Nie ma żadnych kompromisów w kontekście dobierania sobie ludzi do zespołu.

Zły człowiek nie będzie dobrym menedżerem, więc jako CEO nie przymykaj oczu niezależnie od tego, jak dobrym byłby ekspertem.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 26

SELEKCJA – JAK DOBRAĆ LUDZI DO ZESPOŁU?

W tym odcinku dzielę się moim pomysłem na to, jak dobrać sobie ludzi do zespołu. Selekcja to nie jest polowanie na czarownice, czy szybka decyzja kogo będziecie zwalniać. Ludziom trzeba dać czas. A ile tego czasu należy dać i w jakim kontekście – zapraszam do słuchania!

P.S.
Długo zastanawiałem się, czy nagrać ten odcinek. Mam nadzieję, że w tym swoim przypływie pasji przekazałem Ci to, co chciałem: że mój pomysł na robienie organizacji wybitnych to jest WHY, HOW i WHO, czyli Z KIM. Z KIM oznacza, że grono menedżerskie, które masz, lub które chciałbyś mieć, rozumie swoją rolę odnośnie kontekstu biznesowego. Rozumie, że ich zadaniem jest podłączenie do tego ludzi, aby byli skoncentrowani na tej Twojej strategii, Twoim kontekście biznesowym, na tym dlaczego istniejecie jako firma, do czego dążycie i jak chcecie współpracować ze sobą na co dzień. To jest DNA organizacji. A więc najpierw KTO, a potem CO.

Jeśli masz pytania lub wyzwania w kontekście tego, o czym mówię, napisz do mnie na skutecznyceo@leanpassion.pl

Radek Drzewiecki

W ODCINKU 26:

Selekcja – lub jej brak – to jeden z podstawowych powodów, że w biznesie się nie układa. Selekcję robi się na postawach. Upewnijcie się, że ludzie pasują do Waszego zespołu, do tego co razem wymyśliliście, gdzie chcecie iść i dlaczego robicie to, co robicie. Nie ma żadnych kompromisów w kontekście dobierania sobie ludzi do zespołu. Zły człowiek nie będzie dobrym menedżerem, więc jako CEO nie przymykaj oczu niezależnie od tego, jak dobrym byłby ekspertem.

Mój pomysł na dobieranie sobie ludzi do zespołu:

Zaczynaj od DLACZEGO – nadaj kontekst biznesowy razem z grupą menedżerską i upewnij się, że rozumieją o co Ci chodzi.
Zapytaj ludzi, jak by chcieli współpracować ze sobą na co dzień, aby wspierać ten kontekst.
Określ sobie, z kim Ty chcesz pracować.
Spotkaj się osobiście ze wszystkimi menedżerami, aby rozumieli czego od nich oczekujesz, jaka jest ich rola.
Pozbywaj się toksycznych ludzi, takich którzy powodują u Ciebie ogromny stres, ale najpierw daj im ‘carte blanche’ na pół roku, a po tym czasie oceń ich pod kątem postawy, jak zachowują się na co dzień i jak wspierają kontekst biznesowy.

Drodzy CEO, właściciele firm, prezesi, członkowie zarządu:

Dobierajcie sobie zespół, który wierzy w to samo, co Wy.
Dobierajcie sobie ludzi, którzy chcą z Wami zmieniać świat, jeśli taka jest Wasza wizja.
Dobierajcie sobie ludzi, dzięki którym będziecie wiedzieć, że jak nadejdzie kryzys, to oni Wam pomogą.

Selekcja to jedna z najważniejszych rzeczy na których – jako skuteczny CEO – powinieneś się skupić. Usuwaj z firmy ludzi, którzy nie pasują do kontekstu biznesowego, modelu biznesowego i do tego, co chcecie razem osiągnąć. Wcale nie chodzi tu o ludzi, którzy się z Tobą nie zgadzają. Ludzie powinni mieć swoje zdanie, ale macie wierzyć w to samo, dążyć tam gdzie sobie ustaliliście, realizować cele, które wspólnie ustaliliście w oparciu o określone wartości jak szacunek, zaufanie czy kwestionowanie status quo.

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 26

SELEKCJA – Jak dobrać ludzi do zespołu?

Część z Was wie, że bardzo lubię porównania biznesu do sportu, ponieważ uważam, że jeśli szukamy skutecznych menedżerów, jeśli szukamy środowiska pracy, które jest bardzo efektywne, które jest bardzo angażujące, które zapewnia maksymalną zdolność do adaptacji i wzrost zarówno dla każdego członka zespołu, jak i każdego zespołu, to właśnie sport jest dla mnie idealnym środowiskiem do tego, żeby podglądać. Jestem fanem skoków narciarskich, a właściwie nie samej dyscypliny, tylko fanem tego, w jaki sposób nawiązuje się relacja trener-skoczkowie, w jaki sposób ten sport musi być zarządzany, jaki sposób lider musi w tym sporcie przewodzić. Nie jest tajemnicą, że od ponad 7 lat koleguję się z Łukaszem Kruczkiem. Łukasz Kruczek był kiedyś trenerem kadry Polski skoczków narciarskich, a dziś skoczkiń. Jest trenerem dziewczyn również kadry Polski.

Przypomniała mi się taka historia, która bardzo pasuje do dzisiejszego odcinka. Otóż wymyśliliśmy sobie kiedyś, że będziemy z Łukaszem nagrywać taką serię Strategia Lean i będziemy ją nagrywać na skoczni, żeby pomóc menedżerom wprowadzić niektóre rzeczy, które stosuje trener w sporcie, w środowisku bardzo dynamicznym, gdzie jak powiedziałem, dla mnie numerem jeden, oprócz empatii jest budowanie zdolności do adaptacji, jeśli chodzi o wyzwania liderskie, jeśli chodzi o rolę lidera XXI wieku.

Jest przepiękny dzień, lipcowy poranek. Zdjęcia, plan. Ustawiamy się z Łukaszem do nagrywania kolejnego odcinka. Cała seria wyglądała tak, że spacerowaliśmy sobie lub staliśmy na dworze obok skoczni i zadawałem Łukaszowi pytania, czy też prowadziliśmy pewien dialog i on opowiadał, jak on to robi ze swoim zespołem. Tak się napaliliśmy – przypudrowani wszyscy – napaliliśmy się na ten odcinek, już nie możemy się doczekać rozpoczęcia, a odcinek był o tym, jak dobierać sobie ludzi do zespołu.

Postanowiłem go trochę zaskoczyć, więc poszedłem „obok” scenariusza i powiedziałem: „Łukasz! Ty to masz łatwiej niż menedżerowie w biznesie, ponieważ Ty możesz sobie dobrać ludzi. Możesz sobie dobrać zespół skoczków, możesz sobie dobrać cały sztab, ponieważ sama nazwa Twojego stanowiska, Twojej roli brzmi „selekcjoner”, czyli możesz sobie wyselekcjonować z kim chcesz pracować!”. On się tak patrzy, on jest takim bardzo prostolinijnym, mówiącym wprost, skromnym człowiekiem, i mówi: „A ty nie?”. Musiałem przerwać ten odcinek… Zatrzymałem się na chwilę i mówię „No kurna, chyba masz rację. Ja chyba też!”. Ale, wiecie – to była taka oczywista oczywistość, tylko ja żyłem w takim stereotypie, że wiecie – nie ma ludzi do pracy, więc lepiej brać „co jest”, lepiej brać, kto jest – przepraszam, a nie zastanawiać się, czy ta osoba pasuje do mojego zespołu, czy będzie mnie wspierać w tej mojej misji, wizji, celach, czy po prostu mam brać, dlatego że zaraz kto inny podbierze tego specjalistę.

To był dla mnie szok. Potrzebowałem z pół godziny luźnej rozmowy, zrobiliśmy sobie kawę, zanim wróciliśmy do zdjęć, zanim wróciliśmy do nagrywania i ja rzeczywiście wyszedłem stamtąd z taką refleksją, że ja nie chcę pracować z nieodpowiednimi ludźmi. Nie chcę męczyć się z ludźmi, którzy nie pasują do firmy, którą sobie kiedyś stworzyłem. I nie chodzi o to, że ja chcę mieć w swojej firmie – wybaczcie stwierdzenie – klakierów. To nie chodzi o to, że ja chcę mieć w swojej firmie ludzi, którzy się ze mną zgadzają. Chodzi o to, że ja chcę mieć w swojej firmie ludzi, którzy pasjonują się tym, dlaczego robimy to, co robimy. Tym, którzy wierzą w to samo, co ja, jako założyciel tej firmy, jako CEO. I którzy po prostu chcą ze mną zmieniać świat, bo tak sobie kiedyś wymyśliłem.

Odcinek 26: SELEKCJA – Jak dobrać ludzi do zespołu?

Witajcie, Moi Drodzy, cześć! Bardzo miło jest mi znowu mówić do mikrofonu, do Was. Cieszę się, że piszecie do mnie coraz więcej wiadomości, czy to na LinkedIn, czy w wiadomościach mailowych, wspierając mnie w tym podcaście, dziękując za to, że to robię. Moje Why: ja robię to, co robię, dlatego że wierzę, że firmy mają być świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Czyli great companies, happy people. Tak że bardzo dziękuję za miłe słowa i też za sugestie tematów, za sugestie co można jeszcze poprawić, tak że wielkie dzięki, że jesteście ze mną. Przy okazji też proszę Was o to, żeby dawać opinie na Apple Podcast najlepiej, żeby rate’ować ten podcast. Będę wdzięczny za to, jeśli będziecie mogli napisać kilka słów!

Wracając do dzisiejszego epizodu. Dziś temat próbny. Trudny – obiecałem sobie, że powiem: dzisiaj nie będzie miło, to nie chodzi o to. Nie. To nie chodzi o to, że nie będzie miło. Będzie bardzo prawdziwie. Jack Welch, były CEO GE, już świętej pamięci, który napisał świetną książkę „Winning znaczy zwyciężać”, powiedział, że selekcja jest przez wiele osób traktowana jako niehumanitarna rzecz. Selekcja w mojej ocenie – lub jej brak – jest jednym z podstawowych powodów, dlaczego w biznesie nie idzie, dlaczego mamy tak dużo stresu, dlaczego tak bardzo się męczymy. Nie chodzi o to, że ja chcę sobie dzielić ludzi na złych i dobrych, i odliczać do dwóch i co drugi, czy tam co druga, ma odejść. Tak że wybaczcie za ten odcinek, ale będę mówił wprost, że to, co chcę wam dzisiaj powiedzieć, to że nie ma żadnych kompromisów w kontekście dobierania sobie ludzi do zespołu. Żadnych.

Oczywiście możemy tutaj dzisiaj powiedzieć, wiecie, że no, ale nie ma dzisiaj ludzi do pracy i takie tam. Uważam, że to jest nieprawda. Ale w 50% przypadkach się mylimy, tylko nie wiemy w których, więc trzeba przeprowadzać eksperyment. Jeśli chodzi o samą organizację, to od razu powiem takiego tipa, bo się nie mogę doczekać – selekcję przeprowadza się „od góry”. I selekcja to też – chciałbym się umówić z Wami na jedną rzecz – że to nie chodzi o to, że polujemy na czarownice i to nie chodzi o to, że ja dzisiaj przychodzę do pracy i zastanawiam się, kogo zwolnić. Opowiem Wam, jaki jest mój pomysł na to, jak dobrać sobie ludzi do zespołu. Absolutnie nie chodzi mi o to, że macie dzisiaj zdecydować, kogo będziemy zwalniać. Bo ludziom trzeba dać czas! A ten czas – ile tego czasu trzeba dać i w jakim kontekście, to też w dzisiejszym odcinku.

W każdym razie historia z Kruczkiem odcisnęła bardzo mocne piętno na tym, w jaki sposób wygląda dzisiaj firma, którą miałem okazję założyć 16 lat temu, czyli Leanpassion. Jacy ludzie w niej pracują. Z kim my chcemy ten biznes robić i kogo faworyzujemy na rozmowach rekrutacyjnych, na dołączeniu do naszego zespołu i kiedy popełniamy największe błędy w rekrutacjach.

Zacznijmy do tego, że większość z Was kojarzy Simona Sinka. Facet napisał dwie lub trzy genialne książki, jedna biblia „Start with Why”, czyli „Zaczynaj od DLACZEGO”, w której powiedział, że większość biznesów ma zdefiniowane jasno co chce robić, ale nie dlaczego ma robić to, co robi, w związku z tym nie mają purpose, nie mają sensu istnienia. Sinek stworzył złoty krąg, który się nazywa Why, How i Who. Chodzi o to, żeby najpierw odpowiedzieć na pytanie, dlaczego robimy to, co robimy. Dopiero później powiedzieć, jaki sposób chcemy to robić. I trzecia rzecz, to jest co chcemy robić. Czyli Why, How i What. Tak wygląda ten złoty krąg.

Wydaje mi się, że powiedziałem Why, How i Who. Po prostu wyprzedziłem fakty, bo to jest krąg, który ja sobie zmodyfikowałem. Tak że wybaczcie, no nie będę robił dogrywki, ale żebyśmy sobie wyjaśnili, jak wygląda Złoty Krąg Sinka, to ja już po prostu mam tak naturalnie w głowie, że to trzecie nie jest „what” tylko „who”, dlatego wybaczcie mój mały błąd i po prostu jeszcze raz to sobie powtórzę. Tak sobie nawet zapisałem, Krąg Sinka, Simona Sinka, Why, How i Who. I to jest nieprawda – Why, How i What. Czyli dlaczego robimy to, co robimy, jak chcemy to robić i co chcemy robić. Czyli Why jest w środku, później jest How. To są takie trzy kręgi. Wpiszcie sobie w Google, Ci z Was, którzy tego nie widzieli. Złoty Krąg Simona Sinka lub „Start with Why” i w grafice zobaczycie dokładnie to, o czy mówię.

Czyli Why, How i What, to jest taki pomysł Simona Sinka na to, żeby budować organizacje, które mają zdefiniowany sens istnienia. Które mają nadane ten purpose, który jest sensem wszystkiego, co ta organizacja robi i dopiero później organizacja definiuje swoją strategię, definiuje, w jaki sposób chce robić to, dlaczego istnieje oraz później co konkretnie chce dostarczać, jakie na przykład produkty.

Ja ten złoty krąg sobie troszeczkę zmieniłem. Mój – i teraz będzie właściwa rzecz – mój brzmi Why – być może nie mój, wiecie, zmodyfikowany „sinkowy krąg”, nie będę sobie przypisywał tutaj własności, absolutnie, ale ja mówię: Why, How i Z Kim! Taki spolszczony trochę: Why, How i Who. Tak? I to jest połączenie tego, co Simon Sinek wymyślił i tego, co napisał Jim Collins we wspaniałej książce „From Good To Great” – „Od dobrego do wielkiego”, i jest tam bardzo fajna sentencja: „First who, then what”.

Czyli Why, How i Z Kim. Już rozumiecie, dlaczego na samym początku powiedziałem, że selekcja, przez wielu ludzi nazywana jako niehumanitarna, no bo przecież wszystkim trzeba dać równe szanse… Ja nie wierzę w „równe szanse”, ja wierzę w „sprawiedliwe”. To jest ogromna różnica. Sprawiedliwe a równe, to jest naprawdę ogromna różnica. Natomiast porozmawiajmy chwilę o tym, o co mi chodzi w tym całym kręgu. Nie wiem, czy pamiętacie, ale przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi do strategii firmy. To jest moja definicja. I też skuteczny CEO zaczyna od „dlaczego”. W moim „dlaczego” jest to takie w cudzysłowie. Czyli ja uważam, że skuteczny CEO, jeśli chce się wyróżnić, jeśli chce stworzyć wybitną firmę, w której ludzie nie przychodzą tylko po pieniądze, ale w której mają też relacje serca, relacje umysłu, czyli chcą przynależeć do czegoś, to powinien zacząć od nadania tej firmie kontekstu.

Oczywiście nie sam. Tak jak mówiłem w jednym z odcinków, najlepiej z gremium strategicznym, gronem menedżerskim, ale tam odpowiadamy sobie na trzy pytania: Dlaczego robimy to, co robimy? Do czego dążymy? Jak zmierzymy to, do czego dążymy? Czyli misja, wizja i cele strategiczne. Najlepiej pojedynczymi zdaniami.

Wierzymy, że dobre jedzenie daje dobre życie, chcemy, żeby ludzie jedli zdrowo i bezpiecznie i tak to mierzymy w kontekście jakichś tam, najbliższych lat. Albo pomagamy, bo nam zależy. To jest, dlaczego robimy, to co robimy. Robimy to, co robimy, bo nam zależy. Pomagamy, bo nam zależy. Ale był odcinek o misji, wizji i o celach strategicznych. W każdym razie, dla mnie Start with Why oznacza, że w gremium strategicznym odpowiadacie sobie na trzy pytania – dlaczego robimy to, co robimy, do czego dążymy i jak zmierzymy to, do czego dążymy. W moim rozumieniu biznesu, upraszczaniu wszystkiego co się da – te trzy pytania, odpowiedź jest jednozdaniowa. Czyli misja jednozdaniowa, wizja jednozdaniowa i cele strategiczne jednozdaniowe. I to jest to dla mnie Why.

How to jest w moim rozwiązaniu, w tym, co ja proponuję organizacjom, z którymi my pracujemy, to jest budowanie poczucia przynależności do tego sensu istnienia, który wcześniej zrobiliśmy. Czyli już pokrótce powiem, że siadamy w takim procesie 3 do 6 miesięcy, z tym gremium strategicznym, robimy tę misję, wizję i cele strategiczne, a tak naprawdę doprowadzamy do sytuacji, w której 100% kadry menedżerskiej wierzy, rozumie i wspiera ten kontekst biznesowy, czyli te trzy rzeczy: misję, wizję i cele strategiczne parametryzujące wizję. I wtedy nie idą w szarży ułańskiej do swoich pracowników, tylko zatrzymują się na chwilę, pokazują to jako prototyp, mówią „Słuchajcie, mamy taką propozycję – żeby odpowiedź na pytanie, dlaczego robimy to, co robimy brzmiała tak…, żeby odpowiedź na pytanie do czego dążymy brzmiała tak… i chcemy to w taki sposób też zmierzyć: 3, 4 cele strategiczne maks.I zbierają informację zwrotną – po naszemu feedback – od pracowników, ja to robię w taki sposób, że zadaję pytanie w skali NPS-a, to jest nasza propozycja misji, to jest nasza propozycja wizji, to jest nasza propozycja celów strategicznych, na ile prawdopodobne jest, że się z tym identyfikujesz albo na ile się z tym identyfikujesz, już wybaczcie, że nie będę dokładnie cytował tych pytań od 0 do 10. I dodatkowo zadaję pracownikom, wszystkim pracownikom, w różnych grupach komunikując ten prototyp, pytanie, na jakich wartościach, zachowaniach, postawach, zasadach, powinniśmy oprzeć naszą codzienną współpracę, by wspierać ten kontekst biznesowy i dodatkowo by firma była fajnym miejscem pracy.

Jeśli dokładnie chcecie zrozumieć ten proces, polecam Wam odcinek specjalny z Plastixalem , gdzie dokładnie opowiadałem o procesie tworzenia, nadawania kontekstu biznesowego oraz tworzenia wspólnie z wszystkimi pracownikami tego How.

Czyli Why, to jest, dlaczego istniejemy, do czego dążymy, jak to zmierzymy. How – jakbyśmy chcieli pracować na co dzień, żeby to wspierać i żeby nasza firma była fajnym miejscem pracy. I to są tak, po polsku mówiąc, wartości, zachowania, ale współtworzone przez pracowników z ich wyraźnym feedbackiem, z ich wyraźnym wskazaniem. Reszta to jest komunikacja, komunikacja i komunikacja. Proces 12-miesięczny minimum, żeby zakomunikować, dlaczego robimy to, co robimy i jak działamy ze sobą, i wspierać to, żeby to ludzie w tym wszystkim uczestniczyli.

Nie chcę tutaj rozmieniać się na drobne, bo dzisiaj odcinek jest o Who.

Czyli mamy zdefiniowane Why, pozyskaliśmy od pracowników How, zdecydowaliśmy jak to How ostatecznie brzmi i jesteśmy gotowi, żeby mieć ten kontekst biznesowy uzupełniony o wartości, zachowania, postawy. Nie ważne, jak to się nazywa. Chodzi o to, że wiemy, jak mamy ze sobą współpracować. Czyli odpowiedzieliśmy sobie na te 4 pytania: Dlaczego istniejemy?, Do czego dążymy?, Jak to zmierzymy? i Na jakich wartościach, zasadach, postawach chcielibyśmy na co dzień współpracować ze sobą, żeby to wspierać i żeby ta firma była fajnym miejscem pracy?.

I tu jest ta różnica pomiędzy tym, czego nauczyłem się od Simona Sinka, bo ja tutaj nie robię What, tylko robię Who. I to Who wygląda w taki sposób, że od góry organizacji najpierw upewniam się, jako skuteczny CEO, że moi menedżerowie, liderzy zespołów, menedżerowie pierwszej linii, menedżerowie średniego szczebla, bardzo dokładnie rozumieją to, o co chodzi w naszej nowej grze. Ja chcę przewodzić przez kontekst. Przy okazji, mała wrzutka – książka Netflixa „Kiedy regułą jest brak reguł”, ta czerwona, bo jest jeszcze czarna, jest tam bardzo wyraźna rzecz powiedziana, że w Netfliksie jest leading by context, nie leading by control. Czyli kontekst oznacza, że ja mam to, dlaczego dla tej organizacji, akurat kontekst w Netfliksie brzmi „Cokolwiek robisz, pomyśl o tym, co jest najlepsze dla Netfliksa”. Tak dosłownie. To jest wszystko bardzo mocno uproszczone.

Ale wyobraźcie sobie, że macie tę misję, macie tę wizję, macie cele strategiczne, bo taka jest kolejność. Macie wartości, macie zachowania i teraz komunikujecie to wśród menedżerów i pokazujecie, że z tym nie ma żartów. I mój pomysł na to jest taki, że pokazujesz – Słuchajcie, nie ma polowania na czarownice, tylko teraz jest carte blanche. Pół roku – mówisz – nie będzie tutaj żartów, upewniasz się, że wszyscy to rozumieją, robisz kilka razy parafrazę, pytasz się dla ludzi, co to znaczy i najlepiej dodefiniowujesz z poszczególnymi menedżerami, z poszczególnymi szczeblami menedżerskimi role. Czyli jak rozumieją swoją rolę we wspieraniu tego, co przecież razem zrobiliście.

Czyli jak przypomnimy sobie moją definicję przywództwa, czyli przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi do strategii firmy, powiedziałbym tutaj do tego kontekstu, to wspólnie z menedżerami opisujecie tę konkretną rolę, składającą się z kilku zdań, opisu tej roli. Tu wcale nie chodzi o opis stanowiska pracy, tylko rolę, bardziej o postawę, o zachowanie, o sposób jego pracy na co dzień. Czyli opisujecie to. W każdym razie upewniacie się, że ludzie rozumieją ramy. O, tego szukałem. Gdzie ramami jest ten kontekst biznesowy, ramami są te wartości, ramami są te zachowania i ramami jest uszczegółowiona jeszcze – znaczy wiecie, no nie z taką dużą detalicznością – rola menedżera lub rola menedżerów w tej całej podróży.

Nie wiem, czy to ma sens dla was, ale chodzi o to, że zanim ja będę przeprowadzał jakąkolwiek selekcję, bo selekcji wcale nie chodzi o to, że ja wyrzucam ludzi, tylko chodzi o to, że się upewniam, że moi menedżerowie rozumieją, o co chodzi w tej całej grze, którą sobie zrobiliśmy.

Moi menedżerowie rozumieją, że nie ma tutaj otwarcia drzwi na kilka milimetrów, jeśli chodzi o Why i How, jeśli chodzi o to, dlaczego istniejemy, do czego dążymy, jak to zmierzymy i na jakich wartościach i zachowaniach chcemy pracować. I teraz rozpoczynam taki okres, w którym ja wszystkim daję szansę. Tak? W którym generalnie biorąc pod uwagę szczegóły, wygląda to tak, że ja upewniam się, że ludzie to rozumieją i zadaję im takie pytanie, czy WY chcecie w tym być. Oczywiście, domyślacie się, że większość mówi „O, pewnie, że tak”. Umawiam się z nimi w takim razie, nasz kontrakt, w cudzysłowie oczywiście wygląda tak – czyli tak się zachowujesz, nie wolno tego krytykować, jak krytykować to do mnie, nie na dół itd. Nie wiem czy rozumiecie, o co mi chodzi, rozumiecie? Ciężko teraz. Dajcie znać. Możecie gdzieś (skutecznyceo@leanpassion.pl, r.drzewiecki@leanpassion.pl) napisać do mnie, czy rozumiecie.

Ale właśnie o to chodzi i ja to tak rozumiem – Why, How i Z Kim! Czyli pierwsza rzecz, Z Kim? – upewniam się, że grono menedżerskie, które mam, lub które chciałbym mieć, rozumie swoją rolę odnośnie kontekstu. I rozumie, że ich zadaniem jest podłączanie do tego ludzi. Ich zadaniem jest to, żeby ludzie byli skoncentrowani na tej mojej strategii, na tym moim kontekście, na tym, dlaczego istniejemy, do czego dążymy i jak chcemy współpracować ze sobą na co dzień. I to jest DNA organizacji. Przy okazji zatrzymam się tutaj na chwilę i powiem Wam szczerze, ostatnio mój znajomy zapytał mnie: „Radek – jakie organizacje wygrywają dzisiaj?”. Mówię: „Wiesz co, ja nie jestem takim fanem ścigania się, ale są organizacje, które są inne od wszystkich. To są organizacje – ja to nazywam – wyraziste”. Nie ma tam wspólnego mianownika. Nie jestem fanem turkusu, to się przyznaję do tego, dlatego że uważam, że nie trzeba być turkusowym, żeby mieć zaufanie, współpracę, cudownie idących w jednym kierunku ludzi. Można to robić w świetnej hierarchii, znaczy w organizacjach hierarchicznych. Uważam, że sukcesem, kluczem do sukcesu jest wyrazistość. Że organizacja wie, dlaczego robi to, co robi. Że organizacja wie, do czego dąży. Że organizacja wie, jak by chciała na co dzień ze sobą pracować. Że organizacja potrafi się skoncentrować. A propos strategii, że organizacja jest po prostu skoncentrowana, jest focused word manners. Jest skoncentrowana na jednej najlepiej przewadze konkurencyjnej, w której chce być najlepsza na świecie, która jest dla niej największą pasją i na której chce zarabiać największe pieniądze. Jest po prostu wyrazista. Mam kilku takich klientów, do których po prostu wchodzisz i widzisz: Wow! Że ci ludzie naprawdę nie są tam przypadkowo. Że ci ludzie nie przypadkowo się tam znaleźli.

Znam taką firmę Columbus Energy, to jest wspaniała firma, założona przez Dawida Zielińskiego, ze świetnym zarządem, świetnymi menedżerami, super pracownikami. I zobaczcie – ta firma jest niesamowita, dlatego że wchodzisz tam i wszyscy pracują. Zawsze. I ta firma ma wyraźne wartości, nie? Wyraźne wartości. Ta firma ma wszystkie wartości na T. To jest talent, troska, tempo, technologia. I naprawdę tam jest duże tempo! Wiecie, co jest fajne? Że na rozmowach rekrutacyjnych, na onboardingu, nikt nie ukrywa, że jest duże tempo. Tak że Moi Drodzy – mam nadzieję, że rozumiecie, że nie ma takiej możliwości – mówię teraz do Was, skuteczni CEO, prezesi, właściciele firm, menedżerowie zespołu – nie ma takiej możliwości, żeby Ci się udawało iść w kierunku, który sobie wyznaczyłeś, który sobie wyznaczyliście – z ludźmi, którzy do tego nie pasują. I wcale nie mam tutaj na myśli umiejętności. Mam na myśli postawę, to, w co ci ludzie wierzą. Mam na myśli wartości. Mam na myśli usposobienie, mam na myśli podejście do pracy, oczywiście też trochę umiejętności, nie, bo jeżeli wymyślacie sobie, że chcecie być najlepsi w procesie sprzedaży, no to, jakie te umiejętności mają być.

Bardziej chodzi o kulturę dyscypliny. Kultura dyscypliny, dyscyplina jest takim słowem, które ma bardzo często negatywną konotację, a kultura dyscypliny oznacza, że Ty się potrafisz skoncentrować. Dlatego Moi Drodzy, leading by context, czyli przewodzenie przez kontekst, oznacza, czy Ty masz wyraźne Why i wyraźne How. Ludzie wszyscy to rozumieją i zdecydowali, że chcą tu być, a jak chcą tu być, to mają grać tę partykularną, tę szczególną rolę, którą też wspólnie ustaliliśmy. Chodzi o to, że to nie jest narzucane. Dlatego ten Collins, którego dzisiaj wymieniłem, też bardzo fajnie powiedział, miał taką analogię do autobusu… Nie wiem, czy czytaliście książkę „Od dobrego do wielkiego”, że jesteś w autobusie, który jedzie w jakimś kierunku, zdecydowałeś się w nim być i ja zdecydowałem, że chcę, żebyś w nim był. I na przykład siedzisz po prawej stornie na przednim siedzeniu, ja próbuję dać Cię na lewe siedzenie itd., ale chodzi o to, że ja i Ty chcemy, żebyś tam jechał. Możesz być szefem sprzedaży, możesz być szefem operacji. Nie wiem, możesz być menedżerem do spraw jakości. Możesz być liderem zespołu, bo rolę taką zadaniową, to zawsze znajdziemy. Ale chodzi o to, że w ustawieniach fabrycznych Ty chcesz być i ja chcę, żebyś był. Bo wiem, że wspierasz mnie i to nie jest udawane wsparcie. To jest po prostu – jesteś całym sobą.

Są dwie rzeczy, które w mojej ocenie odróżniają pracę trenera sportowego od menedżera w biznesie. Pierwsza to jest to, że trener jest non stop w Gemba, czyli non stop obserwuje, w związku z tym nie zgaduje, nie opiera się na opiniach, tylko na faktach, a druga to jest to, że nie ma żadnych kompromisów, jeśli chodzi o selekcję. Mało tego, jak zauważycie, to ci menedżerowie mają tę selekcję non stop. Ci trenerzy mają selekcję non stop, co roku, zobaczcie – ostatnio Chelsea wygrała Ligę Mistrzów. I oni co roku się zastanawiają, jak mogą poprawić swój zespół. To wcale nie jest „równe”. To jest sprawiedliwe. Dlatego też tak szokujące jest, a propos selekcji, zdanie w Netfliksie „Pracujesz dla nas, dopóki nie znajdziemy kogoś lepszego od ciebie” i przy okazji średni czas pracy w Netfliksie to 9 lat. Od lat Top 3 najlepszych pracodawców w Stanach. Zobaczcie, znowu mówię o wyrazistości. Nie mówię o szarej organizacji. Mówię o organizacji, która mówi „To jest ta firma!”. Dlatego istniejemy, do tego dążymy i tu nie ma żadnych kompromisów. I ja dobieram sobie kadrę kierowniczą, dobieram sobie kadrę zarządzającą. Jeśli macie ludzi, którzy non stop kwestionują, non stop marudzą, non stop podważają Wasz autorytet, to nie chodzi o to, żeby ich zwolnić dzisiaj. To chodzi o to, żeby im powiedzieć „Daję ci pół roku”. I usunąć i wreszcie powiedzieć dlaczego.

W jednej z firm zrobiliśmy taki kontekst biznesowy. Bodajże 40 menedżerów współtworzyło go i na samym końcu prezes powiedział, oni się podpisali – bo ja tam plakaty robię zawsze z tym kontekstem biznesowym, żeby ułatwić sprawę – i na samym końcu prezes powiedział „Słuchajcie, teraz pójdziecie do ludzi, będziecie to komunikować i jeżeli ktoś z Was ma jakieś wątpliwości itd., to do mnie”. I dodał – „Nie wolno tego krytykować do pracowników. Nie wolno. Ponieważ tu się umówiliśmy, tu się podpisaliśmy”. To była bardzo ciekawa historia, bo na przykład na pierwszych warsztatach, kiedy robiliśmy parafrazę, kiedy pytaliśmy, czy jesteście gotowi podpisać ten plakat – no ja tak pracuję, być może wydaje się wam to jako przedszkole, ale to naprawdę działa – część menedżerów powiedziała, że nie są gotowi. Więc zrobiliśmy dogrywkę, później jeszcze raz dogrywkę i była taka historia, że jeden z menedżerów zaczął wyśmiewać to do ludzi. Ludzie wrócili do szefa i powiedzieli, że jakiś czas temu pokazywali tę misję, wizję – to im się spodobało, a ich menedżer to non stop krytykuje. Możecie to odebrać jako obgadywanie szefa, ale dla mnie ta postawa, tych pracowników, jest dość dobra.

Szef go wezwał do siebie i powiedział „Masz jeszcze jedną szansę” i niestety, menedżer nie zrozumiał. Więc zwolnił go z hukiem i powiedział wszystkim, przy okazji ten menedżer miał bardzo dobre wyniki, żeby było jasne – pracował w jednym z najlepszych regionów. Zwolnił go z hukiem i wszystkim powiedział dlaczego. Nie ma tolerowania tego. Rozumiecie? W związku z tym Why, How i Z Kim. I to Z Kim opiera się na takim schemacie: najpierw postawa, a później wiedza i umiejętności.

Od jednego z naszych klientów nauczyliśmy się tego, w jaki sposób na przykład oceniać ludzi. W jaki sposób tę selekcję przeprowadzać już matematycznie, niech będzie. Mam taki wzór: jest (W+U) x P.

„W” to wiedza, „U” to są umiejętności, czyli co ty potrafisz z tą wiedzą zrobić w praktyce. A „P” to jest postawa. I dla mnie postawa, to jest to, w jaki sposób zachowujesz się w kontekście naszej misji, wizji, celów strategicznych oraz wartości i zachowań.

Jeśli w wartościach macie „Szanujemy się nawzajem” i macie menedżera, który nie szanuje ludzi, no to – sorry. Zły człowiek nie będzie dobrym menedżerem. I nie przymykasz oczu niezależnie od tego, jakim dobrym byłby ekspertem. To po prostu nie zadziała, nie jesteś wiarygodny. Ludzie nie traktują Cię poważnie. Więc to (W+U) x P, dla zabawy napiszcie sobie ten wzór. (W+U) x P i podstawcie sobie oceny od 1 do 10 do każdej. Zobaczcie. Mam wiedzę na 10, umiejętności na 10, postawę na 1 – to jak szybko policzycie, to ocena takiego menedżera jest na przykład 20. Bo jest (10+10) x 1. A teraz wyobraźcie sobie, że ja mam wiedzę na 5, umiejętności na 5 i postawę na 10. To ja mam wynik 100. To jest akurat mój wzór. Znaczy nie mój, tylko zapożyczone od klienta, ale można sobie inaczej to podstawić. Natomiast dla mnie w ocenie z kim ja chcę pracować chcę zobaczyć, jakie wartości, jakie zachowania, jaką postawę reprezentuje na co dzień ten zawodnik i ta zawodniczka, żeby zdecydować, że ja chcę go w zespole.

Moi Drodzy, jeżeli chcecie, żeby Wasi menedżerowie pomagali Wam realizować strategię, żeby Wasi członkowie zespołu pomagali Wam realizować strategię Waszego zespołu, realizować wizję, którą chcecie zrobić, opierać się na misji, którą razem zdefiniowaliście. Zobaczcie, że to nie jest tak, że Ty przychodzisz i mówisz „Ta-dam! Zrobiłem to, a teraz będę decydował, kto to zrobi”. To otaczajcie się tymi, którzy wierzą w to samo co Wy. Wcale nie chodzi o to, że są ludzie, którzy się z Wami zgadzają. Absolutnie! Różnorodność jest kluczem do sukcesu. Ci ludzie mają mieć swoje zdanie, natomiast w ustawieniach fabrycznych Wy wierzycie w to samo. Po prostu zdecydowaliście się, że chcecie właśnie robić to dlatego, że w to wierzycie. Że właśnie chcecie dążyć tam, gdzie sobie ustaliliście. Że właśnie chcecie realizować te cele, które razem zrobiliście i chcecie ze sobą współpracować na przykład w oparciu o szacunek, zaufanie i kwestionowanie status quo. Bo mówiłem tutaj o wartościach. Mówię tutaj o wartościach.

Przy okazji, żebyście zrozumieli też jeszcze mocniej, o co mi chodzi, dla jednego z naszych klientów zrobiliśmy jakiś czas temu – chyba 5 lat temu – taką misję, tam było, nie mogę powiedzieć całej, ale końcówka tej misji była „rozwiązywanie problemów to nasza pasja”. Czyli na przykład – „Robimy
(…) i to była nazwa branży, i rozwiązywanie problemów to nasza pasja”. Siedzę z właścicielem tej firmy na lunchu i zadałem mu takie pytanie. „Ilu Twoich menedżerów lubi rozwiązywać problemy?”. No to cała odpowiedź nie nadaje się do zacytowania w tym podcaście, bo było staropolskie słowo na „k”, takie wiecie, soczyste, odłożył gość sztućce, świetny menedżer, fajny właściciel, taki z otwartą głową, z bardzo dużym sercem do ludzi i mówi „No, k…, nie wiem”. I teraz trzeba się upewnić, nie czy oni potrafią rozwiązywać te problemy w pierwszej kolejności, tylko czy, słuchajcie, umieją – czy lubią? Nie czy potrafią, czy umieją. Przy okazji przypomniało mi się coś, wybaczcie małą dygresję, Maciej Noga, z którym się przyjaźnię, wspaniały człowiek, inwestor z Pracuj Ventures, którzy są u nas w Sherlock Waste, ostatnio na jednym z webinarów opowiedział o kompetencjach i a propos samoświadomości, to była taka pierwsza kompetencja, o której on mówił – kompetencja przyszłości, samoświadomości, ostatni wiersz był taki „Nie traktuj siebie zbyt poważnie”. Popełniłem teraz błąd, tym co mówiłem, tak że nie co umieją, co potrafią, nie. Nie czy umieją rozwiązywać te problemy, tylko czy lubią. Bo teraz sobie wyobraźcie, że Ty do klienta mówisz „Naszą pasją jest rozwiązywanie problemów”. Ten klient dzwoni do jakiegoś działu i tam jest menedżer, który mówi do swoich pracowników „Jezu, znowu zadzwonił”. Rozumiecie? To nie zadziała.

Dlatego Jack Welch, którego też tu dzisiaj zacytowałem, napisał w „Winning”, że selekcja w GE, uwierzcie mi, ja w GE pracowałem, też zaraz o tym powiem – że selekcja polega na tym, że Ty jak grasz na przykład w baseball, on akurat o tym mówił, to wybierasz ludzi do zespołu i ci, co nie zostali wybrani idą grać w szachy. I tam mogą być mistrzami świata. Niestety on dlatego mówi, że to jest niehumanitarnie odbierane przez wielu ludzi, ale tak to jest. To znaczy – jeśli chcesz mieć w swojej misji, że rozwiązywanie problemów to twoja pasja, to po pierwsze, nie możesz zatrudniać ludzi, którzy nienawidzą rozwiązywać problemów, a po drugie, powinni mieć jakąś smykałkę na przykład do kliento-centryczności i powinni mieć jakąś smykałkę do tego, że te problemy potrafią rozwiązywać. Czyli te umiejętności, ta wiedza też jest bardzo ważna. Natomiast pierwsze, to jest postawa: (W+U) xP.

Czyli, Moi Drodzy: Why, How i Who oznacza, że Ty masz kontekst, że Ty upewniłeś się, że ci menedżerowie, których masz dzisiaj, pomogli Ci ten kontekst stworzyć, że Ty poszedłeś do swoich pracowników z tymi menedżerami, zakomunikowałeś im Twoją propozycję tego kontekstu i zapytałeś, jak byśmy chcieli na co dzień współpracować ze sobą, żeby to wspierać, żeby firma była fajnym miejscem pracy i następnie masz ramy do tego, żeby móc w ciągu pół roku, nie wiem, ile tam sobie określicie, zdecydować, z kim Ty chcesz tu pracować. Z kim Ty chcesz to robić. Zaczynajcie od menedżerów. Nie ma nic złego w powiedzeniu swoim menedżerom, że będziesz usuwał ludzi, którzy po prostu nie przestrzegają tego, na co się umówiliście. Ja tak widzę firmę. I powiem Wam szczerze, że większość firm wywala się dlatego, że akceptuje te złe zachowania, mimo tego, że ma spisane to na kartce i ludzie po prostu nie traktują tego zbyt poważnie.

Oczywiście umiejętności, wiedza, też są bardzo istotne. Na przykład jedną z podstawowych rzeczy w kulturze organizacyjnej Netflixa jest talent density, czyli stawianie tylko na talenty. Teraz zobaczcie o tej wyrazistości – oni mają konkretny pomysł na siebie, czyli zatrudniają tylko najlepszych ludzi, płacą im najwięcej na rynku, to jest ich pomysł. I dodatkowo ludzi, którzy wierzą w to samo, co oni. Wiedza, że Netflix i ich kontekst jest najważniejszy, a nie moja pozycja. Czyli zobaczcie, jaki trzeba mieć dystans do siebie, nie? Zobaczcie, że trzeba zarządzać swoim ego. Columbus, o którym mówiłem, zatrudnia ludzi, którzy lubią pracować w dużym tempie, którzy wykorzystują swój talent do tego, żeby wspierać kontekst firmy. I to jest jasno powiedziane. Jeśli chodzi o to jasno powiedziane, już uchyliłem rąbka tajemnicy, że miałem kiedyś okazję pracować w GE, General Electric, w Kłodzku. Pamiętam, jak przyjechałem na swoją rekrutację. Myślałem, że będę odpytywany z tego, co potrafię itd. Przez większość mojej rekrutacji szef HR-u zadbał o to, żebym rozumiał kontekst, żebym rozumiał misję, żebym rozumiał wartości. Żebym rozumiał, że ta firma została stworzona dla akcjonariuszy. Tam nikt nie ukrywał tego, że chodzi o pieniądze. I jak zostałem już zatrudniony, to przyszedł do mnie HR business partner i powiedział: to jest nasza misja, pamiętaj, to są nasze wartości. Wchodzisz w to? Tak? I przez miesiąc rozmawialiśmy o tym, jak rozumieć te wartości. To nie chodzi o to, że były quizy. Chodzi o to, że oni się upewnili, czy ja to rozumiem. Wtedy ja nie mogę mieć wymówki, że ja nie wiedziałem. Że na przykład jest integrity – taka wartość – uczciwość. Że ja nie wiedziałem, co to znaczy. Ponieważ przez miesiąc oni się upewniali, że ja wiem co to znaczy.

Przy okazji, jak byście zobaczyli selekcję w GE. Mieliśmy taki program CDP, Champion Development Program, na którym na Assessment Group było zapraszanych kilkadziesiąt, a nawet czasami 200+ ludzi i wybierali tylko tych, którzy pasowali do ich kontekstu. Z bardzo mocnym talentem do Leadershipu. To był akurat taki pomysł, z dużą charyzmą itd. Te assessmenty, te ćwiczenia w assessmentach były dość idiotyczne w mojej ocenie, ale chodziło o to, żeby zobaczyć ludzi, którzy potrafią rozwiązywać zadania, do których nie było rozwiązania. Też miałem okazję być asesorem. W ogóle chodzi o to, że jesteś bardzo poważny w tym, co robisz. Co miesiąc ocena każdego pracownika, na każdym szczeblu i naprawdę usuwanie 10% najsłabszych ludzi. Dlaczego uważam, że ta organizacja była fair? Dlatego, że wszyscy znali regułę. Dlatego, że wszyscy wiedzieli, że co miesiąc – my akurat tak mieliśmy w Kłodzku, w fabryce – że co miesiąc każdy pracownik był oceniany przez swojego szefa, tak? Ten proces był bardzo fajny, bo była ta dyskusja w dwie strony, czy się zgadzasz czy się nie zgadzasz i pracownik na każdym szczeblu wiedział, na każdym szczeblu menedżerskim, że 10% ludzi po prostu będzie musiało odejść. Że 20%, bo tam Top 20 jest, że 20% ludzi będzie talentami, których najbardziej wspieramy. Że 70%, ten average, będą ludźmi, których chcemy, żeby w przyszłym roku byli w tej grupie talentów. Naprawdę ten HR, czyli Human „Rescue”, w GE odgrywał niesamowitą rolę, przez co ja dzisiaj też tak uważam, że zarządzanie, zajmowanie się ludźmi jest 100% ważniejsze od zajmowania się procesami.

Ale wracając do meritum, czyli – Why, How i Who. Nadaj kontekst razem z grupą menedżerską, upewnij się, że Twoi pracownicy rozumieją, o co Ci chodzi, zapytaj się ich co oni na to i na jakich wartościach, zachowaniach powinniśmy oprzeć naszą codzienną współpracę. Następnie postaw taką kropkę nad i. Spotkaj się i osobiście, i w grupach ze wszystkimi menedżerami, żeby oni rozumieli, czego Ty od nich oczekujesz, jaką rolę dzisiaj mają grać, następnie daj pół roku i oceniaj ich pod kątem postawy, pod kątem tego, jak się zachowują na co dzień, pod kątem tego, jak wspierają. Dopiero później wiedza i umiejętności. Czyli carte blanche na pół roku. Nie polujcie na czarownice.

Przypomniała mi się znowu historia. Jeden z moich klientów – 300 menedżerów liniowych, bardzo fajny biznes możemy zrobić – podszedł do mnie i zapytał, czy możemy im zrobić first time menedżera. Taki program rozwojowy leadershipowy, to jest nasz konik, taki Lean Leadership, z tym że my tam nie uczymy narzędzi, tylko na przykład jak zrobić miejsce w zespole, jak przeprowadzić zmianę, przeprowadzić ludzi przez zmianę, jak nauczyć się rozwiązywania problemów, jak pracować w zespołach zdalnych, czy też jak zarządzać na co dzień czy też jak robić te Boardmeetingi, kontrakty 5R, o których kiedyś mówiłem, bo to są takie podstawowe narzędzia, które zmieniają wszystko.

Mogłem zarobić łatwe pieniądze, tak? Mogliśmy zarobić łatwe pieniądze. Temat był taki – przygotujcie nam ofertę na program rozwojowy dla 300 menedżerów liniowych, dość duża firma. Ja zadałem pytanie, dlaczego chcemy ich szkolić, oczywiście tam była taka stereotypowa odpowiedź, „Bo wiesz, oni się muszą tego nauczyć”. A ja mówię „Czego?”. I zaczęliśmy rozmawiać o kontekście, to jest akurat nasz klient, z którym kontekst zrobiliśmy. Czy ci ludzie rozumieją kontekst? I już skracając tę historię, doszliśmy do takiego rozwiązania: zaproponowałem, że my najpierw przypomnimy kontekst, pokażemy wartości, zrobimy z nimi takie warsztaty, indywidualne spotkania. Nie chcę już tutaj wchodzić w szczegóły, to jest też pewna tajemnica mojej pracy, jak chcecie, to możemy to zrobić dla Was oczywiście, ale zaczęliśmy – jeszcze raz się upewniliśmy, czy oni rozumieją rolę. Daliśmy im możliwość podjęcia decyzji, czy chcą być w tej firmie, czy chcą tę rolę grać. Nie odbierajcie tego – bo to trochę wygląda jak straszenie tych ludzi. Absolutnie nie. Empatia, intencja, jest jak najbardziej na miejscu. I dopiero wtedy robimy tę lukę kompetencyjną, dopiero wtedy zastanawiamy się, czego chcemy ich uczyć, ale najpierw sprawdzamy, czy oni tam pasują.

Patrzcie – chcesz być w autobusie? Ja chcę, żebyś był w autobusie. Tak? Czyli podjąłeś decyzję, że chcesz być w tej firmie. Ja podjąłem decyzję, że chcę z Tobą spróbować i mogę Cię przesadzać jako pasażera z jednego siedzenia na drugie siedzenie, ale jesteś w moim autobusie. Lub – nie chcesz, nie wsiadaj. Lub jeśli nie dajesz mi wartości, której od Ciebie oczekuję – sorry, wysiądź. No tak jest świat skonstruowany, mi nie chodzi o to, żeby iść w tym prądzie, ale chodzi o to, że selekcja to jest to, do czego trzeba sobie dać prawo. I to jest zero kompromisów. Jeśli chodzi o Collinsa – first who, then: what.

Why, How i Z Kim! Zero kompromisów. Jeżeli macie wątpliwości, mówicie „Dzisiaj nie ma specjalistów”, „Nie mam kogo zatrudnić” – nie ma problemu. Zacznijcie od menedżerów. Zacznijcie od upewnienia się, że menedżerowie rozumieją role i zacznijcie od upewniania się, że pasują Wam do tej misji, wizji i celów strategicznych. Bo zobaczcie – nigdy, przenigdy nie spotkałem firmy, w której choć jeden menedżer nie mówiłby źle o firmie do swoich pracowników. To jest dla mnie niesamowite doświadczenie, bo menedżer bierze pieniądze od organizacji i jego taką fundamentalną rolą jest zarządzanie ludźmi, czyli zarządzanie powierzonym zespołem i on do tych ludzi mówi źle o tej firmie. Albo o Tobie, jako menedżerze. No to jest dla mnie po prostu strzał w kolano! I teraz firmy wiedzą o tym, wiedzą kto to robi i to po prostu tolerują. Ja mówię tak: idziesz do takiego menedżera, mówisz tak: „Daję ci ostatnią szansę, wiem, że to robisz, nie rób tego”. I jak złapiesz, zwolnij. I tyle. Zobaczycie, że wszyscy odczują ulgę.

Collins też ma takie bardzo fajne ćwiczenie. W ogóle, przy okazji miałem to powiedzieć na końcu, ale ponieważ nie mogę się doczekać, polecam Wam tutaj konkretnie jedną książkę, „Od dobrego do wielkiego”, dla mnie to jest najlepsza lektura menedżerska, no może jedna z dwóch, bo ostatnio jestem pod ogromnym wrażeniem, bo jakieś 2 miesiące temu skończyłem czytać Netflixa „Kiedy regułą jest brak reguł”. Ona też jest mocno o selekcji. Ale Collins zadaje takie pytanie w kontekście, menedżerskie, takie pytanie – „Masz menedżera, masz pracowników, masz liderów, odnośnie do których masz wątpliwości? Zadajesz sobie takie pytanie, czy gdybyś rekrutował na to stanowisko, to czy tę osobę zatrudniłbyś jeszcze raz?”. Jeżeli odpowiedź brzmi „Nie”, to musisz podjąć decyzję, co chcesz dalej z tym zrobić. Ja doprowadziłbym do takiej sytuacji, żeby ta osoba odeszła stąd. Tylko bycie fair. Zwalniać też trzeba fair, na przykład my jak usuwamy kogoś w organizacji lub jak ktoś do nas przychodzi i chce odejść, miałem takie zdarzenie jakieś 7 lat temu, że chłopak przyszedł i powiedział „Nie chcę tego robić, bo się wypaliłem”. Ja mówię: „Czy masz pracę?”. Na początku próbowałem go zatrzymać, bo akurat mi zależało, żeby był w tym autobusie, on powiedział: „Nie”. To powiedziałem: „To bądź sobie, dopóki jej nie znajdziesz”. I to jest dla mnie jakiś tam dowód zaufania. Oczywiście zdarza mi się sytuacja, że wywalam ludzi z hukiem, że rezygnuję z nich, natomiast też Welch powiedział jedną bardzo ważną rzecz, a wydaje się, że w biznesie ludzie robią odwrotnie. Ja też tak robiłem, co było dla mnie powodem do tego, że po prostu strasznie się męczyłem, to jest ogromny stres. Ponieważ Ty musisz namawiać ludzi do tego, dlaczego ich zatrudniłeś. Zatrudniłeś ich do wypełnienia pewnej roli, chcesz, żeby przewodzili zespołowi w kontekście, w którym się umówiliście i non stop z nimi walczysz. Widzicie, że to jest bez sensu?

I mi się zdarza zwalniać ludzi bardzo szybko i mówię do nich wtedy, że to ja popełniłem błąd na rekrutacji. Jak macie Why, How, jak macie misję, wizję, cele strategiczne, wartości, to na rekrutacji to jest podstawa mówienie ludziom, o co chodzi w tej firmie, dlaczego istniejecie, do czego dążycie, jak to zmierzyć, tak jak Plastixal, który w tej swojej misji ma „Wierzymy, że każdy chce dawać z siebie to, co najlepsze, dlatego my robimy okna”. W związku z tym oni mówią ludziom „Chcemy zatrudniać ludzi, którzy chcą dawać z siebie to, co najlepsze”. Ma to sens? Tak mi się wydaje. Dlatego w Columbusie mówią „U nas jest bardzo duże tempo”. U nas bardzo szybko się pracuje. Dlatego my mówimy, na przykład do ludzi, którzy mają do nas przyjść, „5 dni jesteś poza domem”. Co jest nieprawdą – zdarza się tak, ale w większości przypadków są to 4 dni. Ale jesteś 5 dni poza domem, dlatego że my nie chcemy oszukiwać tych ludzi, że się po prostu jeździ. Dlatego mówimy tym ludziom „My robimy to, co robimy, dlatego że chcemy, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy”. Dlatego mówimy tym ludziom: pasja, partnerstwo, dążenie do doskonałości, jesteś lepszy każdego dnia. Dlatego mówimy tym ludziom, że zatrudniamy tylko pracowitych. Tak? Że chcemy mieć ludzi pracowitych. Przy okazji, kolejna historia, wybaczcie, dzisiaj dzień historii, zatrudniałem kiedyś HR menedżera do nas i była taka dziewczyna – ona była świetna, naprawdę. Ja już bardzo chciałem ją zatrudnić, ona też bardzo chciała do nas przyjść i na samym końcu powiedziałem jej „wiesz co? Jeszcze jedna rzecz, o której zapomniałem – chciałem ci powiedzieć, jaka jest nasza misja, jaka jest nasza wizja”. I ta oryginalna nasza misja, wizja, którą sobie kiedyś zrobiliśmy, była „Wierzymy, że każda firma może być świetna i każdy człowiek żyć pełnią życia”, to była misja. A wizja – „Chcemy zmieniać świat na taki, w którym ludzie nie mogą doczekać się kolejnego dnia, kiedy kładą się spać”. Dzisiaj to jest w skrócie „Great Companies, Happy People”. I wiecie, co mi powiedziała? „Wiesz co, Radek – ja nie przyjdę do Ciebie, bo ja chcę pracować w normalnej firmie”. Do dzisiaj się kolegujemy, ale zobaczcie, jakie to jest szczęście. Dlatego, że ona by się bardzo męczyła i ja bym się bardzo męczył. Bo ja chcę zatrudniać ludzi, którzy chcą zmieniać świat. Ja chcę zatrudniać ludzi, którzy chcą dawać z siebie to, co najlepsze. Ja chcę zatrudniać ludzi, którzy po prostu, mówiąc kolokwialnie, „jarają się” tym, co robią.

Moi Drodzy – podsumowując dzisiejszy odcinek:

Nie ma takiej możliwości, żeby z niepasującymi menedżerami, liderami zespołów robić biznes. Nie ma. Pamiętajcie, żeby nie polować na czarownice, tylko żeby się upewnić, że najpierw macie zrobiony kontekst biznesowy, to znaczy – misję, wizję, cele strategiczne i że ci menedżerowie podjęli decyzję, że chcą w tym być. Mówię tutaj o bezpośrednim gronie, które na przykład raportuje do CEO.

Następnie obserwujemy się nawzajem, bo wiecie co jest też pozytywne? Bardzo często obserwuję taką sytuację, że na przykład ktoś się beznadziejnie zachowuje, obgaduje menedżerów, plotkuje, stworzył sobie silos, swoje królestwo – taki bardzo mocno egocentryczny menedżer. I nagle ustalamy ramę. Ramami jest misja, wizja, cele strategiczne, wartości, zachowania – nie ma od tego odwrotu. I mija trochę czasu i ci ludzie zachowują się inaczej. Na przykład krytykują zachowania, ale w sposób otwarty, a nie plotkując. Kwestionują status quo, również na spotkaniach. Zaczynają szczerze ze sobą rozmawiać. Jest takie powiedzenie, że ludzie się nie zmieniają. Nie! Ludzie się zmieniają, rozumiecie? Jeżeli ktoś rozumie kontekst, jeżeli ktoś zrozumie czego ja wymagam w kontekście tego kontekstu, a nie zachowuje się tak jak sobie ustaliliśmy, to nie ma tutaj kompromisu. To tych ludzi trzeba usuwać.

Jestem akurat fanem selekcji po postawie, bo uważam, że osoby, które pasują do firmy, można wielu rzeczy nauczyć. Oczywiście są takie firmy, które wymagają specyficznych kompetencji, specyficznych ustawień fabrycznych, specyficznych talentów, specyficznych umiejętności, tak jak powiedziałem. No to tak selekcja jest też bardzo istotna. Będziesz musiał poprawiać. Ale mi chodzi o to i mam nadzieję, że zrozumieliście to w tym odcinku, że selekcję robi się na postawach. Czyli po prostu upewnienie się, że ci ludzie pasują do mojego zespołu. Że ci ludzie pasują do tego, co sobie razem wymyśliliśmy, gdzie my chcemy iść, dlaczego robimy to, co robimy. Moi Drodzy, na koniec, bardzo was proszę – nie polujcie na czarownice.

Długo się zastanawiałem, czy ten odcinek nagrać. Nie wiem, czy w tym swoim przypływie pasji przekazałem Wam to, co chciałem, że mój pomysł na robienie organizacji wybitnych to jest Why, How i Z Kim. Że najpierw „kto”, a później „co”. Upewnijcie się, że ludzie rozumieją, gdzie ten Wasz autobus jedzie i dlaczego w ogóle do niego wsiedli, dlaczego akurat do tego? Że wiecie – osoby, które na przykład nie lubią rozwiązywać problemów nie mogą pracować w firmie, której cały pomysł opiera się na rozwiązywaniu problemów. Że osoby, które nie ufają innym ludziom nie mogą pracować w firmie, gdzie podstawą relacji jest zaufanie. Nie mogą. Po prostu nie mogą. Oni się odnajdą, nie mogą grać w tym zespole, odnajdą się, nie wiem, w innym zespole siatkarskim albo nie wiem, w grze w szachy. Przypominam, że szachy to jest gra indywidualna. Tak że to nie chodzi o to, że ja mam super, mega ekspertów w zespole i od nich wszystko zależy. Tylko chodzi o to, że ja widzę, że mój zespół wspiera się nawzajem, że tak jak Sinek powiedział kiedyś, że jesteś w tej jaskini i wiesz, że niebezpieczeństwo czyha tylko na zewnątrz, a nie w środku. A nie że dostajesz z łokcia w środku, dlatego że ludzie kopią pod sobą dołki.

Dla mnie biznes jest prosty. Zaczynaj od „dlaczego”, dla mnie to jest kontekst biznesowy, zapytaj ludzi, jakby chcieli ze sobą współpracować na co dzień, żeby wspierać ten kontekst, który jest dla nich ramą i określ sobie, z kim ty chcesz to robić. Pozbywajcie się toksycznych ludzi. Pozbywajcie się ludzi, którzy powodują u was ogromny stres i przyjście do domu, i rozmawianie o nich całymi dniami z waszymi małżonkami czy też z waszymi mężami, czy z waszymi partnerami i po prostu przenoszenia tego stresu do domu, że znowu ta osoba coś zrobiła, że znowu jest źle. Tylko mówię – carte blanche. Być może, tak się bardzo często zdarza, ta osoba się zmieni, jeśli powiesz jej „Tak, idziemy i podejmij decyzję, czy chcesz czy nie”. I tyle. „Jeśli podejmiesz decyzję, to miej honor i zachowuj się tak, jak się umówiliśmy. Jeśli masz problem, to do mnie”.

Dla mnie ciężki odcinek, bo nie chciałbym, żebyście wyrwali z kontekstu i teraz odliczali do dwóch czy do trzech w swojej organizacji, natomiast z drugiej strony, w kontekście selekcji nie ma absolutnie żadnych kompromisów. Mówię tutaj głównie do właścicieli firm, do prezesów, do członków zarządu – dobierajcie sobie zespół, który wierzy w to samo co Wy. Dobierajcie sobie ludzi, którzy chcą z Wami zmieniać świat, jeśli taka jest Wasza wizja. Taka jest na przykład moja. Dobierajcie sobie ludzi, dzięki którym będziecie wiedzieć, że jak macie kryzys, to oni Wam pomogą. Bo o to chodzi w drużynie. Mam nadzieję, że ma to dla Was, Kochani, sens.

Dziękuję Wam, dość emocjonalny dla mnie odcinek, słyszymy się za tydzień. Będzie trochę przyziemna sprawa, będzie o tym, jak szybko przeprowadzać transformacje w swoich firmach – opowiem Wam o modelu LEAN 3D, czyli: Diagnoza, Dopasowanie, Doskonalenie. Jak w kilka miesięcy podnieść efektywność i zaangażowanie o minimum 20%. A dzisiaj było o selekcji, mamy to za sobą. Natomiast powtórzę to jeszcze raz – to jest jedna z najważniejszych rzeczy, na których powinieneś jako skuteczny CEO się skupić, żeby usuwać z firmy ludzi, którzy nie pasują do kontekstu biznesowego, nie pasują do modelu biznesowego i nie pasują do tego, co chcecie razem osiągnąć.

Życzę Wam dużo zdrowia, uważajcie na siebie, bo – no wiecie – sezon grypowy, COVID-owy, ludzie chorują. Trzymajcie się ciepło, dbajcie o siebie, życzę Wam sporo refleksji, sporo miłości, przytulania, szczęścia po prostu 😊 I słyszymy się za tydzień.

Dzięki, cześć!

SELEKCJA - Jak dobrać ludzi do zespołu?