymy i jak to zmierzymy.

2 patologia biznesowa, ona jest bardzo powiązana z tą pierwszą: Ludzie przychodzą do roboty. Ponieważ nie mamy żadnej relacji serca, umysłu, tylko jest relacja transakcyjna, ludzie przychodzą, bo nie mają innego wyjścia. Tymczasem robiłem kiedyś eksperyment, miałem wystąpienie w Liceum Kopernika, gdzie zadałem w pewnym momencie ludziom (szesnastolatkom) takie pytanie: „Za parę lat pójdziecie do pracy, powiedzcie co jest dla Was najważniejsze z perspektywy zawodowej?”. Spodziewałem się, że powiedzą, że wynagrodzenie. Odpytywałem ich kilka minut i wynagrodzenie rzeczywiście pojawiło się na tej liście. Ale na pierwszym miejscu pojawiło się: „Że to, co robię ma sens”. Na drugim miejscu pojawiło się: „Że się rozwijam” i dopiero na trzecim miejscu było: „Że dobrze zarabiam”. Przy czym młodzi ludzie dopytani, co to znaczy dobrze zarabiam, odpowiedzieli: „Sprawiedliwie”. Sprawiedliwie oznacza, że będą się porównywać. Tak jesteśmy indoktrynowani, tak jesteśmy wychowani.

Patologia numer 1: My i Oni. Zwróćcie uwagę na to, że menedżerowie sobie, pracownicy sobie.

Patologia numer 2: Ludzie przychodzą do roboty, zamiast do pracy i są nieszczęśliwi w miejscu, gdzie spędzają większość swojego dorosłego życia.

Patologia numer 3: Opinie zamiast faktów, czyli dyskusje i dywagacje zamiast weryfikacji tego, jak wygląda proces, jak wygląda to naprawdę. Ja się teraz zastanawiam, jak bardzo dużo jest w tej chwili trendu stawiania hipotez odnośnie tego, czego potrzebuje klient. Mnie się bardzo podoba takie narzędzie Value Proposition Canvas, Voice of the Customer i tak dalej. Nie ma lepszej metody na temat weryfikacji tych hipotez, jak zapytanie klienta, jak zrobienie mystery shopping, jak przeprowadzenie klienta przez proces, jeśli już chcemy zebrać, na czym klientom zależy szczególności. Co jest ważne? Jeżeli to zrobicie, to możecie wierzyć lub nie, że istnieje ogromna szansa, że w Waszej branży nikt inny tego nie zrobi, dlatego łatwo się wyróżnić, o tym powiem też na końcu.

Przejdźmy do 4 patologii. Patologia numer 4 nazywa się Ego-menedżerowie. Naraziłem się już pewnie części z Was stwierdzeniem, że większość decyzji podejmowana jest na podstawie opinii. Naraziłem się już też pewnie części z Was tym, że 95% menedżerów nie zna misji wizji i celów strategicznych, mimo to chciałbym jednak przekazać kolejną wiadomość. Otóż w większości firm przywództwo jest dziełem przypadku. Na pytanie, jak motywujesz ludzi, jak zarządzasz ludźmi, menedżerowie odpowiadają w większości przypadków: „Jak? Normalnie”. Nazywam to zarządzaniem przez „trzymanie kciuków.”

Pamiętacie, przywództwo to jest umiejętność podłączenia ludzi do firmy, czy też do swojego zespołu, a zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień. Przywództwo tworzy ramy do zarządzania. W jednym z odcinków o tym mówiłem. Przywództwo, czyli sposób, w jaki ja podłączam pracowników do swojego zespołu i do firmy, absolutnie nie wynika z wartości, zachowań, ram, reguł czy też wytycznych z działu Human Resources, czyli HR, zależy tylko i wyłącznie od człowieka. Od jego postawy, umiejętności, cech interpersonalnych, talentu, doświadczenia i tak dalej. Pewnie zastanawiacie się, dlaczego tę patologię nazywam Ego-menedżerowie. Otóż uważam, że podstawowym problemem, z którym borykają się menedżerowie, z którym my się borykamy, jest taki, że myślimy lub mamy zakodowane, bo tak nam powiedziano, że musimy być po prostu supermenami. Chodzimy na te wszystkie konferencje, summity i wszyscy wszystko wiedzą, no to co ja będę się sam wygłupiał. Tymczasem nie wstyd jest nie wiedzieć, wstyd udawać, że się wie. Przyznanie się do tego, że czegoś nie wiem, może być potraktowane jako oznaka słabości. „Nie wie, więc pewnie się nie nadaje” i to dlatego właśnie ponad 90% liderów improwizuje w pracy. Uznałem to za symptom patologii numer 4: Ego-menedżerowie. Czyli na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiadają: „Jak? Normalnie, tak jak kolega i koleżanka”.

Jak się pewnie domyślacie, ego-menedżerowie są w większości, przy czym od razu – zanim dojdę do końca, bo powiem to na końcu jeszcze raz – nikt nie ma złych intencji. Prezesi nie chcą źle przewodzić, zarządzać firmą, menedżerowie nie chcą źle zarządzać zespołami, źle przewodzić tym zespołom, pracownicy nie chcą źle pracować. Wszystko wynika ze strachu przed byciem ocenionym. Może nie wszystko, to znowu zbyt duży kwantyfikator, ale większość zachowań menedżerskich wynika z porównywania, wynika z trzymania kciuków, że może ktoś się nie dowie, że ja nie umiem. Wynika z tego, że ja nie chcę zawieść tych osób, które powołały mnie na tę rolę, którą teraz będę pełnić. 90% liderów improwizuje w pracy nie mając pojęcia, czym się różni przywództwo od zarządzania. Tymczasem nie wstyd nie wiedzieć, Panie i Panowie, wstyd udawać, że się wie.

Pozwólcie, że podsumuję zanim przejdziemy do takiej bardzo śmiesznej patologii numer 5. Pierwsza patologia: My i Oni, czyli silosy w organizacji. Pamiętajcie, najgorszy jest podział pomiędzy tymi, co zarządzają, a tymi, co pracują. Dwa: Ludzie przychodzą do roboty zamiast do pracy. Do roboty oczywiście w negatywnej konotacji, to jest pejoratywne przedstawienie. Trzy: opieramy decyzje biznesowe na opiniach, a nie na faktach. Cztery: Ego-menedżerowie, czyli menedżerowie, którzy przewodzą czy też zarządzają przez trzymanie kciuków, tak jak inni.

W końcu dochodzimy do takiej patologii, która jest związana z ciągłym doskonaleniem. Uwaga! Patologia numer 5: Doskonalenie przeszkadza biznesowi. Co to znaczy? Na deser zostawiłem patologię, która nie tyle mnie irytuje, bo zapomniałem Wam powiedzieć, że patologie to są rzeczy, które mnie irytują. Jestem dość mocno emocjonalnie związany z tym, co robię, uwielbiam swoją pracę. Moje motto to: Great Companies, Happy People. Patologia, która mnie nie irytuje, a która mnie śmieszy, ponieważ sam byłem w tej roli i wielokrotnie byłem świadkiem zdarzeń, kiedy „ci od doskonalenia” próbowali odciągnąć „tych od pracy” od zadań, które na co dzień robią. To się kończyło przeważnie tak: „Dziś nie mogę, przyjdź jutro, dzisiaj mam zamknięcie miesiąca, muszę wysłać pilne zamówienie”.

Sam miałem taką sytuację kilka razy, na przykład jak w GE byłem Lean menedżerem i miałem kolegę, szefa produkcji, Krzysztofa Grysa – pozdrawiam Cię bardzo, Krzysiu! Przyszedłem do niego, bo mieliśmy robić jakieś zmiany u niego na obszarze. On powiedział: „Przyjdź jutro, dzisiaj musze pilnie coś wysłać, bo mamy ‘wrzutę’. Ale idź na magazyn poprzeszkadzać, bo tam ponoć jest dzisiaj luz”. To jest takie ciekawe, myślałem, że tak to ma być, że ja po prostu całą swoją siłą mam przekonywać tych ludzi do zmian, bo oni mają robić biznes. Większość firm podchodzi bardzo stereotypowo. W poprzednim odcinku o mitach mówiłem Wam, że Lean to nie jest dedykowany zespół. Kiedy dedykujemy zespół, dajemy im zadanie – Wy macie doskonalić, to cała reszta ma inną perspektywę, bo ma realizować cele. To jest prześmieszne.

Pierwszą przyczyną występowania tej patologii jest wspomniany przez mnie podział na silosy wertykalne, z tym że w tym konkretnym przypadku funkcjonuje podział na tych, co „dowożą” i na tych, co „usprawniają”. Dlatego też jestem zażartym przeciwnikiem powoływania dedykowanych zespołów doskonalenia. Zespoły są ok, ale nie w tej roli, którą na ogół pełnią tego typu zespoły w swoich organizacjach, czyli one są odpowiedzialne za doskonalenie. W jednym z banków zadaliśmy takie pytanie: „Kto jest w Waszej firmie odpowiedzialny za doskonalenie?” i ludzie odpowiedzieli: „U nas Malinowski”. I rzeczywiście, istnieje taki gość, bardzo serdecznie też go pozdrawiam. Kiedy ludzie mówią: „A Ty za co jesteś odpowiedzialny?” „Ja jestem odpowiedzialny za robotę.” To jest w ogóle prześmieszne, dlatego nazywam to patologiami. Te patologie wymyśliłem dokładnie w 2014 roku leżąc na tej pięknej plaży w Meksyku i dalej większość firm po prostu w nich tkwi. I to jest dobra wiadomość, później Wam powiem dlaczego.

Drugą przyczyną tego kuriozum jest traktowanie doskonalenia jako robionego z boku kolejnego projektu opartego na wybranych z góry narzędziach. O tym też Wam mówiłem. Bierzemy narzędzia, szkolimy ludzi, ustalamy cele, 5% wzrostu wydajności – i jedziemy ze zmianą w pozycji na rekina, aż taka płetwa wyrasta na garbie. Z tych powodów 9 /10 prób transformacji po prostu się nie udaje, dlatego że jest to pospolity zryw. Zresztą my Polacy, jak wiecie, jesteśmy narodem zrywów. A mówiąc dosadniej, 9/10 prób zaangażowania pracowników w cokolwiek, nie tylko w doskonalenie, nie udaje się. I to jest właśnie symptom patologii: Doskonalenie przeszkadza biznesowi.

Czy przy okazji chcecie sprawdzić, jak jest u Was? To ja mam takie dwa pytania sprawdzające, czy wdrażamy Lean czy stajemy się Lean. Stawanie się Lean to jest doprowadzanie do sytuacji, w której większość pracowników sama z siebie podnosi rękę do góry, kiedy widzi problem lub zgłasza coś, co by chciało ustalić, dlatego że im zależy. Ludzie uczestniczą w doskonaleniu, dlatego że im zależy, dlatego że czują się częścią tej firmy. Odpowiedzcie sobie w Waszej firmie, zespole, dziale, w kontekście zeszłego tygodnia lub miesiąca, ile problemów rozwiązano w zeszłym miesiącu. Drugie pytanie, które zadaję, to jaki procent pracowników, ludzi, regularnie jest zaangażowanych w doskonalenie organizacji, czyli na przykład w tym miesiącu zgłosiło jakikolwiek problem lub zgłosiło propozycję usprawnienia. Teraz dojdziecie do konkluzji, że w większości organizacji mamy do czynienia z tym, że organizacje się doskonalą. Dzisiaj większość firm musi się doskonalić. Natomiast robi to z Pareto w mniej niż 20% ludzi.

Tymczasem Strategia Lean polega na wyeliminowaniu 5 patologii biznesowych, najpierw refleksji, czy te patologie są w ogóle u Was w biznesie. Część osób zadaje mi pytania, skąd te dane – to też zaraz poruszę, bo kiedyś się tym bardzo mocno przejmowałem, bo ludzie biorą to do siebie, zwłaszcza menedżerowie na najwyższym szczeblu. Ale nie chodzi o to, żebym ja Wam wciskał, czy te patologie macie u siebie. Na koniec dzisiejszego odcinka dam Wam możliwość zrobienia takiego self-assessmentu, takiego audytu. Zadam Wam pięć pytań, Wy będziecie mogli sobie zadać pięć pytań, po czym będziecie wiedzieć, czy problemy, o których dzisiaj mówię, dotyczą Was, bo firmy są przecież „specyficzne”. Wybaczcie – nie mogłem się powstrzymać.

Czy masz incydentalne usprawnienia, czy masz doskonalenie w DNA firmy, ja weryfikuję to za pomocą dwóch pytań. Pierwsze: „Ile problemów zostało rozwiązanych w zeszłym miesiącu, w zeszłym tygodniu albo wczoraj?”. Jeśli potrafisz odpowiedzieć na to pytanie, nie musisz z pamięci, ale na przykład masz gdzieś zarejestrowane, to znaczy, że istnieje szansa, że Lean, Kaizen, Agile, wspiera Twój biznes i że masz kulturę ciągłego doskonalenia. Drugie pytanie, które jest również w tym kontekście, to: „Jaki procent pracowników regularnie zgłasza pomysły?”. Ja nie lubię pomysłów, nie wiem, czy już o tym mówiłem. Dla mnie Kaizen to nie jest ciągłe doskonalenie, tylko ciągłe rozwiązywanie problemów, więc w moim przypadku byłoby: „podnosi rękę do góry, kiedy widzi problem”. Jeśli nie jesteście w stanie ustalić tych informacji, to istnieje wysokie prawdopodobieństwo, że doskonalenie ma w Waszym przypadku charakter incydentalny. To znaczy macie pewnie osoby, które w firmie doskonalą się, ale to są te z tej pozycji Gallupa, czyli około 14% ludzi, którzy są zaangażowani mimo wszystko, którzy są zaangażowani w każdej sytuacji, bo mają takie po prostu ustawienia fabryczne.

Bardzo często zadaję sobie takie pytanie: „Dlaczego tak jest, że większość menedżerów nie rozwiązuje tych prawdziwych problemów biznesowych?”. Przyzwyczaili się, czy po prostu im nie przeszkadzają? Dzisiaj po pandemii jest bardzo duży wzrost biznesu, wzrost zamówień, wszyscy rosną, to kto by się tym przejmował. Ale moim zdaniem większość menedżerów nie rozwiązuje problemów biznesowych, o których tutaj powiedziałem. Powiedziałem też, że nie musicie się z nimi zgadzać, to jest Wasza indywidualna sprawa. Tak jak powiedziałem, przejdziemy za chwilę do weryfikacji Waszego biznesu. A może próbowali, jednak osamotnieni polegli na polu walki i dziś akceptują status quo. A może ja się mylę i te problemy nie są problemami.

Czy przeszkadza Wam, Moi Drodzy, w biznesie, w ogóle, czy przeszkadza Wam to, że 95% menedżerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych firmy, a departamenty, działy i funkcje mają sprzeczne cele? „My byśmy robili, gdyby nie ten dział logistyki. My byśmy dowieźli, gdyby nie to ryzyko. My byśmy zrealizowali te cele, gdyby nie ten dział IT”. Ale 95% menedżerów nie zna misji, wizji i strategii firmy. Mnie nie chodzi o to, że ma być w firmie misja, wizja. Jak to kiedyś Czarek Raczyński z mLeasing powiedział: „Chodzi o to, żeby był zaśpiew, chodzi o to, żeby ludzie mieli coś, do czego przynależą”. Najczęściej jest to pewne hasło. Ostatnio odwiedzałem firmę, w której jest ponad 40 zespołów i wszyscy z nich mają mini misje, zespoły zostały zachęcone do tego, żeby sobie wymyślić nazwy. Wspaniała firma, naprawdę. Czyli ten kontekst został przeniesiony na mniejsze zespoły, takie kilkunastoosobowe, gdzie mają swoją śmieszną nazwę, na przykład widziałem „Pogromcy Mitów” i mają swoje jakieś hasło, coś wspólnego. To nie chodzi o to, że firma ma mieć misję, wizję, chodzi o to, żeby mieć Why, a nie tylko What, bo bez Why jesteśmy zwierzętami społecznymi. Jak to mówi Sinek, bez Why po prostu przychodzimy do roboty, bo nie mamy innego wyjścia.

Czy przeszkadza Wam, Moi Drodzy, że 95% menedżerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych firmy? Ja nigdy nie powiedziałem, że tych misji nie ma. One w większości organizacji są, zwłaszcza tych, które mają audyt ISO, bo to jest wymagane. Czy przeszkadza Wam to, że ludzie przychodzą do roboty? A jedynie około 18% pracowników w Polsce odczuwa satysfakcję z pracy – to są badania z 2015 roku. Teraz, o ile się nie mylę, spadły one do 12%-14%. Są badania Gallupa z 2021 roku, jeszcze ich dokładnie nie studiowałem, tylko przejrzałem i jeśli się nie mylę, idziemy w kierunku Europy Zachodniej, gdzie zaangażowanych jest około 8% procent.

Ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, a większość spotkań, dyskusji, decyzji opiera się na opiniach, a nie twardych faktach. I my to po prostu akceptujemy, bo tak jest, bo tak robią inni. Jeśli na to nałożymy to, że ponad 90% liderów improwizuje w pracy, porównuje się, patrzy na innych mówiąc: „Kurde, ci to tak działają, są tacy sprytni, tacy zaangażowani, te dyskusje, te meetingi, te narady, te Zoomy, te Teamsy – to ja też tak będę robił”, to nie ma w organizacji żadnych standardów przewodzenia ludziom. Praca na wartościach, które ma większość HR-ów, te wartości są naprawdę fajne. Znam jeden bank, który opisałem w swojej książce, mBank, wiecie jak byłem zaskoczony, kiedy z partyzanta wszedłem i mówię: „Wy to na pewno nie znacie wartości”. Okazało się, że wszyscy liderzy, z którymi pracowaliśmy znają doskonale wartości i znają jeszcze zachowania liderskie, które wspierają te wartości. Zadałem pytanie szefowej HR-u, Paulinie: „Jak Wy do tego doprowadziliście?”. Ona mówi: „To nie było łatwe, to długo trwało”. To jest coś, co wyróżnia kulturę organizacyjną firmy. Można? Można. 90% liderów improwizuje w pracy zarówno w zarządzaniu (to jest sposób działania na co dzień), jak i w przywództwie. Mój pomysł na to, jak podłączyć ludzi do mojego zespołu czy też do firmy, żeby pozbyć się tego silosa My i Oni.

Czy nie przeszkadza Wam, Moi Drodzy, że 9/10 prób zaangażowania pracowników w doskonalenie kończy się po prostu na pilotażu, bo przecież doskonalenie przeszkadza w pracy i tak naprawdę gasimy pożary zamiast rozwiązywać problemy w sposób permanentny i usystematyzowany? Pytam o takie zachowania, które z pozoru wyglądają zwyczajnie, a jednak powodują, że firma jest skrajnie dysfunkcyjna. Pytam o rzeczy, o których niby wszyscy wiedzą, jednak niewielu podejmuje wyzwanie, żeby je wyeliminować. Zdrowy rozsądek nie jest już w modzie, a może my menedżerowie działamy tak byleby przetrwać do kolejnego piątku. Mówimy o tym, że ludzie są niezaangażowani w firmę. A ilu menedżerów nie może się doczekać, żeby skończył się tydzień?

Maxwell dzieli menedżerów na trzy kategorie. Pierwszy trzyma kciuki, żeby to nie jego zwolnili w tym roku i po ocenach rocznych mówi: „Uff, udało się”. Drugi przygląda się, jak inni robią zmianę i jak robią eksperymenty i jak próbują wyrwać się z tego stereotypu zarządzania i jak im wychodzi, to się podłącza. I trzeci bierze sprawy w swoje ręce po prostu, ryzykuje, wychodzi ze strefy komfortu, nie opiera się na opiniach, tylko na faktach. Razem ze swoim zespołem przeprowadza pewne eksperymenty, buduje zaufanie, buduje relacje szacunku i po prostu przewodzi, świadomie i skutecznie zarządza. Ale do tego trzeba trochę wysiłku.

W jaki sposób zazwyczaj reagujemy na to, że ludzie nie wiedzą, po co przychodzą do pracy lub przychodzą, bo nie mają innego wyjścia? Mam przyjaciela, który zatrudnia tylko ludzi z kredytem hipotecznym, mówi, że oni są bardziej zaangażowani. To też jest sprytne. Co, jeśli liderzy nie potrafią opisać swojej roli w organizacji i definiują swój cel stwierdzeniem: „Działam tak, żeby było dobrze”? Co, kiedy członkowie zarządu na pytanie o misję, wizję, wartości czy strategię sprawdzają, czy nikt właśnie do nich nie dzwoni? Dlaczego opieramy się na opiniach, spierając się o to, kto ma rację, podczas trwających w nieskończoność spotkań i debat? Dlaczego większość liderów spędza swój czas poza procesem, nie mając pojęcia, ilu ludzi go nawet realizuje? To jest jedno z wyzwań. Większość firm, z którymi mamy styczność, takich firm powyżej, powiedzmy, 500 osób, nie jest w stanie policzyć, ile ma ludzi. To o czym my tu mówimy? Część z tych menedżerów nie wie nawet, na którym piętrze to się wszystko odbywa. Z jakiegoś powodu większość doszukuje się drugiego dna, jeśli ktoś właśnie zaproponował udoskonalenie. Takie oto zjawiska zachodzą w większości firm. Mnie osobiście przeraża fakt, że ludzie uważają je za coś zwyczajnego i normalnego. Jest tak, bo wszyscy tak pracują, bo wszyscy tak robią, bo po co się wychylać, przecież dobrze nam idzie. Jesteśmy do tych zjawisk przyzwyczajeni, czy ich po prostu nie zauważamy, czy nie chcemy ich zauważać.

Dla mnie bycie menedżerem, to jest cholernie odpowiedzialna funkcja, odpowiedzialność za wyniki, odpowiedzialność za ludzi. Albo inaczej, w pierwszej kolejności odpowiedzialność za ludzi, żeby oni dowozili wyniki. Nie ma nic złego w zarabianiu pieniędzy, chodzi o to, że robimy to z pewnym pomysłem. Wyobraźcie sobie, ile taka firma może osiągnąć, kiedy większość menedżerów, jak nie 100%, wierzy rozumie i wspiera kontekst biznesowy, dzięki czemu mogą przenosić go dalej. Kiedy minimum 80% pracowników zdecydowało, w jaki sposób chce pracować, bo to jest mój pomysł na to, żeby przestali przychodzić do roboty, żeby odwrócić tę sytuację. Kiedy mówimy: „To jest nasza misja, wizja, cele strategiczne. Na ile to oceniacie, na ile będziecie się z tym identyfikować”. Kiedy nie podejmujemy decyzji na podstawie tego, że ktoś coś powiedział, tylko weryfikujemy fakty w Gemba. Kiedy nasi menedżerowie liniowi nie muszą zarządzać przez „trzymanie kciuków”, ponieważ pokazujemy im, czego oczekują od nich pracownicy. Pamiętacie 10 oczekiwań pracowników względem lidera. Pokazujemy im sprytne, bardzo proste narzędzia, które powodują, że środowisko pracy jest przyjazne, gdzie ludzie czują się po prostu swobodnie.

Ostatnio prowadziłem warsztat, stęskniłem się za tym, zadałem menedżerom pytanie: „Kiedy wasi ludzie będą bardzo zaangażowani w firmę i jej doskonalenie?”. Świetnie odpowiedział jeden facet swoimi słowami: „Kiedy będą mieli swobodę wypowiedzi i działania”. Kiedy zaufają, kiedy będą wiedzieć, że mogą być częścią czegoś. I o to chodzi w tych transformacjach, zmianach, czy to Agile, Kaizen, Lean.

Tak jak w poprzednim odcinku mówiłem Wam, istnieje 5 mitów na temat Lean: Lean to nie szkolenia, Lean to nie narzędzia, Lean to nie szybsza praca, Lean to nie jest dedykowany zespół, Lean to nie jest projekt. To, co mnie olśniło w tym 2014 roku w pięknych okolicznościach przyrody, to było to, że musimy działać na środowisku pracy, żeby przewodzić przez kontekst, a nie przez kontrolę. To znaczy: ja mam swój pomysł na to, żeby stworzyć ponadczasową długoterminową wizję organizacji, w której mamy cztery perspektywy strategiczne niesamowite w swoich wynikach. Po pierwsze, rozwijacie się minimum dwa razy szybciej niż rynek, czyli rośniecie dwa razy szybciej niż rynek. Po drugie, macie ponadprzeciętną zdolność do adaptacji, bo więcej niż 80% ludzi stale jest zaangażowanych w zgłaszanie problemów czy też po prostu w proces doskonalenia. Po trzecie, macie najniższą rotację pracowników na rynku lub poziom zaangażowania, większość firm mierzy poziom zaangażowania, jesteście liderem w swojej branży. Po czwarte macie zysk, EBIT, dwa do czterech razy większy niż średnia w waszej branży, średnia na rynku. I to jest ta perspektywa skutecznego CEO, o jakim ja mówię.

Przy czym, to nie chodzi o to, że musicie się ze mną zgadzać, ale wielokrotnie przekonałem się o tym, że jeżeli pozbędziecie się pięciu patologii biznesowych lub rozpoczniecie proces pozbywania się tych patologii biznesowych, to nagle okazuje się, że rośniecie dwa razy szybciej niż rynek, tak jak powiedziałem przed chwilą. Nagle okazuje się, że – tak jak u jednego z moich klientów – z 23% rotacji zeszli do 8%, dlatego że pracujemy nie na wdrożeniach narzędzi. Narzędzia w tej całej strategii Lean, którą ja proponuję, oczywiście są, ale są to narzędzia leadershipowe, a nie 5S, SMED, Poka-Yoke, „Coco Jambo”, tak jak o tym Heńku mówiłem. Działanie na środowisku pracy, kiedy liderzy są enablerami, kiedy mamy tę odwróconą piramidę i ja nie mówię: „Masz robić Lean”, tylko stwarzam warunki do tego, żeby ludzie czuli się potrzebni, żeby czuli się częścią, żeby było zaufanie.

Na koniec chciałbym dodać tylko jedno. Mimo że to tak zabrzmiało, bo domyślam się, że ten odcinek jest dość emocjonalny, nie obwiniajcie nikogo za występowanie wielkich patologii biznesowych w Waszych firmach. Łatwo powiedzieć: „Prezes nie ten, właściciel daje ciała, pracownik zły czy lider nie odpowiedni”. Ja bardzo wierzę w ludzi i jestem przekonany, że prawie każdy ma dobre intencje. Większość zachowań ludzkich wynika – w mojej opinii (pamiętacie, nasze opinie opierają się na doświadczeniu, które opiera się na opiniach) – z lęku przed byciem ocenionym. Na samym początku dajcie sobie przyzwolenie na to, że nie musicie być perfekcyjni, Moi Drodzy.

Przytaczane przeze mnie liczby dla większości odbiorców są naprawdę szokujące. Zazwyczaj ludzie zadawali mi kiedyś pytania o źródło tych danych, czy na pewno są wiarygodne, jaka jest metodyka liczenia. Kiedyś zrobiłem taki eksperyment, że zrobiłem ankiety na temat tego, ilu menedżerów zna misje, wizje. Większość organizacji twierdzi, że 60%, natomiast empirycznie jak to sprawdzamy, mówimy tak: „Znacie misję, wizję?”. „Tak”, wcześniej się upewniamy, że są. „To jeżeli nie macie nic przeciwko, to napiszcie na kartkach. A później tylko w tym ćwiczeniu chciałbym żebyście tylko sobie je przeczytali.” Nie powtórzyło się. Dwie firmy znam, w których ludzie znali, rozumieli misję, wizję, kiedy rozpoczynaliśmy z nimi współpracę.

Kiedyś się przejmowałem, jak ludzie mówili: „Co Ty jako mała firma możesz powiedzieć? Skąd wiesz, że te 95% menedżerów nie zna misji, wizji, celów strategicznych?”. Dziś mówię zaczepnie: „Wiesz co, nie mam żadnych danych, wymyśliłem sobie”. I ludzie są od razu confused. Nasza próba, tak przy okazji, wynosi już ponad 1000 firm. Ponad 1000 firm, które sprawdziliśmy empirycznie, zrobiliśmy empiryczne badanie, nie tylko badanie na podstawie tego, że zadaliśmy ludziom pytanie, tylko zweryfikowaliśmy je fizycznie.

Dobra wiadomość jest taka dla Was, Moi Drodzy CEO, bo zawsze staram się przekazać pewien message tutaj, że niewiele firm będzie chciało to zmienić. Niewielu menedżerów będzie chciało wyjść ze strefy komfortu i zakwestionować ten paradygmat zarządzania i zacząć pracować niestereotypowo. Dobra dlatego, że łatwo będzie można się wyróżnić, a widzicie, co się dzieje dzisiaj na rynku pracy. To pracownicy wybierają menedżerów.

Dlaczego menedżerowie tak nie pracują? Dlatego, że jest łatwiej zarządzać przez „trzymanie kciuków”. To nie chodzi o to, że robicie coś źle, Wasze firmy się super rozwijają. Chodzi o to, że to, co wyróżnia wybitnych liderów na tle dobrych liderów to to, że wybitni liderzy skupiają się na tym, do jakiej sytuacji chcą doprowadzić, a dobrzy liderzy po prostu coś wdrażają. Skupianie się na tym, do jakiej sytuacji chcę doprowadzić jest pracą na warunkach docelowych.

My w swojej Strategii Lean zdefiniowaliśmy 5 warunków docelowych, żeby pozbyć się 5 patologii biznesowych. Pierwszy z nich, to jest: 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera misję, wizję i cele strategiczne. Drugi z nich, to jest: Ponad 80% pracowników zdecydowało, jak by chciało pracować. Trzeci to jest: 100% pracowników na danym obszarze zgadza się odnośnie tego, jaki jest procent wartości dodanej, a jaki marnotrawstwa. Do tego trzeba przeprowadzić diagnozę stanu obecnego z ich zaangażowaniem, którą ja nazywam konsensusem odnośnie status quo. Dowiedzenie się, jakie fakty są podstawą do zmian. Wyobraźcie sobie, że nie ma wtedy oporu. Jeśli Ty nie wchodzisz z buta i mówisz ludziom: „Będę wprowadzał Lean”, tylko sprowokujesz ich w pewien sprytny sposób – o tym dzisiaj nie będę Wam mówił. Zastanowię się, czy w ogóle powiedzieć, jak sprowokować ludzi i zarządy do tego, żeby chciały pomierzyć procesy. My się tego nauczyliśmy metodą prób i błędów, popełniliśmy wiele błędów.

Ostatnio miałem taki dział HR-u, w którym ludzie byli zawaleni robotą. Przekonaliśmy pracowników do tego, żeby pomierzyli sobie swoje procesy, z pewnych analiz metodycznych okazało się, że 44% całego czasu, to było marnotrawstwo, to była głupia robota, to było szukanie informacji, to było wyjaśnianie i tak dalej. To nie chodzi o to, że wszystkiego się pozbędziemy, chodzi o to, że jakbyście zobaczyli tych ludzi – ja to nazywam miesiącem miodowym – w jaki sposób oni chcieli pokazać, jak dużo się nauczyli. To trzeba robić z sensem, czyli doprowadzenie do pewnych warunków docelowych. Warunek docelowy to jest środowisko pracy, a bardziej wskaźnik opisujący środowisko pracy po wyeliminowaniu problemu.

Ja mam 5 warunków docelowych w Strategii Lean. Pierwszy: 100% menedżerów wierzy, rozumie i wspiera misję, wizję i cele strategiczne. Drugi: Minimum 80% pracowników wypowiedziało się na temat tego, jak by chciało pracować. Trzeci: 100%pracowników zgadza się odnośnie tego, ile jest cukru w cukrze. Czwarty: 100% menedżerów przewodzi świadomie, nie przez „trzymanie kciuków”. I piąty: Jest normalna praca, czyli pracownicy są zaangażowani w firmę i jej doskonalenie. On dokładnie brzmi tak: 100% pracowników realizuje cele strategiczne zgodnie ze swoją rolą i podnosi rękę do góry, kiedy widzi problem.

Te warunki docelowe, o których powiedziałem, są warunkami docelowymi idealnego świata, tej prawdziwej północy. To nie chodzi o to, że będziemy je realizować, ale będziemy do nich dążyć. Podczas naszych transformacji my te warunki docelowe uszczegóławiamy. Zobaczcie, jak jest nienaturalną rzeczą, że ja nie wdrażam czegoś, nie robię misji, nie definiuję wartości, tylko doprowadzam do sytuacji, że ludzie tym po prostu żyją. W naszych transformacjach jednym z głównych zadań jest zrozumienie problemu dzisiaj i zbudowanie takiej Lean transformation roadmap, dwu, trzyletniego planu transformacji, gdzie my działamy na środowisku pracy.

Wracając do tematu naszego odcinka, 5 patologii biznesowych. Tak jak powiedziałem, bardzo łatwo będzie można się wyróżnić. Ja nie mówię, że macie takie problemy, ale to, co Wam proponuję, to pewien test. Na początku zatrzymajcie się i przeprowadźcie sobie taką oto refleksję. Jeśli więc chcecie dać impuls własnej organizacji do zmian – podstawą jest autodiagnoza, jest autorefleksja – proponuję poszukać odpowiedzi na następujące pytania. Pierwsze: Ilu menedżerów w Waszej organizacji zna misję, wizję oraz cele strategiczne? Spróbujcie napisać wynik w procentach. Drugie pytanie: Jaki procent pracowników w Waszej firmie odczuwa satysfakcję z pracy? Ci z Was, którzy robią badania zaangażowania czy też badania satysfakcji, czy też badania NPS, będą ten wynik znali. Trzecie pytanie: Dla ilu procesów został ustalony procent wartości dodanej? Czwarte pytanie: Jaki procent menedżerów liniowych i średniego szczebla przewodzi w sposób świadomy? I piąte pytanie: Ile problemów rozwiązaliście w poprzednim miesiącu? Jednemu z naszych klientów, zatrudniającemu wówczas 120 osób, na konferencji zadano pytanie: „Ile problemów rozwiązaliście w zeszłym roku, skoro jesteście Lean?”. I klient powiedział: „4027”. Oni to po prostu wiedzieli.

Aczkolwiek, żebyście nie mieli wątpliwości co do moich patologii oraz szokujących danych, postanowiłem skonfrontować je ze światowymi liderami opinii, autorytetami, którzy zajmują się podobnymi zagadnieniami. Więc na koniec zobaczcie sami.

Patologia numer 1: My i Oni – Silosy. Według Simona Sinka większość organizacji koncentruje się na tym, co robi, zamiast zaczynać od pytania, dlaczego w ogóle istnieje.

Dwa: Ludzie przychodzą do roboty. Tak jak Wam powiedziałem, według badań Instytutu Gallupa jedynie 14% osób w Polsce jest zaangażowanych w pracę, odczuwa satysfakcję z pracy. Wynik dla świata jest w tej chwili 15%.

Trzy: Opinie zamiast faktów. Jedynie 8% przyznaje się, że ich proces zarządzania efektywnością pracy wnosi dużą wartość do organizacji. Źródło: Global Human Capital Trends, Deloitte Consulting and Bersin by Deloitte, 2014.

Cztery: Ego-menedżerowie. Jedynie 30% pracowników działu HR uważa, że poziom przywództwa w ich organizacji jest wysoki. Źródło: Global Leadership Forecast, EY and Development Dimensions International, 2018.

I w końcu: Doskonalenie przeszkadza biznesowi. Aż 74% transformacji kończy się porażką. Źródło: Research Organisational Transformation McKinsey, 2014.

To nie jest tak, że my tylko w Polsce mamy te patologie. Patologie biznesowe, Wielka 5 patologii biznesowych: My i Oni – Silosy, Ludzie przychodzą do roboty, Opinie zamiast faktów, Ego-menedżerowie i Doskonalenie przeszkadza biznesowi.

Żeby zobaczyć, czy ten problem dotyczy Was, zadajcie sobie pięć pytań. Pozwólcie, że je powtórzę. Ilu menedżerów zna misję, wizję i cele strategiczne? Jaki procent pracowników odczuwa satysfakcję z pracy? Dla ilu procesów został ustalony procent wartości dodanej? Jaki procent menedżerów liniowych i średniego szczebla przewodzi w sposób świadomy? I ostatnie: Ile problemów rozwiązaliście w zeszłym miesiącu?

Dziękuję Wam za dzisiejszy odcinek. Wybaczcie sporo emocji, to jest mój ulubiony temat. Tak, jestem autorem Wielkiej 5 patologii biznesowych i 5 kroków Transformacji Strategicznej, które poprzez doprowadzenie do pewnych warunków docelowych mają stworzyć niesamowicie angażujące, efektywne, ponadprzeciętne w zdolności do adaptacji środowisko pracy, w którym ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków, a nie piątków.

A ja Wam życzę tego, żebyście dalszą część Waszego tygodnia spędzili na spełnieniu w pracy oraz przeprowadźcie tę refleksję, o której Wam mówiłem.

Dziękuję bardzo! Do usłyszenia, do zobaczenia w kolejnym odcinku!

Cześć!