Proces budowania strategii organizacji.

Kultura dyscypliny – konsekwencja w działaniu pozwala na wygrywanie w długoterminowej perspektywie .

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność, zaangażowanie, budować ponadprzeciętną zdolność do adaptacji i rozwijać się, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica – Netflix dla biznesu. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 32

MISJA, WIZJA, STRATEGIA, WARTOŚCI – CZĘŚĆ 2

W tym odcinku kontynuuję temat Kontekstu biznesowego, tego fundamentu każdej organizacji. Opowiadam o procesie budowania strategii i o tym, dlaczego powinna ona koncentrować się na jak najmniejszej liczbie przewag konkurencyjnych.

W mojej książce STRATEGIA LEAN znajdziecie cały rozdział poświęcony Kontekstowi biznesowemu: radekdrzewiecki.pl

Jeśli Kontekst biznesowy jest dla Was wyzwaniem, zapraszam do współpracy z nami: bezpłatna konsultacja

Przypominam, że 10 stycznia 2022 roku w Warszawie odbędzie się nasza VI Konferencja STRATEGIA LEAN. Zapraszam Was serdecznie do udziału w tym wydarzeniu. Bilety w cenie promocyjnej dostępne są do 31 grudnia 2021: KUP BILET

Możesz skontaktować się ze mną przez LinkedIn lub na skutecznyceo@leanpassion.pl

Radek

W ODCINKU 32:

Nie sztuką jest zrobić wyniki narzucając ludziom zmianę. Sztuką jest zaangażować ludzi do wzrostu wyników. To kultura dyscypliny, konsekwencja w działaniu powodują, że w długoterminowej perspektywie firmy wygrywają.

Koncepcja jeża Collinsa:

„W czym możemy być najlepsi na świecie?”
„Co jest naszą największą pasją?”
„Na czym możemy zarabiać największe pieniądze?”

Praca nad Kontekstem biznesowym to umiejętność podłączenia pracowników do misji, wizji, strategii, wartości, czyli odrobienie zaległości w kontekście:

„Dlaczego robisz to, co robisz?”
„Do czego dążysz?”
„Jaki jest Twój pomysł na grę?”
„Jak zmierzysz, czy osiągnąłeś to, co chcesz?”
„Jak na co dzień ludzie w firmie współdziałają ze sobą, żeby wspierać Kontekst biznesowy?”

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej.

Transkrypcja podcastu

Odcinek 32

Misja, wizja, strategia, wartości – część 2

Dzień dobry, Moi Drodzy, cześć!

Witam Was bardzo serdecznie. Cieszę się, że znów mamy odcinek, że znów mogę coś nagrać. Na początku mojego podcastu bardzo mocno się stresowałem. Zresztą ci ludzie, którzy mnie znają, dali mi znać, że było to słychać, że część rzeczy czytałem z kartki – tak, to prawda, że słychać było zdenerwowanie w głosie, że za szybko i tak dalej. Wydawało mi się, że można to łatwiej nagrywać. Dziś 32. odcinek i ja się ciągle uczę. Ostatnio na konferencji u Szymona Negacza był Maciek Filipkowski, był Szymon Negacz, i ktoś powiedział, że ja jestem podcasterem. Już chyba Wam opowiadałem tę historię, ale nie, nie jestem podcasterem. Nagrywam dzisiaj 32. odcinek, ale za podcastera się absolutnie nie uważam.

Może na początek kilka ważnych informacji. Dzisiejszy odcinek jest ostatnim w tym roku. Zrobimy sobie dokładnie jeden tydzień przerwy, to znaczy 28 grudnia nie będzie podcastu Skuteczny CEO. Tyle mówiłem o work-life integration, o tym, żeby odpoczywać, więc odpocznijcie sobie i może to jest dobry moment na zrobienie bilansu rocznego, może to jest dobry moment na przemyślenie kilku rzeczy, refleksji, naładowania baterii na kolejny rok. Ja też potrzebuję odpoczynku, potrzebuję pobyć dłużej z rodziną. W każdym razie 4 stycznia będzie kolejny odcinek, otworzymy nim rok i będziemy kontynuować prawdopodobnie ten temat kontekstu biznesowego, temat refleksji strategicznej, temat fundamentalny być może. Część z Was będzie mogła sobie już poplanować, wiem, że to planowanie powinno być wcześniej, ale jak pamiętacie z ostatniego odcinka nigdy nie jest zły moment na to, żeby odrobić zaległości w kontekście kontekstu biznesowego.

Dla tych z Was, którzy dołączyli do słuchania i postanowili to zrobić od najnowszego odcinka, to poprzedni jest częścią pierwszą, dzisiaj będziemy kontynuować temat o tym, czym jest misja, wizja, strategia, wartości.

Odcinek 32: Misja, wizja, strategia, wartości – część 2

Kochani, witajcie jeszcze raz. Mam nadzieję, że dobrze się czujecie, że jesteście zdrowi, że jesteście szczęśliwi, spełnieni. Dziś kontynuujemy temat kontekstu biznesowego, tych fundamentów strategicznych organizacji.

Ostatnio rozmawialiśmy o tym, że dla top menedżerów są takie trzy podstawowe zadania: Why, How i Z kim. Why to znaczy, żeby nadać sens istnienia, How, żeby zbudować poczucie przynależności i Who, czyli Z kim, żeby upewnić się, że ludzie pasują do tego „Dlaczego” i „Jak”. Dlatego Why i How. Nie tylko pod kątem umiejętności albo nie pod kątem umiejętności na pierwszym miejscu, tylko pod kątem postawy i pod kątem wartości, i pod kątem przekonań. Chodzi o to, czy ludzie pasują do tego, co sobie w organizacji wymyśliliśmy i czy organizacja pasuje do nich. To jest w taki sposób robione.

Wczoraj pod koniec dnia dostałem takiego SMS-a od jednego z członków naszego zespołu. Od ponad 10 miesięcy robimy transformację dla pewnej firmy produkcyjnej i on napisał tak: „Cześć, Radku. Aktualne wyniki za 11/21. Pierwsza linia produkcyjna – wzrost o 30% produktywności do bazy, to jest potwierdzony przez controlling wynik, którym rozliczamy się z klientem i druga linia biznesowa, druga linia produkcyjna – wzrost o 52% produktywności do bazy, wyniki potwierdzone przez właściciela, przez team finansowy. OTIF 73%. Jeszcze trochę popracujemy i przy takiej produktywności zaraz skoczy na cel. Dobrego wieczorka”. Wielokrotnie Wam się chwaliłem, że mam niesamowity zespół i ci ludzie po prostu działają u tych klientów na co dzień i te transformacje wcale nie są proste. Przy okazji, u tego klienta mieliśmy coś w rodzaju włoskiego strajku, bo popełniliśmy pewien błąd, bo za szybko, bo za mało tłumaczyliśmy, bo nie uwzględniliśmy dużego oporu u ludzi, bo używaliśmy zbyt dużo angielskich słów i ci ludzie tego nie rozumieli, bo robiliśmy dużo za nich i tak dalej. Natomiast wiecie, dwa kroki do przodu, jeden do tyłu. Jak mamy w tych czterech fazach zmiany: wyparcie, opór, próby, adaptacja, to zespół się nie poddał. Klient też bardzo fajny, bo nie obwiniał nas, nie wyrzucił nas, tylko powiedział: „Jasne, wszyscy popełniamy błędy, zastanówmy się, jak z tego moglibyśmy wyjść”. I są teraz takie wyniki, przy czym, mówiąc brzydko i kolokwialnie, nikt się tym nie podnieca, przynajmniej z naszej strony, bo to chodzi o to, że to są tylko wyniki. Nam chodzi o trwałe zmiany nawyków, o to, żeby ta organizacja, kiedy my z niej wyjdziemy, kontynuowała swoją drogę w kierunku ciągłego doskonalenia, miała nawyki przywództwa, nawyki zarządzania, żeby pozbywać się patologii.

Wracając do naszego odcinka. My jako firma mamy takie hasło na stronie: „Jesteśmy skuteczni w podnoszeniu efektywności procesów i zwiększaniu zaangażowania pracowników czy też zespołów” i to jest dla mnie klucz dla całego Leanpassion, ponieważ nie sztuką jest zrobić wyniki przy braku zaangażowania albo spadku zaangażowania, albo zwiększeniu rotacji pracowników, albo zwiększeniu absencji chorobowej na produkcji na przykład, bo ludziom się narzuca zmianę. Sztuką jest zaangażować ludzi do wzrostu wyników. Ja wiem, jak to prosto brzmi. W pierwszym odcinku mówiłem o tym, że skuteczny CEO potrafi realizować te cele, realizować je nie sam, tylko potrafi udowodnić, że zaangażowanie ludzi w ciągłe doskonalenie, że zaangażowanie ludzi w firmę, daje mu ponadprzeciętną przewagę konkurencyjną.

Wracając tutaj do naszego kontekstu biznesowego, do tego aspektu strategicznego firmy. Tak jak mówiłem ostatnio, są trzy podstawowe zadania dla top managementu, dla właściciela firmy, dla gremium strategicznego – jak to czasami nazywam. Po pierwsze odpowiedzieć na pytanie: „Dlaczego istniejemy?”, „Do czego dążymy?” i „Jak to zmierzymy?”. Nazywam tę grupę pytań sensem istnienia. W sensie istnienia należy doprowadzić do takiej sytuacji, że wszyscy menedżerowie wierzą, rozumieją i identyfikują się z misją, wizją i celami firmy. Misja – „Dlaczego istniejemy?”. Ostatnio Wam podawałem definicje, dzisiaj przypomnę je. Wizja – „Do czego dążymy?”. Cele – „Jak zmierzymy to, do czego dążymy?”. Tam jeszcze wcześniej jest strategia pomiędzy misją, wizją. Ja mam takie podejście, o tym mówiłem. Trochę też o strategii będziemy gadać. I to jest to pierwsze zadanie, nazywam je w skrócie Why. Drugie to jest how i w how mówimy o zbudowaniu poczucia przynależności.

Mając tę misję, wizję i cele idziemy do ludzi nie jak w szarży ułańskiej, na białym koniu wjeżdżamy i mówimy: „To jest nasza misja, wizja, cele, a teraz wam je jeszcze skaskadujemy i zakomunikujemy, i wyślemy Wam mailem, i zrobimy Town Hall Meeting”. Nie, chodzi o to, że mówicie tym ludziom: „To jest prototyp. To jest pomysł, to jest taki pomysł zarządu, managementu na to, dlaczego robimy to, co robimy, do czego dążymy i jak to zmierzymy” – jednym zdaniem. To znaczy jedno zdanie do misji, jedno zdanie do wizji i 3-4 cele strategiczne. Zadajecie ludziom dwa pytania: „To jest propozycja misji, wizji, celów. Na ile się z tym identyfikujesz w skali od 0 do 10?”. To jest taka prosta ankieta, na papierze, jeśli macie możliwość fizyczną lub Typeform, Google Forms, SurveyMonkey – różnego rodzaju rozwiązania w wersji elektronicznej. Drugie pytanie, które zadajemy, to jest: „Na jakich wartościach, postawach, zasadach, powinniśmy oprzeć naszą codzienną współpracę, by wspierać misję, wizję, cele oraz by firma [tutaj nazwa] była fajnym miejscem pracy czy tam świetnym miejscem pracy, czy dobrze się tutaj pracowało?”. I ci ludzie naprawdę na te dwa pytania odpowiadają, czy się identyfikują, podają jeszcze przyczynę. Dlaczego stosuję skalę NPS-ową, czyli 0-10? Żeby zobaczyć promotorów, destruktorów i neutralnych. Zbieram uzasadnienie tej odpowiedzi, podsumowujemy to i wracamy do tego managementu i oni – po pierwsze – dowiadują się, na ile jest szansa, że ci ludzie identyfikują się z tym, co oni sobie wymyślili, z tym prototypem, a po drugie – ludzie współdecydują o tym, jakie są wartości, jakie są postawy, jakie są zachowania w firmie. Oczywiście to jest wtedy, kiedy chcemy zakwestionować wszystko. Teraz mam takiego klienta, który ma zdefiniowane wartości, więc zadajemy trochę inne pytania: „Jak je rozumiesz?” i prosimy ich jeszcze o dodefiniowanie celów. Chodzi o to, żeby pomiędzy Why i How było zaangażowanie pracowników.

Więc w pierwszym zadaniu – to właściwie nie jest zadanie, bo to jest doprowadzenie do pewnej sytuacji. Nagrałem jeden odcinek o tym, czym się różni praca wybitnego menedżera od menedżera dobrego. Dobry menedżer skupia się na tym, żeby odhaczać zadania, wybitny menedżer skupia się na tym, żeby poprzez zadania doprowadzić do pewnej sytuacji, ja to nazywam warunek docelowy. Pierwszy warunek docelowy to jest wyobraźcie sobie, że macie w firmie 15 kluczowych menedżerów, może być w niektórych firmach 5, w niektórych 60, w niektórych 15. Zapraszacie ich do procesu współtworzenia tej misji, wizji, celów, ale nie po to, żeby to stworzyć, tylko żeby doprowadzić do sytuacji, w której 100% tych ludzi wierzy, rozumie i wspiera. W tym drugim zadaniu, tak jak powiedziałem przed chwilą, idziecie do ludzi i mówicie: „To jest nasz pomysł na firmę. Powiedzcie, co Wy na to”.

Oczywiście pewnie w głowie macie teraz takie pytanie albo część z Was: „A co jeśli ludzie to skrytykują?”. No to robisz jeszcze raz. Pytałeś, odpowiedzieli. Albo uznajesz, że trzeba zrobić selekcję – to jest taki żart oczywiście, czasami być może te żarty nie są na miejscu. Ale chodzi o to, żeby zburzyć silos pomiędzy zarządzającymi a pracującymi, ten Mur Berliński, o którym mówiłem. Żeby ludzie czuli się, że współdecydowali.

W jednej z firm ubezpieczeniowych, pół roku to trwało, zespół stworzył misję: „Wierzymy, że ubezpieczenia powinny być proste”. Firma miała 6 wartości i, co ciekawe, bardzo spora liczba ludzi, o ile dobrze pamiętam, ponad 60% je znała, rozumiała dobrze, to było dość dużym szokiem, dlatego że te wartości współtworzyli pracownicy w takich grupach fokusowych, dodefiniowali zachowania do nich, dodefiniowali, jak je rozumieć i tak dalej. To było fajne, natomiast tych wartości było trochę za dużo i przy badaniu, przy rozmowach z pracownikami, pracownicy sami powiedzieli, że się w tym wszystkim gubią. Skoro wierzą, że wszystko powinno być proste… Bardzo fajna konkluzja była od pani prezes: „Po wypracowaniu tej misji, to teraz wszystko musimy mieć proste, rekrutacje musimy mieć proste, likwidacje szkód musimy mieć proste, komunikacja do ludzi musi być prosta, bo trzeba brać odpowiedzialność za to co mówimy”. To jest wspaniałe, ludzie są super. Skończyli z trzema wartościami i to ludzie je stworzyli, i następnie zmierzyliśmy NPS: „Na ile się z tym identyfikujesz?” i tak dalej. Ten NPS był chyba 95 dla firmy kilkusetosobowej czy nawet powyżej tysiąca. Czyli Why, How i Z kim.

Trzecia rzecz, mówiłem Wam ostatnio o tym, selekcja. Tam nie chodzi o to, że Ty mówisz: „Ty tak, Ty nie, a Ty w ogóle wyjdź”, chodzi o to, że upewniasz się, że ludzie rozumieją, o co chodzi w naszej grze, tej Why i How, czyli o co chodzi w misji, wizji, celach, o co chodzi w wartościach, które stworzyliśmy na koniec, bo po zapytaniu pracowników wracamy do tego gremium strategicznego i tworzymy ostateczne wartości. I to co robimy, to robimy selekcję zespołu. To brzmi niehumanitarnie, wiem, ja mówię wprost, ale to dlatego, że upewniamy się, że ludzie pasują do „Dlaczego” i „Jak” pod kątem postawy i trochę pod kątem umiejętności. Natomiast tutaj kluczem jest postawa, bo ja stosuję taki wzór: (W+U)*P, wiedza plus umiejętności razy postawa, a niedługo zmienię to tłumaczenie literki „W”, bo nie będzie to wiedza, a będą to wyniki. Wyniki plus umiejętności, gdzie będzie skrót umiejętności to będzie i wiedza, i umiejętności razy postawa. Oczywiście możecie sobie w tych nawiasach, bo tam jest (W+U)*P, możecie sobie te literki zamieniać w zależności od tego, na co chcecie postawić najbardziej.

Nie chodzi o to, że ja krytykuję firmy, które mówią: „Wyniki są dla nas najważniejsze”. Tak było w GE – to nie chodzi o to, że absolutnie firma nie pracowała na wartościach, jak najbardziej tak, ale chodzi o to, że nikt nie ukrywał, że tam wyniki są najważniejsze. A przynajmniej ja to tak odebrałem. I Ty decydowałeś, czy w to wchodzisz czy nie. I o to chodzi w tej selekcji, chodzi o to, że firma decyduje, mniej więcej w trakcie pół roku, bo się robi carte blanche, firma decyduje, którzy menedżerowie, liderzy, kierownicy, pasują do tej organizacji, ale chodzi o to, że to jest współdecydowanie, że tamci też decydują, czy się męczą tutaj czy nie męczą i tak dalej. Jest nagrany odcinek o selekcji, to też możecie sobie poszukać tutaj i tam jest większy szczegół. Ale ja tak rozumiem świadome przywództwo. Świadome oznacza, że to nie jest przywództwo przez „trzymanie kciuków”, świadome przywództwo dla mnie oznacza umiejętność podłączenia ludzi do kontekstu organizacji, czyli przewodzenie przez kontekst, a nie zarządzanie przez kontrolę. Zarządzanie przez kontrolę to jest ten pelikan management, o którym mówiłem. Wchodzisz tu – pilnujesz, wchodzisz tu – zmieniasz, wchodzisz tu – decydujesz, wchodzisz tu – sugerujesz, wchodzisz tu – oceniasz. I na koniec dnia czujesz się spełniony i zalatany. Praca, presja, depresja. Taki artykuł ostatnio wypuściliśmy na naszym blogu Leanpassion: Praca, presja i depresja. Świadome przywództwo oznacza, że ja stworzyłem takie ramy biznesowe, ramy strategiczne, do których będę podłączał ludzi, ucząc przywództwa kolejne szczeble w hierarchii, żeby te szczeble w hierarchii podłączały mi kolejne szczeble do tego przywództwa, bo celem jest, żeby minimum 80% ludzi szło w tym samym kierunku. Nie 7 osób w firmie decyduje o tym, jakie ona ma wyniki, tylko większość organizacji.

Mówiłem Wam też, że jedną z definicji przywództwa, której używam, to jest: przywództwo to odrabianie zaległości i tutaj mówię właśnie o odrabianiu zaległości. Mam trzy definicje przywództwa. Pierwsza: przywództwo to umiejętność podłączania ludzi do kontekstu biznesowego, czyli do tej misji, wizji, celów, wartości. Przywództwo to odrabianie zaległości i przywództwo to umiejętność dawania ram, gdzie trzeba oraz wolności, gdzie trzeba. A my najczęściej to miksujemy. Nie dajemy ludziom ram biznesowych, w związku z tym większość menedżerów mówi: „Motywować normalnie”, a większość pracowników mówi: „Robię swoje i wychodzę”. A zarządzanie to sposób pracy menedżera, lidera na co dzień, czyli to, co robimy od poniedziałku, od wtorku, żeby nie było tam zarządzania przez „trzymanie kciuków”. Trochę długie to podsumowanie poprzedniego odcinka, ale mam nadzieję, że się przyda. Przyspieszę więc.

Misja to cel funkcjonowania organizacji, w ogóle dlaczego firma istnieje, dlaczego powstała, dlaczego została założona. Powinna odpowiadać na jedno z dwóch pytań, nie razem. Ostatnio miałem taką grupę, która odpowiedziała na oba pytania w jednym zdaniu. „Dlaczego istniejemy?” lub ”W co wierzymy?”. „Wierzymy, że ubezpieczenia powinny być proste”. „Istniejemy po to, żeby przyspieszać rozwój”. „Istniejemy po to, żeby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi” – to jest misja Leanpassion. Przy okazji, robimy teraz refleksję do tej misji i robimy też strategię na 2030. Zrobiliśmy na 2025, ale nasz inwestor powiedział, uruchomił taki proces flying high, żeby nas z butów wyciągnąć. Dopiero co nas wyciągnął z butów, a teraz nas wyrywa z butów i to jest piękne, kwestionowanie status quo, misja. Misja dotyczy „Dlaczego robimy to, co robimy?”. Ona jest aspektem emocjonalnym. Tak jak ja często mówię, poczujecie, jak kliknie, poczujecie, że to jest to właśnie, że to jest to. Czasami ona nie ma takiej formy: „wierzymy…”, „istniejemy…”. Tak jak na przykład jeden z producentów autobusów, kiedyś zrobiliśmy wspólnie misję: „Budowanie autobusów to nasza pasja”, ale to tak kliknęło, że szok, bo wcześniej było: „Wierzymy, że ludzie zasługują na dobry transport” – nikt tego nie czuł. Wizja: „Do czego dążymy?”. Ona dotyczy przyszłości. Mówimy, do czego dążymy lub co chcemy osiągnąć. Na przykład chcemy być liderem skutecznych transformacji firm i ludzi. Trzecia rzecz to jest strategia i dla mnie ona odpowiada na pytanie: „Jak zrealizujemy wizję?”. Sposób na grę, plan gry. Nie taktyka, ale strategia: „Jak zrealizujemy wizję?”. I czwarta rzecz to są cele strategiczne: „Jak to wszystko zmierzymy?”. Skąd będziemy wiedzieć, że my doszliśmy tam, gdzie sobie wyznaczyliśmy w tej wizji. No i cele, jak się domyślacie, muszą być zawarte w pewnym czasie. Jeżeli robicie coś na 2030, to zastanawiacie się, jakie liczby chcecie mieć w 2030. Jeżeli robicie coś na 2022, to zastanawiacie się, jakie liczby w 2022.

Przy okazji, jak stworzycie sobie wizję, taką najlepiej ponadczasową, to możecie dać cele strategiczne takie odjechane w przyszłości i je po prostu następnie pozapisywać na konkretne lata, na konkretną rzecz. Chodzi o to, żeby wiedzieć, czy jesteście on the track, czy idziecie w kierunku, który sobie wyznaczyliście. Ostatnia rzecz to jest: „Jak chcemy współdziałać, by wspierać misję, wizję, strategię, cele?”. I to są wartości, czasami wartości są uzupełnione o zachowania, dopowiedziane te wartości. W tej chwili najczęściej robię takie wartości, tak jak Columbus ma zbudowane: jest hasztag i nazwa, hasztag i nazwa, i te wartości są później dopisane, ale chodzi o to, żeby ludzie je dokładnie rozumieli.

To, co jest ważne, żeby to wszystko było proste. Misja – jedno zdanie, wizja – jedno zdanie, strategia – na jednej kartce. Nie chodzi o to, że w procesie budowania strategii (my teraz mamy taki nowy proces, eksperymentujemy, siedmiokrokowe budowanie strategii firmy), to nie chodzi o to, że ten proces jest zawarty na jednej kartce. Chodzi o to, że podsumowanie jest zawarte na jednej kartce. Chodzi o to, że ludzie rozumieją dokładnie, o co nam chodzi. Chodzi o to, że ludzie rozumieją, jakie są przewagi konkurencyjne. Chodzi o to, że ludzie rozumieją, jaka jest ta misja. Chodzi o to, że ludzie rozumieją, jaka jest wizja. Chodzi o to, że ludzie rozumieją obszary koncentracji. Chodzi o to, że ludzie rozumieją, w jaki sposób my zmierzymy firmę, czy nam wychodzi, czy nam nie wychodzi. Chodzi o to, że ludzie rozumieją, jak mamy ze sobą współdziałać, czyli jak się zachowujemy wobec siebie nawzajem wewnątrz, do zewnątrz, czego nie robimy, jacy ludzie tutaj nie pasują. Mając taki fundament, mogę sobie dobierać ludzi do firmy, a nie rekrutować ich na lusterko, czyli podstawiasz lusterko – oddycha, to bierzesz.

Mówiłem Wam wcześniej, że najbardziej pożądanymi pracodawcami dzisiaj nie są ludzie, którzy mają super zrobiony employer branding – wybaczcie Drodzy HR-owcy – nie, nie, nie, to jest absolutnie dodatek. Moim zdaniem – wszystko jest moim zdaniem – to są firmy wyraziste. Firmy, które robią ten walk the talk, czyli firmy, które są konkretne w tym, co sobie postanowiły. Firmy, które są konsekwentne w działaniu. Firmy, które widać, że się odróżniają od innych. Tak jak mówiłem, jeden z moich klientów, firma logistyczna, jest bardzo konkretna w kulturze dyscypliny, ma ten konkretny wyróżnik. Tam wszyscy wiedzą, że jak nie dowozisz zadań, to nie możesz tutaj pracować, jak się spóźniasz na spotkanie, nie możesz tutaj pracować. Wszyscy o tym wiedzą. Druga firma jest bardzo konkretna, jeśli chodzi o tempo pracy, o zdolność do adaptacji. Rzadko kiedy spotykam takie firmy, które potrafią wywrócić model biznesowy w godzinę. To jest firma, która po prostu ma niesamowitą tendencję do rezygnowania z czegoś, co im nie wychodzi. I to jest ten z Collinsa, on fajnie kiedyś powiedział: „understanding brutal facts”. Chodzi o to, że rozumiesz swój biznes, rozumiesz, że się pomyliłeś, rezygnujesz. Oczywiście po daniu sobie szansy wcześniej.

Czyli: Misja – „Dlaczego istniejemy?”, lub „W co wierzymy?”. Wizja – „Do czego dążymy?” lub „Co chcemy osiągnąć?”. Strategia – „Jak zrealizujemy wizję?”. Cele strategiczne – „Jak to zmierzymy?”. Wartości – „Jak chcemy ze sobą współdziałać na co dzień, by wspierać misję, wizję i strategię?”. Mam nadzieję, że to rozumiecie i że to ma sens. Jeszcze jedna mała podpowiedź, jeżeli zadajecie w misji pytanie: „Dlaczego istniejemy?”, a nie mówicie: „Stwórzmy wizję”, to poproście, żeby na początku ludzie odpowiedzieli literalnie na to pytanie, czyli: „Istniejemy, bo…”. To nie znaczy, że na końcu będzie to tak brzmiało, chodzi o to, żeby upewnić się, że to jest aspekt emocjonalny. Lub: „W co wierzymy?”. Czasami zmienia się to na: „Jesteśmy…”, tak jak jedna z firm z Poznania, która produkuje sprzęt do sprzątania, mopy, ścierki, miotły, ma: „Jesteśmy partnerem w porządku”. I ten „w porządku” jest ambiwalentny. Jedno zdanie.

Robi się to w taki sposób, jest na to proces, jest na to cały proces. Ten proces trwa, w zależności od tego, jak firma jest duża, od 3 do 6 miesięcy, też w zależności od tego, ile mamy czasu. Chodzi o to, żeby sobie zrobić przemyślenia. Najpierw zaczynamy od próby odpowiedzenia na pytanie: „Dlaczego robimy to, co robimy?”, „Dlaczego istniejemy?” lub „W co wierzymy?”. To jest trudne w sensie, że ludzie najczęściej odpowiadają, co robią, a nie dlaczego robią to, co robią. Czyli na przykład: „Inspirujemy innych do działania” – to jest to, co robimy. „Wierzymy, że dobra inspiracja, daje ludziom możliwość działania” – to już jest to, w co wierzymy. Ja się teraz mocno czepiam, ale to celowo, dlatego że misja powinna być z serca, misja powinna determinować zespół do tego, żeby razem coś robić. „Istniejemy po to, żeby przyspieszać rozwój” zamiast „Przyspieszamy rozwój”. I to jest trudne. Jak chcecie się więcej dowiedzieć o tym, jak robić misję, która odpowiada na pytanie Why, to polecam książkę Simona Sinka Zaczynaj od dlaczego, a nie „Dlaczego robimy to, co robimy”. [śmiech] Następnie robimy wizję, czyli mamy misję, robimy wizję: „Do czego dążymy?”, „Co chcemy osiągnąć w przyszłości?”. Kolejna rzecz, „Jaki mamy pomysł na grę?”, „Jaki mamy pomysł na realizację tej wizji?” – to jest strategia. Kolejna rzecz, to są cele strategiczne: „Jak zmierzymy, że nam się udało?”, „Za pomocą jakich liczb?”. Nie mogę się już doczekać, żeby powiedzieć, że cele strategiczne zawsze mają liczbę lub cyfrę, zawsze. Nie możemy powiedzieć: „Jesteśmy efektywni”, to jest kierunek strategiczny. Albo „Mamy wysoki NPS”, to jest wskaźnik. NPS 50 – to jest cel. I ostatnia rzecz: „Jak chcemy współdziałać na co dzień, by wspierać tę misję, wizję, strategię, byśmy wiedzieli, że ten zespół rozumie, jakimi zachowaniami, jakimi zasadami współdziałamy ze sobą wewnątrz i na zewnątrz, by to wszystko wspierać?”.

Tak, jak mnie kiedyś nauczył Konrad Stanoch, wartości powinny być podzielone na dwa typy: DNA i aspiracyjne. DNA wspierają misję, a aspiracyjne, to są takie wartości, których prawdopodobnie dzisiaj jeszcze nie mamy, takie rzeczy, którymi nie jesteśmy dzisiaj, ale potrzebne są nam w naszej transformacji kulturowej, w transformacji firmy, by zrealizować wizję. Bardzo często namawiam moich klientów, żeby, kiedy robimy wartości, najczęściej nie jest ich więcej niż 4, to 3 są DNA i 1 jest aspiracyjna. To nie jest żadna metoda, bo czasami może być tak, że większość jest tych aspiracyjnych, ale generalnie chodzi o to, że wybierasz sobie taką jedną wartość, gdzie dajesz ludziom challange: „Co musimy zmienić u siebie, w kontekście naszego współdziałania, w kontekście naszej współpracy?”. Wartości to nie są zadania, wartości, to nie są obszary koncentracji, wartości to są przekonania, zachowania, rozumienie, w jaki sposób współdziałamy ze sobą od strony relacji międzyludzkich – ja to tak rozumiem. Czyli misja, wizja, strategia, cele strategiczne, wartości.

Oto przykład firmy z usług finansowych. Misja – „Dlaczego istniejemy?”. „Istniejemy po to, by przyspieszać rozwój”. Wizja – „Do czego dążymy?”, „Co chcemy osiągnąć?”. „Chcemy inspirować, ułatwiać, zachwycać”. Cele strategiczne: wzrost, efektywność, zaangażowanie – liczb nie mogę podać. Wartości – „Jak chcemy współdziałać ze sobą?”. „Myślenie klientem, profesjonalizm, patrzenie w przyszłość, zaangażowanie, upraszczanie”. Koniec, to jest jedna kartka papieru. Wyobraźcie sobie rysunek: jest misja po lewej stronie, po prawej jest wizja i wartości są pomiędzy. Czyli misja: „Dlaczego istniejemy?”, wizja: „Do czego dążymy?”, wartości: „Jak będziemy współpracować ze sobą, współdziałać ze sobą, by wspierać misję – i tam są wartości DNA i wizję – i tam są wartości aspiracyjne?”. Dzielimy wartości na dwa rodzaje.

Jeśli chodzi o strategię, to tak jak powiedziałem, być może nagram odcinek o tych 7 krokach, jak tworzyć strategię od długoterminowego celu poprzez scope, czyli taki zakres, przewagi konkurencyjne, później analizę strategiczną firmy, czyli na przykład SWOT-a, 5 sił Portera, na przykład Business Model Canvas (jestem absolutnie wielkim fanem) albo Value Proposition Canvas, gdzie bawię się w hipotezy rozumienia klienta oraz zdefiniowanie tej perspektywy wewnętrznej. Tam jest taki bardzo fajny model PARC – people, architecture, routine i culture, i porównujemy te dwie rzeczy, bierzemy je do stworzenia strategii i na końcu patrzymy, czy jest logika do tego, żeby nam się udało tę strategię zrealizować. Tak mniej więcej to wygląda.

Jestem ogromnym fanem Collinsa, to już Wam mówiłem, ogromnym fanem koncentracji. Collins porównując firmę wcale nie mówi, że zdolność do innowacji, że zasoby pieniężne są tym, co powoduje, że te firmy wygrywają, są lepsze od konkurencji, tylko jest to konsekwencja w działaniu. Dlatego Collins nazwał to koncepcją jeża, czyli hedgehog concept. Collins mówi, że jeż potrafi się skoncentrować, ta cała koncepcja jeża jest oparta na starożytnej greckiej przypowieści:

„Lis wie wiele różnych rzeczy, jeż wie jedno, ale bardzo ważne. Lis jest przebiegłym stworzeniem, zdolnym do wymyślania miliona skomplikowanych strategii ukradkowego ataku na jeża. Dzień po dniu lis krąży wokół nory jeża, czekając na chwilę, by się rzucić na nią. Szybki, zwinny, piękny, wścibski – wydaje się, że lis powinien wygrać. Z drugiej strony jeż jest niezdarny, wygląda jak skrzyżowanie jeżozwierza z pancernikiem, cały dzień biega po lesie w poszukiwaniu czegoś do jedzenia. Lis czeka cicho, chowając się. Jeż niczego nie podejrzewając idzie prosto w łapy lisa. „Ha” – myśli lis, „więc dałeś się złapać”. Wyskakuje zza daszka i pędzi szybko w stronę jeża. Mały jeż, wyczuwając niebezpieczeństwo, podnosi głowę i myśli: „Cóż to znowu jest? Czy on nigdy niczego się nie nauczy?” i zwija się zawsze w równą kulkę. Jeż staje się kulką z ostrymi igłami, wystającymi we wszystkich kierunkach. Lis pochylając się do swojej ofiary widzi, jaką ochronę postawił jeż i rezygnuje z ataku. Po powrocie do lasu zaczyna opracowywać nową metodę ataku. Każdego dnia powtarza się ta sama bitwa. Lis wypracowuje nową metodę, a jeż robi zawsze to samo, zwija się w kulkę i ucieka, gdzie chce.”

W każdym razie lisy są ciekawe świata, non stop stosują innowacje, rzucają się na wszystkie nowe pomysły, bardzo dużo technologii stosują, jak już weźmiemy analogię do biznesu, a jeż odpowiada sobie na trzy pytania. Pierwsze: „W czym możemy być najlepsi na świecie?”. To jest pierwsze pytanie. Drugie: „Co jest naszą największą pasją?”. I trzecie: „Na czym możemy zarabiać największe pieniądze?”. Chodzi o to, żeby spróbować znaleźć jedną rzecz, jedną przewagę konkurencyjną, która odpowiada na wszystkie trzy pytania. „W czym możemy być najlepsi na świecie?” Na przykład mówicie: „Najlepsi na świecie możemy być w terminowej obsłudze klienta albo w jakości obsługi klienta”. „Czy ta jakość obsługi klienta, terminowość obsługi klienta jest naszą największą pasją?” No to sobie sprawdzacie to. „Tak, uwielbiamy to, uwielbiamy się rozwijać”.

Mam takiego klienta, który po prostu ma obsesję na punkcie OTIF-u (on-time in-full). „Na czym możemy zarabiać największe pieniądze?”. Ten klient, ponieważ jest mistrzem, może nie świata, ale Polski – średni OTIF w jego branży jest 85%, on ma 99%, wyobrażacie to sobie, firma logistyczna – konsekwentnie podnosi wszystkim swoim klientom ceny, dlatego że doskonale zdaje sobie sprawę z tego, jaką wartość tworzy. I oni nie chcą być najbardziej innowacyjną firmą, przy okazji najtańszą i przy okazji jeszcze mieć największą jakość, i przy okazji mieć najbardziej zaangażowanych ludzi, i przy okazji jeszcze być najlepszym w employer brandingu i wszystkie te rzeczy. To jest lis. Lis chce być dobry we wszystkim i ciągle wszystko zmienia. Jest ciekawy świata, w związku z tym non stop stosuje te nowe nowinki. A jeż jest najlepszy na świecie czy też w Polsce w OTIF-ie. To jest jego największa pasja, pasja łamane na obsesja, i na tym zarabia największe pieniądze. Dodatkowo dowiedział się, że na tym najbardziej zależy największym klientom. Nie na tym, że mamy super mega innowacje, nie na tym, że mamy cudownie technologicznie wspartą usługę – to są dodatki do koncepcji jeża. W każdym razie strategia, pomysł na realizację wizji, chodzi o to, być może w zbyt skomplikowany sposób to opowiedziałem, nie wiem, ale chodzi o to, żeby się skoncentrować na kilku, a najlepiej na jednej konkretnej przewadze konkurencyjnej, która jest Waszym sposobem na realizację wizji: „W czym możemy być najlepsi na świecie lub w Polsce?”, „Co jest naszą największą pasją?”, „Na czym możemy zarabiać największe pieniądze?”. To jest koncepcja jeża.

Odpowiadając na te trzy pytania, my sobie wymyśliliśmy ostatnio, że w perspektywie 2030 chcemy być najlepsi na świecie w skutecznych transformacjach firm i ludzi. Zadaliśmy sobie pytanie, czy te transformacje to jest nasza największa pasja i zaczęło się narzekanie u nas. Ja sam narzekałem, bo czasami jest dość, czasami mam takie wrażenie, że wynajmują nas klienci, żeby nam udowodnić, że nic się nie da zrobić, ale my to uwielbiamy. I ta druga część nazwy naszej firmy do czegoś zobowiązuje: LeanPASSION. Pierwszy raz 15 lat temu klient mi tak powiedział. Odpowiedziałem mu: „Nie mamy tego w umowie”, a on mówi: „No, ale druga część nazwy Waszej firmy do czegoś zobowiązuje”. Była kupa śmiechu, dzisiaj oczywiście nie mówię do klientów, że nie mamy tego w umowie. Ale my chcemy robić te transformacje. Tak jak ostatnio przyszła klientka z dużego działu HR-u, zapytałem: „Czemu przyszłaś do nas? Czemu nie poszłaś do „wielkiej czwórki”?”, a ona mówi: „Na mieście słychać, że dowozicie”. To jest taki komplement. Przepraszam, że mówię o mojej firmie.

Zobaczcie, ja nie potrzebuję gwiazd, ja potrzebuję ludzi, którzy są sumienni, rzetelni, którzy potrafią przeprowadzić ludzi przez zmianę, którzy potrafią się skoncentrować, którzy nie robią super szkoleń dlatego, żeby mieli poklask, tylko powodują, że zmiana dzieje się faktycznie. To jest zupełnie inne podejście. Kiedyś zatrudniałem same gwiazdy. Dzisiaj szukam rzetelnych ludzi, którzy wierzą w transformacje i wierzą w „Great Companies, Happy People”. Ludzi, którzy uwielbiają to robić, ludzi, którzy mają do tego pasję, ludzi, którzy pasują do naszych wartości. Uwielbiam tych ludzi, ten zespół jest po prostu cudowny. Jakbym miał odpowiedzieć na pytanie: „Co jest podstawową przewagą, może nie przewagą, ale taką rzeczą, z której jestem strasznie dumny i która też mnie martwi, bo jestem takim „zamartwiaczem się”, czego nie chciałbym stracić z punktu widzenia biznesowego?” – to jest ten zespół. Nie zawsze idealny, nie zawsze super, popełniający błędy, ale to jest zespół, który po prostu (W+U)*P, gdzie P większość mamy dziewiątki, dziesiątki tych ludzi.

Ja już mam taki świąteczny mood, więc wybaczcie, że tak schodzę na boki, ale mam nadzieję, że wybaczycie. Strategia to jest pomysł na realizację wizji. Chodzi o to, żeby się skoncentrować, a nie jak ostatnio klient mi pokazywał 50 slajdów na temat strategii i we wszystkim chcą być najlepsi na świecie, we wszystkim. Mówię: „Nie stać Was”. [śmiech] Wkurzyli się strasznie, dyrektor finansowy powiedział do mnie: „Ciągle tylko będziesz tu krytykował”. Mówię: „No do tego mnie zatrudniliście”. Jeszcze się pytałem, czy walić wprost czy ma być miło. No to wybrali, żeby było wprost. To powiedziałem: „Nie stać Was”. I wymyśliliśmy jedną rzecz, w której chcą być najlepsi na świecie, w cudzysłowie oczywiście: w rozumieniu potrzeb klienta. A to tak zmienia model biznesowy, dlatego że oni dotychczas chcieli być najlepsi w produkcie. Mówię: „Wasz klient nie kupuje od Was produktu, tylko kupuje od Was przede wszystkim usługę i rozumienie tego, co on chce zrobić”. I to jest ten przykład. Nie wiem, czy dobrze mnie rozumiecie.

Mam klienta, który ma droższe ceny produktu, dlatego że ten produkt jest markowy, jest z logotypem, a większość jego konkurencji nie ma w ogóle logotypu, jest kupionym w Chinach jakimś produktem. I ten klient, kiedy zrobiliśmy Business Model Canvas, Value Proposition Canvas, zrozumiał, zaczął sobie wypisywać zadania, bóle, korzyści, hipotezy odnośnie tego, później zaczął to weryfikować ze swoimi klientami, zrozumiał proces zakupu tego klienta, nie proces sprzedaży do niego i zrozumiał, że produkt ma być solidny i jest dodatkiem, ma być dobry jakościowo, ma być trwały, ma być produktem, który zapewnia bezpieczeństwo. Natomiast kluczem jest zrozumienie dwóch konkretnych person w procesie inwestycyjnym. Nie będę mówił jakich, ale oni w ogóle zmienili swoją strategię na skupienie się na tym, że chcą być najlepsi na świecie w rozumieniu wyzwań tych dwóch person, w rozumieniu bóli, jakie te dwie persony mają w procesie tworzenia i rozumienia tego, że na nich można liczyć w kontekście pomocy im w pracy. Produkt dalej zostaje oczywiście, on jest solidny. Rozumiecie, o co mi chodzi, mam nadzieję.

„W czym możemy być najlepsi na świecie?” W rozumieniu potrzeb naszych głównych klientów. „Co jest naszą największą pasją?” Dowiadywanie się tego, czego oni potrzebują, zadawanie sobie pytań, jak mogę im bardziej pomóc zrealizować tę potrzebę. Odkrywanie na nowo, co jeszcze mogę dla nich zrobić dodatkowo, oprócz tych potrzeb podstawowych, że nie zrobię tylko projektu, bo to chodzi o projekt. Czyli dowiadywanie się, w jaki sposób ja mogę im pomóc w ich pracy. „Na czym możemy zarabiać największe pieniądze?” Dokładnie na tym, ponieważ będziemy wygrywać większość zleceń, dlatego że nie dajemy tylko super produktu, ale dajemy rozwiązanie, usługę, dokładnie tak, jak klient tego potrzebuje, dokładnie tak, jak trzeba. I to jest zakwestionowanie strategii firmy, i to jest wybranie tej jednej rzeczy, tej koncepcji jeża. Oczywiście część może ciągle pozostać lisami.

Czy w koncepcji jeża jest zdolność do adaptacji? Czy w koncepcji jeża my kwestionujemy status quo? Non stop, ale w tych ramach. Po prostu koncentruję się na czymś, co jest węższe, a nie rzucam się na to, co moja konkurencja w tej chwili wymyśliła i ja też muszę mieć, ja też muszę to mieć. Nie, nie, nie. Ja chcę być najlepszy w rozumieniu potrzeb moich głównych person. Przepraszam, w rozumieniu i realizowaniu tych potrzeb oczywiście.

Czyli mamy misję, mamy wizję, mamy strategię i mamy cele strategiczne. I teraz cele strategiczne – tak jak powiedziałem przed chwilą, jest taki błąd myślowy i to mnie trochę wkurza w biznesie. Powiem Wam, że tutaj bym powiedział 99% ludzi myli te pojęcia. Jak zaryzykuję sobie stwierdzenie, nawet nie zaryzykuję, bo mam to zmierzone, że 95% menedżerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych swojej organizacji, tak 99% ludzi różnie rozumie pojęcie, czym jest cel. Jak sama nazwa wskazuje, cel określa, co ja chcę osiągnąć, ale konkretnie, czyli ja muszę mieć liczbę. Skąd ja będę wiedział, że tam doszedłem? Zobaczcie, wyróżniłem sobie takie trzy główne definicje. Jest kierunek i to jest obszar koncentracji, na przykład wysoki poziom zadowolenia pracowników – to jest obszar koncentracji i to właśnie ludzie mówią: „Naszym celem jest wysoki poziom zadowolenia klientów”. Nie, nie, nie, to jest kierunek, naszym kierunkiem, obszarem koncentracji jest wysoki poziom zadowolenia klientów czy też wysoki poziom zadowolenia pracowników. Druga rzecz to jest wskaźnik, czyli sposób pomiaru tego kierunku, na przykład NPS klientów, na przykład NPS pracowników. A cel jest to konkretna liczba dla tego wskaźnika, czyli jego poziom i tu mówimy 50. Rozumiecie? Czyli kierunek – obszar koncentracji, na przykład wysoki poziom skuteczności łańcucha dostaw. Wskaźnik – w jaki sposób ja chcę zmierzyć ten wysoki poziom skuteczności łańcucha dostaw? Na przykład OTIF (on-time in-full). I to nie jest żaden cel – wskaźnik. To jest sposób pomiaru. I cel? Konkretna liczba, poziom wskaźnika. OTIF równa się 90%+. Kierunek-wskaźnik-cel.

Jeżeli będziecie na poziomie celów mówić do ludzi, że chcecie mieć wysoką efektywność procesu, to w jaki sposób zmierzycie, czy to osiągnęliście. To jest kierunek i to nie ma nic złego w tym, żeby powiedzieć ludziom: „Chcemy eliminować marnotrawstwo, chcemy zwiększać produktywność”, ale musicie powiedzieć, o ile. Na przykład sprzedaż na osobę to może być dobry wskaźnik do produktywności dla całej firmy. Poziom sprzedaży na osobę, na FTE, czyli w liczniku macie wolumen czy wartość sprzedaży, a w mianowniku macie liczbę osób brutto i wyliczacie sobie, jaki jest średni przychód na osobę. To jest sposób pomiaru tego kierunku. Na przykład macie dzisiaj 1000, a chcecie mieć 1200, to produktywność w tym kontekście, w tym celu, zwiększy się o 20%. Proste, nie? Ludzie muszą mieć liczbę. Albo liczba roboczogodzin wymaganych do zbudowania pociągu, do złożenia mebli, do wyprodukowania jakiegoś produktu, roboczogodziny najczęściej albo techniczny koszt wytworzenia. Macie na przykład 12 000, będziecie mieli 10 000. To znowu w procentach, o ile wzrosła nam produktywność. Musi być konkret.

Ostatnia rzecz na dzisiaj to są konkretne perspektywy dla celów. Najprostsza rzecz, jaką można powiedzieć, to cele minimum powinniście mieć dla trzech perspektyw: klienci, pracownicy i firma. Albo można było powiedzieć tak: pracownicy, klienci i firma. Perspektywy pracowników, mówimy o zaangażowaniu, tudzież zadowoleniu i tak dalej. W perspektywie klientów mówimy na przykład wskaźnik lojalności, wskaźnik reklamacji, wskaźnik satysfakcji, ja akurat uwielbiam wskaźnik poleceń, czyli NPS. A z perspektywy firmy może być wzrost biznesu, może być CAGR, czyli Consolidated Annual Growth Rate, może być wartość firmy netto, może być wycena na giełdzie, może być udział w rynku. Chodzi o to, że macie perspektywę ludzi, firmy i klientów i to jest takie minimum.

My sobie zrobiliśmy cztery perspektywy celów strategicznych, cztery perspektywy dla tych aspektów strategicznych, czyli to jest sposób, w jaki zmierzycie strategię. Pierwszy to jest Growth, czyli perspektywa wzrostu firmy. Co ciekawe ona jest od skrótowej naszej misji, czyli „Great Companies, Happy People”, dlatego mamy GCHP, jak w Kodzie Leonarda da Vinci. G – perspektywa wzrostu firmy. Przykładowe wskaźniki: sprzedaż netto, Market Share, CAGR, wartość firmy netto. Czyli chodzi o to, czy firma rośnie, czy firma rozwija się pod kątem wzrostu biznesu. C to jest perspektywa zdolności do adaptacji i to jest bynajmniej unikatowe. Chodzi o to, że jeżeli chcecie być innowacyjni, jeżeli chcecie zobaczyć, w jaki sposób Wasza firma adaptuje się do technologii, do rynku (to jest dość istotne w dzisiejszych czasach), to przykładowe wskaźniki, jakie możemy sobie tutaj określić to jest Time to Market, udział w sprzedaży produktów innowacyjnych, udział w rynku produktów innowacyjnych albo udział przychodu pasywnego, jeśli takie rzeczy chcecie robić. To jest na przykład nasz cel. Jaki procent przychodów będzie pasywny? H – perspektywa zaangażowania, zadowolenia pracowników. Przykładowe wskaźniki: Employer Engagement Satisfaction Survey, to jest badanie firmy Kincentric, wskaźniki zaangażowania – inne metodyki, wskaźnik rotacji absencji, co prywatnie uważam, że to jest najlepszy wskaźnik, jeśli chodzi o produkcję, i employee NPS, czyli ten poziom, o którym tyle mówiłem, o którym tyle będę jeszcze mówił, czyli: „Biorąc pod uwagę całokształt współpracy z obecnym pracodawcą, czy poleciłbyś go innym, czy poleciłbyś go znajomym?”. Perspektywa produktywności i efektywności organizacji: EBIT, EBITDA, marże EBIT, marże EBITDA, sprzedaż na FTE, ROI i tak dalej. Chodzi o to, czy firma rośnie, chodzi o to, czy firma adaptuje się do nowych okoliczności, chodzi o to, jak szybko firma na tle konkurencji jest w stanie dostosować się do nowych warunków, przepisów, technologii, okazji, kryzysów. Perspektywa zaangażowania, zadowolenia pracowników. Chodzi o to, jak ludzie się czują, czy nie odchodzą ci, co nie chcieliśmy, żeby odchodzili.

I ostatnia rzecz, jak zarabiamy pieniądze z tego biznesu. Cztery perspektywy: GCHP – wzrost, zdolność do adaptacji, zaangażowanie, produktywność. Ja takie wskaźniki proponuję, przepraszam, kierunki proponuję właśnie organizacjom.

Mam nadzieję, że Was nie przegadałem. Być może powtórzyłem niektóre rzeczy z poprzedniego odcinka. Jeszcze kilka odcinków nagramy na ten temat, dlatego że widzę, jak bardzo zmienia się perspektywa u naszych klientów, kiedy siądą i porządnie odrobią zaległości w kontekście tego kontekstu biznesowego, czyli tej misji, tej wizji, przemyślanej strategii, przemyślanych celów do tej strategii oraz tworzonych z pracownikami wartości i zachowań. Więc praca nad kontekstem biznesowym nie polega na tym, że Ty tylko dla inwestorów rady nadzorczej, nadzoru w ogóle, masz zrobioną strategię na „267 stron”. Chodzi o to, czy potrafisz podłączyć pracowników do kontekstu biznesowego, czy odrobiłeś zaległości w kontekście „Dlaczego robisz to, co robisz?”, „Do czego dążysz?”, „Jaki jest Twój sposób na grę, pomysł na grę?”, „Jak zmierzysz to, czy osiągnąłeś to, co chcesz?”, „Jak na co dzień ludzie w firmie współdziałają ze sobą, by wspierać te wszystkie rzeczy?”. Misja, wizja, strategia mierzona przez cele strategiczne, wartości.

Serdecznie Was namawiam do tego, żebyście sobie te zaległości odrobili. Oczywiście, jeśli macie takie wyzwania i nie chcecie bawić się sami, to zapraszam do współpracy na Leanpassion.pl: „bezpłatna konsultacja”. Tworzymy to dla sporej liczby firm, dużych firm, mniejszych firm. Chodzi o to, żeby ludzie nie musieli się domyślać, dlaczego pracują tu w tej firmie. To daje ogromny boost i w zaangażowaniu, i w efektywności, i zbudowaniu zespołu menedżerskiego, bo to jest też bardzo częsty problem, że ludzie na zarządach grają w różnych zespołach. My mówimy tutaj, że są silosy poniżej, a takim silosem, od którego zaczyna się w organizacji, to jest silos pomiędzy członkami zarządu, silos pomiędzy menedżerami, silos pomiędzy właścicielem i menedżerami.

Teraz mam taki dość trudny case, że non stop się kłócą. Nasz pomysł jest taki: ostatnio zapytaliśmy się ich, czy uzgodnienie, opracowanie konsensusu na poziomie misji, wizji, celów, ale z dokładną ich metodą kalkulacji – my mamy obsesję na tym punkcie. Bo ludzie mówią: „Bardzo ważna jest dla mnie produktywność” i każdy z nich ją inaczej rozumie. Jeden rozumie ją jako udział kosztów roboczych, udział kosztów pracy w przychodzie, a drudzy rozumieją, że po prostu są efektywni, a efektywni to znaczy, że potrafią się skupić. Nie – cel nie pozostawia żadnych wątpliwości.

Książki, nie będę tutaj oryginalny i będę się też powtarzał w kontekście strategii, w kontekście misji, wizji, to przede wszystkim Simon Sinek, Zaczynaj od dlaczego. I od razu mówię, to jest trudne, to trzeba przeczytać kilka razy, zwłaszcza te pierwsze rozdziały, czym się różni What od Why, albo Why od What. Collins Od dobrego do wielkiego i te pozostałe książki Collinsa, ale w Od dobrego do wielkiego jest esencja i tam jest ten hedgehog concept. Być może ja źle dzisiaj wytłumaczyłem, ale ta koncepcja jeża jest tam wytłumaczona sto razy lepiej. No bo jak powiedziałem, nie jestem podcasterem. Czyli „W czym możemy być najlepsi na świecie?”, „Co jest naszą największą pasją?”, „Na czym możemy zarabiać największe pieniądze?”. Ja w strategii nie odpuszczam klientom, odpowiadając na te trzy pytania. Oczywiście robimy te SWOT-y, robimy 5 sił Portera, robimy analizę konkurencji, robimy analizę rynku, robimy Business Model Canvas, Value Proposition Canvas (cudowne są te dwa narzędzia), ale generalnie koncentrujemy się, żeby podsumować całe rozważania na poziomie strategii, odpowiadając na te trzy pytania. I to jest boskie, ludzie się cudownie tam „naparzają” i kłócą. Zobaczcie, jak to jest ważne, ile tam jest emocji. Czy ci ludzie chcą tkwić w takiej firmie, która ma taką misję, taką wizję, takie cele, takie wartości? Dodatkowo namówiłem prezesa, właściciela, najważniejsze osoby, żeby się upewnić, że nikt tutaj nie żartuje w tym kontekście, że ludzie są słowni i że będą konsekwentni w działaniu. Tak jak strategia jednej z moich firm, nie my ją robiliśmy, jest: „Focus where it matters”.

Czyli Sinek Zaczynaj od dlaczego, Collins Od dobrego do wielkiego i w tym kontekście polecam Wam swoją książkę Strategia Lean. Dlaczego w WIELKICH firmach ludzie nie mogą doczekać się PONIEDZIAŁKÓW. Tam jest konkretny rozdział o misji, wizji, o celach. Niedługo książka będzie po angielsku też, myślę, że w Q2 2022 roku, także możecie ją zakupić na radekdrzewiecki.pl. Na leanpassion.pl przycisk „bezpłatna konsultacja”, jeśli rozważacie taką firmę jak nasza w kontekście transformacji.

Przypominam też, że 10 stycznia genialna konferencja, nieskromnie, ale to jest już VI Konferencja STRATEGIA LEAN. Wydaje się, że umiemy robić konferencje, doskonali ludzie na tej konferencji, będzie debata o przyszłości pracy, o przyszłości kompetencji, będzie dużo o leadershipie, o technologii. Za chwilę ogłosimy też gościa specjalnego, będzie to fantastyczna kobieta, która najczęściej mówi do kobiet, ale będzie mówiła też tutaj do mężczyzn. No i keynote speaker, mój serdeczny inwestor Maciej Noga, który naprawdę ma coś do powiedzenia. Dopiero co pracuj.pl zadebiutowało na dużej giełdzie z ogromną wyceną, także ludzie zdobyli pewien sposób biznesowy. Też piszcie, możecie pisać na Leanpassion, możecie pisać do mnie, jeżeli potrzebujecie jakieś rabaty na ceny. Pomału kończą się bilety na konferencję. 10 stycznia, Warszawa, Hotel Airport Okęcie, duże wydarzenie, duża inspiracja, także serdecznie Was zapraszam. Najczęściej firmy zapisują 5-6 osób, także możecie przyjechać z tymi menedżerami, których chcecie zainspirować.

No i najważniejsza rzecz dzisiaj, korzystając z okazji, ponieważ za dwa dni Wigilia:

Serdeczności, dużo spełnienia, radości, odpoczynku przede wszystkim, mniej trosk, skupienia się na tym, co ważne – nie, może nie na robocie. Życzę Wam dużo zdrowia, samych wspaniałych rzeczy, ciepła, dużo uśmiechu, radości. Refleksji też, takiego bilansu na koniec roku, spokoju, bycia sobą, przemyślenia sobie, co ja mogę inaczej robić, nie gonienia za tymi wszystkimi, nie kłócenia się, kto jest zaszczepiony, kto nie jest zaszczepiony. To jest chore dzisiaj. Skoncentrujcie się na tym, co jest ważne dla Was, na tym, na co macie wpływ, na tym, żeby nie przejmować się rzeczami, które po prostu się dzieją, które po prostu takie mają być, a mocno brać w ręce i łapać te, na które macie wpływ.

Zdrowych, Wesołych Świąt, Moi Drodzy. Wszystkiego Dobrego na Nowy Rok!

Do usłyszenia 4 stycznia 2022 roku. Pa!

Misja, wizja, strategia, wartości - część 2